Informe Kaizen

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
“KAIZEN”
CONCEPTO Y APLICACIÓN
Nombre: Luis Ramos C.

Jennifer Salas P.
Profesor: Orlando Ramírez.
Fecha: 04 de noviembre de 2010

INDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................2
DESARROLLO.................................................................................................................3
1.- Definiciones:............................................................................................................3
2.- Características de la Mejora Continua:....................................................................4
3.- Kaizen en acción:.....................................................................................................4
4.- Sus metas:.................................................................................................................5
5.- Factores fundamentales del Kaizen..........................................................................5
5.4.- Estandarización:................................................................................................9
6.- Pasos para la aplicación del Kaizen.........................................................................9
7.- Implementación del sistema Kaizen.........................................................................9
7.1.- Beneficios .........................................................................................................9
7.2.- Condiciones para una exitosa implementación:..............................................10
7.3.- Sus logros:.......................................................................................................10
CONCLUSIONES...........................................................................................................10
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................11
INTRODUCCIÓN
Posterior a la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las compañías

japonesas tuvieron que empezar desde el principio. Cada día presentaba
2
nuevos retos a los gerentes y trabajadores, cada día significaba progreso, esto
solo para sobrevivir en el negocio, es por esto que KAIZEN se convirtió en una
forma de vida.
Kaizen tuvo sus inicios en el Japón. Siendo la resultante del aporte de diversos
expertos tanto japoneses como americanos, destacándose entre estos últimos
Deming y Juran. El mismo se generó ante la necesidad de lograr la máxima
producción con la mínima cantidad de insumos, sobre todo teniendo en cuenta
las limitaciones del Japón, revertir la percepción de calidad que se tenía de los
productos japoneses.
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus

componentes, de manera armónica y proactiva. Según su creador Mazaaki
Imai, proviene de KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir para
mejorar, por lo tanto podemos decir que Kaizen significa “Cambio para
mejorar” también conocido como “Mejora continua”.
Kaizen no es una norma, sino una filosofía de vida. La que se basa en que
siempre es posible hacer mejor las cosas, o sea “Hoy mejor que ayer, mañana
mejor que hoy”.
Cuando este concepto es llevado a la práctica, su objetivo es que tanto la compañía

como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, y que la empresa sea
impulsada con herramientas para buscar siempre mejores resultados. Siendo el
tiempo el mejor indicador que se aísla de la competitividad, actuando de manera más
óptima al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, ya sea en procesos
productivos existentes o en fase de proyecto de productos nuevos, del mantenimiento
de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología tiene resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en

corto tiempo y a un bajo costo, aumentando así el beneficio y el trabajo en equipo para
alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.
DESARROLLO
1.- Definiciones:
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Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la

vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo,
Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y
trabajadores por igual.
Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo

destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la
competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.
Como filosofía, es una forma de búsqueda incesante de mejoramiento destinado a

superar continuamente sus propios niveles de desarrollo y de lograr mayores niveles
de satisfacción para el consumidor. Constituye tanto una ética del trabajo, como una
férrea disciplina destinada a mejorar los procesos para el bien de la empresa como de
sus miembros, propietarios, clientes y la sociedad en su conjunto, así se puede
entender que es tan importante mejorar los niveles de desarrollo para el bienestar de
los trabajadores como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y
consumidores, disminuir los niveles de desperdicios y contaminación, mejorar las
utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad, buenos
salarios, para el mayor número de individuos y con mayor seguridad en sus trabajos.
Una última definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista técnico
como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión
destinada a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la
eliminación de los diversos tipos de desperdicios.
2.- Características de la Mejora Continua:
Existen algunas características esenciales que distinguen a los sistemas de mejora

continua.
1.- La gerencia considera el nivel de rendimiento de la empresa como algo “que hay
que enfrentar y aumentar continuamente”.
2.- La gerencia cree que la participación de los empleados y el trabajo en equipo son
la clave para las mejoras.
3.- La mejora continua privilegia la existencia de equipos de trabajo multifuncionales,

dirección participativa, orientación hacia grupos y toma descentralizada de decisiones.
3.- Kaizen en acción:
Hacer posible la mejora continua y lograr los niveles más altos, requiere de constancia
y disciplina, además de diversas técnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en
4
corporaciones occidentales pero que en Japón fueron utilizadas dentro de un sistema

armónico y totalizador.
Sistemas Fundamentales del Kaizen:
1.- Sistema Just in Time (JIT).

2.- Sistema de Gestión de Calidad Total (TQM).
3.- Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM).
4.- Actividades de grupos pequeños (Ej. Círculos de Control de Calidad).
5.- Sistemas de Sugerencias.
6.- Despliegue de políticas.
4.- Sus metas:
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionados lograr el óptimo
en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
1.- Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios

terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos
productos o servicios.
2.- Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro
de productos o servicios.
3.- Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado.
De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los
clientes están plenamente satisfechos.
5.- Factores fundamentales del Kaizen
5.1.- Eliminación de desperdicios:
Cualquier cosa que no sea el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores

(tiempo de trabajo) absolutamente esencial para la producción, es un desperdicio.
En otras palabras se busca; nada de excedentes, nada de existencias de
seguridad y nada se almacena, si no puede usarse ahora es porque no se puede
fabricar ahora, por lo tanto es un desperdicio.
Existen siete elementos básicos en este concepto:
1.- Redes de fábricas especializadas: existen dos motivos, primero es más difícil
administrar una instalación de gran magnitud, a medida que aumenta el tamaño,
crece la burocracia. Su estilo de gestión no se presta a este tipo de ambiente.
Segundo, una planta diseñada para un propósito específico se puede construir y
manejar de manera más económica que una universal.
2.- Tecnología de grupo: Los japoneses toman en cuenta todas las operaciones
que se requieren para fabricar una pieza e intentan agrupar las máquinas de modo
5
que un solo operador puede hacerse cargo del funcionamiento de numerosas

máquinas, esto aumenta la utilidad del operador y elimina movimiento de
materiales y las colas de espera entre operaciones dentro del agrupamiento, de
esta manera no solo aumenta la productividad, sino que además reduce el
inventario de trabajo en curso.
3.- Jidoka, calidad en la fuente: Jidoka quiere decir “detengan todo cuando algo
salga mal” y equivale a controlar la calidad en la fuente. El Jidoka también significa
inspección automatizada, llamada autonomatización. Los japoneses creen que la
inspección, como en la automatización y la robótica, la puede realizar una
máquina, porque es más rápido, fácil, repetible o redundante, por lo que no
debería hacerlo una persona. Así, en una fábrica japonesa el trabajador se
convierte en su propio inspector y al contrario de lo que acontece en occidente, se
alienta la detención de la línea de producción para proteger la calidad y porque la
gerencia confía en el trabajador.
4.- Producción Justo a Tiempo (Jit): Se requiere la producción de las unidades

necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, esto significa
que producir una pieza adicional es tan malo como producir una menos. Es más,
se considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mínimo
necesario, ya que el esfuerzo y el material empleados para producir algo que no se
necesita no se pueden volver a utilizar.
Los japoneses consideran al proceso de manufactura como una gigantesca red de

centros de trabajo conectados entre sí, donde la disposición perfecta sería que
cada trabajador completara su tarea en una pieza y la pasara directamente al
siguiente trabajador en el momento en que éste estuviera listo para recibir otra
pieza. La idea es aproximar a cero las colas de espera, para:
• Invertir lo mínimo en inventario.

• Reducir los tiempos de entrega de la producción.
• Reaccionar más rápidamente ante cambios en la demanda.
• Descubrir cualquier problema en la calidad.
5.- Carga uniforme de planta: para hacer factible el JIT, es necesario que la
producción presente un flujo de máxima uniformidad. El punto de partida es lo que
los japoneses denominan carga uniforme de planta, su objetivo es absorber las
reacciones normales ante variaciones en los programas de trabajo.
6.- Sistema Kanban de control de la producción: El método Kanban requiere un

sistema de control sencillo, autorregulable, que proporcione buena visibilidad de la
gerencia. Kanban significa tarjeta, es un sistema sin papeles, que utiliza
contenedores y tarjetas o necesidades viajeras que se reciclan, también se conoce
como sistema de arrastre ya que la autorización para producir o abastecer
proviene de las operaciones que están más adelante en el flujo.
7.- Tiempos de preparación mínimos: el método japonés de productividad exige

que se produzcan lotes pequeños, esto resulta imposible cuando solo en preparar
las máquinas se pueden tardar horas. Así, uno de los factores fundamentales del
éxito japonés radica en la continua reducción de los tiempos de preparación, este
6
ahorro se usa para aumentar el número de lotes producidos, lo que ocasiona una
reducción de los tamaños de lote, lo que a su vez hace factible la producción JIT y
práctico el sistema de control Kanban.
5.2.- Respeto por las personas:
El segundo principio que guía a los japoneses es el respeto por las personas el
cual cuenta también con siete elementos básicos.
1.- Empleo para toda la vida: Cuando se contrata a un japonés para un puesto
permanente en una de las principales empresas industriales, tiene empleo para
toda la vida en esa compañía, siempre que trabaje con diligencia. Este tipo de
contrato para toda la vida hace que el personal no sólo considere a la empresa
como el lugar donde recibirán un cheque, sino que llevan a éstos a ser más
flexibles y harán todo lo que puedan para ayudar a alcanzar los objetivos a la
empresa.
2.- Sindicatos: Los trabajadores japoneses se agremian no identificándose con el

tipo de trabajo que realizan, si no con la compañía para la cual trabajan. El objetivo
del sindicato y de la gerencia es lograr el máximo de salud de la compañía. De tal
forma las relaciones son de colaboración y no de confrontación. En las compañías
japonesas, todos los empleados reciben un bono dos veces por año. Como
resultado de todo esto, los empleados piensan: “Si a la compañía le va bien, a mí
me va bien”, lo que es muy importante a la hora de solicitar la ayuda de los
trabajadores para mejorar la productividad.
3.- Actitud hacia los trabajadores: Los japoneses no consideran a las personas
como máquinas humanas, es más, consideran que si una máquina puede realizar
un trabajo, entonces no debe hacerlo una persona ya que no sería digno de ella.
Otro aspecto importante para la dirección es darle la oportunidad de mostrar el
máximo de sus capacidades.
4.- Automatización y Robótica: Cuando la gente se siente segura, se identifica

con la empresa y cree que tiene la oportunidad de desplegar todos sus talentos, no
considera que la automatización y la robótica sean una medida de recorte de
personal, si no una manera de eliminar trabajos tediosos para que las personas
puedan hacer cosas más importantes. Por eso la resistencia de los japoneses a su
implantación es mínima, es más ellos hacen todo lo posible para determinar qué
trabajos son más aburridos y cómo pueden eludirse porque saben que la
compañía les encontrará algo mejor y más interesante.
5.- Dirección participativa: Esta especie de confianza mutua es una muestra del
estilo de dirección que los japoneses llaman dirección participativa; también
conocida como dirección por consenso o dirección por comités. La dirección
participativa es un lento proceso de toma de decisiones, en la cual los japoneses
hacen participar a todas las secciones que tengan interés potencial, hablan mucho
acerca del problema, cambiando opiniones hasta que todos estén de acuerdo. Si
bien el proceso de toma de decisiones resulta lento, ello lleva a una rápida y
efectiva puesta en marcha.
7
6.- Redes de subcontratistas: Existen dos tipos de proveedores, los especialistas

en un campo que atienden varios consumidores, y el grupo predominante llamados
cautivos que por lo general fabrican una pequeña variedad de piezas para un solo
cliente. Así los negocios con un proveedor único funcionan bien porque las
relaciones se basan en una enorme confianza mutua, realizando acuerdos a largo
plazo, el proveedor se considera parte de la familia de su cliente, entregando
piezas de alta calidad varias veces al día, en ocasiones directamente a la línea de
montaje del cliente, sin recepción ni inspección. Cuando es necesario los
ingenieros de proceso y el personal de control de calidad del cliente ayudan a los
proveedores a mejorar su sistema de manufactura y a cumplir con las normas de
calidad y de entrega que les imponen.
7.- Círculos de calidad: Un círculo de calidad es un grupo de empleados

voluntarios que se reúnen una vez por semana para discutir su función y los
problemas que identifican tratan de encontrar soluciones y las proponen a la
gerencia. Sólo una tercera parte de las propuestas realizadas por estos grupos
tienen que ver con la calidad, y más de la mitad tienen que ver con la productividad
y la reducción de costos.
5.3.- Las 5 S:
Este movimiento toma su nombre de cinco palabras japonesas que comienzan

con “s”: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke Su práctica constituye algo
indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Estas
herramientas se desarrollan mediante un trabajo intensivo, para lograr un óptimo
lugar de trabajo, de manera eficiente y efectiva.
Pasos:
1.- Seiri (enderezar): Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que
son innecesarios; por ejemplo trabajo en proceso, herramientas innecesarias,
maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos,
eliminando o erradicando estos últimos.
2.-Seiton (Poner las cosas en orden): las cosas deben mantenerse en orden de
modo que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten, clasificando los por
uso para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, teniendo una ubicación,
nombre y volumen designado.
3.- Seiso (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo y su entorno, incluyendo

máquinas, herramientas y otras áreas del lugar de trabajo; por ejemplo un
operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento.
4.- Seiketsu (aseo personal): Mantener la limpieza de la persona por medio de
uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así
como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Haciendo de esto un
hábito
5.- Shitsuke (disciplina): Construir autodisciplina, seguir los procedimientos del

taller o el área de trabajo.
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5.4.- Estandarización:
La estandarización posee los siguientes aspectos clave:
1.- Representa la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
2.- Ofrece la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
3.- Suministra una manera de medir el desempeño.
4.- Muestra la relación entre causa y efecto.
5.- Suministra una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6.- Suministra objetivos e indica metas de entrenamiento.
7.- Suministra una base para el entrenamiento.
8.- Crea una base para la auditoria o el diagnóstico.
9.- Suministra un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la

variabilidad.
6.- Pasos para la aplicación del Kaizen
1º Concientizar a directivos y trabajadores acerca de la imperiosa necesidad del

cambio.
2º Proceder a la realización de un diagnóstico orientado a conocer el estado y

características de las actividades, procesos y sistemas de gestión.
3º Planificar los procesos de capacitación e implementación.
4º Capacitación y entrenamiento.
5º En la medida en que se entrena al personal, éste va aplicando los conceptos en

sus labores o procesos operativos.
6º Evaluación.
7º Actividades de ajustes o correctivas.
7.- Implementación del sistema Kaizen
7.1.- Beneficios
 Importante mejora en los niveles de liquidez, solvencia y rentabilidad.

 Incremento en los niveles de satisfacción de clientes y consumidores.
9
 Capacidad para la reducción continua tanto del nivel de costes como de

defectos.
 Reducción en los niveles de contaminación.
 Reducción y eliminación en materia de accidentes y enfermedades laborales.
 Amplia mejora en la calidad de vida laboral.
 Capacidad de competitividad a nivel global.
 Capacidad para generar alto valor agregado para los clientes y consumidores.
 Incremento en el valor marca de la empresa y sus productos.
 Obtención de una importante ventaja estratégica.
7.2.- Condiciones para una exitosa implementación:
 Pleno compromiso de la Dirección.

 Capacitación.
 Cambiar los patrones culturales.
 Evaluación y cambio de paradigmas.
 Tomar plena conciencia de la necesidad del cambio y sus motivos.
 Ser consientes de la resistencia al cambio y como superarla.
 Efectuar un diagnóstico preciso.
7.3.- Sus logros:
El Kaizen es la base sobre la cual las empresas japonesas conquistaron los mercados
mundiales, ofreciendo productos y servicios de alto valor agredado para sus clientes y
consumidores. Algunas de las muchas empresas que aplican Kaizen son:
Toyota, Honda, Seiko, Casio, Toshiba, Kawasaki, NEC, Sharp, Canon, Mazda,
Minolta, Nissan, Konica, Sony, Mitsubishi, Hitachi, entre otras.
Mediante la aplicación del Kaizen han logrado dominar la Curva de Experiencia, con lo
que ello implica en materia de reducción sistemática de costos. Permitió llevar la
calidad a su máximo nivel, reduciendo los niveles de defectos a partes por millón. Hizo
posible ofrecer productos de mayor calidad a menores precios, lo que les permitió
hacerse de la mayor parte de los mercados. Les permitió un elevado grado de
flexibilidad, lo cual les sirvió de base a una amplia variedad de ofertas.
Llevó a las marcas japonesas a un primer lugar en el orden mundial y mejoro
notablemente los resultados económicos y financieros, aún en épocas de crisis. Todo
ello gracias al notable ahorro de recursos y eliminación sistemática de despilfarros.
CONCLUSIONES
La filosofía Kaizen es aplicable a cualquier organización, siempre y cuando ésta se

encuentre comprometida bi-direccionalmente, tanto de arriba hacia abajo como de
abajo hacia arriba, es decir desde la alta gerencia hasta los operarios.
Implementarlo tomará tiempo y recursos, por ello es importante la motivación del

personal de modo que éste sea capaz de alentar al resto.
10
Si bien este sistema fue creado y aplicado mayoritariamente en Japón, su

implementación en occidente ha mostrado que es posible adoptarlo y conseguir su
funcionamiento con éxito. Demostrando que estas eserán evaluadas por su capacidad
de producir bienes y servicios de calidad, al menor costo, con una máxima velocidad
de respuesta y altos niveles de innovación, dado este conjunto de características es
donde Kaizen muestra su mayor utilidad.
Hay empresas en Chile (Unilever, Concha y Toro entre las más importantes) que en la
actualidad están adoptando esta herramienta de esta filosofía de mejora continua para
complementar sus sistemas y aprovechar los grandes beneficios que se pueden
obtener, reduciendo los desperdicios, o sea sino puede usarse ahora no puede
fabricarse ahora; obteniendo así un menor costo, aumento de beneficios, los cuales
también se ven reflejados en sus empleados.
BIBLIOGRAFIA
 Kaizen – La clave de la competitividad japonesa Masaaki Imai – CECSA 1999
 Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – McGraw

Hill – 1997
Internet:
11
 www.gestiopolis.com (Lecturas de Mauricio Lefcovich, Consultor en

administración de operaciones y estratégicas de negocios)
 www.wikipedia.org
 www.ilustrados.com (Consultora Lefcovich & Asoc)
 www.monografias.com (Lecturas de Mauricio Lefcovich, Consultor en

administración de operaciones y estratégicas de negocios)
 www.google.com (Pilares del Kaizen, Grupo Kaizen S.A.)
12

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Nombre: Luis Ramos C.

Profesor: Orlando Ramírez.

Fecha: 04 de noviembre de 2010

Posterior a la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las compañías

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus

Cuando este concepto es llevado a la práctica, su objetivo es que tanto la compañía

Su metodología tiene resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en

Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la

Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo

Como filosofía, es una forma de búsqueda incesante de mejoramiento destinado a

2.- Características de la Mejora Continua:

Existen algunas características esenciales que distinguen a los sistemas de mejora

3.- La mejora continua privilegia la existencia de equipos de trabajo multifuncionales,

3.- Kaizen en acción:

corporaciones occidentales pero que en Japón fueron utilizadas dentro de un sistema

Sistemas Fundamentales del Kaizen:

1.- Sistema Just in Time (JIT).

4.- Sus metas:

1.- Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios

3.- Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado.

5.- Factores fundamentales del Kaizen

5.1.- Eliminación de desperdicios:

Cualquier cosa que no sea el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores

Existen siete elementos básicos en este concepto:

que un solo operador puede hacerse cargo del funcionamiento de numerosas

4.- Producción Justo a Tiempo (Jit): Se requiere la producción de las unidades

Los japoneses consideran al proceso de manufactura como una gigantesca red de

• Invertir lo mínimo en inventario.

6.- Sistema Kanban de control de la producción: El método Kanban requiere un

7.- Tiempos de preparación mínimos: el método japonés de productividad exige

5.2.- Respeto por las personas:

2.- Sindicatos: Los trabajadores japoneses se agremian no identificándose con el

4.- Automatización y Robótica: Cuando la gente se siente segura, se identifica

6.- Redes de subcontratistas: Existen dos tipos de proveedores, los especialistas

7.- Círculos de calidad: Un círculo de calidad es un grupo de empleados

Este movimiento toma su nombre de cinco palabras japonesas que comienzan

3.- Seiso (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo y su entorno, incluyendo

5.- Shitsuke (disciplina): Construir autodisciplina, seguir los procedimientos del

La estandarización posee los siguientes aspectos clave:

2.- Ofrece la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.

3.- Suministra una manera de medir el desempeño.

4.- Muestra la relación entre causa y efecto.

5.- Suministra una base para el mantenimiento y el mejoramiento.

6.- Suministra objetivos e indica metas de entrenamiento.

7.- Suministra una base para el entrenamiento.

8.- Crea una base para la auditoria o el diagnóstico.

9.- Suministra un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la

6.- Pasos para la aplicación del Kaizen

1º Concientizar a directivos y trabajadores acerca de la imperiosa necesidad del

2º Proceder a la realización de un diagnóstico orientado a conocer el estado y

3º Planificar los procesos de capacitación e implementación.

5º En la medida en que se entrena al personal, éste va aplicando los conceptos en

7º Actividades de ajustes o correctivas.

7.- Implementación del sistema Kaizen

 Importante mejora en los niveles de liquidez, solvencia y rentabilidad.

 Capacidad para la reducción continua tanto del nivel de costes como de

7.2.- Condiciones para una exitosa implementación:

 Pleno compromiso de la Dirección.

7.3.- Sus logros:

La filosofía Kaizen es aplicable a cualquier organización, siempre y cuando ésta se

Implementarlo tomará tiempo y recursos, por ello es importante la motivación del

Si bien este sistema fue creado y aplicado mayoritariamente en Japón, su