RUMBO DIDÁCTICO

PROCESO TUTORIAL VIRTUAL

Curso:

Elementos Fundamentales de
la Gerencia Contemporánea
Fecha de inicio y finalización del curso:
Del 29 FEBRERO A MARZO 27 DE 2020

ORIENTACIONES INICIALES PARA EL DESARROLLO DEL CURSO

• Para el presente se ha estructurado a partir de una guía didáctica y un

compendio de lecturas que aportará al conocimiento de la temática por lo
cual debe ser leído y analizado para una posterior contextualización y
profundización del tema que nos ocupa.
• Además de ello, en la plataforma se plantean de diversas actividades que
posibilitan exponer nuestras posturas frente a una temática, estás se
desarrollan a través herramientas como clases mediadas por el chat, los
foros académicos y los trabajos grupales e individuales.
• Se entrega un cronograma en este rumbo didáctico el cual deberá ser
cumplido y respetado para llevar un orden del curso, en él se encontrarán
los temas a desarrollar así como las actividades planteadas para cada
semana. Es importante aclarar que las actividades deberán ser entregadas
haciendo uso de las herramientas descritas y diseñadas para ello en la
plataforma virtual y no por otro medio.
• Existe un canal de comunicación abierto para la retroalimentación entre
los estudiantes y su docente y en ese orden de ideas, todo aquello que se
requiera para la resolución de dudas, inquietudes y/o interrogantes con
respecto a alguna de las actividades propuestas, deberá comunicarse a
través de la herramienta e-mail que está dispuesta para tal fin.
• Es de anotar que solo en casos excepcionales y debidamente soportados y
argumentados, se podrá hacer el recibimiento extemporáneo de algunas
de las actividades de aprendizaje con previa autorización del docente,
teniendo en cuenta que los criterios de evaluación serán diferentes a los
aplicados a las entregas de aquellos estudiantes que fueron enviado en las
fechas establecidas, pues resulta equitativo en concordancia con los
estudiantes que cumplan con lo establecido dentro de los tiempos
asignados para cada actividad.
• En el rumbo didáctico de este curso, se exponen los criterios de
participación y evaluación desde donde el docente asignará una valoración
cualitativa y una nota cuantitativa. Es importante que el estudiante tenga
presente estos criterios.
• Las actividades de aprendizaje deberán adjuntarse con programas
compatibles con el Microsoft Office™ 97-2003, por ejemplo .doc .xls .ppt
.pdf, debidamente identificados con título y autor por la herramienta
PORTAFOLIO de la plataforma educativa.
• Para la presentación de todos los trabajos escritos debe seguirse las
normas APA vigentes. El mal uso de citación y referenciación puede estar
incurriendo en plagio, y éste en cualquiera de sus formas es una falta
grave para la ética profesional, su sanción se encuentra contemplada en el
reglamento estudiantil en los artículos 59 y 83 y en la normatividad
nacional.
• Siempre tenga en cuenta la rúbrica TIGRE cuando participe en los FOROS
y las normas de Netiqueta en las herramientas donde tenga comunicación
escrita con sus compañeros y docente (E-mail, videoconferencia y Foro).
• Es necesario tener presente que los aportes académicos en cada una de
las actividades de aprendizaje, deben ser el resultado de la búsqueda de
información, el análisis, la interpretación y la fundamentación, basados en
el soporte teórico y su aplicabilidad en el contexto en el cual se encuentra
el estudiante.
• Finalmente, es necesario recordar que cada individuo es responsable de
su proceso formativo y que el acompañamiento del docente está orientado
precisamente al acompañamiento y retroalimentación del proceso de
aprendizaje que cada persona decida llevar en su formación académica.

PRESENTACIÓN GENERAL DEL CURSO

Hoy las empresas han comenzado alejarse del concepto Porteriano

predominante en los años 80, que centraba la búsqueda de la ventaja
competitiva, en la ocupación de una posición en el sector, lograda mediante
una adecuada combinación de producto – mercado, que le permitiera
defenderse de las fuerzas competitivas o poder influir en ellas de manera
favorable. “En este enfoque se asume que las empresas de un sector son
idénticas en cuanto a los recursos estratégicos que controlan” Knudsen
(citado en Sastre 2003).

Pero bajo el enfoque de la teoría de recursos y capacidades, que tiene como

unidad de análisis los recursos financieros, físicos, humanos, organizativos y
tecnológicos, considerando que las empresas a pesar de pertenecer a un
mismo sector tienen diferencias internas, entre sí. La ventaja competitiva se
crea cuando estos recursos se convierten en “Competencia de la
empresa” que casi siempre es producto del aprendizaje y la experiencia;
así mismo, representa la pericia verdadera con la que desempeña una
actividad interna.

“La competencia se convierte en una capacidad competitiva importante,

cuando los clientes juzgan que es valiosa y benéfica, cuando ayuda a
diferenciar a una empresa de sus competidores y mejora su capacidad
competitiva”1

De las capacidades competitivas nace la competencia central, que es la

actividad que mejor desarrolla la empresa en relación con las otras
actividades internas. “Muy a menudo, la competencia central de una
empresa radica en su personal y en su capital intelectual y no en sus títulos
accionarios consignados en el balance financiero… el capital intelectual y el
cognitivo, más que los activos físicos y los recursos organizacionales
tangibles, constituyen los ingredientes claves de una competencia central…
de la empresa”2

Todas las empresas tienen una actividad que desarrollan mejor que las otras
y que de hecho puede ser, su competencia central, pero para que esta pase
de una competencia interna sobresaliente a una competencia distintiva y
se convierta en fuente de ventaja competitiva, la organización debe
desempeñar esta actividad mejor que todos sus competidores en el
mercado.

Según el autor Vargas (2003) 3 , “Hasta los años 70’s el pensamiento

estratégico y la formulación de la estrategia ha sido privilegio único del top
management4, donde el contexto organizacional se caracterizó por ser más o
menos estable, en el que las ventajas comparativas eran suficientes para el
éxito de la organización a partir de la dirección del management tradicional
(PODCC5). Sin embargo, al cambiar el medio ambiente competitivo debido a
los grandes retos que trajo consigo la llegada del siglo XXI, el management

1
THOMPSON, Arthur & Strikland A. J. (2004) Administración estratégica México, McGraw-Hill Book Company, p.122
2
Ibíd.
3
VARGAS H. José; La Organización y la estrategia: Preferencias del Estratega o Imperativo para el Éxito; 2003.
4
Entiéndase Management como la dirección y gestión de empresas: Gerencia.
5
Hace referencia al proceso administrativo propuesto por Henry Fayol: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y
Controlar.
actual debe responder a crecientes demandas impuestas por las nuevas
condiciones económicas y sociales. Y mediante un proceso continuo de
innovación de todas las actividades de la empresa buscar ventajas
competitivas sostenibles fundadas en elementos intangibles especialmente,
en el “conocimiento”, el cual esta interiorizado en todos los miembros de la
organización, por lo que ahora aunque la formulación de la estrategia sigue
siendo facultad del top management, de alguna manera está influida por los
demás integrantes de la organización”. Por lo tanto para sobrevivir y
mantener la continuidad, e incursionar con éxito en el campo empresarial,
depende sumamente de la capacidad para dirigir y liderar, para estimular el
trabajo en equipo, capacidad para la toma de decisiones y habilidades en los
procesos de negociación, en términos generales, de la capacidad de
Gerenciar.

Por esta razón, las unidades que se van a desarrollar en este curso y que
podemos encontrar en el desarrollo de este rumbo didáctico, se encuentran
estrechamente relacionadas con lo expuesto anteriormente, por eso, en
nuestra primera unidad abordaremos la gerencia contemporánea a partir de
dos elementos fundamentales como lo son la gerencia estratégica y la
importancia de conocer y comprender la empresa y la forma de desarrollar
los planes estratégicos. Adicionalmente, en nuestra segunda unidad, nos
concentraremos en el proceso de toma de decisiones y su importancia en el
mundo gerencial para finalizar, en nuestra tercera unidad, con los procesos y
criterios de negociación, donde verdaderamente el gerente se mide en
cuanto a su gestión y desempeño.

ENCUENTRO PRESENCIAL: Introducción al curso

Competencia: Análisis, Comprensión y Argumentación.
% evaluativo: 10% Fecha de entrega: MARZO 01
Consigna (Actividad de Aprendizaje):
Durante el encuentro presencial se hará una presentación general del curso y
se explicará este rumbo didáctico. La gerencia es un proceso que puede
describirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones de la organización, que le permite estar preparada para enfrentar
nuevos retos, siendo proactiva en la formulación de su futuro, en lugar de
reaccionar a las exigencias y presiones producto de la gran competitividad
que se genera en el mercado global. La gerencia estratégica se puede definir
como la actividad directiva que comprende la formulación, ejecución y
evaluación de acciones que permitirán que la organización logre sus
objetivos. La formulación de las estrategias incluye un diagnóstico inicial que
consiste en la identificación de las debilidades y fortalezas internas, la
determinación de las amenazas y oportunidades externas de una empresa, el
establecimiento de la misión de la compañía, la fijación de objetivos, el
análisis de las alternativas y la decisión de cuales se deben escoger.

Actividad evaluativa encuentro presencial.

Se realizará un taller finalizando la jornada en equipos de trabajo de
máximo tres (3) personas, los cuales deberán continuar trabajando de la
misma manera en las actividades que sean de tipo grupal en la plataforma.

Criterios de evaluación:
• Asistencia y participación durante el encuentro presencial.
• Evaluación del taller realizado durante el encuentro presencial.

Unidad No. 1: Gerencia Contemporánea

Nombre de la Unidad: Gerencia Estratégica Semana No. 1
Fecha de inicio: Marzo 01 – 2020 Fecha de finalización: Marzo 08 de
2020

Orientación general de la unidad:

Los gerentes exitosos (eficientes y eficaces) siempre han estado apoyados en
buenas estrategias, pero solo hasta principios de los años 60´s los teóricos
de la administración vieron en la estrategia un factor fundamental en el éxito
de la organización.

En este sentido, Peter Drucker (1992) propone entonces que se mida a los
gerentes mediante los criterios de eficacia y eficiencia, entendiéndose la
primera como la habilidad de hacer las cosas “correctas”; y la segunda como
la habilidad de hacerlas “correctamente”. De estos dos criterios, Drucker
sugiere que la efectividad es la más importante, debido a que ni el más alto
grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de las
metas u objetivos organizacionales.

Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de planeación:

establecer las metas correctas y después elegir los medios “correctos”. Y es
que hacer una formulación correcta de las metas es importante por:

• Las metas proporcionan un sentido de dirección. Sin una meta, los

individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que
en realidad quieren alcanzar.
• Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de toda
persona u organización son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas.
• Las metas guían nuestros planes y decisiones. Las respuestas a estas
preguntas formarán tanto sus planes a largo como a corto plazo y le
ayudarán a tomar muchas decisiones claves.
• Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta
claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente
se convierte en un estándar de desempeño que permite a los
individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos.
Por tanto, las metas son una parte esencial del control.

Cuando se han definido correctamente las metas, el proceso de planeación

para poder cumplirlas cobra una importancia significativa en la
administración. Sin planes, los gerentes no saben cómo organizar a las
personas ni asignar los recursos adecuados. En este sentido, el gerente debe
ser un estratega para dirigir a la organización hacia el cumplimiento de sus
objetivos.

Stoner (1992), define la Gerencia o Administración Estratégica 6 como el

“proceso de administración que entraña que la organización prepare planes
estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”

El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco

componentes diferentes, los cuales son:

1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas.

6
Para algunos autores la referencia Administración Estratégica hace referencia al proceso de Gerenciar
estratégicamente una organización.
 2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar oportunidades y amenazas;
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y
debilidades de la organización;
4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja
de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementación de las estrategias.

Modelo de Gerencia Estratégica

Fase I Fase II Fase III

Ambiente
Competitivo
Interno y Niveles de Planeación por
Estrategia Departamento
Propósito Externo
DOFA Dirección de Asignacion de
Básico Resultado
Selección de la Estrategia Recursos
Misión de Analisis
la Estrategia
Visión FCE - DOFA Objetivos de
Valores Factores la Estrategia Evaluación y
Criticos de Políticas Seguimiento
Éxito - FCE

Fuente: Charles Hill y Gareth. Administración Estratégica (2009)

CHAT 1: Dinámicas empresariales

Competencia: Análisis y % evaluativo: 1.25%
argumentación
Fecha: Miércoles de 04 Marzo Horario: 7:30pm a 8:30pm
Consigna (Actividad de Aprendizaje):
La dinámica empresarial presenta grandes retos a los gerentes en materia de
mantenerse vigentes y permitir que la empresa siga siendo sostenible en el
tiempo. Durante mucho tiempo, aún hoy, las empresas libran una ardua
batalla entre ellas tratando de competir y si es posible aniquilar a sus
competidores, batalla que en ocasiones pareciera imposible pues existen
empresas con nos presupuestos tan grandes que solo pensar en hacerles
frente parecería un imposible.

Sin embargo, en las últimas décadas se ha venido dando a nivel estratégico

la forma de competirle a las grandes multinacionales a través de alianzas
que permitan en conjunto afrontar mejor esa contienda. Se inició con los
conceptos de alianzas estratégicas, donde las empresas unen sus esfuerzos,
ya no se ven entre ellas como competidoras sino como engranajes para
hacerle frente y no quedar rezagadas frentes a las grandes compañías a nivel
mundial. Ha sido tanto el auge y buenos resultados presentados, que ya no
solo las empresas se están uniendo en busca de mejores condiciones de
mercado, sino también sectores específicos a los cuales se les denomina
clusters, donde se destacan en nuestro país los cluster de biocombustibles,
el cluster de snacks, el cluster de cuidado y belleza, entre otros.

Sin embargo, no se hubiera podido llegar a esto sin que las empresas y
principalmente sus gerentes se hubieran sentado a analizar las problemáticas
que implicaría enfrentar el mercado solos, y para ellos tuvo que darse un
proceso negociación que les permitiera acordar los puntos de encuentro,
teniendo en cuenta que se debe sacrificar en muchos casos información que
en otras circunstancias sería considerara secreta, y tener el valor de tomar la
decisión de asociarse para hacer frente a una competencia cada vez más
fuerte.

Teniendo en cuenta lo anterior, la pregunta que orientará el debate será:

¿Qué papel desempeñan los procesos de negociación y toma de
decisiones en la definición de estrategia exitosas?

Criterios de participación:
• Tener en cuenta las normas de netiqueta.
• Realizar el ingreso a la sala del chat de manera puntual. La sala estará
abierta 15 minutos antes y cerrará 15 minutos después a la hora pactada.
• En el momento de participar solicitar turno de palabra
• Seguir directrices del moderador o docente, esperando turno para su
intervención.
• Es importante que su aporte recoja los elementos de la pregunta de la
clase y los aportes de sus compañeros. Eso favorece la ilación de los
aportes y la construcción colectiva.
• Al momento de realizar su aporte tener en cuenta las reglas de ortografía.
• El chat se cierra con la conclusión de su docente que le permite dar un
cierre al tema que se está abordando.
Criterios de evaluación:
• Se deben realizar aportes que estén ajustados al tema propuesto y
respondiendo a la pregunta a debatir.
• Los aportes deberán tener un contenido de análisis y reflexión. Todo
aporte debe recoger los elementos que se vayan discutiendo en el grupo.
Recordar no colocar aportes sueltos.

FORO 1: Claves de la gerencia estratégica

Competencia: Analítica y % evaluativo: 10%
Argumentativa
Fecha de inicio: Marzo 01 Fecha de finalización: Marzo
08
Consigna (Actividad de Aprendizaje):
Actualmente, las organizaciones están observando con detenimiento las
dinámicas que tanto interna como externamente las afectan ya sea de forma
positiva o negativa, debido a que proporcionan información vital para el
desarrollo de los planes estratégicos, ya sea para aprovechar una
oportunidad o para mitigar posibles riesgos. Para ello, las organizaciones
realizan un análisis que les permita identificar por ejemplo falencias que no
le permiten ser más competitivas, o qué se puede aprovechar para mantener
su segmento de mercado o ampliarlo, logrando cierto liderazgo.

El entorno interno o entono próximo está constituido por sus recursos y

competencias. Los recursos se dividen en recursos tangibles, que son
aquellos que pueden ser cuantificados y recursos intangibles, que son
difícilmente cuantificables pero aportan ventaja competitiva a la
organización. Las competencias son una combinación de recursos intangibles
complementarios con los que cuenta la organización: innovación en la
distribución, en la producción, en la organización, en la tecnología o en el
marketing de la empresa. El entorno externo o macro entorno lo
conforman todos aquellos factores sobre los cuales la organización no ejerce
control ni poder para modificarlos, hacen parte del entorno externo factores
económicos, gubernamentales, demográficos, tecnológicos, sociales,
culturales y políticos.
 Análisis Interno y Externo

Entorno Externo
ECONÓMICOS

SOCIALES Entorno Interno

CULTURALES

POLÍTICOS

Competidores
GUBERNAMENT. Productos
Actuales y Clientes Proveedores
Sustitutos
Potenciales
DEMOGRÁFICOS

TECNOLÓGICOS

Fuente: Bancoldex

Para profundizar sobre el tema, revisaremos el siguiente material:

1. Lectura 1: Administración Estratégica. (Atlantic International

University) http://cursos.aiu.edu/Administracion%20Estrategica.html

Una vez realizada la lectura, se plantea el debate a desarrollar en el foro

sobre si ¿Una adecuada selección e implementación de estrategias
debe obedecer al resultado de un análisis previo de los ambientes
interno y externo de la organización?

Es un foro abierto por lo tanto el debate puede ser iniciado por cualquiera de
los miembros. Anímate, ¡se tú el primero!
Criterios de participación:
• Claridad y número de aportes que se realicen, tomando como punto de
partida la respuesta a la pregunta problematizadora, la comprensión y
análisis a las lecturas recomendadas
• La participación se realizará teniendo en cuenta que en primera instancia
deberá dar respuesta a la pregunta argumentando una idea principal del
material de apoyo para la construcción del foro; igualmente, de forma
respetuosa y argumentada revise los comentarios de sus compañeros y dé
sus apreciaciones al respecto.
• Las participaciones en cada uno de los momentos del foro (la participación
propia y los comentarios que realices a tus compañeros), no deberán
realizarse necesariamente el mismo día. Se debe tener en cuenta que la
participación activa permitirá el trabajo en equipo y la aprehensión de
nuevos conocimientos.
• Antes de publicar contenido, deben dedicar tiempo a leer los mensajes
que anteriormente han sido enviados por los demás, para así evitar
repeticiones, pero sobre todo para la ilación de la discusión, teniendo
presente que en una actividad de trabajo colaborativo siempre se tiene en
cuenta la palabra del otro/a para nuestros nuevos aprendizajes.
• El estudiante deberá de tener en cuenta la Metodología TIGRE para el
desarrollo y buen desempeño de su participación en el Foro.
Criterios de evaluación:
• Comprensión y análisis de los elementos propuestos en la consigna a partir
del texto sugerido.
• La claridad y argumentación del aporte.
• La calidad de los aportes demostrando su comprensión y análisis en la
actividad.

PORTAFOLIO 1: Análisis interno y externo

Competencia: Análisis, Comprensión y Argumentación.
% evaluativo: 20% Fecha de entrega: Marzo 08
Consigna (Actividad de Aprendizaje):
Una de las herramientas más utilizadas en el mundo empresarial para el
análisis interno y externo de las organizaciones es sin duda la matriz DOFA o
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

El objetivo principal de la matriz es obtener conclusiones sobre la forma la

cual la organización será capaz de afrontar los cambios y turbulencias en el
contexto (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades
internas.
Análisis Interno Análisis Externo
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
.

A partir del análisis hecho, se procede al planteamiento de las estrategias,

las cuales surgen del cruce de las variables de la matriz, con las cuales se
establece un rumbo a seguir.

Como se puede observar, la matriz DOFA es una herramienta que suministra

información importante para el desarrollo de estrategias en la organización,
por esta razón, en los equipos conformados durante la clase
presencial, van a realizar un análisis de entornos utilizando la matriz
DOFA, planteando las estrategias a partir del análisis de los cruces de
las variables.

El análisis pueden hacerlo para la empresa en la cual trabaja alguno de los

integrantes del equipo o el departamento. Para ello, pueden tener en cuenta
la siguiente estructura:
 FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. 2. 1. 2.
Matriz DOFA 3. 4. 3. 4.
“Nombre de la Empresa 5. 5.
o Departamento· 6. 6.

7. 7.
8. 8.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS D-O
1.
2. Plantear estrategias que Plantear estrategias que
3. permitan usar las fortalezas permitan superar las
4.
para aprovechar las debilidades aprovechando
5.
oportunidades. las oportunidades.
6.
7.
8.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS F-A ESTRATEGIAS D-A
1.
2. Plantear estrategias que Plantear estrategias que
3. permitan usar las fortalezas permitan reducir las
4.
para evitar las amenazas. debilidades y evitar las
5.
amenazas.
6.
7.
8.

Esta actividad debe ser entregada por la herramienta PORTAFOLIO en la

plataforma virtual y no por otro medio, en un documento en formato Word
97-2003.

Criterios de evaluación:
• No se recibirán trabajos por fuera de la fecha de entrega. Para ello es
importante la planeación y organización de sus tiempos personales y
laborales con sus tiempos para dedicar a su proceso formativo.
• Análisis y argumentación
Unidad No. 2: Gerencia Contemporánea
Nombre de la Unidad: Comprendiendo la empresa para el desarrollo de una
Gerencia estratégica.
Semana No. 2
Fecha de inicio: Marzo 09 Fecha de finalización: Marzo 15

Orientación general de la unidad:

Como se pudo observar en la unidad anterior, el análisis la información que
proporciona el análisis de los entornos (interno y externo) para una empresa,
se convierte en herramienta fundamental para afrontar el desarrollo de una
gerencia estratégica. Esto obedece a la constante preocupación que los
gerentes de las empresas tienen por conocer y comprender lo que está
sucediendo, haciendo o proponiendo la competencia.

Y es que todo el proceso de análisis de los entornos debe conducir a mejorar

la posición competitiva frente a las otras empresas que como la nuestra
intenta hacerse un lugar en un mercado ya de por si saturado y salvaje
donde la estrategia de competir a través de precios ya no es la mejor opción.
Y para lograr alcanzar esa posición competitiva, las empresas deben
identificar una “ventaja competitiva” de la cual nos habla Michael Porter. Sin
embargo, a pesar de la amplia difusión que han tenido los textos de Porter y
su innegable impacto en el mundo empresarial y de los negocios, las
empresas siguen diseñando estrategias erradas pues quienes las orientan
(los gerentes) lo hacen con fundamentos e ideas poco concretas y en
ocasiones hasta falsas, de lo qué es la competencia y con funciona. Este
aspecto es crucial, pues si no existiera la competencia no habría necesidad
de idear estrategias que permitan a la empresa ganar el mercado.

La forma de analizar, comprender y concebir a la competencia, marcará la

forma en que se tomen las decisiones en cuanto a la manera de competir en
un mercado y de igual forma influirá en la forma en cómo se evaluaran esas
decisiones.

Antes de iniciar con las actividades, te invito que leas el siguiente documento
para familiarizarte con algunos términos y comprender mejor las lecturas:

• Lectura 2: Para entender a Michael Porter: guía esencial hacia la

estrategia y la competencia.
CHAT 2: ¿Por qué no ser el mejor?
Competencia: Análisis % evaluativo: 1,25%
Fecha: Miércoles 11 de Marzo Horario: 7:30pm a 8:30pm

Consigna (Actividad de Aprendizaje):

La mayoría de las empresas abordan sus procesos de planeación estratégica
cada año apuntando sus esfuerzos al cumplimiento de objetivos estratégicos
que suelen ser de tipo financiero y de mercadeo, que proyecten a la empresa
hacía la grandeza medida en términos de utilidad y rentabilidad.

En el trasfondo de toda estrategia, se puede evidenciar un deseo

inconsciente de los grandes gerentes y líderes de las empresas por ser los
mejores.

Para muchos directivos la verdadera competencia es luchar por ser el mejor,

creencia que se ve reforzada por las metáforas populares tomadas de la
guerra, pues no se puede olvidar que en efecto la gerencia estratégica se
deriva de las grandes estrategias surgidas en la guerra, donde la idea de ser
el mejor se resume en la capacidad que se tiene para reducir y minimizar por
completo al oponente.

Para ampliar sobre el tema, realizaremos la siguiente lectura:

• Lectura 3: Para entender a Michael Porter: guía esencial hacia la

estrategia y la competencia. Capítulo 1 Competencia: la
mentalidad correcta. ¿Por qué ser el mejor?
https://es.scribd.com/document/385567741/Comprendiendo-a-
Michael-Porter-Joan-Magretta-y-Michael-Porter-pdf

Teniendo en cuenta lo anterior, la pregunta que orientará el debate será: Si

uno quiere ganar, claro que debería ser el mejor. ¿O no?
Criterios de participación:
• Tener en cuenta las normas de netiqueta.
• Realizar el ingreso a la sala del chat de manera puntual. La sala estará
abierta 15 minutos antes y cerrará 15 minutos después a la hora pactada.
• En el momento de participar solicitar turno de palabra
• Seguir directrices del moderador o docente, esperando turno para su
intervención.
• Es importante que su aporte recoja los elementos de la pregunta de la
clase y los aportes de sus compañeros. Eso favorece la ilación de los
aportes y la construcción colectiva.
• Al momento de realizar su aporte tener en cuenta las reglas de ortografía.
• El chat se cierra con la conclusión de su docente que le permite dar un
cierre al tema que se está abordando.
Criterios de evaluación:
• Se deben realizar aportes que estén ajustados al tema propuesto y
respondiendo a la pregunta a debatir.
• Los aportes deberán tener un contenido de análisis y reflexión. Todo
aporte debe recoger los elementos que se vayan discutiendo en el grupo.
Recordar no colocar aportes sueltos.

FORO 2: La estrategia en compañías diversificadas

Competencia: Argumentativa % evaluativo: 10%
Fecha de inicio: Marzo Fecha de finalización: Marzo
09 15
Consigna (Actividad de Aprendizaje):
En el desarrollo estratégico de las empresas, el estar concentrados en una
sola línea de productos o servicios pareciera ser la mejor opción para ser
más competitivos. Sin embargo, existen casos de empresas que han optado
por variar la gama de posibilidades a través de diversas unidades de negocio
que le representan a la empresa en general, fuentes de ingresos que
provienen de diferentes fuentes.

A este tipo de visión de los negocios, se le denomina diversificación y uno

de los principales objetivos que buscan las empresas diversificadas en la
producción de sinergias y la reducción del riesgo global de la empresa.
Metafóricamente hablando y haciendo uso de un adagio popular, diversificar
es “no poner todos los huevos en la misma canasta”.

Existen dos tipos de diversificación: la relacionada y la no relacionada.

La diversificación relacionada se fundamenta en la búsqueda de generar un

engranaje entre las antiguas y nuevas actividades, estas pueden ser
verticales u horizontales

Integración vertical: Este tipo de integración se caracteriza por vincular al

proceso productivo otros factores que anteriormente eran suministrados por
otras empresas. La integración vertical puede ser hacia atrás, que es
incursionar en el proceso previo de la producción, es decir, convertirnos en
nuestros propios proveedores; y hacia adelante cuando se vinculan
actividades posteriores al proceso productivo.

Miremos el siguiente gráfico para comprender mejor la definición de

integración vertical.

Empresa A
 Materias Primas

Nuestra Empresa

Proceso Productivo

Empresa B
Transporte y Logística

Para ampliar la definición, una empresa que decide hacer diversificación a

través de la integración vertical, lo que está diciendo es que va a adquirir o
va a crear una unidad de negocio que supla sus necesidades inmediatas, ya
sea como proveedor (integración hacia atrás) o como parte del proceso
productivo o posterior (hacia adelante).

Integración Horizontal: este tipo de integración se ubica como estrategia de

adquirir actividades diferentes a las propias u orientadas a productos
sustitutos o complementarios a la actividad de la empresa.

Para profundizar sobre el tema, revisaremos el siguiente material:

1. Lectura 4: Estrategia y ventaja competitiva en compañías diversificadas.

https://www.gestiopolis.com/estrategia-y-ventaja-competitiva-en-
companias-diversificadas/

Una vez realizada la lectura, se plantea el debate a desarrollar en el foro

sobre ¿Cuáles son los criterios que debería seguir una empresa para
determinar si la diversificación es la mejor estrategia a seguir?
Responde de manera argumentativa sustentado la respuesta.

Es un foro abierto por lo tanto el debate puede ser iniciado por cualquiera de
los miembros. ¡Anímate, se tú el primero!

Criterios de participación:
 • Claridad y número de aportes que se realicen, tomando como punto de
partida la respuesta a la pregunta problematizadora, la comprensión y
análisis a las lecturas recomendadas
• La participación se realizará teniendo en cuenta que en primera instancia
deberá dar respuesta a la pregunta argumentando una idea principal del
material de apoyo para la construcción del foro; igualmente, de forma
respetuosa y argumentada revise los comentarios de sus compañeros y dé
sus apreciaciones al respecto.
• Las participaciones en cada uno de los momentos del foro (la participación
propia y los comentarios que realices a tus compañeros), no deberán
realizarse necesariamente el mismo día. Se debe tener en cuenta que la
participación activa permitirá el trabajo en equipo y la aprehensión de
nuevos conocimientos.
• Antes de publicar contenido, deben dedicar tiempo a leer los mensajes
que anteriormente han sido enviados por los demás, para así evitar
repeticiones, pero sobre todo para la ilación de la discusión, teniendo
presente que en una actividad de trabajo colaborativo siempre se tiene en
cuenta la palabra del otro/a para nuestros nuevos aprendizajes.
• El estudiante deberá de tener en cuenta la Metodología TIGRE para el
desarrollo y buen desempeño de su participación en el Foro.
Criterios de evaluación:
• Comprensión y análisis de los elementos propuestos en la consigna a partir
de los textos y/o videos sugeridos.
• La claridad y argumentación del aporte.
• La calidad de los aportes demostrando su comprensión y análisis en la
actividad.

Unidad No. 2: Toma de Decisiones Estratégicas

Nombre de la Unidad: La toma de Decisiones en la administración de las
organizaciones.
Semana No. 3
Fecha de inicio: Marzo 16 Fecha de finalización: Marzo 22

Orientación general de la unidad:

Los procesos gerenciales en toda organización llegan a su momento cumbre

cuando el directivo debe enfrentarse al proceso de tomar una decisión.
Herbert Simón, premio Nobel de Economía manifestó que el proceso de toma
de decisiones es el más importante en toda organización. No importa el
tamaño de la empresa, diariamente se toman decisiones, pequeñas y
grandes, individual o grupalmente, de forma objetiva o subjetiva.

Este proceso tiene tanta importancia a nivel organizacional que han sido
muchos los autores que han dedicado textos que permitan orientar o por lo
menos informar de los factores que se deben o no tener en cuenta para
tomar una decisión acertada, pero así mismo, estos autores llegan una
conclusión general y es que el impacto de una decisión solo puede ser
medido una vez se tome, es casi imposible determinar el impacto real previo
a tomar la decisión, por eso lo crucial que resulta tener las fuentes de
información necesarias que permitan disminuir la incertidumbre frente a una
negociación o para cosas simples y cotidianas.

Enfrentarse a procesos de decisión en un mundo tan competitivo, supone

realizar un proceso que permita determinar discernir con la mayor rapidez
posible entre un número de alternativas, cuál es la más adecuada. Para ello,
es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos, si bien no son un
procedimiento en sí, aportan significativamente para la toma de una decisión
eficaz.

• Enfocarse en lo importante.
• Ser lógicos y coherentes.
• Tomar en cuenta todos los elementos, objetivos y subjetivos.
• Recolectar la información necesaria.
• Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso.

Existen muchos modelos expuesto para la toma de decisiones, de los más

representativos se encuentran el Modelo de Kepner y Tregoe, el Modelo
Vroom y Yetton, el Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theroet, la Técnica
nominal de grupo, la Lluvia de ideas, los Árboles de decisión y la Técnica
Electra, todo ellos con distintas formas de abordar una situación problema
que debe ser objeto de una decisión para solucionar de manera satisfactoria.

En general, una buena manera para tener en cuenta independientemente del

modelo que se prefiera para la toma de decisiones, es la siguiente:

1. Identifique claramente el problema, lo que está sucediendo, los

posibles factores que estén interviniendo y luego pregúntese ¿qué hay
que decidir?
2. Análisis del problema que permita determinar las causas y las
consecuencia y que recolectar la mayor cantidad de información
 posible, tanto de fuentes primarias como secundarias y luego
pregúntese ¿cuáles son las opciones posibles?
3. Evaluación de las alternativas que den solución al problema
previamente identificado, evaluando las posibles consecuencias de cada
una de ellas, aquí nos cuestionamos sobre ¿cuáles son las ventajas e
inconvenientes de cada alternativa?
4. Selección de la mejora opción de acuerdo al análisis previo, en este
punto hay implícito ya un proceso de decisión al escoger la mejor
alternativa, la pregunta a hacerse aquí es ¿cuál es la mejor opción?
5. Ponga en práctica la alternativa escogida con el objetivo de
observar su evolución y la forma en que empieza a modificar las
condiciones iniciales del problema y preguntarnos ¿es correcta la
decisión?
6. Evaluar el resultado para identificar si el problema se ha solucionado
de acuerdo a lo planeado o si hay que tomar nuevamente correctivos.
En este punto la reflexión es ¿la decisión tomada produce los
resultados esperados?

Finalmente, un proceso de toma de decisiones debe ser abordado de forma

proactiva siempre teniendo en cuenta que tomar una decisión trae consigo
una responsabilidad.

Les invito a ver el siguiente video sobre el Problema Monty Hall 7, un caso
práctico pero muy común al momento de tomar una decisión.

• El problema de Monty Hall

https://www.youtube.com/watch?v=aTu0gEmscVk

Chat 3: ¿Por qué se toman malas decisiones?

Competencia: Análisis % evaluativo: 1,25%
Fecha: Miércoles 18 de Marzo Horario: 6:00am a 11:59pm

7
El Problema de Monty Hall es un problema de probabilidad que está inspirado por el concurso televisivo
estadounidense Let's Make a Deal (Hagamos un trato), famoso entre 1963 y 1986. Su nombre proviene del
presentador, Monty Hall.
Consigna (Actividad de Aprendizaje):
Tomar decisiones hace parte de un proceso diario, en ocasiones rutinario que
obedece generalmente a un proceso lógico y analítico de la información. Sin
embargo, la mayoría de las veces no hay una coherencia lógica entre lo que
se ha analizado y la decisión que se toma.

Para esta actividad se deberá realizar lectura del siguiente material:

• Lectura 7. Why good leader make bad decisions. Campbell A. et al.

(2014) Harvard Business Review.
• Lectura 8. Think Again. Why good leaders make bad decisions and how
to keep it from happening to you. Sydney F. et al. (2008) Harvard
Business Press.

Una vez realizadas las lecturas propuestas para esta actividad, abordaremos
el tema desde la siguiente pregunta orientadora: ¿por qué a pesar de ser
un proceso consciente, se siguen tomando malas decisiones?

Criterios de participación:

• Realizar la lectura previa a la participación en la clase mediada por el chat.

• La herramienta chat estará habilitada 15 minutos antes de la hora
acordada y se cerrará 15 minutos después de finalizar. Así los primeros
quince minutos los destinaremos para entrar con calma, saludar y
compartir un poco de lo cotidiano.
• Tener presente las normas de netiqueta.
• El tutor moderará la participación de quienes estén presentes.
• La calidad y claridad de los aportes deben estar relacionados con la
temática sugerida para dicha clase. Evitar las intervenciones muy extensas
que dificultan la lectura sincrónica.

Criterios de evaluación:

• Se tendrá en cuenta la fundamentación de los planteamientos presentados

durante las intervenciones (claridad y coherencia en las ideas)
• La compresión y aplicación práctica de los contenidos de la lectura y su
relación con la consigna del chat.

• La oportuna intervención y participación activa dentro del chat.

FORO 3: Enfrentándonos a un proceso de toma de decisiones
Competencia: Analítica y % evaluativo: 10%
Argumentativa
Fecha de inicio: Fecha de finalización: Marzo
Marzo 16 22
Consigna (Actividad de Aprendizaje):
Sin duda alguna una de las situaciones más complejas al momento de tomar
una decisión, sin demeritar las otras, se presenta en las cortes o juzgados,
pues la decisión que allí se tome puede condenar o no a una persona que
podría ser inocente enviándola incluso a la pena de muerte en algunos
países, por eso la necesidad de la información y análisis previo a la toma de
la decisión definitiva.

Para el desarrollo de este foro, es necesario que veamos la película “12

hombre en pugna” la cual pueden encontrar en el siguiente link
https://archive.org/details/12AngryMen1957

Una vez vista la película, se plantea el debate a desarrollar en el foro sobre

¿Qué tan importante es tener toda la información suficiente para un
proceso de toma decisiones estratégico y cómo el dejar pasar
detalles puede ocasionar una mala decisión? Responde de manera
argumentativa y sustentada.

Es un foro abierto por lo tanto el debate puede ser iniciado por cualquiera de
los miembros. ¡Anímate, se tú el primero!

Criterios de participación:
• Claridad y número de aportes que se realicen, tomando como punto de
partida la respuesta a la pregunta problematizadora, la comprensión y
análisis a las lecturas recomendadas
• La participación se realizará teniendo en cuenta que en primera instancia
deberá dar respuesta a la pregunta argumentando una idea principal del
material de apoyo para la construcción del foro; igualmente, de forma
respetuosa y argumentada revise los comentarios de sus compañeros y
dé sus apreciaciones al respecto.
• Las participaciones en cada uno de los momentos del foro (la participación
propia y los comentarios que realices a tus compañeros), no deberán
realizarse necesariamente el mismo día. Se debe tener en cuenta que la
participación activa permitirá el trabajo en equipo y la aprehensión de
nuevos conocimientos.
• Antes de publicar contenido, deben dedicar tiempo a leer los mensajes que
anteriormente han sido enviados por los demás, para así evitar
repeticiones, pero sobre todo para la ilación de la discusión, teniendo
presente que en una actividad de trabajo colaborativo siempre se tiene en
cuenta la palabra del otro/a para nuestros nuevos aprendizajes.
• El estudiante deberá de tener en cuenta la Metodología TIGRE para el
desarrollo y buen desempeño de su participación en el Foro.
Criterios de evaluación:
• Comprensión y análisis de los elementos propuestos en la consigna a partir
de los textos y/o videos sugeridos.
• La claridad y argumentación del aporte.
• La calidad de los aportes demostrando su comprensión y análisis en la
actividad.

PORTAFOLIO 2: Analizando la información para tomar la decisión

Competencia: Análisis, Comprensión y Argumentación.
% evaluativo: 15% Fecha de entrega: 22 de Marzo

Consigna (Actividad de Aprendizaje):

Se plantea el siguiente caso:

Caso No. 1
El ingeniero Luis Antonio Abadía ha dirigido la empresa “Comercializadora Abadía” desde su
fundación en 1990. La empresa se dedica a la comercialización de pastas, galletas, harinas y
aceite comestible, y se inició con un capital de 3 millones de pesos, el cual actualmente
asciende a 78 millones. Las ventas del último año fueron de 19 millones de pesos y la utilidad
de 5 millones. La fábrica inicio con 26 obreros y 6 empleados que hacían labores
administrativas y de ventas y en la actualidad cuenta con 122 obreros y 24 empleados.

Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de la siguiente manera: Gerente

general: Ing. Luis Antonio Abadía: Contador: Jaime Herrera, Gerente de planta: Ing. Arturo
Sandoval, Jefe de Ventas: Sr. Rodrigo Castro.

Desde el principio al Ingeniero Abadía le gustaba tomar decisiones en todas las áreas y
supervisar directamente el buen funcionamiento de la fábrica. Durante los primeros 14 años
la
empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le permitía obtener una
buena posición en el mercado, magnificas utilidades, crecimiento continuo. En la actualidad,
las personas mencionadas continúan en sus funciones y por su puesto se ha incrementado sus
sueldos, pero también sus responsabilidades. Desde hace tiempo fue necesario contratar a 2
empleados más que se hicieran cargo de otras funciones como son: Gerente de capital
humano; Lic. Luis Prieto y Jefa de créditos y cobranzas; Lic. Margarita Mejía.

Últimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas existen gran
número de rechazos, continua rotación de personal y perdidas de materiales. El ingeniero
Pérez se encuentra sumamente preocupado por lo que le ha contratado a usted para que le
asesore y le ayude a mejorar la situación de la empresa. De acuerdo a las entrevistas
realizadas con los gerentes usted obtuvo la siguiente información:

a) El gerente de ventas opina que estas han disminuido debido a la mala calidad de
los productos, los altos costos, retraso en las entregas y precios altos.
b) El gerente de capital humano opina que los altos índices de rotación se originan en
los bajos suelos jornadas excesivas y controles exagerados que impone el Ing.
Pérez.
c) El contador se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras los demás gerentes
se la pasan muy bien.
d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y falta de
autonomía, ya que todas las decisiones se deben consultar con el Ing. Abadía y o el
contador Herrera.
e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los obreros y supervisores
descuidan la producción además de que existen perdidas de las herramientas que
 muchas veces los supervisores no lo obedecen argumentando que el contador
Herrera les giro instrucciones contrarias. Por estas situaciones el ingeniero
Sandoval está apunto de renunciar.
f) El licenciado Prieto cree que la situación de la empresa se debe a que el personal
es mañoso y flojo y que los gerentes no afrontan las situaciones que les competen,
lo que originan que él tenga que tratar con los obreros y administrativos para
resolver los asuntos. En base a lo anterior. Desarrolla en estricto orden lógico cada
uno de los pasos para la toma de decisiones.

Dese cuenta que no se plantean alternativas de solución, ya que serán ustedes los que
después de definida y analizada la problemática señalada, las formulen, para que
posteriormente continúen el proceso hasta concluirlo. Recuerden que ustedes fueron
contratados para ello y aconsejar al Ingeniero Abadía.

Realizar las siguientes actividades para la TOMA DE DECISIONES del caso de

estudio propuesto.

1. Realizar un organigrama
2. Definir el problema.
3. Analizar el problema.
 4. Evaluar las alternativas.
5. Elegir entre las alternativas
6. Aplicar la decisión

Esta actividad debe ser entregada por la herramienta PORTAFOLIO DE

FORMA GRUPAL de acuerdo a los grupos que han venido trabajando, en la
plataforma virtual y no por otro medio, en un documento en formato Word
97-2003.

Material de apoyo para esta actividad:

• Lectura 5. Toma de decisiones empresariales. Franklin, E. (2011). Revista

Contabilidad y Negocios. Pontificia Universidad Católica del Perú.
• Lectura 6. Toma de decisiones gerenciales. Solano, A. Tecnología en
Marcha. Vol. 16 No. 3.

Criterios de evaluación:
• No se recibirán trabajos por fuera de la fecha de entrega. Para ello es
importante la planeación y organización de sus tiempos personales y
laborales con sus tiempos para dedicar a su proceso formativo.
• Análisis y argumentación.
• Claridad al expresar su veredicto sobre el caso, recuerde que si bien una
persona será condenada culpable, hay dos inocentes que por un posible
error podrían resultar afectados con su veredicto.
• Análisis y argumentos presentados para determinar la culpabilidad de los
acusados.

Unidad No. 3: Procesos y Criterios de Negociación Nombre

de la Unidad: Elementos de Negociación.
Semana No. 4
Fecha de inicio: 23 de Marzo Fecha de finalización: Marzo 27

Orientación general de la unidad:

Una de las situaciones a la cual se ven más expuestos los grandes gerentes y
donde evidentemente la toma decisiones hace presencia de manera
obligatoria, es precisamente los procesos de negociación. Sin duda alguna, la
capacidad que tenga un gerente de negociar marcará positiva o
negativamente su gestión y para ello el gerente debe estar atento a toda la
información que durante el proceso va surgiendo con el objetivo de encontrar
los puntos de inflexión que le permitan adoptar una posición más ofensiva o
defensiva de la situación y así obtener el punto adecuado.

En la mayoría de los casos no se llega a obtener la mejor opción posible, esto

se debe a los procesos de negociación son bilaterales como mínimo, es decir,
las partes involucradas, al menos dos, procuran obtener el mejor beneficio
posible sin verse afectadas o ceder demasiado.

La negociación es vista como uno de los actos más civilizados del ser humano
pues en lugar de solucionar sus conflictos mediante el uso de armas, se
recurre a motivaciones, razones y argumentos, siempre bajo los preceptos
del respeto y la dignidad. Herb Cohen (1985) manifiesta que la negociación
de colaboración efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra
parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo
que uno quiere. Si bien es cierto que la negociación es el arte de obtener lo
que uno quiere, también es cierto que lo que uno quiere, puede y debe
ayudar a lo que otros quieren y necesitan.

En este sentido, se habla también del equilibrio de Nash 8 que nos invita a
promover negociaciones cuyo resultado sea ganar-ganar, donde ningún
participante puede ganar por un cambio de estrategia, siempre que todos los
demás participantes permanezcan sin cambios.

El equilibrio de Nash en la teoría de juegos y los procesos de

negociación.

Se ha presentado una situación particular sobre un robo y durante el proceso

se ha detenido a los siguientes sospechosos para que den su versión libre de
los hechos, sobre un presunto robo en una tienda de electrodomésticos:

Andrés Marcela

8
Jhon Forbes Nash Jr. (1928-2015) fue un matemático estadounidense especialista en teoría de juegos, geometría
diferencial y ecuaciones en derivadas parciales. En 1994 recibe el premio Nobel de Economía por sus aportes al
análisis del equilibrio en la teoría de juegos y los procesos de negociación. En 1998 se publica la novela Una mente
Brillante (A Beautiful Mind) de la escritora Sylvia Nasar y tres años más tarde se estrena la película del mismo
nombre protagonizada por Russell Crowe.
Edad: Edad:
37 26
Estado Civil: Estado Civil:
Separado Soltera
Ocupación: Ocupación:
Desempleado Estudiante

Antecedentes:
Delitos menores por robo en supermercados
por menores cuantías. Perdió la custodia
legal de sus dos hijos por no contar con una
fuente de ingresos estable y presentar
problemas de adicciones y violencia
doméstica.
“Marcela es la culpable”
Antecedentes:
Multas de tránsito por conducir en pico y
placa. Se presume implicada en delitos
menores pero no se le comprobó nada.
“Andrés está mintiendo cuando dice que
yo soy la culpable”

Ahora, el encargado de llevar el caso entrará a negociar con los dos

sospechosos. A esta dinámica se le ha conocido como el dilema del
acusado.

El investigador aísla a los dos sospechosos de tal forma que no tengan

contacto alguno y les hace las siguientes propuestas:

• Los antecedentes que tiene, les da como mínimo 2 años de prisión.

• Si tú confiesas y el otro niega, a ti te doy 1 año de prisión mientras que
al otro sospechoso le daré 10 años.
• Si tú no confiesas y el otro si, a ti te doy 10 años y al otro 1 año de
prisión.
• Si ambos confiesan, los dos van a tener 3 años

Teniendo en cuenta lo anterior, veamos cómo se da el equilibrio de Nash, en

la siguiente matriz:
 Luís
Confiesa No Confiesa
Confiesa 3 3 1 10
Marcela
No Confiesa 10 1 2 2

A simple vista, uno podría observar que la mejor opción sin duda es que
ninguno de los dos confiese: ¡cierto!

Sin embargo, el cambio de opinión de uno de los dos mejoraría sus

posibilidades siempre y cuando el otro permanezca igual. Es decir, si Marcela
cambia su opinión y confiesa, tendrá 1 año de prisión, por ende, mejoraría
sus opciones. Esto no es equilibrio de Nash.

Entonces, la mejor estrategia de negociación sería la de confesar y miremos

el por qué. Cuando los dos confiesan se les dará a cada uno 3 años. El
cambio de estrategia de alguno de los dos no mejoraría sus condiciones, todo
lo contrario, las empeoraría, miremos, si alguno de los dos desea cambiar de
opinión y no confesar, pasaría a ser condenado por 10 años.

Entonces, el equilibrio de Nash es el estado de la negociación en el que el

cambio de estrategia u opinión de uno de los participantes, siempre y cuando
los demás permanezcan igual, no le genera ninguna ventaja o beneficio
adicional, si no que por el contrario, le genera un estado inferior al que tenía.

En las negociaciones, de acuerdo a Nash, se debe llegar al estado en el que

cada parte obtiene su mejor beneficio, quedando así todos los participantes
con la mejor opción posible de beneficios. Si bien es cierto que cada
negociador busca obtener el mejor beneficio para sí mismo o la empresa que
representa, los procesos de negociación en cualquier nivel se desarrollan
entre un “tire y afloje” donde las partes acuerdan hasta qué punto ceden en
contrapartida a concesiones y beneficios.

Te invito a ver estos cortos videos para conocer un poco más del equilibrio de
Nash:

• El equilibrio de Nash, lección sencilla de economía (Una Mente

Brillante)
https://www.youtube.com/watch?v=krewT6cILJY
• Más del equilibrio de Nash
https://www.youtube.com/watch?v=QuFvRGyaysc

CHAT 4: Procesos y Criterios de Negociación

Competencia: Análisis % evaluativo: 1,25%
Fecha: Miércoles 25 de Marzo Horario: 6:00am a 11:59pm

Consigna (Actividad de Aprendizaje):

El conflicto se entiende como un proceso generado de una transacción mal

conducida o mal resuelta, y que se reconoce como tal por el advenimiento de
una situación crítica y molesta y aparentemente insoluble para las partes. El
conflicto puede devenir por la percatación de una asimetría o por diferencias
sobre contenidos, estilos o frecuencias en el intercambio. La frontera entre
transacciones y conflictos es tenue, difusa y movible. El salto de una
transacción a un conflicto puede ser inesperado, impredecible o simplemente
planificado por algunas de las partes.

Para esta actividad se deberá realizar lectura del siguiente material:

• Lectura 9: Los Siete Elementos de Negociación de Harvard

http://ineditviable.blogspot.com/2015/03/los-siete-elementos-de-
negociacion-de.html
•
• Lectura 10: Comunicación, Conflicto y Negociación. Rojas Vera, L.,
Arapé Copello, E. (2001). Telos Vol. 3. No. 3.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2875296

Una vez realizadas las lecturas propuestas para esta actividad, abordaremos
el tema desde la siguiente pregunta orientadora: ¿Qué rol debemos
desempeñar en un proceso de resolución de conflictos que nos
conduzca a una negociación exitosa?
Criterios de participación:

• Realizar la lectura previa a la participación en la clase mediada por el chat.

• La herramienta chat estará habilitada 15 minutos antes de la hora
acordada y se cerrará 15 minutos después de finalizar. Así los primeros
quince minutos los destinaremos para entrar con calma, saludar y
compartir un poco de lo cotidiano.
• Tener presente las normas de netiqueta.
• El tutor moderará la participación de quienes estén presentes.
• La calidad y claridad de los aportes deben estar relacionados con la
temática sugerida para dicha clase. Evitar las intervenciones muy extensas
que dificultan la lectura sincrónica.

Criterios de evaluación:

• Se tendrá en cuenta la fundamentación de los planteamientos presentados

durante las intervenciones (claridad y coherencia en las ideas)
• La compresión y aplicación práctica de los contenidos de la lectura y su
relación con la consigna del chat
• La oportuna intervención y participación activa dentro del chat.

PORTAFOLIO 3: Negociación
Competencia: Análisis, Comprensión y Argumentación.
% evaluativo: 30% Fecha de entrega: Marzo 27
Consigna
En los equipos de trabajo que han venido trabajando anteriormente, van a
analizar y resolver los siguientes casos:

Caso No. 1:
Equilibrio de Nash
Diego Fernando es el Jefe del departamento de Gestión Humana de la
compañía multinacional XYZ S.A. y por disposiciones de la empresa que
obedecen al nuevo plan de desarrollo, debe comunicarle a Ximena, quien
trabaja en el área administrativa, que debe ampliar su jornada laboral de 6
a 8 horas, teniendo en cuenta la normatividad laboral vigente.

Ximena le expresa no estar de acuerdo con esta medida, argumentando

que es madre cabeza de hogar y que debe atender a su hijo de 4 años de
edad.

Diego Fernando es consciente del buen desempeño de Ximena en sus

labores y pensar en prescindir de ella no es una buena opción y para poder
compaginar los intereses de ambas partes, deciden negociar.

Teniendo en cuenta que en los procesos de negociación hay 4 desenlaces

posibles a saber:
 Yo Yo Yo Yo
Gano pierdo Pierdo Gano

Tu Tu Tu Tu

PierdesganasPierdesGanas

De acuerdo a lo anterior, los posibles escenarios de desenlace se

pueden resumir de la siguiente manera:

La Empresa El Empleado
(Diego Fernando) (Ximena)

a. Gana Pierde
b. Pierde Gana
c. Gana Gana
d. Pierde Pierde

Después de analizar las cuatro posibilidades, van a determinar cuál de las

tres opciones podría ser tomada como equilibrio de Nash y argumentar el
porqué de su escogencia. En el documento debe adjuntarse la tabla o
matriz de análisis realizada.
Caso No. 2
Huelga de Transportes
Camioneros y taxistas protagonizaron ayer una jornada de protestas por el
nuevo incremento en el precio del combustible. Los primeros, en su
segundo día de paro nacional, volvieron a bloquear la frontera ecuatoriana
causando enormes congestiones en el puente internacional de Rumichaca;
el segundo colectivo utilizó el método contrario al no salir a las calles
durante 12 horas, con resultados desiguales según las ciudades. Pese al
requerimiento del Gobierno y el llamado a la calma de las autoridades, los
transportistas bloquearon las fronteras la mayor parte del día.

El paro de 12 horas de los taxistas en protesta por la nueva alza a la

gasolina, fue secundado por la totalidad del gremio, a ellos se unieron
también empresas de transporte local e intermunicipal. Afortunadamente,
durante la jornada no se presentaron incidentes que lamentar, salvo
algunas retenciones de manifestantes que pretendían quemar un
automotor.

El efecto de la huelga se sintió más en las principales ciudades, donde los

taxistas permanecieron estacionados en diversos puntos, dando espera a
que finalicen las 12 horas de protesta. En Bogotá, centenares de taxistas
colapsaron la Av. El Dorado, con una marcha lenta que de desarrolló entre
pitos y gritos de consignas. En ciudades como Cali y Medellín, los taxistas
realizaron concentraciones y en algunos sectores bloqueos esporádicos de
vías que fueron contrarrestados por las autoridades. Coincidiendo con el
paro de los camioneros, los taxistas se retiraron de las negociaciones con
el Gobierno por considerar que las medidas propuestas son “insuficientes y
solo benefician a una parte minoritaria del sector”, y exigen la creación de
un cupo de combustible exento de impuestos.

Cuestiones para la discusión.

El problema de la huelga de transporte, que se deriva del incremento a la

gasolina, se ha trasladado a diferentes sectores de la población colombiana,
con lo cual tiene, aparentemente, una difícil solución. El Gobierno ha
mostrado su negativa tajante a la baja del impuesto sobre los combustibles,
y basa sus razones en el elevado costo que tendría implementar esa medida,
y en su ineficiencia para controlar el precio de la gasolina.
Cuestionamientos a resolver.
1. ¿Cuáles creen ustedes que son las necesidades básicas que busca
satisfacer cada uno de los sectores implicados: Gobierno, camioneros,
taxistas…?
2. Propongan una solución integrativa a este problema y detállela.

Material de apoyo para este caso:

• Lectura 11. Estrategias de Negociación Reseña de "Conflict
management, negotiation and mediation".
https://www.redalyc.org/pdf/2313/231317816005.pdf

Esta actividad debe ser entregada por la herramienta PORTAFOLIO en la

plataforma virtual y no por otro medio, en un documento en formato Word
97-2003. Recuerde que son 2 casos para resolver en el portafolio
final.

Criterios de evaluación:
• No se recibirán trabajos por fuera de la fecha de entrega. Para ello es
importante la planeación y organización de sus tiempos personales y
laborales con sus tiempos para dedicar a su proceso formativo.
• Análisis y argumentación

WEBGRAFÍA
1. Atlantic International University. Administración Estratégica. Retrieved from
https://cursos.aiu.edu/Administracion%20Estrategica/PDF/Tema%201.pdf

2. Campbell A. et al. (2014). Why good leader make bad decisions. Harvard
Business Review.

3. Estrategia y ventaja competitiva en compañías diversificadas. Retrieved from

http://www.gestiopolis.com/estrategia-y-ventaja-competitiva-en-
companiasdiversificadas/

4. Franklin, E. (2011). Toma de decisiones empresariales. Revista Contabilidad y

Negocios. Pontificia Universidad Católica del Perú.

5. Magretta, J. (2014). Para entender a Michael Porter: guía esencial hacia la

estrategia y la competencia. México: Larousse - Grupo Editorial Patria.

6. Munduate, L. (2013). Estrategias de Negociación Integrativas. Gestión del

conflicto, negociación y mediación. España: Larousse - Ediciones Pirámide.

7. Murillo, V. G., & Zapata, D. Á. (2007). Teorías clásicas de la organización y el

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8. Rodríguez, E. M., & Ramos, S. J. R. (1988). Técnicas de negociación. México:

McGraw-Hill Interamericana.

9. Rojas Vera, L., Arapé Copello, E. (2001).Comunicación, Conflicto y Negociación.

Telos Vol. 3. No. 3.

10.Solano, A. Toma de decisiones gerenciales. Tecnología en Marcha. Vol. 16 No. 3.

11.Stoner, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN. México, Prentice Hall

Hispanoamericana S.A 1992.

12.Sydney F. et al. (2008). Think Again. Why good leaders make bad decisions and
how to keep it from happening to you. Harvard Business Press.

13.Thompson, Arthur & Strikland A. J. (2004) Administración estratégica. México,

McGraw-Hill Book Company.

14.Zapata, D. Á., Murillo, V. G., & Martínez, C. J. (2009). Teorías contemporáneas de

la organización y del management. Colombia: Ecoe Ediciones.

15.Zapata, A. (2005). Negociación: arte empresarial. Colombia: Ecoe Ediciones.

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16.El problema de Monty Hall. Retrieved from

https://www.youtube.com/watch?v=aTu0gEmscVk

17.12 hombres en pugna. Retrieved from

https://archive.org/details/12AngryMen12HombresEnPugnaPelicula1957

18.El equilibrio de Nash, lección sencilla de economía (Una Mente Brillante)

Retrieved from https://www.youtube.com/watch?v=krewT6cILJY

19.Más del equilibrio de Nash. Retrieved from

https://www.youtube.com/watch?v=QuFvRGyaysc