SIMULADOR SIMSERV

INDUSTRIA SUPER HOTEL 2 - HOTEL 1

Presentado por:
CASTELLANOS ANGELICA MARIA
CEBALLOS JUAN GONZALO
GARCIA RUBEN DARIO
JAIMES VICTOR ALFONSO
ROMERO ERIKA PAOLA

A:
Simulación Administrativa y Gerencial
DOCENTE
Andrés Mauricio García

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIOECONOMICAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
GRUPO E044
2018
 CONTENIDO

Introducción _________________________________________________________3
Hoja de decisión de objetivos y estrategias _______________________________4

Objetivo General ______________________________________________________4

Objetivos Específicos __________________________________________________4

Estrategias____________________________________________________________4

Resumen ejecutivo _____________________________________________________5

Resumen de las decisiones gerenciales _____________________________________9

Oportunidades de mejora _______________________________________________13

Conclusiones __________________________________________________________14

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 INTRODUCCION

El presente trabajo se elabora como parte de las actividades a realizar en el segundo corte

de la asignatura Simulación Administrativa y Gerencial, el cual esta basado en el simulador

de Labsag para la UTS denominado Industria SIMSERV (Gerencia de servicios).

Este simulador se desarrolla en el sector servicios en la industria hotelera, donde nos

encontramos a cargo de la gestión administrativa del Hotel 1 de la Industria 2 el cual cuenta

con capacidad de alojamiento de 18.250 personas para el año 11 con un total de 50 camas

disponibles. Año tras año tomamos las decisiones encaminadas al cumplimiento de los

objetivos propuestos inicialmente los cuales se presentan a continuación

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4
 RESUMEN EJECUTIVO

Nuestro equipo de trabajo estuvo a cargo de la gerencia del hotel durante los últimos 7

años donde el objetivo principal es el de generar valor a la compañía, incrementando la

ocupación y posicionando al hotel en el centro turístico.

Nuestro hotel era el que tenía menor capacidad instalada pues se recibió inicialmente con 50

camas, a diferencia de los otros hoteles del centro turístico que contaban con una capacidad

de 200 y 300 respectivamente, es por esto que la estrategia principal usada fue enfocar

nuestros esfuerzos en posicionar al hotel como uno exclusivo, pero sin llegar a aumentar de

manera exagerada la tarifa cobrada de las habitaciones, pues esto es un factor decisivo para

los huéspedes en la elección del hotel.

Una manera de hacer más atractivo para los clientes su estadía en el hotel fue la

implementación de servicios auxiliares, los cuales se adquirieron durante toda la gestión,

desde el año 11 hasta el 17.

Afortunadamente la compañía obtuvo siempre utilidades a excepción del primer año, el cual

dejó un saldo menor en negativo el cual fue recuperado rápidamente al año siguiente, este

valor negativo se dio por el alto valor de la tarifa inicialmente cobrado. También se generaron

unos costos adicionales por las multas de subocupación, las cuales se debieron por la tarifa

de la habitación y en parte por el número de personal contratado para atender la demanda

deseada.

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 A continuación, podemos ver un cuadro resumen de los años de gestión de la compañía:

Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15 Año 16 Año 17

Capacidad instalada 50 48 48 46 46 44 43
Pronostico demanda 13.188 13.188 13.188 13.188 13.500 13.500 14.000
Demanda real 13.186,00 13.337,91 14.120,26 13.960,71 15.847,44 16.195,65 16.461,74
Turistas servidos 9.684,44 11.541,20 12.029,31 10.012,94 7.860,21 7.813,10 7.940,96
Turistas perdidos 3.502,99 1.796,71 2.090,95 3.960,71 7.967,23 8.382,55 8.520,78
Tarifa cama $177,70 $177,70 $195,47 $232,61 $288,44 $316,84 $345,36
No. De servicios 2 2 4 5 4 3 3
Valor multa $10.080 $0 $0 $9.538 $15.652 $15.535 $15.662
Gastos contratar/despedir $221.000 $0 $0 $0 $114.504 $0 $218.010
Valor Préstamo $20.000 $20.000 $0 $0 $0 $0 $0
Valor Hipoteca $40.000 $40.000 $0 $0 $0 $0 $0
Saldo Efectivo $142.200 $387.965 $633.380 $444.765 $340.264 $403.906 $119.529
Valores negociables $0 $0 $200.000 $500.000 $300.000 $200.000 $350.000
Capital general $1.143.210 $1.383.065 $1.871.173 $2.180.791 $2.346.898 $2.595.843 $2.646.770
Valor utilidad -$14.290 $239.856 $488.108 $309.618 $166.107 $248.946 $50.927

El pronóstico de la demanda durante los primeros 4 años de gestión se mantuvieron en el

mismo valor para evitar incurrir en gastos adicionales de contratación de personal como

ocurrió en los años 11 15 y 17, pues el personal contratado tenía capacidad para atender el

numero deseado de personas más un 10% sin que afectara el servicio ni generando costos

mayores adicionales que si generan al contratar nuevo personal.

Aunque la demanda real aumentó cada periodo, los últimos cuatro años tuvimos una

reducción en el número de turistas servidos y perdiendo gran parte de ellos, y aun con una

baja ocupación tuvimos resultados positivos que aumentaron año a año el capital general de

la empresa.

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 También presentamos un cuadro comparativo de la variación porcentual de los periodos:

%Año %Año %Año %Año %Año %Año

11 12 13 %Año 14 15 16 17
Capacidad instalada 18.250 17.520 17.520 16.790 16.790 16.060 15.695
Pronostico demanda 72,26% 75,27% 75,27% 78,55% 80,41% 84,06% 89,20%
Demanda real 53,07% 65,87% 68,66% 59,64% 46,81% 48,65% 50,60%
Turistas servidos 73,44% 86,53% 85,19% 71,72% 49,60% 48,24% 48,24%
Turistas perdidos 26,57% 13,47% 14,81% 28,37% 50,27% 51,76% 51,76%
Tarifa cama 49% 0% 10,00% 19,00% 24,00% 9,85% 9,00%
No. De servicios 2 2 4 5 4 3 3
Valor multa $10.080 $0 $0 $9.538 $1.565 $15.535 $15.662
Gastos
contratar/despedir $2.210 $0 $0 $0 $114.504 $0 $218.010
Valor Préstamo 1,75% 1,45% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Valor Hipoteca 3,50% 2,89% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Saldo Efectivo 3,42% 182,16% 360,64% 223,47% 147,46% 193,75% -70,41%
Valores negociables 0,00% 0,00% 51,55% 78,94% 67,45% 58,78% 86,65%
Capital general -1,23% 19,49% 61,66% 88,41% 102,76% 124,26% 1,96%
Valor utilidad -1,25% 17,34% 26,09% 14,20% 7,08% 9,59% 1,92%

Durante el primer año aumentamos un 49% la tarifa de la cama lo cual afecto la demanda,

por lo cual decidimos mantener para el siguiente año la tarifa y aumentarla de manera

progresiva teniendo en cuenta la sensibilidad de este factor en el nivel de ocupación.

Uno de los costos que se redujeron fue los intereses pagados cada periodo por el préstamo y

la hipoteca, el cual gracias al efectivo obtenido en el año 12, el siguiente año se pudo pagar

la totalidad de la deuda. Igualmente, con el efectivo sobrante se tomó la decisión de invertirlo

en valores negociables y con los intereses recibidos amortizar la depreciación causada, pues

era un efectivo que no íbamos a usar y se quedaría ocioso en caja sin generar beneficio.

El mantener servicios adicionales le genero al hotel grandes ingresos, por lo cual siempre se

mantuvieron mínimo dos, los cuales fueron la casa de reposo y el ecoturismo para todos los

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periodos, a partir del año n 14 se aumentaron estos servicios prestados incluyendo el teatro,

el casino y las tiendas, para combinar de manera atractiva los servicios prestados.

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 RESUMEN DE LAS DESICIONES GERENCIALES

Con las siguientes graficas deseamos dar a conocer las decisiones tomadas en los 7 años de

trabajo del equipo gerencial, para analizar y visualizar de una mejor manera la incidencia de

ellas en los resultados obtenidos.

Inicialmente vamos a revisar la capacidad instalada, la cual iba disminuyendo por la

depreciación de la infraestructura, pero se logró mantener gracias a la adquisición de nuevas

camas. El pronóstico de la demanda se mantuvo durante los primeros cuatro años y se

aumentó de manera progresiva los últimos tres para incentivar la ocupación real ofreciendo

un buen servicio de calidad. La demanda real como se mencionó anteriormente fue

aumentando en cada periodo, pero al compararlo con la demanda real no tuvo la misma

tendencia, pues estuvo a la baja en los últimos cuatro años.

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En la siguiente grafica podemos observar una comparación de los gastos de

contratar/despedir y de los gastos de los créditos e hipoteca, los cuales podíamos manejar

para lograr disminuirlos o eliminarlos. Hubo tres cambios en el pronóstico de la demanda en

los años 11 15 y 17 por lo cual se incurrió en los costos de contratación de personal el cual

fue más alto en el año 17 por el aumento en cada periodo de los salarios de los colaboradores.

Gracias a un exceso de efectivo para el año n 12 ya no teníamos deudas y logramos mantener

un nivel óptimo de efectivo por lo cual no se necesitó de créditos para solventar algún

problema de liquidez de la empresa.

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Un factor importante que constituye una de las decisiones principales que se tuvieron que

tomar, fue el valor de la tarifa a cobrar, inicialmente hubo un aumento del 49% para la tarifa

del año 11, el cual se tuvo que mantener por la ocupación obtenida en ese periodo, pero en

los periodos siguientes si tuvo aumento, tomando como mínimo el valor de la inflación anual

del 9%, a continuación, podemos ver en la gráfica éste aumento.

TARIFA CAMA
$400.00

$350.00 $345.36
$316.84
$300.00
$288.44
$250.00
$232.61
$200.00 $195.47
$177.70 $177.70
$150.00

$100.00

$50.00

$0.00
1 2 3 4 5 6 7

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Por último, podemos revisar el capital general el cual aumentó en cada periodo. El valor de

efectivo generado en cada año fue variable se usó de manera adecuada haciendo inversiones

en valores negociables generando así ingresos adicionales a la empresa. El valor de la utilidad

como el saldo de efectivo tuvieron la misma tendencia con una pequeña caída en el último

periodo por el aumento de los gastos de contratación que se tuvieron.

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 OPORTUNIDADES DE MEJORA

• Ofrecer diferentes alternativas a los turistas que se hospedan en el hotel a través de

servicios adicionales con el propósito de satisfacer diferentes necesidades y deseos.

• Captar la atención del turista que visita o se hospeda en el hotel con una tarifa-cama

que no presente incrementos elevados en el precio y de esta manera lograr una recurrencia

de los mismos.

• Para responder acertadamente a la cantidad de turistas que visitan el hotel se debe

tomar la decisión de adquirir nuevas camas en los primeros periodos ya que se encuentran a

un precio más bajo, y de esta manera no se tendrán gastos innecesarios. lo que estas dos

variables nos generan es cubrir demandas altas de turistas hospedados lo cual va a genera

ingresos importantes al hotel.

• Lograr con datos estadísticos que se obtienen de cada periodo una proyección de

turistas que se hospedan en el hotel que permita cubrir la totalidad de las camas y no tener

una sobre ocupación que nos genere costos de contratación o multas por despidos.

• Realizar buenas proyecciones con datos arrojan los estados históricos para que

permitan tomar decisiones acertadas para lograr el objetivo que es generar utilidad.

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 CONCLUSIONES

SIMSERV nos permite vivir la experiencia de manera simulada, de la toma de decisiones del

manejo de un hotel en el sector servicios basados en la información del comportamiento de

la demanda y las proyecciones que a partir de estas podemos realizar. Representa un aporte

al desarrollo académico y profesional de los estudiantes aportando al aprendizaje y al proceso

de formación administrativa y gerencial.

Por otra parte nos invita a realizar análisis de las diferentes situaciones que podemos

evidenciar, pone a prueba nuestra capacidad de trabajo en equipo y toma de decisiones con

el fin de poder brindar a nuestros clientes un servicio de calidad.

Por tanto, afrontamos con responsabilidad cada una de las decisiones que tomamos las cuales

fueron aprobadas por consenso dentro del equipo y respaldadas por lo análisis realizados en

pro del logro de los objetivos inicialmente planteados.

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