PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y

PROSPECTIVA

CLASE 2
Emprendedores e innovadores
Los estudiantes se organizan en grupos de 4 personas

Escogerán un emprendedor
1. Drivers of his/her success
2. The obstacles faced
3. The role of chance and uncertainty in the venture’s story
El futuro no se va hacer mañana, se está haciendo hoy!

Los mismos recursos humanos?

el mismo conocimiento, el mismo dinero?
el mismo proceso administrativo?
 Emprendedores e innovadores
Cual es el pegante que no pega?

Delia Smith of Greenfield Ventures says, “If innovation is the

creation of new capacities for wealth creation,
entrepreneurship is the exploitation of these capacities.”
 LAS REALIDADES DEL NEGOCIO
• Ni los resultados no los recursos están dentro del negocio

Utilidad

Economía de mercado Suppliers

Centros de costos
Cliente
Autoridades políticas

New entrants into the industry

 LAS REALIDADES DEL NEGOCIO
• Los resultados se obtienen por explotación de las oportunidades no
por la solución de problemas.
 LAS REALIDADES DEL NEGOCIO
• Los recursos , para producir resultados, deben estar ubicados en las
oportunidades más bien que en los problemas.

Elevar al máximo las Elevar al máximo las

utilidades en el negocio. oportunidades
 LAS REALIDADES DEL NEGOCIO
• Los resultados económicos se ganan solo mediante el liderato.

La utilidad sólo se obtiene produciendo

algo que el mercado acepta como
valioso
JTBD
Ir al trabajo en Carro
 LAS REALIDADES DEL NEGOCIO
• Toda posición de liderato es transitoria y tiende a ser de corta vida
 LAS REALIDADES DEL NEGOCIO
• Lo que existe se está envejeciendo.

- Cliente
- Tecnología
- Know-how
 LAS REALIDADES DEL NEGOCIO
• Lo que existe es muy probable que esté mal ubicado.
 LAS REALIDADES DEL NEGOCIO
• La concentración es la clave de los resultados económicos.
Los resultados económicos requieren que los empresarios concentren sus esfuerzos en el
menor número posible de productos, líneas de productos, servicios, consumidores, mercados,
canales de distribución, etc…
 LAS REALIDADES DEL NEGOCIO
• ¿Se deben agregar nuevos delineamientos?
 CONCLUSION
• En Grupos de a 4 personas, presentar cómo XYZ empresa se identifica
con la realidad del negocio seleccionada.

• Presentación no menor a 1 minuto y no mayor a 3 minutos.

1. Ni los resultados no los recursos están dentro del negocio.
2. Los resultados se obtienen por explotación de las oportunidades no
por la solución de problemas.
3. Los recursos , para producir resultados, deben estar ubicados en las
oportunidades más bien que en los problemas.
4. Los resultados económicos se ganan solo mediante el liderato.
5. Toda posición de liderato es transitoria y tiende a ser de corta vida
6. Lo que existe se está envejeciendo.
7. Lo que existe es muy probable que esté mal ubicado.
8. La concentración es la clave de los resultados económicos.
9. ¿se deben agregar nuevos delineamientos?
Case Study: Rent the Runway, Harvard
Business School, 2012.
Individual Case Analyses
• No more than 1 page of text per Group. Groups - 4.
• Identify the key strategic issues
• Challenges in the case

• Uploaded in Campus Virtual. - Domingo 11, 11pm.

Dr. Eisner 17
Individual Case Analyses
• No resumas el caso. El caso es un resumen de una situación
comercial; Supongamos que lo he leído.
• No describas el negocio. El caso proporciona suficiente
información de antecedentes; Asumo que lo entiendo.
• No enumere elementos de un marco estratégico. Los
marcos proporcionan un punto de partida para su análisis;
pero suponga que entiendo el marco.

Dr. Eisner 18
Individual Case Analyses
Identifique los problemas estratégicos clave en el caso. Puede incluir
una visión general perspicaz de la situación empresarial.

Realice un análisis estratégico de la situación empresarial. ¿Existe un

ajuste interno / externo, una relación entre competencias y estrategias,
un modelo de negocio sostenible y escalable, supuestos válidos, todo
tiene sentido?

Dr. Eisner 19
Individual Case Analyses
Proporcione recomendaciones estratégicas que sean:
• Específicas a la situación descrita.

• Justificado y sustentado por un razonamiento sólido, hechos y

análisis financieros.

• Perspicaz, NO obvio o generalmente aplicable. Análisis estratégico

consistente con los objetivos de la empresa.

Dr. Eisner 20
 Does TIME affect STRATEGY in the DESITION MAKING process?

Short Term Long Term Very Long Term?

Strategy Concept
Components
Proporcionar una dirección amplia
GOALS Responder a las necesidades de los
interesados
Largo plazo

Definir estrategias previstas

PLANS
Desarrollado a través de la planificación.
Derivado del análisis formal

Indica estrategias realizadas

ACTIONS Resultado de planificación y adaptación

22
Dr. Alan Eisner, MBA 688
 Coherence in Strategic Direction
Company vision Mission statements
• Visión de la empresa • Propósito de la empresa. Company vision
• Masivamente inspirador • Bases de competencia y ventajas
• Ambicioso competitivas.
• A largo plazo Mission statements
• Impulsado por y evoca pasión • Centrado en los medios por los cuales la
empresa competirá

Strategic objectives Hierarchy of Goals

• Operacionalizar la declaración de misión
• Brindar orientación sobre cómo la
organización puede cumplir o avanzar
hacia los "objetivos superiores“
Dr. Alan Eisner, MBA 688 23
Coherence in Strategic Direction
Strategic objectives
• Medible Company vision
• Específico
• Apropiado Mission statements

• Realista
Strategic objectives
• Oportuno
• Desafiante Hierarchy of Goals

Dr. Alan Eisner, MBA 688 24

Vision
Delivering happiness to customers,
employees, and vendors.”

Mission statement
Provide the best customer service
possible. Deliver WOW through
service!

Delivering happiness (WOW!):

43% more productive
86% more creative
Three Generic Strategies
Competitive Advantage
Uniqueness Perceived Low Cost Position
by the Customer

Industrywide
Competitive Scope

Particular
Segment Only

Exhibit 5.1 Three Generic Strategies

Source: Reprinted with permission of The Free Press, a division of Simon & Schuster, Inc., from Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors byDr.
Michael E. Porter. Copyright © 1980, 1998
Alan Eisner 28
by The Free Press.
Cost leadership
Is establishing a competitive advantage by having the lowest cost of
operation in the industry. Cost leadership is often driven by company
efficiency, size, scale, scope and cumulative experience (learning curve).
Basis of Competition
• Quality
• Performance (e.G.., Operating characteristics)
• Design (e.G.., Aesthetics or appearance, features)
• Guarantee (e.G.., Reliability or consistency, durability)
• Service (e.G.., Ease, speed)
• Image (e.G.., Brand image)
• Cost
• Aggressive construction of efficient-scale facilities
• Cost reductions
• Cost minimization
• Focus
• Understanding your customers

Dr. Alan Eisner 30

Overall Cost Leadership
• Integrated tactics
• Construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente.
• Búsqueda vigorosa de reducciones de costos por experiencia
• Costo ajustados y control de gastos.
• Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor de
la empresa, como I + D, servicio, fuerza de ventas y publicidad.

Dr. Alan Eisner 31

Differentiation
Differentiation strategy is a way for a business to distinguish itself from the
competition.
Differentiation
• Differentiation can take many forms
• Prestige or brand image
• Technology
• Innovation
• Features
• Customer service
• Dealer network (Red de distribucíon)

Dr. Alan Eisner 33

Focus strategy
Por lo general, se emplea Focus Strategy cuando la empresa conoce su
segmento y tiene productos para satisfacer competitivamente sus
necesidades.
Trabajo en Grupo
• Cuales son las debilidades de las 3 estrategias?

• Es posible combinarlas? Ventajas, desventajas?

Presentación no menor a 2 minutos y no mayor a 4 minutos.

Industry Life-Cycle States: Strategic
Implications

Introduction Stage
 Strategies in the Introduction Stage

 Products are unfamiliar to consumers

 Market segments not well defined
 Product features not clearly specified
 Competition tends to be limited
Strategies

• Develop product and get users to try it

• Generate exposure so product becomes
standard

Dr. Alan Eisner 37

Industry Life-Cycle States: Strategic
Implications

Introduction Stage Growth Stage

 Strategies in the Growth Stage

 Characterized by strong increases in sales

 Attractive to potential competitors
 Primary key to success is to build consumer preferences
for specific brands
Strategies

• Brand recognition
• Differentiated products
• Financial resources to support value-chain activities
(inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales,
and service)

Dr. Alan Eisner 39

Industry Life-Cycle States: Strategic
Implications

Introduction Stage Growth Stage Maturity Stage

 Strategies in the Maturity Stage

 Aggregate industry demand slows

 Market becomes saturated, few new adopters
 Direct competition becomes predominant
 Marginal competitors begin to exit
Strategies

• Efficient manufacturing operations and process

engineering
• Low costs (customers become price sensitive)

Dr. Alan Eisner 41

Industry Life-Cycle States: Strategic
Implications

Introduction Stage Growth Stage Maturity Stage Decline Stage

 Strategies in the Decline Stage

 Industry sales and profits begin to fall

 Strategic options become dependent on the actions of
rivals
Strategies

• Maintaining • Innovation
• Exiting the market

Dr. Alan Eisner 43

Stages of the Industry Life Cycle
Stage
Introduction Growth Maturity Decline
Factor

Generic Differentiation Differentiation Differentiation Overall cost

strategies Overall cost leadership
leadership Focus

Market Low Very large Low to Negative

growth rate moderate

Number of Very few Some Many Few

segments

Intensity of Low Increasing Very intense Changing

competition

Emphasis Very high High Low to Low

on product moderate
design

Dr. Alan Eisner 45

Stages of the Industry Life Cycle
Stage
Introduction Growth Maturity Decline
Factor

Emphasis Low Low to High Low

on process moderate
design

Major Research and Sales and Production General

functional Development marketing management
area(s) of and finance
concern

Overall Increase Create Defend Consolidate,

objective market share consumer market share maintain,
awareness demand and extend harvest, or
product life exit
cycles

Dr. Alan Eisner 46

Business Level Strategy
Summary
• Each industry offers room for individual firms to pursue
different generic strategies
• Firms can be profitable whether they pursue a focus or a
mass market
• Firms can maximize their profitability if they can offer
both low cost and differentiation

Dr. Alan Eisner 47

 Trabajo en Grupo

 Identificar un tipo de industria para cada ciclo.

 Identificar una empresa para cada ciclo.

 Escoger una de esas empresas identificadas para cada ciclo y cual

tipo de estrategia genérica está implementando.

Presentación no menor a 3 minutos y no mayor a 4 minutos.