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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES DE SALUD

NOMBRE DEL ALUMNO: Juana Ruiz Anzures

Matricula: 109791

Grupo: SA51

MATERIA: MC (07) INTELIGENCIA ESTRATÉGICA EN LAS


ORGANIZACIONES

ASESOR DE LA MATERIA: DR. RICARDO IVAN VERA UGARTE

Número y Tema de la Actividad: Actividad de Aprendizaje 3. Planeación y


control de una organización.

Zacapoaxtla, Puebla a 21 de febrero de 2020


INTRODUCCIÓN

En un primer intento, los trabajos sobre control organizacional se agrupaban bajo


tres perspectivas que han dominado los estudios sobre las organizaciones: la
sociológica, la administrativa y la psicológica1 (Flamholtz et a., 1985).
Investigaciones posteriores, como la de Merchant y Simons (1986) se refieren a los
distintos enfoques bajo los cuales se ha estudiado el control en las organizaciones,
recogiendo básicamente seis áreas: los principios de la administración, la
perspectiva cibernética, la teoría de la agencia, la perspectiva psicológica, el
enfoque contingente y el estudio de casos.

Berry et al., (2005) también parte de los principios de la administración de empresas


y avanza empleando el enfoque de los costes de transacción y de agencia. Las
organizaciones contemporáneas se caracterizan por la flexibilidad, adaptación y
aprendizaje continuo. Ahora el centro de atención del control se ha trasladado de
los problemas de control de las personas/tareas, al control de la organización. En
consonancia con los cambios que se van sucediendo, las investigaciones deben
orientarse hacia una perspectiva amplia.

Así, se observa que el conjunto de aspectos que se deben incluir bajo el control
organizacional, está evolucionando con estudios que tienen en cuenta el
desempeño, los procesos de control y la cultura organizativa (Lere y Portz, 2005).
Y especialmente aquellos que presentan una perspectiva longitudinal del control, en
el sentido de analizar su evolución de forma paralela a la evolución de la
organización (Cardinal et al., 2004).

En relación al concepto, el control organizacional ha sido interpretado de manera


distinta a lo largo de los años. La mayoría de la literatura sobre el control
organizacional se refiere a éste como un proceso cibernético y un mecanismo de
retroalimentación. Desde esta perspectiva, el control es considerado como el
proceso a través del cual se busca asegurar que las actividades y el comportamiento
de los miembros de la organización, se realizan conforme a los planes y objetivos
que previamente se han establecido (Hofstede, 1978; Tosi, 1983; Veliyath et al.,
1997).
1. Recabar información relevante de los costos de la organización o institución
en estudio (apoyarte del problema de autoestudio de la lectura base de
Charles Horngren).

El modelo de costeo propuesto establece como unidad final de costeo al paciente,


considerando que, durante su estadía, consume recursos con el fin de lograr una
respuesta frente a una patología. Esta respuesta va a ser diferente para cada
paciente, y el sistema de costos debe registrar esto, identificando qué consumió
cada uno, considerándolo como una orden. El punto de partida para lograrlo es la
historia clínica.

En el ámbito hospitalario las historias clínicas reflejan toda la actividad médica


realizada sobre cada paciente, la cual va a ser diferente en cada caso. Lo que va a
ser necesario es que esto se traslade al sistema de costos, para lo cual habrá que
adecuar los sistemas de información.

Por ello, para definir el modelo se han considerado a los servicios médicos a cargo
de cada paciente, como “finales”, dado que son los que tienen a su cargo el
seguimiento de los pacientes durante su permanencia en el hospital, es decir, son
responsables por las intervenciones, días de internación, prácticas e insumos
consumidos.

Esto implica que van a acumular los costos propios (básicamente honorarios
médicos, y medicamentos y materiales descartables identificables con cada
paciente), más aquellos costos provenientes de los servicios “intermedios”. Todos
estos costos se acumularán por paciente, de modo de poder determinar los costos
individuales.

Así, el costo de un paciente determinado será la sumatoria de los honorarios


médicos del servicio a cargo del mismo, más los insumos consumidos por dicho
paciente, más el costo de todas las prácticas, intervenciones y días de internación
utilizados.
2. Clasificar los costos como directos e indirectos, así como variables y fijos.

La clasificación de los costos depende de cada proceso. Hay tipos de costos que
están presentes en casi todas las empresas y otros son muy específicos en sectores
productivos muy concretos.

De todos modos, daremos una clasificación tomando ejemplos de costos directos


e indirectos del Centro de Salud de Servicios Ampliados.

Ejemplos de costos directos:

 Costo de las materias primas para elaborar brindar servicios médicos

 Costo del Material de Farmacia.

 Costo del servicio de vigilancia del Centro de Salud.

 Mano de obra del personal que labora dentro de la institución.

Si el servicio lleva asociada una campaña publicitaria, esta será costo directo.

Ejemplos de costos indirectos:

 Consumo de energía de la empresa.

 Mano de obra indirecta, que son las personas que trabajan fabricando
varios productos en la empresa.

 Costos por mantenimiento de la empresa. Que permite mantener en


operatividad a la institución y sus equipos.
3. Indague sobre el volumen de ventas o atención correspondiente al año
anterior.

Suponiendo que el volumen de servicios del año anterior otorgados corresponde a


15.6 consultas al dia y lo
multiplicamos por 365
correspondiente al año anterior
obtenemos un volumen de
consultas aproximado de:

15.6x365= 5,694 servicios de


consulta otorgados el año
anterior.
4. Construya un estado de resultados (apoyado por la lectura base de Charles
Horngren).

Estado de Resultados (Para el año que termino 31 de diciembre de 2019)

INGRESOS 137,000 Costo de los 137,000


ingresos
Totales

COSTOS VARIABLES (49,000)

HONORARIOS MÉDICOS (25,000) Costos Fijos 15,500


totales

MAT. FARMACIA (16,000) Costos Variables 88,000


Totales

SERV. VARIOS (4,000)

IMPUESTOS (4,000) Utilidad de $ 33, 500


Operación

CONT. Variables 88,000

COSTOS FIJOS (15,500)

LIMPIEZA (4,000)

VIGIL. (3,000)

MANTENIMIENTO (3,000)

GS. GRALES. (3,000)

AMORTIZ. (1,500)

CONS. ENERGÉTICO (700)

COMUNIC. (300)
5. Suponga que para el siguiente periodo se estima un incremento del 15%
sobre el volumen del periodo anterior.

INGRESOS (+15%) 137,000 Costo de los $ 157,550


ingresos
Totales

COSTOS (49,000)
VARIABLES(+15%)

HONORARIOS MÉDICOS (25,000) Costos Fijos $ 17,825


totales

MAT. FARMACIA (16,000) Costos $ 105,350


Variables
Totales

SERV. VARIOS (4,000)

IMPUESTOS (4,000) Utilidad de $ 34,375


Operación

CONT. Variables 56,350

COSTOS FIJOS(+15%) 17,825

LIMPIEZA (4,000)

VIGIL. (3,000)

MANTENIMIENTO (3,000)

GS. GRALES. (3,000)

AMORTIZ. (1,500)

CONS. ENERGÉTICO (700)

COMUNIC. (300)
6. ¿Qué sugerencias recomendaría para atender dicho incremento?

El ejercicio anterior es una suposición en base a datos encontrados de lo que se


supone debería ser lo habitual y manejado por la institución, sin embargo, dentro de
nuestro centro de salud, no contamos con la infraestructura ni con los medios, no
manejamos los recursos y no tenemos los equipos suficientes para poder gestionar
un incremento como el anterior mencionado.

Quizás dentro de las recomendaciones que se pueden realizar es que el centro de


salud cuente con una mayor infraestructura, mayores médicos y equipos biomédicos
que permitan desarrollar de mejor manera nuestras labores y a su ves poder otorgar
servicios de mayor calidad.

Lamentablemente el centro de salud, no es una institución autónoma o privada que


se encargue de regir y manejar independientemente sus cuentas, sino que se
encuentra adscrita a la secretaria de salud quien es la responsable de llevar a cabo
estos ejercicios y estas cuotas.

En definitiva, lo que se quiere destacar es que un pequeño incremento en la


actividad permite alcanzar resultados altamente significativos. Para ello, es preciso
conocer la variabilidad de los factores del costo y hacer un simple análisis marginal,
con apenas una variable de medición de la actividad.
CONCLUSIONES

Los sistemas de salud son desarrollos sociales relativamente recientes. Antes de la


presencia de los complejos sistemas hoy existentes en la mayoría de los países, la
escasa atención a la salud se obtenía de la consulta privada de algunos médicos o
de los servicios, usualmente hospitalarios, brindados por organizaciones
asistenciales, muchas de ellas de origen religioso. Como una consecuencia natural
de sus orígenes, la mayoría de los sistemas de salud se desarrollaron alrededor de
los hospitales, visualizando a los otros niveles de atención sólo como complementos
de lo que era el paradigma de la atención médica: la atención hospitalaria.

Para resaltar la importancia de la distinción entre estos dos conceptos baste


mencionar que, en el más reciente Informe Mundial de la Salud, la Directora General
de la OMS se refiere a la Introducción atención primaria como “un conjunto de
valores y principios que deben guiar el desarrollo de los sistemas de salud”.

Como resultado de este problema conceptual, la atención primaria, operativamente,


sigue siendo fragmentada, reactiva y vertical. Se ha confundido la atención primaria,
integral en su esencia, con la oferta de paquetes básicos, muchas veces de baja
calidad y destinados fundamentalmente a sectores marginales de la población.

En contraposición, actualmente existe un consenso internacional de que la atención


primaria, ya sea que se identifique como un modelo o como nivel de atención, debe
ser más resolutiva, tener una mayor oferta de servicios, no limitarse a la atención
de carácter reactivo y, muy importante, basarse en intervenciones con una buena
relación costo-beneficio.

Este ejercicio nos muestra las capacidades actuales operativas de nuestros centros
de salud o unidades de atención medica primaria y de que acciones llevar a cabo
para lograr atender un incremento inesperado y de como enfrentarnos a los retos
del futuro.
BIBLIOGRAFÍAS

Jiménez, J. (2005). Dirección Estratégica y Viabilidad de Empresas. México.


Ediciones Pirámide.

Mintzberg, H. & Westley, F. (1992). Cycles Of Organizational Change. En:


Strategic Management Journal, Vol.13, Sp. Issue: Fundamental Themes In
Strategy Process Research, (Winter 1992) Pp. 39-59.

Steiner George, (1997). Planeación Estratégica. CECSA. México

Torres, Z. (2014). Administración estratégica. México: Grupo editorial Patria.


pp. 2-23, 178-196, 110-117, 138-146, 344-350.

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