MBA S3

Ramón Palti de la Hoz

Aceros Quacker

Aspectos Personales de Maureen Freye

 Tenía una excelente formación superior.

 Había estudiado un MBA lo cual le permitía tener los conocimientos

suficientes para desempeñar eficientemente un cargo de dirección en

cualquier empresa.

 Tenía formación técnica ya que había obtenido un título de licenciado de

metalurgia y de Química-física.

 Tenía poca experiencia laboral

 Estaba orientada a los resultados,

 Utiizaba comunicación formal, mediante el uso de memorandums escitos

Estructura Formal: Se trata de una Organización muy grande, estructurada de

forma funcional, pero con dificultades de comunicación entre funciones ya que

existía demasiados departamentos. Los representantes de ventas eran

alrededor de 600. , hacia donde ella quería dirigirse, y lo tenía que hacer a

través de los gerentes de ventas del distrito.

Política de Recursos Humanos: Estimulaban la amistad entre los integrantes

así como la discusión de distintas opiniones.

Existía una autoridad informal, los gerentes de ventas del distrito dejaban

actuar libremente a los vendedores , estimulaban la proactividad y el perfil que

ellos buscaban era de personas automotivadas y que se sientan participes del

problema. La importancia del triángulo del vendedor ideal: Que conozca el

producto, del cliente y de la compañía a la que pertenecía

Trayectoria Profesional en Quacker

 Desde su ingreso a la compañía había realizado aportes para la mejora de

las ventas, a traves de una redistribución sistemática del empleo del tiempo

dedicado a los pequeños clientes y aumentando el tiempo dedicado a

clientes medianos y grandes y a lo largo mejorar los beneficios en otros

productos.

 Se sentía no muy a gusto con la estructura jerárquica de la empresa, luego

tuvo problemas con directivos que tenían mayor edad,además pensaba que

por ser mujer estaría en desventaja

 Se encotraba en un puesto de staff y de apoyo, pero no tenía poder para

iniciar el cambio en la empresa.

 Le gustaba el reto de la responsabilidad de un trabajo de un presupuesto

de $100 millones y además que ofrecía buenas oportunidades.

Estructura Formal: Se trata de una Organización muy grande, estructurada de

forma funcional, pero con dificultades de comunicación entre funciones.

Política de Recursos Humanos: Estimulaban la amistad entre los integrantes

así como la discusión de distintas opiniones.

Existía una autoridad informal, los gerentes de ventas del distrito dejaban

actuar libremente a los vendedores , estimulaban la proactividad y el perfil que

ellos buscaban era de personas automotivadas y que se sientan participes del

problema. La importancia del triángulo del vendedor ideal: Que conozca el

producto, del cliente y de la compañía a la que pertenecía

Proceso:

 Los vendedores preferían realizar visitas a pequeñas empresas del sector

que realizar visitas a grandes empresas donde tendrían mayor competencia

y el resultado que conseguirian demoraría mas, debían pasar pruebas, por

I+D, inclusive sin que la compra está asegurada.

 No utiliza contactos como medio para llevar a cabo sus objetivos

 El sueldo de los vendedores era fijo, no existía un porcentaje adicional de

comisión por volumen de ventas realizadas.

 Los vendedores tenían la decisión de eliminar las empresas chicas que no

tenían mucho impacto en las ventas.

CONTENIDO

 No preveé la reacción de los representates que vienen trabajando siempre

de una misma manera.

 Está consciente de los beneficios que se obtendrán con la implementación

de la nueva Estrategia de optimización del tiempo de los vendedores. Esto

se apreciará principalmente en un mejor rendimiento de los representantes

y en un aumento del volumen de ventas pero sacrificando la calidad..

 Tiene mucha convicción y confianza en sus planteamientos e ideas.

ANALISIS DE LA DEPENDENCIA

Hacia arriba : Depende de los miembros del comité ejecutivo de Marketing y

en especial del Vicepresidente de Marketing de la sociedad para desarrollar la

nueva estrategia de distribución de tiempos.

Hacia abajo : Depende de los Gerentes de Venta de los 19 distritos, así como

los representantes de ventas de cada región

Errores

 Le faltó realizar un análisis cuantitativo con mayor muestra, le faltó trabajo

de campo, sólo conocia a un grupo de los vendedores.

 Tenía una actitud más autoritaria, y a los vendedores les gustaba actuar con

más libertad, iba en contra de la cultura de la empresa.

 No busca motivación de los vendedores y no utiliza mecanismos de

feedback positivo, lo mismo que no vende idea como un mayor impacto en

su trabajo de los representantes.

MEDIDAS A TOMAR

 Iniciar la nueva estrategia en un distrito con mayor número de empresas

grandes, el hecho de encontarse con muchos representantes de ventas

daría por optar por unja nueva fuerza de ventas identificada con la nueva

estrategia o una selección de vendedores, previo proceso de formación y

capacitación en los objetivos con los que ella se encontraba identificada.

 Contar con el apoyo de los gerentes de distrito así como del vicepresidente

del Marketing de la Sociedad. Así si se consiguen resultados en la práctica

podría servir de ejemplo para hacerlo extensivo hacia otros distritos

 Fijar nuevas metas y objetivos con el fin de incrementar las ventas

constantemente a la par que se tiene al personal motivado en su labor