+ Trabajo

REMUNERACION DE SUELDOS Y
SALARIOS
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CONTENIDO
Remuneración de sueldos y salarios ............................................................................................... 2
1. Generalidades.............................................................................................................................. 2
1.1 Concepto ............................................................................................................................... 2
1.1.1 Componentes de la remuneración .................................................................................. 3
1.1.2 Recompensas financieras y no financieras .................................................................... 3
1.1.3 Salarios........................................................................................................................... 4
1.1.3.1 Definición ............................................................................................................... 4
1.1.3.2 Salario nominal y salario real ................................................................................. 5
1.1.3.3 Tipos de salario ....................................................................................................... 5
1.1.3.4 Composición de los salarios.................................................................................... 6
1.2 Importancia de la remuneración............................................................................................ 6
2. Diseño del sistema de remuneración........................................................................................... 7
2.1 Criterios para diseñar un plan de retribuciones..................................................................... 8
3. Herramientas de la remuneración ............................................................................................... 8
3.1 Los sistemas basados en el puesto de trabajo: ...................................................................... 8
3.1.1 Equidad interna: la evaluación del puesto de trabajo..................................................... 9
3.1.2 Equidad externa: los estudios de mercado ................................................................... 10
3.1.3 Equidad individual: los criterios para establecer la retribución dentro de la banda salarial
............................................................................................................................................... 10
3.1.4 Desventajas de los planes de retribución basados en el puesto de trabajo .................. 11
3.2 El sistema basado en las habilidades .................................................................................. 11
3.2.1 Tipos de habilidades. ................................................................................................... 11
3.2.2 Ventajas y desventajas de este sistema ........................................................................ 12
3.2.2.1 Ventajas del sistema de retribución basada en las habilidades. ............................ 12
3.2.2.2 Desventajas del sistema de retribución basada en las habilidades. ...................... 12
3.3 El entorno legal y la legislación salarial ............................................................................. 13
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Taller ............................................................................................................................................. 13
Caso de estudio ............................................................................................................................. 14
Referencias.................................................................................................................................... 15
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Remuneración de sueldos y salarios

Nadie trabaja gratis y nadie invierte sin esperar algo a cambio. Las personas trabajan en
las organizaciones en función de ciertas expectativas y resultados. Están dispuestas a
dedicarse al trabajo y a las metas y los objetivos de la organización con la idea de que eso
les producirá algún rendimiento significativo por su esfuerzo y dedicación. En otros
términos, la dedicación de las personas al trabajo organizacional depende del grado de
reciprocidad que perciban en la medida en que el trabajo produce resultados esperados y,
cuanto mayor sea esa medida, tanto mayor será su dedicación. De ahí la importancia de
proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas
con los negocios de la organización. (Chiavenato, 2009, p.282)

1. Generalidades
1.1 Concepto
A las organizaciones les interesa invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten para
alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de remuneración total. La remuneración total de un
trabajador tiene tres componentes principales, (remuneración básica, Incentivos salariales, prestaciones), la
proporción relativa de cada uno de los tres componentes varía de una organización a otra. (Chiavenato, 2009,
p.283)
Lo que afirma Chiavenato (2009), es que el concepto de remuneración se puede entender como es un proceso
de intercambio, en el cual, por una parte, la organización espera obtener trabajo y, por la otra, la persona
espera recibir una compensación por su trabajo, igualmente este autor da a conocer algunos conceptos de
remuneración propuesto por otros autores como se muestra en la tabla No.1.
Tabla No.1. Conceptos de remuneración

Gary Dessler, Human Resource Management, La remuneración es el proceso que incluye

Prentice-Hall, Upper Sadlle River, 1997, p. todas las formas de pago o recompensas que se
421. entregan a los trabajadores y que se derivan de
su empleo.

John M. Ivancevich, Human Resource La remuneración es la función de recursos

Management, Richard D. Irwin, Nueva York, humanos que maneja las recompensas que las
1995, p. 701. personas reciben a cambio de desempeñar las
tareas de la organización.

George T. Milkovich y John W. Boudreau, La remuneración, como parte de las relaciones

Human Resource Management, Richard D. de empleo, incluye los rendimientos
Irwin, Nueva York, 1994, p. 541. financieros, los servicios tangibles y también
las prestaciones de los empleados.

Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin y La remuneración es el paquete de recompensas

Robert L. Cardy, Managing Human Resources, cuantificables que un empleado recibe por su
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, p. 356. trabajo. Incluye tres componentes: la
remuneración básica, los incentivos salariales
y la remuneración indirecta/prestaciones.
Fuente: Chiavenato Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano: Tercera Ed. México: McGraw Hill, p.286.
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1.1.1 Componentes de la remuneración

La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que recibe un trabajador por su
trabajo. La remuneración constituye el costo más importante de muchas organizaciones.
Ilustración No. 1 Elementos de la remuneración

Remuneración básica Los incentivos salariales Prestaciones

•La paga fija que el trabajador •Programas diseñados para •Casi siempre, se llaman
recibe de manera regular en recompensar a los remuneración indirecta. Las
forma de sueldo mensual o de trabajadores que tienen buen prestaciones se otorgan por
salario por hora. En la jerga desempeño. Los incentivos se medio de distintos programa
económica el salario es el pago pagan de diversas formas, por
monetario que el trabajador medio de bonos y participación
recibe por vender su fuerza de en los resultados, como
trabajo. Aun cuando en otros recompensas por los
periodos de la historia habían resultados.
existido trabajadores
asalariados, no fue sino hasta
el advenimiento del
capitalismo que el salario se
convirtió en la forma
dominante de pagar por la
mano de obra.

Fuente: Chiavenato Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano: Tercera Ed. México: McGraw Hill, p.284.

1.1.2 Recompensas financieras y no financieras

Las recompensas que ofrece la organización influyen en la satisfacción de sus grupos de interés.
Cada uno dispuesto a invertir sus recursos individuales en la medida que obtenga rendimientos y
resultados de sus inversiones.
En función de sus características sistémicas, la organización consigue reunir todos los recursos
que ofrecen los diversos grupos de interés y apalancar sus resultados por medio del efecto
sinérgico. Con esos resultados es posible obtener un rendimiento mayor que las aportaciones
efectuadas y mantener la continuidad del negocio. (Chiavenato, 2009, p.283)
Chiavenato (2009), clasifica las recompensas en financieras y no financieras y a cada recompensa
el factor que la relaciona, tal como se puede observar en la ilustración No. 2.
La recompensa financiera directa consiste en la paga que cada empleado recibe en forma de
salarios, bonos, premios y comisiones (p.284).
El salario representa el elemento más importante: es la retribución, en dinero o equivalente, que el
empleador paga al empleado en función del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante
determinado periodo (p.284).
Igualmente el salario puede ser directo o indirecto; el primero es lo que se percibe como contra- prestación
del servicio en el puesto ocupado. Se puede referir al mes o a las horas que se han trabajado. Los jornaleros
reciben lo correspondiente al número de horas de trabajo efectivo durante el mes (excluyendo el descanso
semanal remunerado) multiplicado por el valor del salario por hora. Los empleados por mes reciben el valor
de su salario mensual. El uso del salario por horas para el personal directo facilita el cálculo de los costos de
producción; es decir, las horas trabajadas van a los costos directos de producción, mientras que las horas no
trabajadas (descanso semanal remunerado y días feriados) y las prestaciones sociales van a los costos
indirectos, afirma Chiavenato (2009).
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Ilustración No. 2 Principales componentes de las recompensas organizacionales

Salario directo
Directas Premios
Comisiones

Financieras Descanso semanal remunerado

(para jornaleros)
Días feriados Gratificaciones
Prebendas
Indirectas
Horas extra Aguinaldo
Extras
Recompensas
organizacionales Derivaciones financieras de las
restaciones concedidas

Oportunidades de desarrollo
Reconocimiento y autoestima
Seguridad de empleo
No
Calidad de vida en el trabajo
Financieras
Orgullo por la empresa y el trabajo
Promociones
Libertad y autonomía en el trabajo

Fuente: Chiavenato Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano: Tercera Ed. México: McGraw Hill, p.285.

Como a los trabajadores contratados por mes se les define como personal indirecto (sin relación
directa con el proceso productivo) sus salarios y prestaciones sociales van al presupuesto de
egresos de la organización (p.285).
La recompensa financiera indirecta es el salario in- directo que se deriva de las cláusulas del contrato
colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios que ofrece la organización. El salario indirecto
incluye: vacaciones, gratificaciones, extras (por riesgo, insalubridad, turno nocturno, tiempo adicional de
servicio, etc.), participación en los resultados, horas extra, así como el equivalente monetario correspondiente
a los servicios y las prestaciones sociales que ofrece la organización (como alimentación y transporte
subsidiados, seguro de vida de grupo, etc.) (p.285).
La suma del salario directo y del indirecto constituye la remuneración. Luego entonces, la
remuneración abarca todos los rubros del salario di- recto y todas las derivaciones del salario
indirecto (p.285).
1.1.3 Salarios
1.1.3.1 Definición
El salario es una contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en
la organización. A cambio del dinero —elemento simbólico e intercambiable—,
la persona empeña parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida y se
compromete a realizar una actividad diaria y a cumplir con una norma de
desempeño en la organización (p.287).
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Es importante mencionar el impacto que produce el salario en la vida de las personas, si bien Chiavenato
(2009), afirma que el salario constituye la fuente de la renta de cada persona que le proporciona poder
adquisitivo. Éste define su nivel de vida y la satisfacción de su jerarquía de necesidades individuales. El cheque
que la organización entrega al trabajador es el elemento más importante de su poder de compra. El monto de
dinero que gana una persona también sirve de indicador de su poder y prestigio, lo cual influye en su
autoestima. En suma, la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico, sociológico y
psicológico (p.287).

1.1.3.2 Salario nominal y salario real

En realidad, el salario representa la principal forma de recompensa organizacional. Hay un salario
nominal y un salario real. El nominal representa el monto de dinero que establece el contrato
individual para el puesto ocupado (p.286).
También está el salario mínimo, la remuneración más baja que permite la ley para los trabajadores de un
país o de un ramo de actividad económica. Su determinación representa una intervención del Estado en el
mercado de trabajo o, como ocurre en muchos países, es el resultado de negociaciones colectivas entre
empleados y empleadores (p.286).
El salario constituye el núcleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. La administración de los salarios es el proceso que maneja el programa de
remuneración de la organización (p.286).
1.1.3.3 Tipos de salario
Existen tres tipos de salario:
Ilustración No. 3 Clasificación de los salarios

Salario por
Salario por Salario por la
unidad de
resultados tarea
tiempo
Se refiere al pago con Se refiere a la cantidad
base en la cantidad de o el número de piezas o
Es una fusión de los dos
tiempo que la persona de obras que produce la
tipos anteriores, es
está a disposición de la persona. Abarca los
decir, la persona está
empresa. La unidad de sistemas de incentivos
sujeta a una jornada de
tiempo puede tener la (comisiones o
trabajo, al mismo
dimensión de una hora, porcentajes) y los
tiempo que su salario se
semana, quincena o premios por producción
determina por la
mes y, por lo mismo, las (gratificaciones por la
cantidad de piezas que
personas son productividad alcanzada
produce.
contratadas por hora o o los negocios
por mes realizados).

Fuente: Chiavenato Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano: Tercera Ed. México: McGraw Hill, p.287.
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1.1.3.4 Composición de los salarios

Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que
los condicionan Estos factores actúan de forma independiente o armónica, de modo que los elevan
o los bajan. Por lo general, al tomar las decisiones relativas a los salarios se considera el conjunto
de factores internos y externos que constituyen el compuesto salarial, como muestra la figura.
Ilustración No. 4. Ilustración del salario

Tecnología en los puestos de la organización

Factores internos
(organizacionales)
Composicion de los
salarios
Factores externos
(ambientales)
Política de recursos humanos de la organización
Política salarial de la organización
Desempeño y capacidad financiera de la
organización
Competitividad de la organización
Situación del mercado de trabajo
Coyuntura económica (infl ación, recesión, costo
de la vida, etcétera)
Sindicatos y negociaciones colectivas
Legislación laboral
Situación del mercado de clientes
Competencia en el mercado

Fuente: Chiavenato Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano: Tercera Ed. México: McGraw Hill, p.287.

1.2 Importancia de la remuneración

El salario constituye el núcleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dedican su tiempo y esfuerzo a las organizaciones y, en
consecuencia, reciben dinero, el cual representa un intercambio de derechos y
responsabilidades recíprocos entre el empleado y el empleador. La administración de los
salarios es el proceso que maneja el programa de remuneración de la organización.
(Chiavenato, 2009, p.286)

En otros términos, la remuneración constituye todo lo que el empleado recibe

como consecuencia del trabajo que realiza en una organización

El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas que sea equitativo

para la organización y los trabajadores. Para que una política salarial sea eficaz debe cumplir con
siete criterios al mismo tiempo y ser: (Chiaventao, 2009, p.310)
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1. Adecuada.
La compensación se debe alejar de las normas mínimas establecidas por el Gobierno o el
contrato colectivo de trabajo pactado con el sindicato.

2. Equitativa.
Se debe pagar a cada persona de forma proporcional a su esfuerzo,
habilidades y capacitación profesional.

3. Equilibrada.
El salario, las prestaciones y otras recompensas deben proporcionar
un paquete total de recompensas que sea razonable.

4. Eficaz en cuanto a los costos

Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar en función de lo
que la organización pueda pagar.

5. Segura.
Los salarios deben ser suficientes para que los empleados se sientan seguros y para
ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.

6. Motivadora.
Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.

7. Aceptable para los empleados.

Las personas deben comprender el sistema de salarios y sentir que éste representa un
sistema razonable para ellos y también para la organización.

2. Diseño del sistema de remuneración

El sueldo de un empleado determina, sin duda, su poder adquisitivo. No obstante, en la mayoría de las
sociedades, la cantidad de dinero que un individuo gana también sirve como indicador de poder y prestigio
y se relaciona con los sentimientos de valía personal. En otras palabras, la retribución tiene sobre el individuo
un efecto económico, sociológico y psicológico. Por este motivo, una mala gestión del proceso de asignación
de retribuciones podría afectar negativamente a los empleados y, en última instancia, a los resultados de la
empresa. (Gómez, Balkin y Cardy , 2008, p.375))
De acuerdo con Gómez et al. (2008), la gran variedad de políticas y sistemas salariales que una
compañía puede utilizar plantea a los directivos un doble desafío: diseñar un sistema de retribución
que:

1) Permita a la empresa cumplir

con sus objetivos estratégicos y
2) Se adapte a las características
propias de la empresa y del
entorno
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2.1 Criterios para diseñar un plan de retribuciones

Ilustración No 5 Criterios del plan de remuneración

•¿El plan de retribución será percibido como un plan justo dentro de la estructura
1. Equidad interna frente a retributiva de la empresa o será considerado justo en relación con lo que otros
equidad externa empresarios están pagando por un trabajo semejante?

•¿Se pagarán las retribuciones sobre una base fija (mediante el salario base) o fluctuarán
2. Retribución fija frente a en función de criterios preestablecidos como el nivel de rendimiento o los beneficios de
retribución variable. la empresa?

•¿Se hará más hincapié en el rendimiento, vinculando la retribución a las contribuciones

3. Rendimiento frente a individuales/de grupo, o se hará más hincapié en la presencia en la empresa, pagando al
presencia. empleado por estar trabajando un determinado número de horas semanales y haciendo
que ascienda progresivamente a través de los escalafones de la empresa?

4. Retribución en función del •¿Se basará la retribución en función del valor que la empresa otorgue a cada trabajo
puesto de trabajo frente a concreto o dependerá de las habilidades y conocimientos que los empleados aporten al
retribución individual. puesto de trabajo?

•¿Aplicará la empresa el mismo plan de retribución a todos sus empleados (igualitarismo)

5. Igualitarismo frente a elitismo. o establecerá distintos planes en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el
empleado (elitismo)?

6. Remuneración inferior a la del

mercado frente a remuneración •¿Serán los salarios de los empleados inferiores, iguales o superiores a los del mercado?
superior a la del mercado.

•¿Tratará la empresa de motivar a sus empleados a través de recompensas monetarias

7. Recompensas monetarias
como son las retribuciones y los derechos de opciones sobre acciones o dará más
frente a recompensas no importancia a las retribuciones no monetarias como son un trabajo interesante y la
monetarias. seguridad del puesto de trabajo?

•¿Tendrán los empleados acceso a la información sobre los niveles retributivos de los
8. Retribuciones públicas frente a demás trabajadores y a la forma en que se deciden las retribuciones (retribuciones
retribuciones secretas. públicas) o se ocultará esta información a los empleados (retribuciones secretas)?

9. Centralización frente a
•¿Se decidirán las retribuciones de forma centralizada y se controlarán de cerca o se
descentralización en las delegarán a los directivos de las unidades de la empresa?
decisiones salariales.

Fuente: Gómez luis R.; Balkin David B. ; Cardy Robert I. (2008). Gestión de recursos humanos: Quinta Ed. Madrid: Pearson Educación S.A.
p.376.

3. Herramientas de la remuneración
Las herramientas de retribución pueden agruparse en dos grandes categorías en función de la
unidad de análisis que se utiliza para tomar las decisiones salariales: sistemas basados en el puesto
de trabajo y sistemas basados en las habilidades. (Gómez et al. 2008, p.390)
3.1 Los sistemas basados en el puesto de trabajo:
“Incluyen los programas de retribución más tradicionales y utilizados en mayor medida.
Estos planes parten del supuesto de que a las personas se les paga por realizar las tareas de unos
puestos bien definidos (por ejemplo, secretario, bibliotecario)”. (Gómez et al. 2008, p.390)
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“Cada puesto de trabajo está diseñado para llevar a cabo determinadas tareas (por ejemplo,
escribir a máquina, mantener los registros contables) y, normalmente, es realizado por
varias personas” (p.390).
Puesto que todos los trabajos tienen una importancia distinta para la empresa y el mercado laboral otorga un
gran valor a unos trabajos en relación a otros, el objetivo principal del sistema retributivo consiste en asignar
un salario más elevado a los puestos de trabajo más importantes (p.390).
Los planes de retribución en función del puesto de trabajo se desarrollan a partir de tres objetivos clave:
lograr la equidad interna, lograr la equidad externa y lograr la equidad individual (p.392)
3.1.1 Equidad interna: la evaluación del puesto de trabajo
De acuerdo a Gómez et al. (2008), se compone de seis fases diseñadas
para poder realizar un juicio racional, ordenado y sistemático de la
importancia de cada puesto para la empresa. El objetivo último de la
clasificación del puesto es conseguir la equidad interna de la estructura de
retribuciones.
Fase 1: Realización de un análisis del puesto de trabajo
En la primera fase del proceso se recopila la información relativa a las obligaciones, tareas y
responsabilidades de todos los puestos que se van a clasificar. Para realizar el análisis del puesto pueden
utilizarse entrevistas personales con los trabajadores, cuestionarios previamente cumplimentados por los
empleados y/o los supervisores y registros de la empresa (por ejemplo, coste de funcionamiento de los
equipos y presupuestos anuales) con el fin de estudiar qué, cómo y por qué existen las diversas tareas que
conforman el puesto (pp.393-393).
Fase 2: Redacción de las descripciones del puesto de trabajo.
En la segunda fase del proceso de evaluación del puesto de trabajo se utilizan los datos del análisis del puesto
para elaborar un documento escrito que identifica, define y describe cada puesto en función de sus
obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones. Este documento se denomina
descripción del puesto (p.394).
Fase 3: Determinación de las especificaciones del puesto.
Las especificaciones del puesto hacen referencia a las cualidades necesarias que debe poseer un empleado
para realizar el trabajo correctamente. Las especificaciones del puesto suelen ser muy concretas en cuan- to
al número de años y experiencia profesional previa, el tipo y nivel de formación, los diplomas conseguidos,
la formación profesional, etc. Normalmente se incluyen en las descripciones del puesto de trabajo (p.394).
Fase 4: Establecimiento del valor relativo de todos los puestos a partir de un sistema
predeterminado.
Las descripciones y especificaciones del puesto se deben utilizar para establecer el valor relativo y las
contribuciones de cada puesto a la organización. La evaluación del puesto de trabajo suele llevarse a cabo
por un comité formado por tres a siete personas, entre las que puede encontrarse supervisores, directores,
personal del departamento de RRHH y asesores externos. Algunos de los procedimientos de evaluación más
conocidos han evolucionado a lo largo de los años, pero el más utilizado por la mayoría de las empresas es
el sistema de puntuación de factores1.

1
Este sistema de puntuación se basa en los factores que determinan la retribución de una tarea. Los factores son un conjunto de criterios relacionados
con el trabajo a los que la empresa da una mayor importancia. Un factor que suele emplearse muy a menudo para determinar la retribución es el
conocimiento. Los puestos que requieran un mayor número de conocimientos (adquiridos bien a través de los medios de enseñanza formales, bien
a través de la experiencia) recibirán una mayor puntuación y, por tanto, una mayor retribución. Aunque cada empresa puede fijar los factores que
van a determinar la retribución, o incluso crear los que puedan aplicarse a varios grupos profesionales o familias de puestos de trabajo
(administrativos, técnicos, directivos, etc.), la mayoría de las empresas eligen los factores basándose en sistemas de evaluación de puestos que están
ya establecidos. (Gómez et al, 2008, p. 394)
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Fase 5: Creación de una jerarquía de puestos.

“Se puede crear una jerarquía de puestos, es decir, una lista de puestos en función de su valor relativo
estimado (del más alto al más bajo)” (p.397).
Fase 6: Clasificación de los puestos en función de los niveles salariales.
Por simplificar, y como último paso del proceso de evaluación, la mayoría de las empresas grandes clasifican
los puestos por niveles salariales. Habitualmente, la jerarquía de puestos de trabajo queda reducida a un
número manejable de niveles a los que se les asigna un valor con el fin de determinar dónde se van a situar
las líneas de separación entre los diferentes niveles (p.397).
3.1.2 Equidad externa: los estudios de mercado
Para lograr la equidad externa, las empresas suelen realizar estudios de mercado. El objetivo de estos estudios
es fijar las bandas salariales para cada categoría profesional. Una empresa puede llevar a cabo sus propios
estudios de mercado, pero la mayoría compran estudios que están disponibles. Las empresas de consultoría
realizan cientos de estudios cada año para prácticamente todos los tipos de puestos y todas las áreas
geográficas. (Gómez et al. 2008, p.298)
Imagen.1: Mercado

Fuente: http:// freepik.com

La realización de estudios de mercado para vincular los resultados de la clasificación de los puestos
de trabajo a datos salariales externos suele desarrollarse en dos fases: establecer un punto de
referencia y establecer una política salarial.
Fase 1: Puntos de referencia o puestos de trabajo clave.
Es decir, puestos que son similares o comparables en sus contenidos en todas las empresas, y analizan los
estudios de mercado para determinar el valor que otras empresas dan a dichos puestos clave. A continuación,
la empresa fija los niveles salariales para los puestos para los que no hay información en el mercado (puesto
de trabajo no clave), colocándolos en la misma banda salarial que la de otros puestos clave que están dentro
de la categoría. (p.399).
Fase 2: Establecimiento de una política salarial.
La empresa debe decidir si va a pagar por encima o por debajo de lo que paga el mercado o si sus retribuciones
se van a ajustar a las del mercado (lo que en los estudios salariales suele denominarse punto medio de la
distribución de sueldos y salarios). La política salarial tiene que ver con la posición que la empresa decide
tomar dentro del mercado salarial (p.401).
3.1.3 Equidad individual: los criterios para establecer la retribución dentro de la
banda salarial
Una vez que la empresa ha diseñado su estructura de retribuciones determinando las bandas salariales para
cada puesto de trabajo, todavía deberá realizar una última tarea: asignar a cada empleado un salario dentro
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de la banda establecida para su puesto. Las empresas suelen recurrir a la experiencia previa, a la antigüedad
o a los resultados de las evaluaciones del rendimiento para determinar la remuneración de un empleado dentro
de la banda salarial correspondiente a su puesto. El objetivo de esta última fase es la consecución de la equidad
individual. La equidad individual alude a la imparcialidad de las decisiones sobre la retribución de los
empleados que ocupen el mismo puesto de trabajo. (Gómez et al. 2008, p.401)
3.1.4 Desventajas de los planes de retribución basados en el puesto de trabajo
× No tienen en cuenta la naturaleza de la empresa y sus problemas concretos. Por ejemplo, los puestos de
trabajo son más difíciles de definir y cambian más rápidamente en las empresas pequeñas que están
creciendo que en las empresas más grandes y más estables (como las de la industria de los seguros).
× El proceso de establecimiento de planes de retribución según el puesto es mucho más subjetivo y
arbitrario de lo que sugieren sus defensores.
× Los sistemas según el puesto de trabajo son menos adecuados en los niveles altos de la organización en
donde resulta más difícil separar las contribuciones individuales del puesto en sí mismo.
× En los puestos directivos y profesionales, el empleado ayuda a definir el propio puesto.
× Forzar al empleado a que se ajuste a una descripción muy precisa del puesto, restará a la empresa gran
parte de la creatividad que necesita.
× A medida que la economía se ha orientado más a los servicios y el sector industrial ha perdido
importancia, los puestos se han definido de una forma más genérica y esto dificulta la valoración de la
importancia relativa de cada puesto.
× Los planes de retribución según el puesto de trabajo tienden a ser burocráticos, mecánicos y poco
flexibles. Una vez que la estructura salarial interna se ha implantado, resulta muy difícil cambiarla.
× Perjudica a aquellos puestos tradicionalmente ocupados por mujeres (secretarias, profesoras de
enseñanza primaria, enfermeras.
× Los datos sobre salarios y retribuciones obtenidos a partir de los estudios de mercado no son definitivos.
Aunque se hayan tenido en cuenta el contenido del puesto de trabajo, el tamaño y los resultados de la
empresa o la ubicación geográfica de la misma, no es raro encontrar diferencias salariales que oscilan
entre el 35 y el 300 por ciento para puestos de trabajo idénticos y dentro de la misma industria.
× Respecto a la equidad interna y externa, lo que cuenta es la percepción que tienen los empleados y no
las valoraciones de los comités de evaluación de los puestos de trabajo ni de los asesores externos. Los
planes de retribución basados en el puesto de trabajo parten del supuesto de que el empresario puede
decidir lo que es justo para el empleado. Puesto que la equidad está «en los ojos del que mira», este
enfoque puede hacer más racionales las prácticas retributivas de la empresa, en lugar de remunerar a
los empleados en función de sus contribuciones a la misma. (Gómez et al. 2008, pp. 401-402)

3.2 El sistema basado en las habilidades

Es mucho menos frecuente. Parte del supuesto de que se puede pagar a los trabajadores, no en función del
puesto que ocupen, sino más bien en función de la flexibilidad o capacidad que tienen para realizar diferentes
tareas. Según este sistema, cuantas más habilidades relacionadas con el trabajo tenga un empleado, mayor
será su salario (p.391).
Gómez et al. 2008, afirma que a diferencia de los planes de retribuciones basados en el puesto de trabajo,
en los planes salariales basados en las habilidades se utilizan éstas como base de la retribución. Todos los
empleados empiezan ganando el mismo sueldo y a partir de ahí van subiendo de nivel salarial por cada
nueva habilidad que consigan domina (p.404)
3.2.1 Tipos de habilidades.
1. Los empleados adquieren habilidades en profundidad cuando aprenden más sobre un área
especializada o se hacen expertos en un campo.
2. Se adquieren habilidades horizontales o extensas cuando el empleado aprende a hacer un mayor
número de trabajos o tareas dentro de la empresa,
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3. Habilidades verticales cuando el empleado adquiere habilidades de «autogestión» como la

programación, coordinación, formación y liderazgo.
Los sistemas de retribución basados en las habilidades han sido empleados en una amplia gama de sectores,
como el de telecomunicaciones (AT&T y Northern Telecom), seguros (Shenandoah Life Insurance), hoteles
(Embassy Suites) y comercio al por menor (Dayton Hudson).
3.2.2 Ventajas y desventajas de este sistema
3.2.2.1 Ventajas del sistema de retribución basada en las habilidades.
 Crea una fuerza de trabajo más flexible que no está sujeta a
descripciones de puestos que especifican las tareas.
 Fomenta una formación interdisciplinaria, evitando así que el
absentismo y la rotación alteren la capacidad de la unidad de
trabajo para cumplir sus plazos.
 Exige tener menos supervisores, por lo que se pueden reducir los
niveles directivos para crear una organización más plana.
 Mejora el control de los empleados sobre sus retribuciones
porque pueden saber por adelantado lo que tienen que hacer para
lograr un aumento salarial (aprender nuevas habilidades).

3.2.2.2 Desventajas del sistema de retribución basada en las habilidades.

Los programas de retribución basados en las habilidades también tienen riesgos, lo que puede ayudar a
explicar por qué sólo una pequeña proporción de empresas (entre el cinco y el siete por ciento) lo utilizan.

× Puede elevar las retribuciones y los costes de formación que no quedan compensados por una
mayor productividad o por reducciones de costes. Esto puede ocurrir cuando muchos empleados
dominan muchas o todas las habilidades y, por tanto, reciben un salario mayor del que recibirían
con una retribución en función del puesto.
× A no ser que los empleados tengan la oportunidad de utilizar todas las habilidades que han
aprendido, pueden quedar «oxidadas».
× Cuando los empleados llegan a lo más alto de la estructura salarial se corre el riesgo de que
empiecen a sentirse frustrados y abandonen la empresa porque ya no tienen más oportunidades para
recibir un aumento salarial.
× El otorgar valores monetarios a las habilidades puede convertirse en un juego de adivinanzas, a no
ser que existan datos salariales externos que sean comparables.
× El propio sistema de retribución basado en las habilidades puede convertirse en parte del problema
que se trata de resolver (excesiva burocracia y escasa flexibilidad) si se requiere un proceso
elaborado y que requiera mucho tiempo para hacer un seguimiento y controlar las habilidades de
los empleados.

En relación a este sistema: éste es el tipo de plan que están utilizando por defecto un gran
número de nuevas y pequeñas empresas. Puesto que la flexibilidad es fundamental para lograr
un crecimiento sostenido, los empleados que sean flexibles tendrán más valor y, en
consecuencia, recibirán sueldos mejores. Sin embargo, la empresa tendrá que sistematizar su
estructura de retribuciones. En ese momento es cuando las cuestiones relativas al diseño de un
plan de retribuciones adecuado, pasan a ser cruciales.
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3.3 El entorno legal y la legislación salarial

Se debe tener en cuenta las principales normas u orientaciones que influyen en las prácticas de
remuneración, algunas como las (que regula el salario mínimo y las horas extras y ofrece líneas directrices
para clasificar a los empleados como exentos o no exentos); Código laboral, reglamento de trabajo.
Algunos países y ciudades disponen de una ley sobre el valor comparable, que exige que se dé un salario
comparable a los individuos que realizan trabajos que exigen cualidades, esfuerzos y responsabilidades
comparables y que tienen condiciones laborales comparables, aun cuando el contenido del trabajo es
diferente (p.408).

Taller

1. Describa los principales criterios para una política salarial eficaz.

2. Enuncie y describa las tres principales herramientas utilizadas para el análisis de
remuneración.
3. Identifique los principales criterios que se deben tener en cuenta para realizar un plan de
retribuciones y verifique si estos se dan en el tipo de negocio de su proyecto o unidad
productiva.
4. ¿Qué ventajas tiene para la organización realizar un plan de salarios y que desventajas para
quien no lo hace? Justifique en cada caso su respuesta.
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Caso de estudio
Nombre del caso: Un poco menos en el sobre esta semana
Autor: Gómez luis R.; Balkin David B. ; Cardy Robert I. (2008). Gestión de recursos humanos:
Quinta Ed. Madrid: Pearson Educación S.A, pp.410
Hasta hace menos de una década, ninguna otra empresa trataba mejor a sus empleados que
BM. Los paquetes salariales eran muy generosos, incluían cobertura médica gratuita, pensiones
que eran un chollo y salarios que se revisaban al alza cada año. Hoy han desaparecido estas
partidas.
IBM cambió estos paquetes retributivos por planes de retribución por desempeño y
prestaciones sociales muy reducidas. Se produjo este cambio a comienzos de los 90 y fue
fundamental debido a la guerra por el talento de finales de los 90. En IBM en los 90, un adicto
al trabajo en lo alto de la jerarquía y prometedor podría superar todos los objetivos marcados
y, aun así, tener el mismo aumento salarial que un trabajador incompetente. Es más, menos de
1.000 empleados (en una empresa de 413.000 en ese momento) poseían opciones sobre
acciones. En un clima en el que todo era riesgo y recompensa, IBM se centraba en la seguridad.
De modo que IBM puso en marcha un sistema riguroso de evaluación del desempeño, amplió
su plan de opciones sobre acciones a 70.000 trabajadores y amplió en un diez por ciento de
media la retribución variable –lo que significaba que podría aumentar o reducirse los gastos de
la empresa dependiendo del rendimiento de los trabajadores y de la compañía–. También se
revisaron las prestaciones sociales. No hace mucho, IBM anunció un nuevo plan de pensiones,
que supo- nía un gran ahorro de dinero, pero que provocó indignación entre los trabajadores,
muchos de los cuales se quejaron de la pérdida de más de la mitad de sus prestaciones. El
seguro médico cuesta a los empleados 157 dólares al mes. Un ingeniero de IBM estima que su
pensión, de acuerdo con el nuevo plan, podría verse afectada en un 80 por ciento: «A la mitad
de mi carrera, han cambiado mis condiciones».
Ahora, los trabajadores de cuello azul y de cuello blanco de Corporate América se están dando
cuenta de lo que han cambiado sus condiciones, demasiado. En ninguna parte el cambio es tan
radical, para los afectados, así como también para los que temen verse afectados de alguna
forma, como en Enron Corp., donde los trabajadores vieron cómo sus ahorros para la jubilación
desaparecían mientras los altos ejecutivos hacían caja. Pero no tienes que trabajar en una
empresa que está en bancarrota y perseguida judicialmente para considerarte afectado. (…)
“Los derechos retributivos se tiran a la papelera”, se están olvidando de los derechos adquiridos
por compañías tan diversas como IBM, General Motors, Lucent Technologies, etc.

Pregunta para reflexionar

Hace poco, el trabajo ideal era tener un puesto en una gran empresa que “se enorgullece de
ofrecer a sus trabajadores garantías –vía prestaciones y subidas salariales estables– ante los
caprichos del ciclo del negocio.” Las oportunidades de conseguir estos trabajos se desvanecen
a toda prisa. ¿Por qué piensa que está ocurriendo esto? Justifique su respuesta. .
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Referencias
Chiavenato Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano: Tercera Ed. México: McGraw Hill.
Gómez luis R.; Balkin David B. ; Cardy Robert I. (2008). Gestión de recursos humanos: Quinta
Ed. Madrid: Pearson Educación S.A.

NOMBRE CARGO FECHA

Elaboración Hilda María Instructora Técnica Economía 8/12/2014
Burgos Financiera y de Gestión.

Equipo de revisión Dilia Del R. Coordinadora Académica

temática y Ceballos F. Economía Financiera y de
pedagógica Gestión.

Equipo de Marco Guzman Diseñador Gráfico 16/12/2014

Diagramación Chica

Aprobación Dilia del Rosario Coordinadora académica Área

Ceballos F. Economía Financiera y de
Gestión.

Aprobación Jorge Alberto Subdirector del Centro de

Betancourt Servicios Financieros