Monografía 2 PCP

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
MONOGRAFÍA
DEMAND DRIVEN MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

(DDMRP)
ALUMNO:
Chavez Zelaya, Steven Cristhian 20162573K
CURSO:
Planeamiento y control de la producción GP-404U
DOCENTE:
Ing. Johnny Martin Pacheco Contreras
2019-III
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 3
I. ¿POR QUÉ SE LLAMA DDMRP? 4
1.1. ¿Qué es la planificación de requisitos de materiales? 4
1.2. ¿Qué es la demanda impulsada? 7
1.3. Entra “Demand Driven Material Requirements Planning " 9
1.4. La diferencia con MRP 11
II. LOS 5 COMPONENTES DEL DDMRP 13
III. RESULTADOS TÍPICOS DE DDMRP 15
IV. TIEMPO DE ESPERA DESACOPLADO 16
V. LA ECUACIÓN DE FLUJO NETO 23
VI. EXPLOSIÓN DESACOPLADA 27
VII. PRIORIDAD RELATIVA 33
VIII. CONCLUSIONES 37
IX. BIBLIOGRAFÍA 38
2
INTRODUCCIÓN
En un entorno cada vez más volátil e incierto, todos los integrantes de la cadena
de suministro se ven impactados, en mayor o menor medida, por el temido
"Efecto Látigo", o bullwhip effect. Señales de demanda cambiantes o difíciles de
identificar, aumento del número de referencias, plazos de entrega cada vez más
cortos y con una mayor personalización, son algunos de los factores que
dificultan la operativa de las empresas del siglo XXI.
Las herramientas tradicionales que se utilizan para afrontar estos retos, siendo
el MRP la más extendida, fueron concebidas en los años '60 del siglo pasado,
en un mercado de exceso de demanda y centrado en la productividad, y se
extendieron a la par que lo hacían las tecnologías de la información IT. Sin
embargo, carecen de respuesta para los retos que propone el nuevo mercado
global con exceso de oferta y centrado en el servicio al no haber adaptado sus
principios a las nuevas exigencias.
Demand Driven Material Requirements Planning es una innovadora metodología

para la planificación y gestión de inventarios y materiales que incorpora
conceptos Lean, TOC y MRP. Permite a las organizaciones una producción
alineada con la demanda real del mercado, facilitando una mejor y más rápida
toma de decisiones, tanto a nivel de planificación como de ejecución.
Su rápido proceso de implantación y los resultados, que comienzan a observarse

desde el primer mes, hacen que el número de empresas que comienzan el viaje
Demand Driven crezca cada año.
3
I. ¿POR QUÉ SE LLAMA DDMRP?
Inicialmente, muchas personas se burlan del nombre " Demand Driven Material
Requirements Planning " y afirman que esto es simplemente marketing
inteligente o "MRP III".
Entonces, ¿DDMRP es solo un truco de marketing? No, el nombre es

técnicamente descriptivo y preciso. Explicaremos por qué en este artículo.
¿Realmente necesitamos otra versión de MRP? La respuesta es enfáticamente

sí. El MRP convencional tiene un defecto crítico inherente que no se ha
cuestionado durante décadas. En pocas palabras, tanto como el mundo y las
cadenas de suministro han cambiado, MRP no lo ha hecho. Intentar optimizar
MRP en esta nueva normalidad costará más y más y devolverá cada vez menos.
Nuestro nuevo libro Precisamente incorrecto: por qué falla la planificación
convencional y cómo solucionarlo (Ptak y Smith, Industrial Press, 2017) detalla
este problema central.
Esta será una explicación algo breve. Si esta breve explicación no es lo

suficientemente buena, siéntase libre de leer el trabajo completo que escribimos
sobre el tema llamado Planificación de requisitos de materiales impulsados por
la demanda (Ptak y Smith, Industrial Press, 2016).
Antes de que podamos explicar el nombre DDMRP, primero debemos

asegurarnos de que haya una comprensión común de los dos elementos críticos
que componen el nombre. Estos dos elementos son 1) "MRP" o planificación de
necesidades de material y 2) "DD" o impulsado por la demanda. Comenzaremos
con una breve explicación de MRP.
1.1. ¿Qué es la planificación de requisitos de materiales?
MRP es esencialmente un centro de cálculo. El cronograma de producción

maestro (MPS) alimenta las señales de demanda escalonadas por tiempo por
SKU a MRP, que a su vez calcula la lista sincronizada necesaria de pedidos de
suministro en cantidad y tiempo en función de los registros de inventario actuales
(disponibles y en pedido) y la estructura del producto (factura de materiales). Los
pedidos de suministros tienen requisitos de fecha y cantidad que definen los
4
elementos clave de ese plan de sincronización. Estos se convierten en órdenes

de transferencia a sitios de distribución, órdenes de compra que se transmitirán
a los proveedores y órdenes de fabricación que se programarán en el taller. Las
órdenes de fabricación se envían a un sistema de ejecución de fabricación para
la programación y el seguimiento.
MRP fue un gran avance para la función de planificación porque, por primera
vez, lo que se requería podía calcularse en función de lo que ya estaba allí en
comparación con lo que se necesitaba, con el tiempo de resultado neto
escalonado incluso a través de muchos niveles de listas de materiales. El
objetivo de MRP era cronometrar con precisión los requisitos y
reabastecimientos planificados con el objetivo de reducir drásticamente el
inventario desde el enfoque de punto de orden anterior, donde se mantenía parte
de todo el tiempo. Esta capacidad de calcular la demanda dependiente a través
de una lista de materiales fue un avance significativo. Ya no era necesario
pronosticar la demanda dependiente o almacenar todo: los requisitos se podían
calcular en función de la demanda por fases esperada para la parte matriz.
Figure 1
5
La Figura 1 muestra el esquema de entradas y salidas para MRP. Nos

centraremos en las entradas. MRP realiza su cálculo de dependencias
(denominado explosión de requisitos) en función de tres entradas básicas:
1. Demanda
La mayoría de las señales de demanda suelen ser suministradas por un

programa maestro de producción. MPS se inventó como un filtro estabilizador
contra el simple vertido de la demanda prevista actualizada con el consumo
real directamente en MRP, algo que se demostró que era extremadamente
problemático hace cuarenta años. El MPS toma una demanda independiente
(generalmente como resultado de S&OP o actividades de pronóstico) para el
futuro más remoto, así como pedidos externos de componentes (pedidos de
ventas) e intenta crear una imagen de requisitos independientes alcanzable
basada en la capacidad disponible. Luego, esta señal se transfiere a MRP
para su cálculo preciso en cantidad y tiempo de lo que debe suceder para
ejecutar ese plan. La línea de puntos en la Figura 1 que conecta pedidos
externos y pronósticos de demanda independientes directamente a MRP
representa la demanda suministrada directamente a MRP para piezas de
servicio.
2. Archivo de estructura del producto
También conocido como lista de materiales, el archivo de estructura del

producto es una piedra angular de los sistemas MRP. El archivo de estructura
del producto representa lo que se necesita para hacer algo. Es una vista
jerárquica que comienza con un elemento final y desciende nivel de
componente por nivel de componente. En cada nivel hay una conexión "padre
a componente". La parte principal es el nivel superior de la conexión; Los
componentes están en el nivel inferior. Por lo tanto, los componentes también
pueden ser padres más abajo en una estructura de producto. Además, la lista
de materiales contiene proporciones de componente a padre, también
conocida como cantidad por padre. Estas proporciones definen la cantidad
de un componente particular que se requiere para un solo padre inmediato.
En muchos entornos de fabricación, las cantidades de componentes
aumentan a proporciones cada vez mayores en la lista de materiales.
6
Finalmente, el maestro de artículos también debe contener un tiempo de

entrega para cada número de pieza en el archivo de estructura del producto.
3. Registros de inventario
El registro de inventario contiene los montos disponibles, en espera, en

asignación y en tránsito para cualquier artículo en particular. En la mano está
la cantidad actualmente disponible para su uso. En espera es la cantidad que
está aquí pero que no está disponible para su uso (por ejemplo, retención de
calidad). En la asignación es la cantidad reservada para un uso u orden
particular. En tránsito es la cantidad que se ordena pero que aún no se recibe
(también se denomina suministro abierto).
Si bien la producción de un sistema MRP es siempre computacionalmente

precisa, no siempre es necesariamente realista en términos de tiempo de
entrega, capacidad y disponibilidad de materiales, particularmente cuando el
sistema planifica los requisitos para un programa maestro de producción poco
realista. MRP proporciona información precisa sobre lo que debería poder hacer
para implementar el cronograma proporcionado. El cálculo de MRP supone que
la demanda que se da es válida y simplemente la toma desde allí. Esto significa
que MPS y MRP están críticamente vinculados. Cada uno tiene roles y atributos
específicos. En forma aislada, esos roles y atributos tienen efectos aislados. En
combinación, sin embargo, los efectos se agravan y pueden volverse bastante
dramáticos.
1.2. ¿Qué es la demanda impulsada?
Desde 2003, la definición original de "impulsada por la demanda" se ha

mantenido sin cambios a pesar de los esfuerzos de muchos analistas,
consultores y compañías de software para reutilizar y remodelar esa definición
para satisfacer sus necesidades. La definición de "impulsada por la demanda"
es y siempre ha sido:
"Sintiendo la demanda cambiante de los clientes, y luego adaptando la

planificación y la producción al mismo tiempo que retira a los proveedores, todo
en tiempo real"
7
La suposición detrás de esta definición es que una mejor sincronización de los

activos de una empresa con los requisitos reales del mercado, incluso a medida
que esos requisitos evolucionan y cambian, es la clave para impulsar no solo el
retorno de la inversión, sino también la supervivencia básica de una empresa.
¡El flujo es la clave! OK, eso suena obvio, pero ¿cómo hacerlo? La convención
solo tiene una respuesta: “mejorar en la predicción” e intenta optimizar mejor las
mismas viejas reglas con tecnología cada vez más rápida.
La demanda impulsada hace una ruptura clave de la convención al hacer algunas

suposiciones clave:
1. La previsión sigue siendo necesaria, pero debe desconectarse de la

generación de pedidos de suministros. El error de pronóstico está en
aumento a pesar de la proliferación de algoritmos más avanzados y más
potentes. La complejidad y la volatilidad de la cadena de suministro
aumentan más rápido de lo que podemos compensarlo. Desacoplar la
generación de pedidos de suministro de las señales de demanda con un
error conocido y significativo es imprescindible ya que las penalizaciones
por adivinar mal son más duras que nunca. La verdadera anticipación,
agilidad y adaptación no pueden provenir de una estrecha conexión
directamente con una señal inherentemente inexacta para suministrar la
generación de órdenes y la ejecución operativa. Cuando eso sucede,
obtenemos los efectos típicos que todos ven; demasiado de lo incorrecto,
muy poco de lo correcto y muchas actividades de aceleración costosas.
Cuantas más conexiones y más rápidos sean los cambios, peor será el
efecto.
2. El inventario debe estar en alguna parte. Ya sea que queramos admitirlo
o no, vivimos en un mundo "en inventario", ya que las cadenas de
suministro se han alargado y los tiempos de tolerancia de los clientes se
han reducido drásticamente. Las cadenas de suministro deben mantener
existencias en algunos puntos. ¡El cliente simplemente no está dispuesto
a esperar! Debemos confiar en los puntos de almacenamiento
estratégicos en varios niveles de la estructura del producto y las cadenas
de suministro que se supervisan y reponen cuidadosamente. Estos puntos
8
determinan el tiempo de entrega del cliente y la inversión de inventario.

Aquí está el problema; MRP nunca tuvo la intención de ser un sistema de
gestión de existencias. Fue diseñado para perfectamente neto a cero.
3. No puede colocar inventario en todas partes. Sí, el inventario debe
mantenerse en algún lugar, pero no en todas partes. Este ha sido un
precio alto que han pagado muchas implementaciones Lean en entornos
con recursos compartidos, materiales y un gran número de productos
finales. Tener kanbans de todo a lo largo de la cadena de suministro
devuelve la planificación formal a los días anteriores a la invención del
MRP. Los kanbans son simplemente un término diferente para los puntos
de pedido.
4. No puede utilizar mecanismos de extracción demasiado simplificados. Las
implementaciones de MRP representan una dramática complicación
excesiva; las señales cambian constantemente y entran en conflicto y
MRP supone que el entorno es estable y predecible. Las
implementaciones lean representan una simplificación excesiva ya que la
visibilidad de los requisitos cambiantes de los clientes es extremadamente
limitada en el entorno general, ya que los tiempos de contacto suponen
que existe una alta linealidad de la oferta y la demanda. Ninguno de los
métodos maneja bien la volatilidad porque ambos suponen estabilidad en
volumen y variedad.
1.3. Entra " Demand Driven Material Requirements Planning "
DDMRP es el primer paso para permitir que una empresa se convierta en una
empresa adaptativa impulsada por la demanda. Combina lo mejor de los dos
elementos anteriores (MRP y Demand Driven) en un método práctico y
sostenible para detectar de manera efectiva la demanda cambiante de los
clientes, adaptar la planificación y la producción mientras se retira de sus
proveedores en tiempo real.
La planificación de requisitos de materiales orientados por la demanda tiene

cinco componentes secuenciales. La Figura 2 ilustra estos componentes, su
secuencia y cómo se relacionan con el mantra, "posicionar, proteger y tirar".
9
Figure 2
Los primeros tres componentes definen la configuración inicial y en evolución de

un modelo DDMRP. El desacoplamiento estratégico determina dónde se colocan
los puntos de desacoplamiento. Los perfiles y niveles de la memoria intermedia
determinarán la cantidad de protección en esos puntos de desacoplamiento. Los
ajustes dinámicos definen cómo ese nivel de protección se flexiona hacia arriba
o hacia abajo según los parámetros operativos, los cambios del mercado y / o
eventos futuros planificados o conocidos.
Los elementos cuarto y quinto definen los aspectos operativos reales de un

sistema DDMRP; planificación y ejecución. En DDMRP, la planificación dirigida
por la demanda es el proceso mediante el cual se generan órdenes de suministro
(órdenes de compra, órdenes de fabricación y órdenes de transferencia de
existencias). La ejecución visible y colaborativa es el proceso mediante el cual
un sistema DDMRP administra esas órdenes de suministro abiertas.
DDMRP tiene las mismas entradas básicas que MRP; demanda, archivo de
estructura del producto y registros de inventario. La Figura 3 muestra el esquema
de entrada y salida DDMRP.
10
Figure 3
1.4. La diferencia con MRP
Primero, la única fuente de demanda que está directamente relacionada con la

generación de órdenes de suministro es la demanda real; La señal de demanda
más precisa y relevante. Los pronósticos de demanda independientes se utilizan
para la planificación táctica y estratégica (rango medio y largo) que da como
resultado cambios en el modelo. Estos cambios se gestionan a través de la
configuración maestra de un sistema DDMRP. La configuración maestra DDMRP
incluye perfiles de búfer, datos de demanda de parte (uso diario promedio y
ajustes planificados) y asignaciones de perfil de parte. Un sistema DDMRP se
adapta a través de cambios en la configuración maestra.
DDMRP utiliza algo llamado "explosión desacoplada". Lo que eso significa es

que en un sistema DDMRP una explosión de requisitos se detendrá en cualquier
posición desacoplada / protegida, sin importar qué. Esa posición entonces
11
iniciará su propia explosión independiente basada en su ecuación de “flujo neto”

DDMRP que determina el tiempo y la cantidad de reabastecimiento. La ecuación
de flujo neto se ejecuta DIARIAMENTE para todas las posiciones almacenadas
y, recuerde, las posiciones almacenadas no están en todas partes, están
ubicadas estratégicamente. Lo que eso significa es que, entre estos puntos
independientes ubicados estratégicamente, DDMRP y MRP se comportan
EXACTAMENTE de la misma manera. En última instancia, es por eso que se
llama PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES impulsados
por la demanda.
12
II. LOS 5 COMPONENTES DEL DDMRP
La planificación de requisitos de materiales orientados por demanda tiene cinco

componentes secuenciales. La Figura 4 ilustra estos componentes, su secuencia
y cómo se relacionan con el mantra, "posición, protección y atracción". Los
primeros tres componentes definen esencialmente la configuración inicial y
evolutiva de un modelo de planificación de requisitos de materiales basado en la
demanda. Los dos elementos finales definen la operación diaria del método.
DDMRP es el inicio más común de la transformación de una organización a una
empresa adaptativa impulsada por la demanda.
El Modelo DDMRP consta de 5 pasos básicos que le permiten dar servicio a los
clientes:
Figure 4
2.1. Posicionamiento Estratégico de Inventario
El posicionamiento estratégico del inventario determinará dónde se colocan los

puntos de desacoplamiento.
2.2. Perfiles de buffer y niveles
Los perfiles y niveles de la memoria intermedia determinarán la cantidad de

protección en esos puntos de desacoplamiento.
2.3. Ajustes dinámicos
Los ajustes dinámicos definen cómo ese nivel de protección se flexiona hacia
arriba o hacia abajo según los parámetros operativos, los cambios del mercado
y / o eventos futuros planificados o conocidos.
13
2.4. Planificación dirigida por la demanda
La planificación dirigida por la demanda es el proceso mediante el cual se

generan órdenes de suministro (órdenes de compra, órdenes de fabricación y
órdenes de transferencia de existencias)
2.5. Ejecución visible y colaborativa
La ejecución visible y colaborativa es el proceso mediante el cual un sistema

DDMRP gestiona las órdenes de suministro abiertas.
14
III. RESULTADOS TÍPICOS DE DDMRP
La planificación de requisitos de materiales basados en la demanda es un

método probado en una amplia gama de industrias. Está siendo adoptado
rápidamente por una amplia variedad de empresas líderes en todo el mundo. Es
intuitivo, pragmático y transparente. Es una revolución en la planificación de la
cadena de suministro.
BENEFICIO MEJORAS TÍPICAS

Servicio al cliente Los usuarios alcanzan constantemente un rendimiento
mejorado del 97-100% en la tasa de tiempo de llenado
Compresión de Se han logrado reducciones del tiempo de entrega
tiempo de entrega superiores al 80% en varios segmentos de la industria
Inventario de Se logran reducciones de inventario típicas de 30-45%
tamaños correctos mientras se mejora el servicio al cliente
Los costos relacionados con la actividad expedita y las
Costo total más bajo
señales falsas se eliminan en gran medida (flete
de la cadena de
rápido, barcos parciales, cruceros, robos
suministro
programados)
Los planificadores ven prioridades en lugar de luchar
Fácil e intuitivo constantemente contra los mensajes conflictivos de
MRP
15
IV. TIEMPO DE ESPERA DESACOPLADO
DDMRP comienza con la determinación de dónde colocar los puntos de

desacoplamiento. El desacoplamiento permite combatir la distorsión de la señal
de demanda y la variabilidad de la continuidad del suministro simultáneamente.
Los puntos de desacoplamiento son los lugares en los que libramos esa batalla.
El uso de puntos de desacoplamiento también da como resultado un nuevo tipo
de tiempo de entrega que debe entenderse y calcularse para poder:
1. Comprimir los plazos de entrega a los rangos requeridos

2. Determinar fechas de vencimiento realistas cuando sea necesario
3. Establecer los niveles de búfer de punto de desacoplamiento
correctamente
4. Encontrar puntos de apalancamiento de inventario de alto valor para
desacoplar
La Figura 5 es una estructura de producto simple que usaremos como ejemplo.

A continuación, encontrará la estructura del producto para una parte llamada
"FPB" (Producto terminado B). En el lado derecho del gráfico, verá los niveles de
la estructura del producto. El número contenido en el cuadro negro es el tiempo
de entrega asociado con cada elemento.
16
Figure 5
Una limitación inherente de MRP es que solo reconoce dos tipos de plazos de
entrega para los artículos fabricados; plazo de ejecución de fabricación y plazo
de ejecución acumulado. En entornos más complejos, estos plazos de entrega
son una paradoja y siempre son poco realistas.
El tiempo de entrega de fabricación es el tiempo que lleva fabricar la parte

exclusiva de los tiempos de entrega de nivel inferior. Este plazo de entrega
supone que todos los componentes estarán disponibles en la fecha de
lanzamiento de la orden principal calculada. Por lo tanto, todo debe ir
exactamente como se planificó (sin variabilidad). Por ejemplo, FPB tomará un
día si SAA y SAL siempre están disponibles. SAL tardará dos días en
completarse si PPX y PPZ están siempre disponibles.
¿Con qué frecuencia están listos TODOS los componentes en la fecha exacta
de lanzamiento del pedido principal en su entorno? Nuestra suposición es que
su respuesta es "rara vez". ¿Por qué? Porque en estructuras y cálculos
dependientes, como los que utiliza MRP, la variabilidad se propaga. Crea un
efecto donde se acumulan retrasos universales, las ganancias nunca lo hacen.
Cuanto más profunda y amplia es la estructura del producto, peor es el efecto.
Esto significa que, en la mayoría de los casos, el uso del tiempo de fabricación
17
es simplemente una subestimación del tiempo transcurrido real que realmente

tomará. "¿Por qué siempre estamos retrasados?"
¿Qué pasa con el tiempo de entrega acumulativo? El tiempo de entrega

acumulado es opuesto al espectro con sus supuestos. El tiempo de entrega
acumulado es la secuencia de tiempo más larga en la estructura de producto
definida. Esto supone que no habrá componentes disponibles dentro de ese
período de tiempo. Esta es una sobreestimación del tiempo de entrega. ¿Con
qué frecuencia no hay nada disponible en su planta? La Figura 6 muestra que la
cadena de tiempo de entrega acumulada para nuestro ejemplo es un total de 16
días.
Figure 6
Sin embargo, cuando los puntos de desacoplamiento se colocan dentro de la

estructura de un producto, esta suposición se invalida de inmediato. Dado que
estos componentes están desacoplados, se puede suponer razonablemente que
están disponibles en el momento de la liberación de la orden principal. Este
hecho hace que el uso del tiempo de entrega del pedido acumulado sea una
18
sobreestimación bruta del tiempo de entrega cuando hay puntos de

desacoplamiento. En la Figura 7, los puntos de desacoplamiento (tres iconos de
cubo de color) ahora se han colocado en SAG, SAA, PPX y PPZ en nuestro
ejemplo.
Figure 7
Por lo tanto, surge una nueva forma de tiempo de entrega con el uso de puntos
de desacoplamiento para piezas fabricadas. Esta nueva forma de tiempo de
entrega solo supone la disponibilidad de componentes en los puntos de
desacoplamiento. Por definición, el desacoplamiento es un punto de
independencia creado al invertir en “inventario de desacoplamiento” en este
punto. Esta nueva forma de tiempo de entrega se llama Tiempo de entrega
desacoplado (DLT). DLT se define como la cadena de tiempo de entrega
acoplada acumulativa más larga en la estructura de producto de un artículo
fabricado. Es una forma calificada de tiempo de entrega acumulativo, pero está
limitada y definida por la colocación de puntos de desacoplamiento dentro de la
estructura de un producto. DLT se calcula sumando todos los plazos de
fabricación y / o compras en esa cadena. El tiempo de entrega desacoplado
19
siempre incluye el tiempo de fabricación del padre. Cualquier artículo principal

con al menos un componente acoplado siempre tendrá un tiempo de entrega
desacoplado más largo que su tiempo de fabricación.
Figure 8
En la Figura 8 podemos ver que la ubicación de los puntos de desacoplamiento

ha creado tiempos de espera desacoplados para tres artículos fabricados; FPB
(3 días - amarillo), SAA (10 días - verde) y SAG (10 días - azul). Las
implicaciones:
1. FPB ahora se puede fabricar de manera confiable en tres días debido a la

colocación del punto de desacoplamiento.
2. Los puntos de amortiguamiento del punto de desacoplamiento en cada
punto de desacoplamiento se dimensionan en función de la DLT de esa
parte respectiva.
Para entornos más complejos con muchos componentes compartidos, DLT

puede ser extremadamente poderoso cuando se combina con una herramienta
antigua llamada "lista de materiales de matriz". Una lista de materiales de la
matriz muestra las conexiones de componentes y padre en todo el entorno en
una cuadrícula. Cuando se usa DLT en combinación con la matriz BOM, se
20
pueden encontrar los componentes compartidos que realmente importan. Es

importante darse cuenta de que no todos los componentes compartidos deben
estar desacoplados. Solo los componentes compartidos que afectan la DLT de
sus elementos principales deben considerarse para el desacoplamiento porque
dan como resultado una compresión directa del tiempo de entrega para ese
elemento primario. Cuanto mayor sea el número de cadenas DLT que impacta
un componente, mayor será el valor y el efecto de desacoplar ese componente
para el medio ambiente.
Por el contrario, la combinación de DLT y la lista de materiales de la matriz

también resaltará los componentes que no deben desacoplarse. Si actualmente
están desacoplados, sus posiciones de inventario pueden eliminarse con poco o
ningún riesgo de flujo. La planificación de requisitos de materiales basados en la
demanda (Ptak y Smith, Industrial Press, 2016) tiene un amplio ejemplo del uso
de DLT con la matriz BOM. En la Figura 9, ¿puede detectar los componentes
más importantes para la compresión principal en la figura siguiente si los cuadros
sombreados dentro de la cuadrícula indican su posición en el DLT y los cuadros
amarillos en los encabezados de columna y fila indican que actualmente están
desacoplados?
Figure 9
21
Los sistemas MRP no pueden identificar el tiempo de entrega desacoplado

porque, por su propio diseño, MRP calcula el uso de todas las dependencias en
la estructura del producto; ¡ese es el poder principal de MRP! Sin embargo, este
mismo rasgo también está en el centro del efecto látigo, pero se ha tratado como
inviolable durante cuatro décadas.
22
V. LA ECUACIÓN DE FLUJO NETO
La planificación impulsada por la demanda es el cuarto componente de DDMRP.

En DDMRP, la planificación es el proceso de generar pedidos de suministros.
Para hacer eso, DDMRP usa una ecuación única llamada ecuación de flujo neto.
La ecuación de flujo neto permite que los puntos de desacoplamiento se
mantengan efectivamente para proporcionar integridad al modelo operativo.
Figure 10
DDMRP usa solo pedidos de venta calificados dentro del horizonte temporal
inmediato (tiempo de entrega desacoplado) como demanda. Una diferencia
crítica para la planificación impulsada por la demanda radica en la calidad de la
señal de demanda (un pedido de venta es muy preciso), es una declaración
explícita de lo que se consumirá mientras que los pedidos planificados basados
en el pronóstico son muy inexactos.
La ecuación de flujo neto es simple:
𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐥𝐞 + 𝐄𝐧 𝐩𝐞𝐝𝐢𝐝𝐨
− 𝐃𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐚 𝐜𝐚𝐥𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐝𝐚 𝐝𝐞 𝐩𝐞𝐝𝐢𝐝𝐨 𝐝𝐞 𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐬
= 𝐏𝐨𝐬𝐢𝐜𝐢ó𝐧 𝐝𝐞 𝐟𝐥𝐮𝐣𝐨 𝐧𝐞𝐭𝐨
23
Figure 11
1. Disponible: la cantidad de existencias físicamente disponibles. En la

Figura 11, esto está representado por el cuadro grande con la etiqueta
"En la mano" en el centro del gráfico. Los cuadros más pequeños
representan la cantidad real disponible y disponible para su uso.
2. En pedido: la cantidad de stock que se ha pedido, pero no se ha recibido.
En la Figura 11, esto está representado por el camión en el lado izquierdo
del gráfico que se dirige hacia la posición de mano. Las cajas más
pequeñas en el trailer representan la cantidad en la orden. Esto podría ser
un solo pedido entrante o varios pedidos entrantes. La cantidad de pedido
es la cantidad total que se ha pedido pero que aún no se ha recibido,
independientemente del tiempo.
3. Demanda de orden de venta calificada: la suma de órdenes de venta
vencidas, vencidas hoy y picos calificados. En la Figura 11 esto está
representado por las órdenes que se resaltan "Hoy" y en "Día 3". No hay
una cantidad vencida representada en esta figura. Hay dos pedidos de
venta que vencen hoy y tres pedidos de venta que se han combinado para
crear un pico calificado. Estos dos días de demanda calificada se suman
para obtener la cantidad total de demanda calificada para el cálculo de la
ecuación de flujo neto de hoy. Los picos de pedidos se califican mediante
el uso combinado de un horizonte de picos de pedidos y un umbral de
picos de pedidos en futuros depósitos diarios en ese horizonte.
Cuando la posición de flujo neto está por debajo del fondo de la zona verde, se
emite una orden de suministro para restaurar la posición de flujo neto a la parte
superior del verde. La Figura 12 muestra cómo funciona la ecuación de flujo neto.
Este artículo protegido tiene una zona verde de 120, amarillo de 240 y zona roja
24
de 95. Esa es una parte superior del valor verde de 455. Hoy la posición de flujo
neto de este artículo es 325 (105 (en mano) + 240 (bajo pedido) - 20 (demanda
calificada)). Eso coloca la posición de flujo neto en la zona amarilla, lo que dará
como resultado un pedido de suministro recomendado para una cantidad igual a
la cantidad para restaurar la posición de flujo neto a la parte superior del verde.
Esa cantidad es de 130 unidades.
Figure 12
Por lo tanto, la ecuación de flujo neto responde las cuatro preguntas críticas que
cada planificador hace:
1. ¿Qué es lo que tengo?

2. ¿Qué tengo en la tubería que viene a mí?
3. ¿Qué demanda debo cumplir de inmediato?
4. ¿Qué demanda futura es relevante?
Todas estas preguntas se responden en relación con lo que realmente importa:

proteger los puntos de desacoplamiento determinados estratégicamente.
La ecuación de flujo neto está destinada a aplicarse diariamente para las partes
elegidas para las posiciones de desacoplamiento. ¿Esto resultará en pedidos
25
para cada posición desacoplada todos los días? Por supuesto no. Resultará en
pedidos de reabastecimiento para esos puntos estratégicos cuando realmente
se requiera (la posición de flujo neto se lleva a amarillo o rojo). Esta aplicación
diaria de la ecuación de planificación garantiza que las señales relevantes se
transmitan de manera oportuna, lo que resulta en un rendimiento de planificación
más estable pero ágil.
Es importante tener en cuenta que no se utiliza la demanda prevista en la

ecuación de flujo neto. Esto significa que el pronóstico (y el error asociado con
él) y el mecanismo de pedido real se han desacoplado. Eso no significa que
DDMRP no incorpore pronósticos. La demanda prevista se puede utilizar junto
con un sistema DDMRP como entrada en el cálculo de la zona de
amortiguamiento. Sin embargo, cualquier error asociado con la precisión del
pronóstico se amortigua naturalmente en un rango dentro del búfer. Si el
pronóstico fue una sobreestimación, entonces los ciclos de reabastecimiento
impulsados por la ecuación de flujo neto se alargarán durante un período antes
de que el tampón se adapte. Por el contrario, si el pronóstico fue una
subestimación, el ciclo de reposición de la parte será más corto de lo previsto
antes de que el buffer se adapte y se normalice.
La ecuación de flujo neto también abre la puerta al esquema de asignación de

acciones priorizadas en un grupo de partes desacopladas. El reparto prioritario
es un esquema de asignación de reparto justo que proporciona una forma
elegante y simple de manejar una variedad de restricciones. Estas restricciones
pueden incluir la optimización de la carga, la secuencia de ejecución requerida,
la captura de descuentos y el equilibrio y la optimización de la cobertura de la
red.
26
VI. EXPLOSIÓN DESACOPLADA
¿Cuál es la implementación práctica y el impacto del desacoplamiento en el

mecanismo de planificación y generación de pedidos? Como se discutió
anteriormente, los puntos de desacoplamiento son de naturaleza estratégica y
cuidadosamente seleccionados. Los puntos de desacoplamiento determinan el
tiempo de entrega del cliente y la inversión de inventario. No nos desacoplamos
simplemente en todas partes. Eso significa que todavía hay puntos y / o
secuencias dependientes en juego.
En la planificación, la explosión desacoplada combina el uso del

desacoplamiento con la noción de administrar y contabilizar las dependencias.
Una explosión desacoplada es el cese de una explosión de requisitos
dependientes en cada punto de desacoplamiento. El término en sí parece ser un
oxímoron. Explosión desacoplada significa literalmente "dependencia
independiente" y eso es exactamente descriptivo de lo que está ocurriendo.
Cuando se genera un pedido de suministro a un nivel superior en la lista de

materiales, el desacoplamiento detiene la explosión de requisitos en los puntos
de desacoplamiento ubicados en los niveles inferiores. La explosión se puede
detener sin riesgo porque ese punto de desacoplamiento está amortiguado con
el inventario de desacoplamiento. Recuerde, los puntos de desacoplamiento
NUNCA se compensan a cero. Luego, la explosión se reinicia solo cuando esa
posición desacoplada (mediante una aplicación independiente del siguiente
cálculo de flujo) determina que necesita reabastecimiento.
27
Figure 13
La Figura 13 muestra el concepto de explosión desacoplada en una estructura

de muestra de producto. En este ejemplo, la demanda de alto nivel de los
pedidos reales de FPA explota a través de la estructura del producto, lo que
genera requisitos de demanda dependientes para SAA, SAB y el proveedor de
PPA. La explosión se reinicia de forma independiente (en el momento apropiado
y para la cantidad adecuada de acuerdo con la posición de flujo neto de esa
posición) en SAA y SAB. La explosión de SAB conducirá al proveedor de PPB y
PPC. La explosión de SAA conducirá a PPD, PPE, PPF y PPG, donde cesará.
Estos artículos comprados desacoplados solicitarán de forma independiente el
reabastecimiento en el momento apropiado y para la cantidad adecuada en
función de sus posiciones de flujo neto determinadas de forma independiente.
Este tipo de explosión es obviamente diferente del MRP convencional, donde la

demanda de alto nivel para un horizonte de planificación completo generalmente
se lleva hasta el nivel de componente / material comprado. Hay algunas
excepciones a esta regla en MRP, pero son simplemente eso: excepciones y se
discutirán más adelante en este documento.
28
Si bien existen diferencias obvias, también hay similitudes entre una explosión
MRP convencional y una explosión desacoplada. Hay independencia en los
puntos de desacoplamiento, pero entre los puntos de desacoplamiento hay
dependencia. Esa dependencia entre puntos de desacoplamiento no es diferente
a la MRP convencional. La Figura 14 muestra la misma estructura de producto
de la Figura 13 comparando una explosión MRP convencional y una explosión
MRP desacoplada. Hay áreas en las que la explosión se comporta
EXACTAMENTE de la misma manera. Una de estas áreas se resalta con un
cuadro discontinuo (la conexión de SAA a SAC y SAD y la conexión de SAB a
PPB y PPC).
Figure 14
¿Pueden los sistemas de planificación convencionales realizar una explosión

desacoplada? El concepto de desacoplamiento no es una idea nueva. El
concepto ha existido durante muchos años, pero sin una forma práctica y
sostenible de implementarlo en MRP. MRP fue diseñado con la intención
explícita de acoplar estrechamente todos los niveles de la lista de materiales
para que se puedan realizar ecuaciones precisas para sincronizar los requisitos
y la reposición de manera precisa en cantidad y tiempo. Cantidades limitadas y
esporádicas de desacoplamiento pueden ocurrir en MRP, pero típicamente es
casualidad, viene con complicaciones dramáticas o puede ser completamente
insostenible. Hay al menos cinco tácticas que pueden hacer que MRP desacople
29
una explosión en al menos una parte de la estructura de un producto, pero todas

tienen un precio.
El uso de stock de seguridad: el stock de seguridad podría agregarse en los

puntos de desacoplamiento deseados en una cantidad suficiente para intentar
garantizar las cantidades disponibles. Sin embargo, esto realmente crea
requisitos expeditos cuando hay un saldo disponible que cae por debajo de los
niveles de existencias de seguridad. El stock de seguridad nunca está previsto
para ser consumido. Esto significa que no hay desacoplamiento: la señal
simplemente se convierte en una señal de demanda dependiente acelerada que
transfiere Y amplifica la distorsión de la señal de demanda a través de la
estructura del producto restante y / o la cadena de suministro aguas arriba. El
stock de seguridad es un mecanismo de inventario complementario que se utiliza
junto con la entrada de demanda convencional para proteger contra la
variabilidad de la oferta O la demanda; nunca se pensó que fuera el mecanismo
primario de generación de pedidos. Si el stock de seguridad se usara como un
mecanismo primario de generación de pedidos, crearía una imagen
increíblemente distorsionada: ¡todo se aceleraría y las prioridades reales serían
imposibles de determinar! El stock de seguridad es parte del problema, no parte
de la solución. En el mejor de los casos, el stock de seguridad puede describirse
como una serie de extintores anticuados cuando la industria realmente necesita
una serie de firewalls robustos.
El uso de puntos de orden: los puntos de orden se pueden agregar en los

puntos de desacoplamiento deseados y pueden producir un efecto de explosión
desacoplado. De hecho, fueron diseñados para ser el principal mecanismo de
generación de pedidos. Pero hay algunos problemas. El punto de pedido
incorpora el uso de stock de seguridad. Esto significa que los problemas que
vienen con el stock de seguridad también se realizan con el punto de pedido.
Además, los puntos de pedido no reconocen ni califican la demanda futura
relevante real. La planificación de puntos de pedido es ciega a los picos
relacionados con pedidos reales. Para cubrir esta variabilidad adicional, se
deben implementar niveles más altos de inventario.
30
Planificación excesiva: la planificación excesiva (también conocida como

"hacer / comprar doble, evitar problemas") es un término utilizado para describir
el pedido intencionalmente más del requisito calculado con la esperanza de que
haya una gran cantidad de inventario disponible en todo el sistema para detener
los efectos del nerviosismo al absorber los nuevos requisitos de demanda
dependientes. Dado que este exceso de inventario detendría la explosión de
MRP, esto podría crear una forma de explosión desacoplada. Decir que este es
un enfoque ineficiente es un eufemismo. La inversión de capital de trabajo que
requiere esta "solución" es significativa.
Uso de indicadores de detención de explosión: muchos sistemas MRP

convencionales permiten el despliegue de un "indicador de detención de
explosión" o una configuración "planificada externamente" para piezas
específicamente designadas. En este caso, la explosión se puede detener en
esa posición, pero hay dos desafíos posteriores. Primero, los niveles de
amortiguación deben construirse en esa posición y, en segundo lugar, debe
emplearse un mecanismo para reiniciar la explosión cuando sea necesario para
reponer esa posición de stock. Los sistemas MRP convencionales no pueden
reiniciar automáticamente la explosión cuando se utiliza una bandera de
detención de explosión o una configuración manual externa. No hay disparador
automático para reiniciar la explosión. Esto significa que será responsabilidad de
los planificadores reiniciar manualmente la explosión para cada posición
intermedia y comprada desacoplada. Lo más probable es que esto se haga
usando hojas de cálculo y todos los inconvenientes inherentes que vienen con
ellas.
Uso de un MPS multinivel: se puede utilizar un proceso de programación

maestra de producción multinivel para comenzar la explosión de requisitos más
baja en la lista de materiales. Con esta técnica, se puede detener una explosión
y luego reiniciarla, pero ¿a qué costo? La configuración y el mantenimiento
efectivo de múltiples programas maestros de producción y sus conexiones
resulta extremadamente difícil para la mayoría de los equipos de planificación.
Además, los niveles de la memoria intermedia de desacoplamiento deben tener
un mecanismo automático que alerta al planificador cuando debe reordenar. No
31
existe ningún mecanismo en los sistemas MRP convencionales para hacerlo de

manera efectiva, además de los peligros asociados con el uso de herramientas
de seguridad convencionales.
32
VII. PRIORIDAD RELATIVA
Tanto para la planificación (generación de órdenes de suministro) como para la

ejecución (gestión de órdenes de suministro) las posiciones almacenadas de
DDMRP proporcionan un sentido de prioridad para la posición en sí, así como
también cómo esa prioridad se relaciona con otras posiciones almacenadas. En
DDMRP, esto se proporciona a través de una referencia general de color
combinada con una referencia discreta de porcentaje. De esta manera, los
planificadores pueden centrarse en proteger los puntos de desacoplamiento
estratégico para mantener el flujo de materiales relevantes en movimiento.
Prioridad relativa en la planificación: en la planificación, el uso de la ecuación

de flujo neto es para dar visibilidad a la prioridad de planificación relativa. Esta
distinción de prioridad relativa es un diferenciador crucial entre las alertas de
planificación MRP convencionales y los mensajes de acción y el enfoque
DDMRP altamente visible y enfocado. MRP convencional es un sistema binario.
Usted está bien o no está bien con respecto a cada parte. Hay poco sentido de
cómo las partes se comparan entre sí: debe actuar o no actuar.
Bajo el enfoque DDMRP, los planificadores y compradores pueden juzgar

rápidamente la prioridad relativa sin análisis adicionales y consultas de datos.
Esto se logra mediante el uso de la prioridad de planificación. La prioridad de
planificación incorpora dos aspectos; color y un valor porcentual. El color se
establece identificando el color de la zona de la posición de flujo neto. El
porcentaje se calcula dividiendo la posición del flujo neto por la parte superior del
valor del búfer verde.
Figure 15
33
La Figura 15 ilustra una pantalla de planificación DDMRP que muestra tanto el

color como el porcentaje. La secuencia se determina primero por el color y luego
por el porcentaje de la columna de prioridad de planificación. Cuanto menor es
el porcentaje, mayor es la prioridad de planificación. Esta secuencia ahora
proporciona una prioridad relativa en varias partes que requieren
reabastecimiento y le da al planificador el mejor lugar para comenzar. Esto es
crucial cuando las limitaciones o restricciones están presentes en un entorno.
Cuando el dinero, el tiempo, el espacio y la capacidad de los recursos son
importantes, es extremadamente ventajoso poder concentrarse rápidamente en
la máxima prioridad.
Con esta vista, podemos ver rápidamente que hay una posición protegida en
problemas inmediatos. La Parte 406P tiene una posición de flujo neto de color
rojo y está al 19.6% de la parte superior del verde. Se recomienda un pedido de
suministros para 2,606 y debe aprobarse de inmediato. En este caso, también
podemos ver que 401P tiene la prioridad relativa más baja entre todas las partes
que requieren la generación de pedidos de suministros. También vemos una
parte (404P) que no tiene un suministro recomendado porque su posición de flujo
neto está en la zona verde en el 97.6% de la parte superior del green. En la
mayoría de los casos, esta parte se filtraría de la vista del planificador o del
comprador porque no se requiere ninguna acción de planificación.
Prioridad relativa en la ejecución: para comprender el poder de la prioridad

relativa en la ejecución de DDMRP, primero debemos reconocer el problema con
los sistemas de planificación convencionales cuando se trata de la ejecución. La
"P" en MRP significa planificación. La planificación de necesidades de material
(MRP) es inherentemente un sistema de planificación y no un sistema de
ejecución. Los sistemas MRP convencionales carecen de visibilidad en tiempo
real de las prioridades relativas asociadas con las órdenes de compra (PO), las
órdenes de transferencia (TO) y las órdenes de fabricación (MO) en toda la
operación de fabricación interna y en toda la cadena de suministro.
Sin este enfoque efectivo de prioridad relativa, las herramientas convencionales

obligan a las cadenas de suministro (es decir, proveedores, fabricación,
cumplimiento y clientes) a emplear un sistema de prioridad rudimentario y
34
arbitrario llamado prioridad por fecha de vencimiento. Las fechas de vencimiento

manejan todo cuando se trata de la ejecución. Es el método predeterminado para
mantener los niveles esperados de servicio al cliente. Cuando las cosas están
más cerca de ser debidas, se vuelven más importantes. Si están vencidos, son
muy importantes. Si están en mora, entonces son aún más importantes.
Obviamente pasado pasado pasado vencido sería aún mayor prioridad. Luego
se emplean equipos de expedidores para hacer el análisis y determinar qué tan
importantes son realmente las cosas. Los horarios se cambian constantemente
(lo que causa aún más ondas) y se emplean horas extra y recursos rápidos para
intentar resolver el problema. La prioridad de la fecha de vencimiento es todo lo
que la mayoría del personal de la cadena de suministro sabe y la fecha de
vencimiento es todo lo que la mayoría del personal de la cadena de suministro
tiene a su disposición.
Sin embargo, DDMRP es una metodología de planificación Y ejecución y enfoca

las posiciones que se encuentran en un riesgo de desabastecimiento inmediato
o inminente. Es muy posible que estas posiciones se planifiquen
adecuadamente, lo que significa que sus ecuaciones de flujo neto están en
verde, pero sus posiciones disponibles son peligrosamente bajas. Por lo tanto,
las prioridades de ejecución se centran en el estado disponible inmediato y a
corto plazo de un puesto para que se pueda determinar y enfocar rápidamente
la actividad.
DDMRP proporciona señales fáciles de interpretar contra la posición del búfer

disponible. Cuanto menor sea el nivel disponible, mayor será la amenaza para
mantener el flujo y, por lo tanto, mayor será la prioridad de ejecución. Como en
la planificación, la ejecución de DDMRP utiliza la prioridad relativa para
determinar la prioridad de ejecución. Sin embargo, esta prioridad de ejecución
no está determinada por la ecuación de flujo neto. En cambio, la prioridad de
ejecución está determinada por la cantidad de mano disponible dividida por la
parte superior de toda la zona roja del búfer. Esta ecuación esencialmente
produce un porcentaje de seguridad restante. Cualquier porcentaje por debajo
del 100% se colorea primero de amarillo y luego, a medida que el porcentaje
continúa disminuyendo, se vuelve rojo. El punto en el que se vuelve rojo se llama
35
umbral de alerta disponible y generalmente se establece en la mitad de la zona

roja de planificación total.
Figure 16
La Figura 16 muestra una comparación entre estas dos vistas diferentes de

prioridades. Uno se secuencia por fecha de vencimiento y número de orden
(cuando la fecha es la misma), el otro se secuencia por estado de búfer. ¿Ves la
diferencia? Intuitivamente, los planificadores saben que situaciones como esta
ocurren constantemente, donde la fecha de vencimiento simplemente no cuenta
toda la historia. DDMRP saca rápidamente a la luz estas situaciones con
respecto a los puntos de desacoplamiento estratégico. Esto permite a los
planificadores determinar rápidamente cuándo realmente se requiere
intervención y agilización y, lo que es más importante, cuándo no. Además, en
la vista de ejecución de DDMRP, uno podría preguntarse si existe algún valor
real incluso al incluir la fecha de vencimiento en la vista de ejecución para
posiciones de stock estratégicas. Se incluye en el ejemplo para ilustrar que las
fechas de vencimiento no están vinculadas al estado del búfer en tiempo real.
36
VIII. CONCLUSIONES
DDMRP podría ser la opción más efectiva para algunas empresas, ya que puede
proporcionar un gran valor en comparación con MRP, ya que combina algunos
de los aspectos aún relevantes de la Planificación de requisitos de materiales
(MRP) y la Planificación de requisitos de distribución (DRP) con la atracción y la
visibilidad, y la reducción de variabilidad. DDMRP es el motor de generación y
gestión de pedidos de suministros de un modelo operativo controlado por
demanda (DDOM); Todos estos elementos se mezclan con éxito a través de
puntos clave de innovación en el método DDMRP.
Algunas, o la mayoría de las soluciones DDMRP existentes aún pueden

integrarse con diferentes paquetes MRP. No es algo que se pueda hacer sin
considerar la tecnología, el talento y el proceso. Esto incluye tener talento
certificado en el equipo de planificación y expertos para operar el modelo de la
Cadena de Suministro y determinar las ubicaciones óptimas de las reservas de
inventario estratégicas. Para aliviar los riesgos de cambio y cuantificar el valor
comercial, los clientes a menudo eligen realizar grandes pilotos de DDMRP antes
de implementar el programa definitivo.
37
IX. BIBLIOGRAFÍA
1. https://www.researchgate.net/publication/286454269_The_Science_behind_Demand_Dri
ven_MRP
2. https://www.demanddrivenmrp.com/ddmrp-downloads
3. http://www.amchamvietnam.com/wp-content/uploads/2016/04/Exec-DDMRP-
IntroductionJBWV1.6.pdf
4. https://apics-pdx.org/images/downloads/PDM/pdm_mar2012_ddmrp.pdf
5. https://bullantcreative.com/wp-content/uploads/2018/05/Demand-Driven-MRP-Buffers-
and-Simulation.pdf
38

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

DEMAND DRIVEN MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

Chavez Zelaya, Steven Cristhian 20162573K

Planeamiento y control de la producción GP-404U

Ing. Johnny Martin Pacheco Contreras

I. ¿POR QUÉ SE LLAMA DDMRP? 4

1.1. ¿Qué es la planificación de requisitos de materiales? 4

1.2. ¿Qué es la demanda impulsada? 7

1.3. Entra “Demand Driven Material Requirements Planning " 9

1.4. La diferencia con MRP 11

II. LOS 5 COMPONENTES DEL DDMRP 13

III. RESULTADOS TÍPICOS DE DDMRP 15

IV. TIEMPO DE ESPERA DESACOPLADO 16

V. LA ECUACIÓN DE FLUJO NETO 23

VI. EXPLOSIÓN DESACOPLADA 27

VII. PRIORIDAD RELATIVA 33

Demand Driven Material Requirements Planning es una innovadora metodología

Su rápido proceso de implantación y los resultados, que comienzan a observarse

I. ¿POR QUÉ SE LLAMA DDMRP?

Entonces, ¿DDMRP es solo un truco de marketing? No, el nombre es

¿Realmente necesitamos otra versión de MRP? La respuesta es enfáticamente

Esta será una explicación algo breve. Si esta breve explicación no es lo

Antes de que podamos explicar el nombre DDMRP, primero debemos

1.1. ¿Qué es la planificación de requisitos de materiales?

MRP es esencialmente un centro de cálculo. El cronograma de producción

elementos clave de ese plan de sincronización. Estos se convierten en órdenes

La Figura 1 muestra el esquema de entradas y salidas para MRP. Nos

La mayoría de las señales de demanda suelen ser suministradas por un

2. Archivo de estructura del producto

También conocido como lista de materiales, el archivo de estructura del

Finalmente, el maestro de artículos también debe contener un tiempo de

El registro de inventario contiene los montos disponibles, en espera, en

Si bien la producción de un sistema MRP es siempre computacionalmente

1.2. ¿Qué es la demanda impulsada?

Desde 2003, la definición original de "impulsada por la demanda" se ha

"Sintiendo la demanda cambiante de los clientes, y luego adaptando la

La suposición detrás de esta definición es que una mejor sincronización de los

La demanda impulsada hace una ruptura clave de la convención al hacer algunas

1. La previsión sigue siendo necesaria, pero debe desconectarse de la

determinan el tiempo de entrega del cliente y la inversión de inventario.

La planificación de requisitos de materiales orientados por la demanda tiene

Los primeros tres componentes definen la configuración inicial y en evolución de

Los elementos cuarto y quinto definen los aspectos operativos reales de un

1.4. La diferencia con MRP

Primero, la única fuente de demanda que está directamente relacionada con la

DDMRP utiliza algo llamado "explosión desacoplada". Lo que eso significa es

iniciará su propia explosión independiente basada en su ecuación de “flujo neto”

II. LOS 5 COMPONENTES DEL DDMRP

La planificación de requisitos de materiales orientados por demanda tiene cinco

2.1. Posicionamiento Estratégico de Inventario

El posicionamiento estratégico del inventario determinará dónde se colocan los

2.2. Perfiles de buffer y niveles

Los perfiles y niveles de la memoria intermedia determinarán la cantidad de

2.3. Ajustes dinámicos

2.4. Planificación dirigida por la demanda

La planificación dirigida por la demanda es el proceso mediante el cual se

2.5. Ejecución visible y colaborativa

La ejecución visible y colaborativa es el proceso mediante el cual un sistema

III. RESULTADOS TÍPICOS DE DDMRP

La planificación de requisitos de materiales basados en la demanda es un

BENEFICIO MEJORAS TÍPICAS

IV. TIEMPO DE ESPERA DESACOPLADO