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ARTIGO
- percepção: quando você percebe que suas necessidades, desejos ou interesses tornam-
se incompatíveis pela presença ou atitude de uma outra pessoa;
- sensação: quando você tem uma reação emocional frente a uma situação ou interação
que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva, etc.
- ação: quando você torna explícito para a outra parte, ou outras partes, as suas
percepções, os seus sentimentos ou age no sentido de ter uma sua necessidade satisfeita,
mas essa sua ação interfere na satisfação de necessidades de outras pessoas.
É difícil um conflito ter uma única dimensão, ele freqüentemente tem as 3 dimensões, e a
intensidade de cada dimensão pode variar durante o processo de conflito.
O conflito quando se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser destrutivo e
violento, conciliatório ou amistoso; pode ser um exercício de poder ou pode ser
construtivo.
Não importa qual a origem do conflito, nem o caminho que se toma para a solução, ou
não, do conflito, a pessoa em conflito sempre tem a intenção de expor as suas razões
dentro do conflito e ter suas necessidades atendidas.
O termo conflito, que antes demonstrava e eliciava uma percepção de confronto, hoje, na
área administrativa, demonstra oportunidade.
Pode-se resumir as soluções que podem ser obtidas nos possíveis conflitos, em 4 tipos, a
saber:
- Evitação: um lado não manifesta a existência de conflito, o outro lado desconhece a
existência do conflito, é a forma mais passiva.
- Acordo: o conflito também é expresso e conhecido, mas é formada uma parceria para
buscar soluções que contemplem os pontos de vista diferentes, só há um lado que na
busca de soluções únicas, aumenta a auto-estima e fortalece o grupo para assumir novos
desafios.
Na Tabela abaixo apresentamos com mais detalhes estes 4 tipos de soluções para os
conflitos.
SOLUÇÃO POR
Qual tipo de solução de conflitos você pratica em casa? No trabalho? Nas suas
relações pessoais?
Qual o perfil de pessoas que podem conduzir conflitos a soluções por acordo?
http://www.attender.com.br/publico/dicas/comp-conflito.htm
Conflito
Administrar conflitos nos dias atuais é perfeitamente normal e até desejável. Devido às constantes
modificações que são implementadas nas organizações com alto grau de complexidades e especializações,
fazem com que o conflito seja uma constante no ambiente de trabalho.
O conflito é um estado de tensão que gera uma mobilização para operar mudanças e obter melhores
resultados.
Os 3 caminhos do conflito
• Recusa do conflito - é o caminho que conduz a impossibilidade ou recusa de dialogo, gera
inquietação, irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados graves de neurose.
• Caminho declarado - é o caminho da guerra, da luta que resulta com a intenção declarada das
partes em eliminar o outro.
• Caminho assumido - é o caminho da busca da solução do problema, cada uma das partes
aceita, autenticamente, examinar a situação existente e pode levar esse esforço na colocação
prática de uma solução. O conflito é transformado em um problema a ser resolvido.
Fases do conflito
1. Fase inicial
Antes de tratar um conflito é necessário saber se as pessoas envolvidas
estão conscientes do problemas e dispostas a dispender os esforços
necessários para buscarem a solução.
Nesta fase geralmente temos consciência escassa do problema,
indisposição para trata-lo, os esforços estãop dispersos e falta disposição
para defrontar-se com a situação, face a isto procure:
• Levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com as
pessoas envolvidas.
• Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do
tratamento do problema.
• Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as
resistências.
2. Fase Decisiva
Esta é a fase decisiva na administração de conflitos, fique atento aos
seguintes itens:
• Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça aparecerem
as queixas. Peça dados e fatos e evite avaliações precipitadas.
• Evidencie as posições diante do problema, quais as prioridades,
pretensões, divergências, riscos e temores.
• Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas,
fontes, implicações e alternativas de ação.
3. Fase de Manutenção
Esta é a fase de acompanhamento e avaliação, observe:
http://www.empreendedor.com.br/_novo/materias/noticias/?secao=Noticias&codi
go=2520&versao_impressao=1&categoria=15
Abençoados conflitos
por Roberto Adami Tranjan
“Na minha empresa reina a paz e a harmonia!”. Ouvi esta frase muitas
vezes, quase sempre proferida com orgulho. Por vezes, acertava meu
prognóstico. Junto à paz e harmonia, lá estavam a letargia, a ausência de iniciativa e idéias, a anomia. Em
síntese, uma empresa calma, tão calma como calmos são os campos onde pastam mansamente as
ovelhas.
Ora! Mercados não são ambientes calmos. Ao contrário, são agitados, inconstantes, irregulares, erráticos.
Qualquer tentativa de construir uma empresa regular e estável está em dissonância com as pressões e
turbulências de seu próprio meio ambiente. Mercados exigem movimentos! Isso inclui mudanças e
mudanças promovem conflitos.
Mas não torça ainda o nariz. Conflitos não são assim tão ruins. Há gente, porém, que dá um boi para não
entrar numa briga e uma boiada para continuar de fora. Adota comportamentos passivos e pacíficos, assim
como quem quer demonstrar boa educação. Não raro, sua imagem é de serenidade e prudência. Nada
mais distante da realidade! Passividade não evita conflitos, só faz postergá-los. É preciso, isso sim, admitir
que os conflitos existem, compreender sua natureza e como funcionam.@@@À frente de cavalos
selvagens
Primeiramente, é bom desmistificar o componente negativo da palavra conflito. Conflitos fazem parte do
trabalho. Mais ainda: equipes de alto desempenho são geradoras de conflitos. E isso acontece porque
equipes de alto desempenho são compostas por pessoas comprometidas. Elas querem fazer valer seus
pontos de vista. Não aderem com facilidade, não se omitem, não entregam os pontos. Lutam por suas
idéias e convicções e estão dispostas a ceder somente quando convencidas por argumentos irrefutáveis.
Nesse ambiente, não reina a paz e a harmonia, mas os melhores desempenhos e resultados. E muita
energia!
Uma liderança autoritária, por outro lado, concede pouco espaço à participação. Nessas circunstâncias, as
pessoas estão pouco dispostas a defender seus pontos de vista e expor suas idéias. O acordo tácito
recomenda que o melhor é fazer o que precisa ser feito e resguardar os sentimentos e idéias. Assim, sai
totalmente de cena o melhor de cada um. Baixo risco de conflitos, ínfimas chances de resultados.
Aí está a primeira escolha do líder: conduzir cavalos selvagens ou açoitar cavalos mortos. Conduzir cavalos
selvagens é tarefa exaustiva, mas jamais aborrecida.@@@Diferença fundamental
Certamente você já participou daquelas reuniões em que alguém defende determinado ponto de vista em
contraposição a outro que discorda veementemente. Quando um diz A, o outro diz B. E não há o que faça
com que mudem de idéia, cada um em sua posição irredutível. Costuma acontecer, também, que ao longo
do evento, as criaturas opostas troquem de posição. Quem defendia o ponto de vista A, agora argumenta a
favor de B e aquele que defendia o ponto de vista B, se esvai nos argumentos a favor de A. Não se trata,
pois, de conflitos de idéias. Trata-se de confronto entre pessoas. Claramente, ambas não estão dispostas a
facilitar a vida uma da outra. E aí há que entender a diferença entre conflito e confronto.
No conflito, as pessoas estão dispostas a defender seus pontos de vista, mas sempre com a intenção de
preservar a continuidade da relação. As divergências ocorrem no plano das idéias, das opiniões, das
percepções. No confronto existe sempre o componente hostil, em que as pessoas se opõem no plano
pessoal. Idéias, opiniões e percepções são secundárias. Aliás, no confronto as partes não estão
interessadas em escutar os argumentos alheios. As emoções falam mais alto e, quando prevalecem, o bom
senso e a inteligência de pouco valem.
É preciso reconhecer que os confrontos são provenientes de conflitos mal administrados e da ausência de
comportamentos assertivos.@@@Maturidade e respeito
Atitudes passivas ou pacíficas são adotadas por pessoas que evitam os comportamentos agressivos.
Preferem a política da boa vizinhança. Temem o conflito. Dourar a pílula é mais prudente do que enfrentar
pressões contrárias. No fundo, elas desejam agradar e temem desagradar. Acreditam ser esse o
comportamento mais adequado. Estão equivocadas.
É certo que comportamentos agressivos são negativos. O tipo “bateu, levou”, que não leva desaforos para
casa, é um criador de casos. Fomenta o confronto e a hostilidade. E torna a vida na empresa (ou em
qualquer outro ambiente) um verdadeiro barril de pólvora. Para ele, toda divergência é motivo de disputa.
Ao final, tudo acaba com vencedores e perdedores. E como quem adota comportamentos agressivos não é
dado a perder, os conflitos tendem, inexoravelmente, a se transformar em confrontos. Pessoas assim não
conseguem enxergar uma situação de conflito como uma oportunidade de aprendizado e consenso.
Muitas vezes, o comportamento agressivo resulta de uma atitude constantemente passiva, e que depois de
um certo tempo explode, como “a gota d’água no copo transbordante”. Então, nem lá e nem cá. Nem a
falsa prudência dos comportamentos passivos, nem a parca paciência dos comportamentos agressivos.
É papel do líder, como administrador de conflitos, estimular comportamentos assertivos. Este sim é o
comportamento adequado. Às vezes a autenticidade e a franqueza são confundidas com agressividade, por
aqueles que adotam o comportamento passivo. Mas não é o caso. Está certo que assertividade implica ser
verdadeiro, mas sempre em estreita harmonia com o respeito. Comportamentos assertivos estão
alicerçados na seguinte filosofia: “isto é o que penso, isto é o que sinto, isto é como eu vejo as coisas e isto
é o que eu considero que se deve fazer, mas estou disposto a reconhecer o que você pensa, o que você
sente e o que você considera que precisa ser feito”.
Esta forma de viver traduz maturidade e profundo respeito por nós mesmos e pelos outros. Impede que
conflitos se transformem em confrontos, pois a disputa é substituída por um problema comum a ser
resolvido por ambas as partes.@@@A sábia (e imprescindível) prática do consenso
O consenso é a melhor prática para impedir que os conflitos se transformem em confrontos. Isso implica
algumas regras de conduta que vale a pena discutir com a sua equipe:
– É importante defender a idéia ou posição com base em argumentos lógicos e de maneira clara, sempre
considerando a posição dos outros. De nada adianta ser redundante na argumentação se os demais não
compraram a idéia.
– Consenso é uma negociação, com vistas a um resultado positivo para todos, de maneira a gerar uma
sensação geral de vitória. É preciso tirar da cabeça que sempre há ganhadores e perdedores.
– Mudar de opinião apenas para evitar o conflito é adotar o comportamento passivo e este não é o
comportamento adequado. É preciso resistir às pressões para ceder, mas também é saudável mudar de
posição quando os argumentos contrários são convincentes.
– Técnicas de decisão por maioria de votos, média de opiniões, barganha, cara ou coroa nada têm a ver
com consenso. E consenso também nada tem a ver com unanimidade. Peter Drucker dizia que: “se todos
estão de acordo, comece a discussão”. Por isso, é preciso desconfiar da concordância imediata.
– Consenso implica discussão de bom nível, em que todos oferecem seus conhecimentos, experiências,
informações, percepções em prol da melhor decisão. As divergências são consideradas naturais, positivas
e úteis.
Conflitos são bons! Necessários! Saudáveis! É preciso fugir do pensamento derrotista e negativo diante dos
impasses e das divergências. Passe a olhá-los de maneira positiva. Assim, você estará conseguindo as
melhores decisões e estas levarão aos melhores resultados. E isso não é tudo: você estará construindo
uma equipe de alto desempenho, capaz de enfrentar desafios cada vez maiores.
Abençoados conflitos!
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos_Psicologia/Auto-
Estima_Assertividade_e_Resiliencia.htm
Os cursos da área de atendimento ao público são, em sua grande maioria, centrados nos
processos do atendimento ao público, e isto acaba por produzir uma leva de pessoas
treinadas, mas algumas inaptas para o atendimento. O dimensionamento desse
contingente de pessoas inaptas ao atendimento ao público, é desconhecido.
Há duas razões básicas para isso: uma é o simples desconhecimento e a outra é uma
condição não ética, uma forte razão comercial já que um teste psicológico eliminaria uma
grande quantidade de interessados, e pagantes, por este tipo de curso.
Há inúmeras abordagens ao atendimento ao público, enquanto processo, a grande maioria
bastante completo e pertinente. O ser humano, enquanto pessoa, é esquecido e,
freqüentemente, jogado num curso, como se isso bastasse para assumir essa função de
contato com o público.
Eu tenho, para mim, uma verdade no mandamento:
"Ama ao próximo como a ti mesmo!"
Eu "descobri" que além de um mandamento, esta frase é uma declaração: você ama o
próximo, como você ama a você mesmo. E esta declaração tem muita correlação com o
pessoal de contato com o público.
Esta nova constatação, para mim, informa que somente pessoas com auto-estima elevada
devem ser colocadas em posições de contato com o público, pois somente pessoas com
auto-estima elevada podem exercer o amor ao próximo, tão necessário à postura desse
pessoal de contato com o público.
Mas voltemos à auto-estima: uma pessoa com baixa auto-estima tende a ser percebida
pelo cliente como passiva, como possuidora de um comportamento de pouco caso para
com o interesse do cliente.
Já uma pessoa prepotente, que não ouve o que o cliente diz, que interrompe a
comunicação do cliente, tende a ser vista pelo cliente como agressiva.
- sem auto-estima a pessoa não consegue exercer a empatia (sem gostar de mim próprio
não estou interessado nem em mim, nem no próximo!), e
- sem assertividade eu posso ficar refém de situações de conflito e confronto, tão
freqüentes nessa área (encaro estas situações como se fossem pessoais, contra mim, e não
como é o certo, contra a empresa que eu represento).
E o pessoal de contato com o público da sua empresa tem o perfil necessário? Eles
conhecem as técnicas de assertividade?
Só para dar uma idéia: o "nevoeiro" é uma técnica assertiva com a seguinte característica:
não oferece resistência, deixa-se atravessar por quaisquer coisas atiradas sobre ele, e não
reage, não busca retaliação. A pessoa que se utiliza o "nevoeiro", não nega, nem
contradiz o seu interlocutor, não se defende, não sente culpa, não tenta se defender, nem
se explica e nem, tampouco, contra-ataca.
Exemplo:
João foi solicitado, pelo seu chefe, para entregar rapidamente um relatório de uma
ocorrência havida pela manhã. O tempo foi curto e inegociável. Quando João apresenta o
relatório solicitado, o chefe exclama:
- Você podia ter feito uma coisa melhor, mais fundamentada pelos fatos...
- Eu entendo o que o Sr. está falando. Eu acho que, dado o pequeno tempo de preparação
e análise, o resultado obtido tem o seu valor. Qual é exatamente o seu interesse e as suas
necessidades?
Note que o que João falou, na primeira frase da sua resposta, é que ele entende o que o
chefe disse, o João não disse que concorda. Essa é a técnica do "nevoeiro".