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Repensar el empoderamiento:
¿Por qué es tan difícil de lograr?
W. ALAN RANDOLPH
Hasta la fecha, el empoderamiento sigue siendo uno de
el más prometedor, pero desconcertante,
conceptos en los negocios. Primero introducido en
el mundo corporativo en la década de 1980, rápidamente
se convirtió en una palabra de moda con gran promesa. Entonces
hasta ahora, sin embargo, solo ha tenido un impacto selectivo
pacto. La atracción era simple de subestimar
estar; los altos directivos codician a los empleados
quienes aceptan la responsabilidad, toman una propiedad
Interés económico en su trabajo y de buena gana.
trabaja duro. Al mismo tiempo, los empleados
quiere sentirse valorado, involucrado en sus trabajos, y
orgullosos de su trabajo.
La conclusión es que los gerentes y
los empleados quieren salidas muy compatibles
viene - resultados asociados con em-
poder. ¿Por qué entonces, ha sido tan difícil?
para que la mayoría de las empresas encuentren em-
poder? ¿Por qué ha caído el concepto?
en tal descrédito? Mi investigación y ex
experiencia en una amplia variedad de empresas
me ha enseñado que la respuesta está en
Al mismo tiempo simple y complejo. Es tiempo de
repensar nuestra comprensión de este poder
herramienta completa
NO ES UN CONCEPTO DEFECTUOSO
El concepto de empoderamiento no es
defectuoso De hecho, muchas empresas en una variedad
La mayoría de las industrias han creado con éxito
culturas de empoderamiento. La lista incluye
empresas tan conocidas como General
Electric Co., Pacific Gas & Electric, Marriott
Corp., y una variedad de empresas menos conocidas
empresas como AES Corporation en Virginia,
Corporación de Remanufactura Springfield
en Missouri y Chesapeake Packaging
Empresa en Maryland. Si, empoderamiento
puede funcionar y puede funcionar muy bien. Pero
lograrlo significa dar la vuelta al revés
supuestos sobre cómo los gerentes y em-
Los empleados interactúan. Pocos gerentes y em-
los empleados realmente entienden el empoderamiento,
y entienden aún menos acerca de cómo
para liberarse de su jerarquía tradicional
mentalidades y patrones de comportamiento cal, y
Cómo adoptar una mentalidad y un repertorio de
comportamientos consistentes con el empoderamiento.
Si nos centramos en gerentes o empleamos
sí, el problema se reduce a la necesidad de
cambio masivo en personas y organizaciones
sistemas nacionales.
Este artículo explorará los elementos centrales.
medios de empoderamiento y examinar por qué
supuestos arraigados de la gente sobre
las organizaciones hacen tanto el empoderamiento
difícil de comprender e incluso más difícil
conseguir. También se centrará en el
interacción compleja entre la organización
y sistemas humanos que deben ser
cambiado si el movimiento hacia el empoderamiento es
que se produzca. La creación de este nuevo, muy
cultura diferente se desglosará
en tres etapas, y mostraré cómo
tres herramientas de enclavamiento construidas sobre una base
dación de flujos de información para resolver
la amplia gama de problemas que surgen en cada
etapa de cambio a empoderamiento

¿QUÉ ES EL EMPODERAMIENTO?
Mi investigación informal pero extensa en un amplio
variedad de empresas indica que la mayoría
los gerentes continúan definiendo el empoderamiento
como "dar a las personas el poder de tomar decisiones
siones ". Aunque reubicando el lugar de la destrucción
la toma de decisiones es una parte crítica del empoderamiento
proceso de error, ese paso solo es solo
otra manifestación de la actuación del gerente
como director y controlador. El gerente todavía
ordena las decisiones a las personas se les permite
para hacer. Esta definición de empoderamiento
También se pierde el punto esencial de que las personas
ya posee un gran poder
poder que reside en su conocimiento, expe
rience y motivación interna. Conseguir
los gerentes de empoderamiento real deben abrazar
este concepto más amplio y debe centrarse en formas
para "liberar el poder dentro de las personas para
lograr resultados sorprendentes ". Suena simple,
¿derecho? ¡Pues no tan rápido! Hay otro juego
Los que pueden inhibir esta liberación de poder.
Los empleados también entienden mal
erment. Muchos de ellos sienten que empoderar
ment significa que se les dará rienda suelta para hacer
como les plazca y la libertad de hacer todo
Las decisiones clave sobre sus trabajos. Emplear-
los ojos a menudo no comprenden ese empoderamiento
significa compartir riesgos y responsabilidades como
el precio por la libertad de actuar, orgullo por su
trabajo y propiedad de sus trabajos. En efecto,
el empoderamiento implica una cuenta mucho mayor
capacidad para los empleados que en una jerarquía
cultura. Pero es precisamente este miedo
aumento de responsabilidad que crea un sentido
de compromiso y realización en el trabajo.
El empoderamiento es una extraña combinación de
Oportunidad y riesgo.
En una empresa minorista de alimentos, un hombre senior
el envejecimiento se intrigó con la idea de
"Empoderar a su gente".
reunión de toda la empresa y anunció que
comenzarían a aumentar la decisión
haciendo opciones para personas en todos los niveles de la
organización. Mientras lo hacían, estaban sorprendidos
apreciado encontrar ese pequeño o ningún cambio en
El comportamiento de las personas fue notable. El medio-
los gerentes de dle estaban extremadamente preocupados
sobre perder el control de los resultados para los cuales
W. Alan Randolph es profesor de administración
en la Merrick School of Business, Universidad de
Baltimore También es socio consultor de
Las Compañías Ken Blanchard, Escondido,
California. Alan tiene una licenciatura en industrial
ingeniería del Instituto de Tecnología de Georgia
nología y maestría y doctorado. en los negocios
administración de la Universidad de Massa-
chusetts. Ha publicado en una variedad de pro-
revistas profesionales y académicas sobre temas como
empoderamiento, liderazgo, gestión de proyectos
ment, y gestión internacional. En 1995
él publicó "Navegando el viaje a Em-
poder "en Dinámica Organizacional .
Los libros recientes incluyen The 3 Keys to Em-
poder: liberar el poder dentro de las personas
para resultados asombrosos , con Ken Blanchard
y John P. Carlos (Berrett – Koehler, 1999),
El empoderamiento lleva más de un minuto, con
Ken Blanchard y John P. Carlos (Berrett–
Koehler, 1996), ¡ Haciendo el trabajo! Manag-
ing Equipos de proyecto y equipos de trabajo para el éxito ,
con Barry Z. Posner (Prentice – Hall, 1992). Él
publicó recientemente una discusión de 10 folletos
ries titulado Power Up for Team Results, con Ken
Blanchard, John P. Carlos y Peter B. Grazier
(Berrett – Koehler, 2000). Randolph se dedica a
trabajo de consultoría sobre empoderamiento, desempeño
mance procesos de gestión, gestión de proyectos
gestión y equipos autodirigidos.
OTOÑO 2000 95

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