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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
◄Presentación de estrategias
◄Objetivos estratégicos (Largo Plazo)
◄Estrategias Específicas
◄Conclusiones y Recomendaciones
6 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Los 6 Maestros de la Estrategia
7
◻Dos características:
– Se elaboran antes de las acciones
– Se desarrollan de manera consciente y con un
propósito
◻ Tipos:
– Deliberadas
– Emergentes
– Carácter
– Cultura
– Ideología
– Fuerza Impulsadora
ACTIVIDADES
•Aula Virtual: Definición propia de estrategia
Paradigma:
Toda organización se comporta como un sistema abierto
TGS:
23
La comprensión de los sistemas
solo ocurre cuando se estudian
Las propiedades de los sistemas
globalmente, involucrando todas
no pueden describirse
las interdependencias de
significativamente en términos de
sus partes
sus elementos separados
Ej.
El agua es
diferente del
Hidrógeno y
Oxígeno que
la constituyen
VISIÓN HOLÍSTICA
Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de
Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en
Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan
Y condicionan mutuamente en forma simultanea
Fundamentos de la TGS
24
•Entropía
•Homeostasis
Tipos de Sistemas
• En cuanto a su constitución:
Entrada Salida
Ambiente Procesamiento Ambiente
Retroalimentación
Propiedad de los Sistemas
La Organización como Sistema
Abierto
30
ACTIVIDADES
•Aula Virtual: Establecer ejemplos de nuestra realidad de los
principales ARQUETIPOS SISTÉMICOS
33 2. FASES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Gestión Estratégica
34
– Formular
– Implantar
– Evaluar
las decisiones a través de las funciones que permitan
a una empresa lograr sus objetivos.
Análisis ambiental,
direccionamiento estratégico
y selección de estrategias
Sistemas de Gestión
Estratégico que permitan
medir el desempeño y aplicar
acciones necesarias
Formulación
37
◻ Direccionamiento estratégico:
• Misión
• Visión
• Valores
◻ Aporte de Información: ◻ Ajuste de Estrategias:
– Análisis Interno: fortalezas, debilidades • Matriz FODA
• Matriz EFI • Matriz BCG
– Análisis Externo: oportunidades, • Matriz PEYEA
amenazas • Matriz de la gran estrateg
• Entorno global
• Matriz IE
• Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)
• Matriz EFE
◻ Selección de Estrategias:
– Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
• Matriz MPEC
Implantación
38
• Herramienta de apoyo:
– Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).
Modelo AE de Fred David
40
Retroalimentación
Realizar
Auditoría
externa
Realizar
Auditoría
interna
Modelo AE de Samuel Certo
41
Establecer
Análisis Formular Ejecutar Control
Dirección
ambiental Estrategias estrategias estratégico
organizativa
Retroalimentación
Modelo AE de Hill-Jones
42
Misión y metas
E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas
Implementación del
Diseño de estructura Sistema de control
cambio estratégico
Adecuación de
estructura y control
Retroalimentación
Ética en los negocios y la Gestión
Estratégica
43
Se define como:
ACTIVIDADES
•Taller de Ética
•Aula Virtual: Código de Ética
2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
45
Esquema Analítico para la Formulación
de la Estrategia
46
Direccionamiento Modelo de
Matriz EFE Matriz EFI Matriz MPC
Estratégico Porter
ETAPA DE AJUSTE
ETAPA DE DECISIÓN
47
a) Visión
48
•Visión Compartida
•Compromiso
•Debe ser corta
•Desarrollada por tantos gerentes como sea posible
•Posicionamiento en el mercado
•Ámbito de acción
•Valores
•Negocio
Otros elementos de la Visión
50
•Propósito
•Utopía
•Esperanza
Belleveu Hospital
John Deere
Clientes
¿A quién se satisface? Segmento del mercado
Características o habilidades
¿Cómo se satisface? distintivas de la organización
Elementos de la Misión
54
ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y
valores agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de
punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y
desarrollo profesional a sus empleados.
MISIÓN
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección de
los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y
operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfacción de
nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la gestión integral, la
articulación del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad
empresarial y ambiental y la participación ciudadana.
VISIÓN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de
recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias,
contando altos estándares y parámetros de eficacia y eficiencia,
comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura
del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor.
c) Valores
60
INDUSTRIA
66
SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.
Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la
siguiente secuencia:
Entrada potencial de
Barreras de entrada
nuevos competidores
Barreras de salida
Desarrollo potencial
de productos
sustitutos
Entrada Potencial de Nuevos Competidores
70
Barreras de Entrada:
•Economías de Escala
•Falta de Experiencia
•Lealtad de los Clientes
•Gran Capital Inicial
•Falta de Canales de Distribución Adecuados
•Políticas Gubernamentales
Rivalidad entre Empresas Competidoras
71
Barreras de Salida:
•Activos especializados
•Costos fijos de salida
•Interrelaciones Estratégicas
•Barreras Emocionales
•Restricciones Gubernamentales y Sociales
Poder de Negociación de los Compradores
72
•Grado de concentración
•Importancia del proveedor para el comprador
•Productos estándares
•Costos de cambio
•El grupo tiene bajas utilidades
•Amenazas contra la integración hacia atrás
•Grado de importancia del insumo
•El grupo tiene toda la información
Poder de Negociación de los Proveedores
73
•Grado de concentración
•Presión de sustitutos
•Nivel de importancia de la industria
•Nivel de importancia del insumo en proceso
•Costos de cambio
•Amenaza de integración hacia delante
•Información del proveedor sobre el comprador
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
74
SOCIO-CULTURALES POLÍTICO-LEGALES
DEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES FACTORES DEL
ENTORNO GLOBAL
S
G ICO CO
N OLÓ MP
ETI
TEC TIV
AS
a.2) Entorno Global: Fuerzas
Externas
76
FACTORES COMPETITIVOS
ACTIVIDADES
•Aula Virtual: Primera versión de oportunidades y amenazas
b) Análisis Interno
80
INVESTIGACIÒN Y GERENCIA
DESARROLLO
SISTEMAS DE FINANZAS Y
INFORMACIÒN CONTABILIDAD
MERCADOTECNIA PRODUCCIÒN Y
OPERACIONES
Gerencia
81
ACTIVIDADES
•Aula Virtual : Primera versión Fortalezas y Debilidades
Matriz de Holmes
88
F1 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 7.0 1%
F2 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 2.0 6.0 4%
F3 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 1.0 0.0 1.0 1.0 6.5 2.0 13%
F4 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 9.5 1.0 19%
F5 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 4.0 5.0 8%
F6 1.0 0.5 0.5 0.0 0.5 0.5 0.0 1.0 1.0 1.0 6.0 3.0 12%
F7 1.0 1.0 0.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.5 2.0 13%
F8 1.0 1.0 1.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 5.0 4.0 10%
F9 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.0 3.0 12%
F10 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 4.0 5.0 8%
50.0 100%
90
ACTIVIDADES
•Taller Matriz Holmes
Matriz EFE
91
O1
O2
Amenazas
A1
A2
1. Respuesta Deficiente
2. Respuesta Promedio
3. Respuesta Arriba del Promedio
4. Respuesta Excelente
Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las
calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades
1. Debilidad Principal
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Principal
Algunos ejemplos:
• Amplitud de Línea de Productos
• Publicidad • Eficacia en la distribución de ventas
• Calidad de los P/S • Patentes Registradas
• Competitividad de Precios • Ubicación de las Instalaciones
• Posición Financiera • Capacidad y eficiencia de
• Lealtad de los Clientes producción
• Experiencia
• Participación en el Mercado
• Adelantos Tecnológicos
• Habilidad en el comercio
electrónico
Matriz EFI
95
F1
F2
Debilidades
D1
D2
1. Debilidad Mayor
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Mayor
ACTIVIDADES
•Taller: Matriz EFE, EFI y MPC
Objetivos a Largo Plazo
98
Retroalimentación
Realizar
Auditoría
externa
Realizar
Auditoría
interna
Objetivos a Largo Plazo
99
•Mesurable/Cuantificable
•Viable/Realista
•Flexible/Adaptable
•Congruente
•Comprensibles
•Desafiantes
•Jerárquicos
Objetivos a Largo Plazo
100
•Plazo de tiempo
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
Estrategias Genéricas de Porter
102
VENTAJA COMPETITIVA
P
A
N
O
Costo más bajo Diferenciación
R
A
M
A Objetivo
amplio Liderazgo en Costos Diferenciación
C
O
M
P
E
T Objetivo
I
T
limitado Enfoque en Costo Enfoque de Diferenciación
I
V
O
Estrategias Genéricas de Porter
103
Requiere:
Algunas formas:
Estrategias de enfoque
•Recompensa:
•Rápido Crecimiento
•Rendimiento superior al promedio
Riesgos de Liderazgo General en Costos
106
•Inflación de costos
Riesgos de Diferenciación
107
• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
Estrategias de Integración
110
Integración Vertical
Integración horizontal
PROVEEDORES
VERTICAL
VERTICAL
CLIENTES
Integración hacia adelante
112
Siete indicadores que aconsejan cuando la integración hacia atrás podría ser
una estrategia eficaz en particular son:
1.Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2.Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es
grande.
3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.
4.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes.
6.Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento
elevados.
7.Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con
Integración horizontal
114
• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
Estrategias Intensivas
116
MATRIZ ANSOFF
PRODUCTOS
DE MERCADO
SEGMENTOS
Existentes Nuevos
Existentes 1 3
Nuevos 2 4
Estrategias Intensivas
117
4.- Diversificación
•Diversificación Concéntrica
•Diversificación Horizontal
•Diversificación de Conglomerados
TIPOS DE ESTRATEGIAS
121
• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
Estrategias de Diversificación
122
•Diversificación concéntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los
actuales.
•Diversificación horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados,
pero que están enfocados al mismo grupo de clientes.
•Diversificación en conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados,
que además no están enfocados necesariamente al mismo
grupo de clientes.
Estrategias de Diversificación
123
CONCÉNTRICA HORIZONTAL
• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
Estrategias de Defensivas
125
•Desinversión/ Enajenación
Venta de una división o de parte de una organización. Con
frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar
mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.
•La liquidación
Venta en partes de todos los activos de una empresa por su
valor tangible. Estrategia difícil de seguir emocionalmente. Sin
embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar
perdiendo grandes cantidades de dinero.
126
ACTIVIDADES
•Aula Virtual: 5 ejemplos de estrategias
2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
2.1.2. Etapa de Ajuste
Etapa de Ajuste
128
130
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
131
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
ACTIVIDADES
•Taller Matriz FODA
Matriz PEYEA
134
CONSERVADORA INTENSIVO
FI
VC
DEFENSIVA COMPETITIVA
EA
Matriz PEYEA
135
ESCALAS:
Fuerza financiera
Positiva: +1 (peor)
+6 +6 (mejor)
+5
+4 Negativa: -1 (mejor)
+3 -6 (peor)
+2
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
+1
0
Ventaja -1 Fuerza de
competitiva -2 la industria
-3
-4
-5
-6
FF FF
(+4,+4) (+1,+5)
VC FI VC FI
EA EA
•Penetración en el mercado
•Desarrollo del mercado
•Desarrollo del producto
•Integración hacia atrás, adelante, horizontal.
•Diversificación conglomerados, concéntrica, horizontal.
Perfiles Conservadores
141
FF FF
(-2,+4)
(-5,+2)
VC FI VC FI
EA EA
Una empresa que ha obtenido Una empresa que sufre por tener
fortaleza financiera en una industria desventajas competitivas
estable sin crecimiento: la empresa importantes en una industria
no posee ventajas competitivas estable en el aspecto tecnológico,
importantes. pero que declina en las ventas.
Perfil Conservador
142
•Penetración en el mercado
•Desarrollo del mercado
•Desarrollo del producto
•Diversificación concéntrica
Perfiles Competitivos
143
FF FF
VC FI VC FI
(+5,-1)
(+1,-4)
EA EA
FF FF
VC FI VC FI
(-5,-1)
(-1,-5)
EA EA
Una empresa que cuenta con una Una empresa con problemas
posición competitiva débil en una financieros en una industria muy
industria estable con crecimiento inestable.
negativo.
Perfiles Defensivos
146
•Recorte de Gastos
•Enajenación
•Liquidación
•Diversificación concéntrica
147
ACTIVIDADES
•Prueba Maquiavélica
Actividad: Prueba Maquiavélica
PROPÓSITO
148
ESCALA
2. Cuando uno le pide a alguien que haga algo para uno, es mejor
dar el motivo real de lo que se desea, en vez de una razón que
pudiera tener más peso.
EJE X
EJE Y
Alta +20
Estrellas Interrogantes
II I
(%)
Media 0
Baja -20
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL
MERCADO
Matriz BCG
157
– Intensivas
– Integración
– Alianzas Estratégicas
Cuadrante III: Vacas Generadoras de
Efectivo
160
– Desarrollo de Productos
– Diversificación Concéntrica
– Debilita: Recorte de Gastos
– Debilita: Enajenación
Cuadrante IV: Perros
161
BENEFICIO
– Centra la atención en el flujo de efectivo, las
características de inversión y las necesidades de las
diversas divisiones de una empresa.
CICLO
•Perro en Interrogantes
•Interrogantes en Estrellas
•Estrellas en Vacas
•Vacas en Perros
Limitaciones Matriz BCG
163
Matriz Interna-Externa
Alto I II III
3.0
EFE
Medio IV V VI
2.0
1.0
Matriz IE: Regiones Principales
168
Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV
•Estrategias Intensivas
•Estrategias Integración
•Penetración en el Mercado
•Desarrollo de Productos
•Estrategias Defensivas
•Posición Competitiva
•Crecimiento del Mercado
Matriz de la Estrategia Principal
Cuadrante II Cuadrante I
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE
•Diversificación Concéntrica
•Diversificación Horizontal
•Diversificación por Conglomerados
•Alianzas Estratégicas
Estrategias sugeridas
CRM
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado
2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Enajenación 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
PCD PCF
ACTIVIDADES
•Taller: Matriz BCG, IE y Estrategia Principal
2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
2.1.3. Etapa de Decisión
Ingeniería Empresarial
179 Periodo 2011-2
Etapa de Decisión
180
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CATEGORÍA 1
Estrategia 1 Estrategia 2
Oportunidades
Amenazas
Suma 1
Fortalezas
Debilidades
Suma 1
INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES
INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES
ACTIVIDADES
•EXAMEN MEDIO SEMESTRE