SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN

DE RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DE PUESTOS

más trabajo

REGIONAL DISTRITO CAPITAL ˚ CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ˚ AREA ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN. ˚
BOGOTA 2014
Tecnólogo en Gestión Empresarial.
 Contenido

1. Subsistema de organización de Recursos Humanos ............................................... 3

1.1 Diseño de puestos ................................................................................................................. 3

1.1.1 Generalidades de Diseño de Puestos.............................................................................. 4

1.1.3 Diferencia entre tarea, obligación, responsabilidad y función. ...................................... 5

1.2 Concepto de diseño de puestos ............................................................................................. 5

1.3 Requisitos para el diseño de puestos .................................................................................... 6

1.4 Modelos del diseño de puestos ............................................................................................. 6

1.4.1 Modelo clásico o tradicional .......................................................................................... 7

1.4.2 Modelo humanista o de relaciones humanas ............................................................... 10

1.4.3 Modelo de las contingencias o situacional................................................................... 11

1.5 Enfoque motivacional del diseño de puestos ...................................................................... 14

1.5.1 Conceptos de implementación ..................................................................................... 15

1.6 Equipos de alto rendimiento (de trabajo) ........................................................ 17

1.6.1 Características de los equipos de alto rendimiento ...................................................... 17

Taller ............................................................................................................................................. 18

Caso de estudio ............................................................................................................................. 19

Referencias .................................................................................................................................... 20

Control del documento .................................................................................................................. 20

+ Trabajo
 1. Subsistema de organización de Recursos Humanos

Idalberto Chiavenato en su libro Administración de recursos Humanos - el capital humano de las

Organizaciones (p. 166) plantea que:

Los procesos de organización de recursos humanos abarcan la integración a la organización de

los nuevos miembros, el diseño de puestos y la evaluación del desempeño en el cargo. Ya vimos
como los procesos de provisión de personal se encargan de obtener en el mercado a las personas
necesarias, colocarlas e integrarlas a la organización para que ésta pueda garantizar su continuidad
o desempeño. El paso siguiente es organizar el trabajo de las personas dentro de la organización.
Esto significa que una vez reclutadas y seleccionadas, hay que integrarlas, colocarlas en sus puestos
y evaluar su desempeño. De esta manera, lo que sigue a la provisión de recursos humanos es el
proceso de organización de las personas.

En éste subsistema se estudiarán los procesos con los que se cubren tres aspectos:

1. Diseño de Puestos.

2. Descripción de puestos.

3. Análisis de puestos.

4. Evaluación del desempeño.

En éste documento se estudiará específicamente el proceso de Diseño de Puestos y dentro de éste

se explicará:

• El concepto de puesto.

• El concepto de diseño de puesto.

• Los Modelos de diseños de puestos.

• Los equipos de trabajo.

Se busca que el aprendiz pueda:

• Presentar los modelos para el diseño de puestos.

•
Analizar el diseño de puestos

Señalar los medios para garantizar la satisfacción en el puesto.

+ Trabajo
1.1 Diseño de puestos

“El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo
y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su ocupante”.(Chiavenato, 2007,
p.204)

En el fondo, “el diseño de puestos es la forma en que los administradores protegen los puestos
individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones” afirma
Chiavenato (2007).

1.1.1 Generalidades de Diseño de Puestos

1.1.1.1 Concepto de puesto
El concepto de puesto, igual que el concepto de departamento, es un subproducto del modelo burocrático
de administración. Es la consecuencia del método cartesiano y de la división del trabajo organizacional que
imperó durante casi toda la era industrial. (Chiavenato, 2007, p.226)

El concepto de puesto resurge por la división del trabajo impuesta por el viejo y tradicional modelo
burocrático. De la misma manera que el viejo y tradicional organigrama —con sus departamentos y divisiones
que también provienen del modelo burocrático— es sustituido por nuevos formatos organizacionales, los
puestos se transforman gradualmente en actividades conjuntas a partir de equipos. No obstante, en muchas
organizaciones todavía está intacto el concepto de puesto y numerosos órganos de RH aún analizan y
describen los puestos como en el pasado. (Chiavenato, 2009, pp.202.203)

Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando un trabajo determinado. En general, cuando se
pretende saber qué hace una persona en la organización se pregunta cuál es el puesto que desempeña (…).Para la
organización el puesto constituye la base para colocar a las personas dentro de las tareas de la organización. Para
la persona el puesto es una de las mayores fuentes de expectativas y de motivación en la organización. Cuando

+ Trabajo
 las personas ingresan a la
organización y a lo largo
de toda su trayectoria
profesional, siempre
ocuparán algún puesto
(p.203).
1.1.1.2 Premisas sobre
el concepto de puesto
• Bajo
• Para Chiavenato 2009),
el puesto se compone
de todas las actividades
que desempeña una
persona (el ocupante),
que se engloban en
un todo unificado y
que aparece en cierta
posición formal en
el organigrama de la
compañía (p.203).
• Bajo
• De modo que, para
desempeñar sus
actividades, la persona
con un puesto debe tener
una posición definida
en el organigrama.
• La posición del puesto
enelorganigramadefine
su nivel jerárquico, la
subordinación (ante
quién es responsable),
los subordinados (sobre
quién ejerce autoridad)
liga con el puesto de (p.227)
encima y define su
1.1.3 Diferencia entre
subordinación, y la
inferior que lo liga tarea, obligación,
con los puestos debajo responsabilidad y
de él y define sus función.
subordinados.
• Tarea
el prisma
horizontal, cada puesto Una tarea es el
se sitúa con otros elemento básico del trabajo
puestos del mismo que consiste en dar un paso
nivel jerárquico que, lógico y necesario a la hora
en general, reciben de realizar el mismo. (Gómez;
un título equivalente Balkin; Cardy, 2008, p.77)
(como directores,
• Obligación
gerentes, jefes, obreros,
etc.).
Una obligación está
formada por una o más tareas
el prisma
que constituyen una actividad
vertical, cada puesto
aparece en algún
significativa en la realización
de un trabajo. (Gómez et al.
departamento, división
2008, p.77)
o área de la empresa.
Así se compone
• Responsabilidad
el organigrama de
los puestos. Con “Una responsabilidad
este enfoque, los está definida por una o varias
puestos no existen obligaciones que identifican
por azar. Su diseño, y describen el fin principal o
proyección, definición la razón de ser del trabajo”.
y establecimiento (Gómez et al. 2008, p.77)
responde a cierta
racionalidad: la • Función
búsqueda de eficiencia

•
y el departamento o
la división donde se
localiza.

Portalrazón,lospuestos
de la organización.

De este modo, un obligaciones

puesto “es el conjunto de asalariados)
“Conjunto de tareas
(puestos por hora) o de
(puestos
ejercidas
de
de
+ Trabajo
todas aquellas actividades manera sistemática o reiterada
se representan en el
desempeñadas por una única por el ocupante de un puesto.
organigrama por medio
persona, que pueden ser Pueden realizarse por una
de rectángulos, cada
consideradas en un concepto persona que, sin ocupar el
uno con dos terminales
unificado y que ocupan un puesto, desempeñe provisional
de comunicación:
lugar formal en el organigrama o definitivamente una función”.
la superior que lo
(Chiavenato, 2007, p.203)

“Para que un conjunto de obligaciones constituya una

función es necesario que haya reiteración en su desempeño”
(p203).
1.2 Concepto de diseño de puestos
El diseño de puestos
“El diseño de puestos (job design) especifica el contenido es la manera en
de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los que cada uno
demás. Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante se estructura y
para que lo desempeñe bien”. (Chiavenato, 2009, p.205) dimensiona.

“Esas competencias varían conforme al puesto, el nivel jerárqui-

co y el área de actuación. Exigen que el ocupante sepa manejar
los recursos, las relaciones interpersonales, la información, los
sistemas y la tecnología con diferentes grados de intensidad”.
(Chiavenato, 2009, p.205)

El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura

y dimensiona.
1.3 Requisitos para el diseño de puestos

Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas

(p.205):

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe

desempeñar (cuál es el contenido del puesto)

2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben

desempeñar (cuáles son los métodos y los procesos de
trabajo).

3. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto

(responsabilidad), es decir, quién es su superior inmediato.

4. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto

(autoridad), es decir, quiénes son sus subordinados o las
personas que dependen de él para trabajar.
1.4 Modelos del diseño de puestos
+ Trabajo
El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo
humano. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a la tarea
de cazar o pescar aprendió, en razón de su experiencia acumulada
a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeño para
mejorarlo continuamente.(Chiavenato, 2009, p.206)

Existen tres modelos de
diseño de puestos:
el clásico
el humanista
el de contingencias
Pero, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos,
culturales e incluso demográficos ocurridos durante la larga historia
de la humanidad, la situación básica del hombre que desempeña una
tarea bajo la dirección de otro jamás ha cambiado verdaderamente.
Así, con la profunda división del trabajo a consecuencia de la
Revolución Industrial, con el surgimiento de las fábricas, la
interdependencia gradual de los trabajos, la invención de la máquina
y de la mecanización, el advenimiento de la administración científica,
posteriormente del movimiento de las relaciones humanas; aunque el
contenido del trabajo se alteró, no lo fue la esencia de la situación de
dependencia de una persona respecto a otra.
Hasta la década de 1960 fue que un grupo de científicos conductistas
y consultores de empresas demostró que los antiguos enfoques en el
diseño de puestos conducían a resultados contrarios a los objetivos
organizacionales. A partir de entonces empezaron a surgir modelos
nuevos para el diseño de puestos. (Chiavenato, 2007, p.205)

Existen tres modelos de diseño de puestos: el clásico, el humanista

y el de contingencias (pp.207-213):

1.4.1 Modelo clásico o tradicional

Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la

administración científica al inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y
Gilbreth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalización
del trabajo para proyectar los puestos, definir métodos de
estandarización y entrenar a las personas para obtener la máxima
eficiencia posible.

Además, ofrecían incentivos salariales (premios por producción)

para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo. Definían los
puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación
de las tareas. Establecieron una separación rígida entre el pensar
(gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero
obedece y ejecuta las tareas simples y repetitivas. La eficiencia
era la máxima preocupación.
1.4.1.1 Características del diseño de puestos en el modelo

+ Trabajo
clásico

Los aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos

son:

• La persona como apéndice de la máquina.

El razonamiento es técnico, lógico y determinista. La tecnología

está primero y las personas después. La tecnología (como el
equipamiento, las máquinas, las herramientas, las instalaciones,
el arreglo físico) es la base para el diseño de puestos.
• Fragmentación del trabajo.
Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se dividió y fragmentó con el objeto de que
cada persona sólo haga una subtarea simple y repetitiva, o sea, que tenga una función parcial, para
ejecutarla de manera rutinaria y monótona, con una norma de tiempo para la ejecución y ciclos de
producción que se deben cumplir.
• Acento en la eficiencia.
Cada obrero trabaja según el método y se ajusta a las reglas y los procedimientos establecidos.

• Permanencia

El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del proceso productivo a
largo plazo. Éste es definitivo y está hecho para durar por siempre. No se piensa en cambios.
1.4.1.2 Alcance del modelo

Ilustración 1.Alcance del modelo clásico

1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repe s y de fácil capacitación.

2. Eliminar ac dades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio y que no estén

relacionados con la tarea por realizar, por medio del estudio de mpos y movimientos

3. De nir el método de trabajo para encontrar la mejor manera con la que sus ocupantes se
muevan, ubiquen y se conduzcan sicamente con la tarea.

4. Seleccionar cien mente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.

5. Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio sico: acomodar los instrumentos y equipos
de manera que se minimice el esfuerzo y la pérdida de mpo, asimismo, proyectar
instrumentos que faciliten el trabajo humano, como líneas de ensamble, transportadoras,
seguidoras y otras máquinas que reduzcan las acciones y los esfuerzos sicos innecesarios.

6. Establecer el mpo promedio que necesitaban los empleados para realizar la tarea, es decir,
el mpo estándar. El mpo estándar corresponde a una e ciencia igual a 100%. Un empleado
que trabaja con un iencia de 80% está produciendo 20% menos de lo que normalmente se
exige en esa tarea, debido a una selección, capacitación o supervisión inadecuados. Lo ideal es
obtener una e ciencia igual o mayor a 100 por ciento.

7. Ofrecer planes de incen vos salariales, es decir, premios de producción a los empleados que
mejoren el mpo estándar, con el n de es mular a la máxima e ciencia posible, es decir, con
el n de obtener de los empleados rendimientos superiores a 100% y luego repar con ellos
+ Trabajo
parte de las ganancias obtenidas por la empresa.

8. Mejorar el ambiente sico de la fábrica, de manera que el ruido, la iluminación, la ven lación
y otros factores de apoyo no ocasionen cansancio ni reduzcan la e ciencia. En otras palabras,
proyectar las condiciones sicas y ambientales que favorezcan el trabajo y proporcionen
comodidad al trabajador.
Fuente. Chiavenato Idalberto. Administración de Recursos Humanos- El capital humano de las organizaciones. (Pág
174) Adaptación Burgos Hilda.

1.4.1.3 Efectos del modelo

La práctica ha demostrado que las ventajas auguradas por los autores clásicos y el modelo burocrático han
sido superadas por las desventajas, debido a que apostaron a un razonamiento lógico y racionalista alejado por
completo del comportamiento psicológico y social de las personas. (Chiaventao, 2009, p.209)

El modelo clásico proporcionó el concepto tradicional del puesto y provocó un enorme avance en el diseño
de puestos, dado que antes no existía nada al respecto. No obstante, desde su implantación no siguió los
cambios sociales, culturales y tecnológicos del mundo moderno. Aun cuando muchas organizaciones todavía
lo utilizan, el diseño tradicional representa un enfoque obsoleto que necesita un urgente replanteamiento.
(Chiaventao, 2009, p.209)

Ventajas y desventajas de utilizar este modelo, propuestas por Chiavenato (2009):

Tabla 1. Ventajas y desventajas del Modelo clásico

Ventajas Desventajas

1. Reducción de costos. Obreros con 1. Los puestos simples y repetitivos se vuelven

calificaciones mínimas y salarios bajos, para monótonos y aburridos. Por lo mismo, provocan
facilitar la selección y reducir los costos de apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida
entrenamiento. del significado del trabajo para el ocupante.

2. Estandarización de las actividades. La 2. Falta de motivación para el trabajo. Ante la

homogeneización de las tareas facilita la falta de motivación intrínseca, las personas se
supervisión y el control, lo que permite una suelen concentrar en las reivindicaciones y las
amplitud administrativa mayor, con gran expectativas de salarios más altos y mejores
número de subordinados para cada supervisor. condiciones de trabajo como medio para
compensar la insatisfacción, el descontento y la
3. Apoyo a la tecnología. La aplicación del frustración con la tarea.
principio de la línea de montaje era la manera de
obtener el mejor rendimiento de la tecnología 3. Trabajo individualizado y aislado. El trabajo
de la época. se realiza en una situación de confinamiento

+ Trabajo
social del ocupante.

4. Monopolio del jefe. La relación de trabajo

de cada trabajador es diádica; es decir, cada
ocupante sólo se relaciona con su superior. El
gerente monopoliza los contactos del trabajador
con el resto de la organización. Todo pasa por
él y nada ocurre sin su anuencia.

Fuente. Chiavenato Idalberto. Administración de Recursos Humanos- El capital humano de las organizaciones. (Pág 174)
Adaptación Burgos Hilda.
El modelo clásico se quedó detenido en el tiempo:
Aunque provocó un avance en el diseño de puestos,
no siguió el desarrollo de los cambios sociales,
culturales y tecnológicos del mundo moderno, se quedó
aprisionado en el pasado, que se remonta a casi cien
años. Actualmente sus ventajas son cuestionadas, en
tanto que sus desventajas y limitaciones se señalan
como uno de los obstáculos a la buena relación entre
personas y organización. Aun cuando se continúe
su utilización por muchas organizaciones, el diseño
clásico representa un enfoque anticuado y obsoleto que
necesita urgentemente ser actualizado. (Chiavenato,
2007, p.208)
1.4.2 Modelo humanista o de
relaciones humanas
También se conoce como modelo de las
relaciones humanas porque surgió de los
experimentos de Hawthorne. Esto ocurrió
a partir del surgimiento de la escuela de las
relaciones humanas, en la década de 1930.
(Chiaventao, 2009, p.210)
El movimiento humanista fue una
reacción pendular al mecanicismo de la
administración tradicional de la época y trató
de sustituir la ingeniería industrial por las
ciencias sociales, la organización formal por
la organización informal, al jefe por el líder,
el incentivo salarial por las recompensas
sociales y simbólicas, el comportamiento
individual por el comportamiento en
grupo y el organigrama por el sociograma.
(Chiavenato, 2009, p.210)
El concepto del homo economicus (la
persona motivada exclusivamente por las
recompensas salariales) se sustituyó por
el concepto del homo social (la persona
motivada por las recompensas sociales).
(Chiavenato, 2009, p.210)
10
La escuela de las relaciones humanas representó
un intento por someter la administración
autocrática e impositiva al espíritu democrático
típicamente estadounidense.
1.4.2.1 Características del diseño de
puestos en el modelo humanista
“Con ella surgieron los primeros conceptos
sobre liderazgo, motivación, comunicaciones
y asuntos relacionados con las personas y su
supervisión”. (Chiavenato, 2009, p.210)
“El enfoque humanista sustituyó la
importancia que antes se depositaba en las tareas
(administración científica) y en la estructura
organizacional (teoría clásica y de la burocracia)
por la importancia dada a las personas y los
grupos sociales” (p.210).
El modelo humanista, como una manera de
satisfacer las necesidades individuales y elevar
la moral del personal, trata de crear una mayor
interacción entre las personas y sus superiores, y
propiciar la participación en algunas decisiones
relacionadas con las tareas de la unidad.
(Chiavenato, 2007, p.209)
1.4.2.2 Efectos del modelo
• En realidad el diseño humanista se
preocupa más por el contexto del puesto
que por el contenido de éste. Por tal razón,
el diseño del puesto en sí no es diferente
del modelo clásico.
+ Trabajo
• Los humanistas ponen su atención en
las condiciones sociales en las cuales se
desempeña el puesto y dejan a un lado
su contenido, el cual queda totalmente
descuidado.
 11

• El modelo humanista procura incrementar la interacción

de las personas entre sí y con sus superiores como medio
para satisfacer las necesidades individuales y elevar el
ánimo del personal.

• No obstante, la consulta y la participación no afectan el

cumplimiento de la tarea ni el flujo o la secuencia del
trabajo. El modelo humanista no toca estos dos aspectos.

• El gerente debe crear y desarrollar un grupo de

trabajadores cohesionado e integrado, promover un
ambiente psicológico amigable y cooperativo, establecer
intervalos de ocio y descanso agradables con interacción
social e incrementar la rotación de las personas entre
puestos similares, como oportunidades ocasionales para
interactuar con otras unidades o departamentos.

• Para reducir la monotonía y el aburrimiento de la tarea,

el modelo usa la interacción social para buscar momentos
de huida en las horas de ocio y en momentos esporádicos.
Sólo se piensa en la participación externa y principalmente
en las horas fuera del trabajo. (Chiavenato, 2009, p.210)

El modelo humanista no consiguió desarrollar

un modelo de puestos que sustituyera al
modelo tradicional. Únicamente atendió
a lo externo y lo superficial del puesto.
Se preocupó de la envoltura, pero no del
producto.

1.4.3 Modelo de las contingencias o situacional

Este enfoque, de acuerdo con (Chiavenato, 2009, p.210), es de vital

importancia para las organizaciones modernas, la interrelación
que existe entre la persona y el puesto toma relevancia dada la
dinámica del modelo.

Por esta razón “el modelo de las contingencias representa el

enfoque más amplio y complejo porque considera tres variables
simultáneamente”: + Trabajo
1. Personas

2. Tarea

3. Estructura de la organización

El nombre de contingente se deriva de la adaptación del


diseño de puestos a esas tres
variables. Como éstas asumen
características diferentes,
el resultado es relativo y
contingente y no es fijo ni
estándar.
Tanto el modelo clásico
como el humanista dicen que
el puesto se debe proyectar
como algo definitivo y
permanente, porque la
expectativa de un ambiente
estable y previsible permitía
métodos y procedimientos
estándar y repetitivos, ya
que la tecnología utilizada
permanecería constante
durante mucho tiempo
(p.210).
En esos dos modelos la
importancia se da a la
estabilidad de los objetivos
organizacionales, la
tecnología y los factores
ambientales y, por tanto,
también a los procesos
y los productos de la
organización. De ahí
la característica típica
del diseño tradicional:
el carácter definitivo y
permanente de los puestos,
como si éstos fueran
perfectos y no requirieran
modificaciones ni mejoras
(p.210).
1.4.3.1 Características
del diseño de puestos
en el modelo de
contingencias
En el modelo de las
contingencias el diseño
del puesto no parte del
supuesto de la estabilidad
y la permanencia de los
objetivos y los procesos de
la organización, sino, por el
contrario, es dinámico y se
12
fundamenta en el cambio a los subordinados para
continuo y la revisión satisfacer sus necesidades de
del puesto como una
responsabilidad básica en
participación y consideración
manos del gerente o de su (211).
equipo de trabajo (p.211).
1.4.3.2 Dimensiones
Así, el modelo de las esenciales en el diseño
contingencias es cambiante, de las contingencias
como resultado del avance
personal del ocupante y del El modelo de las contingencias
desarrollo tecnológico de la se basa en cinco dimensiones
tarea. En un mundo global
y de fuerte competencia,
esenciales que debe poseer
en el cual todo cambia, todo puesto, en mayor o menor
los puestos no pueden ser grado, a saber: (Chiavenato,
estáticos ni permanentes 2009, pp.211-212)
(211).
La organización moderna
Tanto el modelo
exige productividad y
calidad para alcanzar altos clásico como el
niveles de desempeño en humanista dicen
razón de la mejora continua que el puesto se
en la aplicación de los debe proyectar como
talentos creativos y la
algo definitivo y
capacidad de autodirección
y de control personal de permanente
sus miembros, en tanto
que ofrece oportunidades
de satisfacción de sus La organización
necesidades individuales
(211). moderna exige
productividad y
El modelo de las calidad para alcanzar
contingencias presupone altos niveles de
la utilización de desempeño
las capacidades de
autodirección y control
personal de las personas
y, sobre todo, de objetivos El gerente debe
definidos en conjunto
entre el ocupante y su
gerente para hacer del
puesto un verdadero factor
motivacional (211).
crear mecanismos
para que las
contribuciones
de las personas
puedan mejorar
+ Trabajo
El gerente debe crear
mecanismos para que
las contribuciones de las
personas puedan mejorar el
desempeño del departamento
y no simplemente consultar Tabla 2. Dimensiones esenciales en
 13

el modelo de diseño de contingencias o situacional de puestos.

Se al número y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto. Existe

variedad cuando el puesto presenta una vasta gama de operaciones o el uso de
diversos equipamientos y procedimientos para hacerlo menos vo y
monótono.
Signi ca quee lo cupante izarád ntas habilidadesy conocimientos, diversos
equipamientosy procedimientos ye jecutará tareas diferentes. Un puesto con
variedad eliminal ar u na,e la burrimientoy la monotoníay se vuelve d
nte.

Se al gradod ei ndependenciay de criterio personal quee lo cupante ene

para planear ye jecutars u trabajo.A lude tambiéna la libertady la independencia
para programars ut rabajo,s eleccionar el equipamiento queu izaráyd ecidirq ué
métodoso procedimientos seguirá.
La autonomía se relaciona con el lapso del que dispone el ocupante para recibir
supervisión directa de su gerente. Cuanto mayor sea la autonomía, mayor será la
extensión de mpo en que el ocupante deja de recibir supervisión directa y mayor
será la autoadministración de su propio trabajo.
Se re ere al conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras personas o en
vidad de la organización. Es la noción de las interdependencias del puesto con
los demás puestos de la organización y de la contribución del trabajo vidad
general del departamento o de la organización como un todo.

Cuanta mayor noción tenga el ocupante del signi cado de las tareas que ejecuta,
tanto mayor será la importancia que percibe en su trabajo, mayor su contribución y
más elevada la responsabilidad.

Se al grado en que el puesto exige que la persona ejecute o termine una

unidad integral del trabajo. La iden dad se relaciona con la posibilidad que ne la
persona de efectuar un trabajo entero o global y de poder id car con claridad los
resultados de sus esfuerzos.

El ocupante se id ca con la tarea en la medida en que la ejecuta íntegramente,

como producto nal de vidad que le proporciona una idea de la totalidad, la
extensión y el obje o que se debe alcanzar.
Es el grado de información de regreso que recibe el ocupante para evaluar la

+ Trabajo
ia de sus esfuerzos para producir resultados. Funciona como una información
de regreso que la persona recibe mientras trabaja y que le revela cómo desempeña
su tarea o cómo marcha en vidad.
La realimentación se debe suministrar por el propio resultado del trabajo. Es la que
permite una autoevaluación con nua y directa del desempeño, sin necesidad de un
juicio periódico de su superior ni de otro órgano externo cualquiera.

Fuente. LAWLER III, EDWARD y HACKMAN J.,RICHARD, “Corporate profits and Employee Satisfaction: Must be in
conflict”?, en Davis Keith, organizational Theory: A book of readings, Nueva York, Mc Graw Hill, 1974, p.198 en Chiavenato
Idalberto Administración de Recursos Humanos - El capital humano de las organizaciones. (P.179) Adaptación Burgos Hilda.

1.4.3.3 Efectos del modelo
Enriquecimiento de los puestos
Para Chiavenato (2009), el enriquecimiento del
puesto (o ampliación) es una manera práctica y
viable para acoplar permanentemente el puesto
al crecimiento profesional del ocupante.
Consiste en aumentar de manera deliberada
y gradual los objetivos, las responsabilidades
y los desafíos de las tareas del puesto para
ceñirlos a las características progresivas del
ocupante (p.214).
El diseño de puestos con base en las
contingencias es más dinámico en comparación
con otros y privilegia el cambio en función
del desarrollo personal del ocupante. En otros
términos, permite la adaptación del puesto al
potencial de desarrollo personal del ocupante
(p. 214).
Esa adaptación continua se hace mediante el
enriquecimiento de los puestos, término que
significa la reorganización y la ampliación
del puesto para acoplarlo al ocupante con el
objeto de aumentar la satisfacción intrínseca
al incrementar la variedad, la autonomía, el
significado de las tareas, la identidad con las
tareas y la realimentación (p. 214).
Tipos de enriquecimiento del puesto
• Lateral u horizontal
El enriquecimiento lateral suma tareas variadas,
con la misma complejidad y responsabilidad
que las tareas actuales, al mismo tiempo que
transfiere a otros puestos del mismo nivel
algunas de las tareas actuales. (Carga lateral
con la suma de nuevas responsabilidades del
mismo nivel). (Chiavenato, 2009, p.214)
• Enriquecimiento vertical
Suma las tareas más complejas o atribuciones
14
administrativas al puesto con mayores
responsabilidades, como la planificación, la
organización y el control, al mismo tiempo que
transfiere a otro puesto de nivel más bajo las
tareas más simples. (Carga vertical con la suma
de nuevas responsabilidades más elevadas)
(p.214).
Cambio de mentalidades, adecuación del
puesto al ocupante
• La adecuación del puesto al ocupante
permite mejorar la relación básica entre
las personas y su trabajo, da oportunidades
de otros cambios en la organización y en
la cultura organizacional, así como de
mejorar la calidad de vida en el trabajo.
• Lo que se espera del enriquecimiento
de los puestos no es sólo una mejoría de
las condiciones de trabajo, sino sobre
todo el aumento de la productividad y
la reducción de los índices de rotación y
ausentismo del personal.
• Una experiencia de este tipo, por lo
general introduce un nuevo concepto
de cultura y de clima organizacional,
tanto en la fábrica como en la oficina:
reeducación de la gerencia y de
los jefes, descentralización de la
administración de personal, delegación
de responsabilidades, mayores
oportunidades de participación, etcétera.
(Chiavenato, 2007, p.216)
1.5 Enfoque motivacional del diseño de
puestos
Si en un puesto están presentes las dimensiones
+ Trabajo
esenciales, es probable que creen tres estados
psicológicos críticos en sus ocupantes:
(Chiavenato, 2007, p.216)
1. Percepción del significado: es el grado en
que el ocupante del puesto percibe su trabajo
 15

como importante, valioso y como contribuyendo a algo.

2. Percepción de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante se siente responsable

y relacionado con los resultados del trabajo desempeñado.

3. Conocimiento de los resultados: es la comprensión que tiene el ocupante sobre cómo desempeña
efectiva mente su trabajo.

Con base en las cinco dimensiones esenciales y en los tres estados psicológicos se desarrolló una
teoría para su implementación con el aumento de cada una de las características representadas por
las cinco dimensiones esenciales.

La idea básica era reunir, con los seis conceptos de implementación, a las cinco dimensiones
esenciales y los tres estados psicológicos por medio del enriquecimiento de los puestos y de
las recompensas individuales y grupales. Los seis conceptos de implementación de las cinco
dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos son los que se presentan en la siguiente
ilustración que condensa el anterior postulado así(Chiavenato, 2007, pp.217-218)

Tabla 3. Los seis conceptos de implementación de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos

Los seis conceptos de implementación para unir las dimensiones

esenciales y los estados psicológicos anhelados.

Seis conceptos de
imple- mentación:
1. Tareas combinadas
2. Unidades naturales
de trabajo
3. Relación directa con
el cliente o usuario
4. Carga vertical
5. Canales de
retroalimentació
n
6. Grupos autónomos
+ Trabajo
Fuente. Chiavenato Idalberto. Administración de Recursos Humanos- El capital humano de las organizaciones. (Pág 217) Adaptación
Burgos Hilda.

1.5.1 Conceptos de implementación

1. Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en una sola. la
 16
tendencia es reunir esas partes divididas en módulos mayores de trabajos integrados. Este
cambio aumenta la diversidad en el trabajo y la identificación con la tarea. La línea de ensamble
tradicional es sustituida por el armado de todo el producto por una sola persona, a la que se le
denomina operador universal o gerente de tarea. (Chiavenato, 2007, p.218)

2. Formación de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas a realizar,

 17

agruparlas en módulos significativos y atribuírselas a una sola persona. En una unidad natural
de trabajo se reúnen ciertas partes funcionalmente especializadas de un proceso, lo que permite
una noción integral del trabajo (p.218).

3. Relación directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicación directa entre
el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos de su servicio, así
como con sus proveedores (p.219).

4. Carga vertical: consiste en una integración vertical que enriquece el puesto mediante la adición
de tareas más elevadas o de actividades administrativas (p.219).

5. Apertura de canales de retroalimentación: significa proporcionar una tarea que permita

información sobre cómo está realizando su trabajo la persona, en lugar de depender de la
gerencia o de tercero (p.220).

6. Creación de grupos autónomos: varios trabajos individuales se pueden transferir a grupos

interactivos o equipos de trabajo (p.220).

7.

En cir cu n st a n cia s e n la s q u e v a r ia s p e r s o n a s s e r e la cio n a n o

p u e d e n r e la c io n a r se co m o u n g r u p o p a r a la r e a liz a ció n d e
cie r t o s t r a b a jo s, r e su lt a p r e fe r ib le p r o y e c t a r e l t r a b a jo , n o s ó lo
co m o u n c o n ju n t o d e t a r e a s in d iv id u a le s, sin o co m o u n a t a r e a
co m p le t a p a r a q u e s e d iv id a e n t r e e l g r u p o . La in t e r a cció n
g r u p a l p e r m it e r e c u r s o s s o cia le s c a p a ce s d e e st im u la r
+ Trabajo
fu e r t e m e n t e la m o t iv a ció n , e l d e s e m p e ñ o e n e l t r a b a - jo y la
p r o d u ct iv id a d . Est a s co n clu s io n e s n o s o n r e cie n t e s. Da t a n d e la
d é ca d a d e 1 9 6 0 , cu a n d o e l In st it u t o Ta v ist o ck d e Lo n d r e s
r e a liz ó e xp e r im e n t o s co n u n gr u p o d e m in e r o s d e l ca r b ó n
r e sp e ct o a la p r o d u ct iv id a d y s a t isfa cc ió n e n e l t r a b a jo gr a -
cia s a m o d ifi ca cio n e s t e cn o ló gica s q u e co n d u cía n a l lla m a d o
e n fo q u e so cio t é cn ico . ( Ch ia ve n a t o , 2 0 0 7 , p .2 2 0 )
 18

1.6 Equipos de alto rendimiento (de trabajo)

Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos de trabajo autónomo
o autoadministrado. (Chiavenato, 2007, p.220)

Son grupos de personas cuyas tareas son rediseñadas para crear un alto grado de interdependencia
y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto a la realización del trabajo.

Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas
compartidas y responsabilidad por el trabajo “administrativo” de nivel superior.

Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer todas
las habilidades para desempeñar diferentes tareas.

Los miembros son responsables del logro de resultados y metas y deciden entre sí la distribución
de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los demás, evalúan la contribución de cada uno y
son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua (p.221).

1.6.1 Características de los equipos de alto rendimiento

Para Chiavenato (pág 186), por lo general los atributos principales de los equipos de alto desempeño
son los siguientes:
• Participación: todos los miembros están comprometidos con la delegación de autoridad
(empowerment) y la autoayuda.
• Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado del desempeño.
• Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.
• Interacción: todos los miembros se comunican dentro de un ambiente abierto y confiable.
• Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el desempeño.
• Concentración: todos los miembros están dedicados a alcanzar las expectativas del trabajo.
• Creatividad: todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo.
• Rapidez: todos los miembros actúan rápidamente ante los problemas y oportunidades.

Para re co rd ar
+ Trabajo
El diseño de puestos es el proceso de organizar el trabajo en razón de las tareas necesarias para desempeñar un puesto específico.

• El diseño de puestos incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas para cada puesto, con el propósito de satisfacer las necesida-
des de los empleados y de la organización.

• El diseño de puestos es la información que se utiliza para estructurar y modificar los elementos, los deberes y las tareas de determinados puestos.

• El diseño de puestos es la organización de las tareas y las actividades repetitivas de un puesto y las calificaciones que necesita el ocupante, así como su posición en la
organización de trabajo como un todo.

Autor: Chiavenato (2007)

 19

Taller la gerencia y de los jefes, descentralización de

1. Los modelos de diseños de puestos, a través
de la historia presentan una particularidad
que los destaca. El modelo que utilizo los
principios de racionalización del trabajo para
proyectar los puestos se define como:
a. Contingencias
b. Situacional.
c. Humanista
la administración de personal, delegación de
responsabilidades, mayores oportunidades de
participación, tiene que ver con:
a. Despidos masivos
b. Modelo de contingencias
c. Apropiación de las funciones
d. Cambio de mentalidad y adecuación del
puesto al ocupante

d. Tradicional 5. Este es un modelo de diseño de puestos dinámico

y cambiante que se da como consecuencia del
2. Hacen referencia los estados psicológicos desarrollo tecnológico y del desarrollo personal
del enfoque motivacional:. de los individuos en la organización.
a. Significado, responsabilidad, a. Modelos clásico
resultado
b. Modelos tradicional
b. Significado, tarea, puesto, interés
c. Modelos de contingencias
c. Responsabilidad, puesto, diseño,
salario d. Modelos humanista

d. Responsabilidad, puesto, salario,

préstamos a empleados

3. Estado psicológico que tiene que ver con

una integración que enriquece el puesto
mediante la adición de tareas más elevadas o
de actividades administrativas.

a. Carga vertical

b. Cargas horizontal
+ Trabajo
c. Canal de retroalimentación

d. Canal de convergencia

4. El siguiente postulado: reeducación de

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Nombre del caso: La falta de variación en los puestos: tintas ABC

Autor: Chiavenato Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano: Tercera Ed. México: McGraw
Hill.(P.202)

Mario Esteves lleva 12 años de trabajar en Tintas ABC. Ingresó a la empresa como supervisor de
recursos humanos (RH) y ascendió a gerente de RH, puesto que hace poco cambió de nombre,
aunque no se había aumentado nada a sus antiguas responsabilidades.

Hacía las mismas cosas y se reportaba al director general, como antes.

Al observar a su alrededor, Mario percibía que nada había cambiado en ella en esos 12 años.

Todos sus compañeros y subordinados hacían exactamente lo mismo, o algo menos, de lo que
habían aprendido cuando ingresaron a la empresa.

El mundo cambió rápidamente, pero Tintas ABC seguía como siempre, con algunos nombres
diferentes para las mismas cosas. Era una compañía estática, detenida en el tiempo, conservadora,
orientada al interior. Las personas hacían siempre las mismas cosas, ocupaban los mismos puestos,
realizaban las mismas tareas y tenían las mismas responsabilidades.

Mario pensaba que, si las empresas competidoras hicieran lo mismo, todo sería maravilloso. Es
más, si el mercado permaneciera siempre igual.

Mientras tanto, leía en los diarios que las demás empresas se disparaban al frente con innovaciones
en los productos, elevada calidad en los servicios y con intensa participación de los trabajadores.
Mario no se conformaba con lo mismo ni con la estandarización de la compañía.

+ Trabajo
Actividad del caso:

Realizar, una propuesta en la cual pueda ayudarle a Mario Esteves, a generar una organización más
dinámica. Utilice como herramienta los modelos estudiados, seleccione uno y proyecte.
 Referencias

Chiavenato Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano: Tercera Ed. México: McGraw Hill.

Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las

organizaciones:Octava Ed. México: McGraw Hill.

Dessler Gary. (2009). Administración de Recursos Humanos: Decimotercera Ed. México: Pearson
Educación.

Gómez luis R.; Balkin David B. ; Cardy Robert I. (2008). Gestión de recursos humanos: Quinta
Ed. Madrid: Pearson Educación S.A.

Control del documento

NOMBRE CARGO FECHA

Instructora Técnica
Hilda María Burgos Economía Financiera y de
Elaboración 25/11//2014
Gestión.

Instructora Técnica
Equipo de revisión Lida Álvarez Fonseca
Área Economía 03/12/2014
temática y pedagógica Luz Neira Cruz H.
Financiera y de Gestión

Equipo de Cristian Avendaño

Diseñador Gráfico 04/11/2014
Diagramación Acosta
Coordinadora
Dilia Del Rosario Académica
Aprobación
Ceballos Figueroa Economía Financiera y
de Gestión

Aprobación
Jorge Alberto
Betancourt
Subdirector del Centro
de Servicios Financieros + Trabajo