Plan de marketing

1. Resumen ejecutivo.

2. Situación interna de la empresa.

Análisis interno

Nuestro análisis interno consistirá en detectar las fortalezas y debilidades

de la empresa que originen ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a
cabo se estudiaremos los siguientes factores:

Producción.

La cantidad producida de cerveza tiene una pendiente negativa. A partir

del índice de cantidad producida se obtuvo la tendencia de la variable utilizando
el filtro Hodrick-Prescott. El resultado arroja que la cantidad de cerveza tiene
pendiente negativa durante todo el período bajo análisis. Si se realiza una
regresión que tome en consideración las observaciones antes y después de la
fusión se tiene como resultado que la tasa de variación anualizada de la cantidad
producida de cerveza antes de la fusión es de -3.8% y después de la fusión es
de -4.2%. Esto sugiere que en el comportamiento ascendente del precio de la
cerveza debe ser un factor importante en la caída de la producción de cerveza
en la República Dominicana.

El aprovechamiento de las economías de escala para aumentar la

competitividad y la capacidad exportadora es una de las justificaciones de las
fusiones horizontales. En el caso de la integración CND-AmBev, la reducción de
los costos medios de producción no se ha traducido en un aumento de las
exportaciones. En la siguiente gráfica se muestra que en el período previo a la
fusión (2007-2011), el promedio de las exportaciones de cerveza de la República
Dominicana ascendía a 27.5 millones de dólares anuales. En el período post
fusión (2013-2014), el promedio de las exportaciones retrocedió a 20 millones de
dólares.53 Esto significa que después de la fusión se redujo el promedio anual
en 7.5 millones de dólares, desaprovechándose los beneficios derivados del
aumento de competitividad derivado del uso de mayores economías de escala.

Efecto sobre el empleo

El uso de economías de escala implicó el cierre de una fábrica de

cervezas la planta de AmBev cerró sus operaciones después de la fusión y una
disminución del total de empleados.

Específicamente se tiene que entre 2012 y 2015, el empleo directo de la

empresa fusionada pasó de 3,850 personas a 3,027 personas, para una
destrucción neta de 823 empleos directos. Ese resultado pone de manifiesto que
el aprovechamiento de las economías de escala se logró mediante el aumento
de la desocupación y la concentración de las operaciones en dos cervecerías (la
CND y la de Bohemia).

Los Estados Financieros de 2012 de Cervecería Nacional Dominicana

(Compañía Matriz Solamente) se indica: “En 2012 la Compañía [CND, S.A.]
realizó una reestructuración organizacional manteniendo 2,611 empleados al 31
de diciembre de 2012 (2011: 3,698 empleados).” Esto implica que el impacto
directo de la fusión implicó una destrucción de 1,087 empleos en la Cervecería
Nacional Dominicana.

En la Nota 1 de los Estados Financieros de 2012 de la Compañía

Cervecera AmBev Dominicana, S.A., se indica que en ese año la empresa realizó
una reestructuración organizacional que redujo el personal de 1,630 en 2011 a
1,190 empleados en 2012. Esto significa que en esa compañía la fusión provocó
una destrucción de 449 puestos de trabajo.

Efectos sobre gastos de mercadeo

La fusión disminuyó significativamente los gastos de mercadeo de la

Cervecería Nacional Dominicana. De acuerdo a la No. 18 de los Estados
Financieros de 2012, entre 2011 y 2012 los gastos de publicidad y promoción
descendieron en 13.2 millones de pesos; el gasto en anuncio en medios de
comunicación se redujo en 151.4 millones de pesos; el gasto en actividades
promocionales retrocedió en 43.5 millones de pesos; los gastos en eventos
promocionales se redujeron en 38.8 millones de pesos; y los gastos en agencias
de publicidad disminuyeron en 1.7 millones de pesos. Por su parte, de acuerdo
a sus Estados Financieros, la empresa Compañía Cervecera AmBev
Dominicana, S.A. redujo su gasto en publicidad y promoción en 45.61 millones
de pesos entre 2011 y 2012.

Efecto sobre ingresos y beneficios

La fusión mejoró la rentabilidad de la empresa fusionada. De acuerdo a

los Estados Financieros auditados por PwC, la Cervecería Nacional Dominicana
(Compañía Matriz Solamente) incrementó sus ventas netas de 16,692.5 millones
de pesos a 19,356.5 millones de pesos, equivalente a un 16%, entre 2011 y
2012. Su ganancia bruta, definida como ventas netas menos costo de productos
vendidos, se incrementó en 1,329 millones de pesos, colocándose en 8,657.5
millones de pesos en 2012. Y la ganancia antes de impuesto sobre la renta, como
porcentaje de las ventas, pasó de un 13.7% en 2011 a un 20.4% en 2012.
Después de la fusión el retorno sobre el patrimonio (ROE) aumentó de 18.34%
(en 2011) a un 19.7% (en 2012). Un comportamiento similar registró el retorno
sobre los activos, que pasó de 8.48% (en 2011) a un 10.61% (en 2012).

Con relación a la Compañía Cervecera AmBev Dominicana, S.A., los

Estados Financieros auditados por PwC indican que las ventas netas pasaron
de 4,080.5 millones de pesos en 2011 a 3,925.3 millones de pesos en 2012,
equivalente a una disminución de 3.8%. Y las pérdidas antes de impuesto sobre
la renta pasaron en ese mismo período de 1,866.5 millones de pesos a 1,813.3
millones de pesos. Esto significa que después de la fusión se adoptaron medidas
que permitieron la reducción de las pérdidas de la empresa.

Impacto de la fusión sobre el bienestar del consumidor

El aumento de precios provocado por la fusión entre dos empresas reduce

el excedente o superávit del consumidor. Esto significa que se reduce el
bienestar del consumidor. Ante la ausencia de la curva de costo marginal de la
empresa fusionada, se aproximará el cambio del bienestar del consumidor
mediante el monto adicional pagado por la compra de cerveza debido al aumento
de precios promedio calculado después de eliminar los impuestos que gravan
ese producto.
 El precio óptimo para un monopolio -o para una empresa con poder de
mercado excesivo- es superior al precio de equilibrio de un entorno de
competencia perfecta. En marzo de 2012 el precio antes de impuesto de la
cerveza Presidente de 650 cc era de 38.81 pesos. En septiembre de 2015 el
precio antes de impuestos era de 58.99 pesos, lo que implica un aumento de un
52%. Si el precio antes de impuesto de marzo de 2012 de la Presidente se ajusta
utilizando la tasa de depreciación observada en ese período (15.8%) y con la
variación del Índice de Precios al Consumidor (10.4%) el precio competitivo de
la cerveza Presidente debió igual a 49.95 pesos en septiembre de 2015.

Esto significa que la fusión de la CND y de AmBev permitió establecer un

precio 9.53 pesos por encima del precio competitivo. Si se realiza ese cálculo
para la Brahma y la Bohemia y luego se ponderan los precios de la Presidente,
Brahma y Bohemia por su participación en el mercado se puede calcular el precio
compuesto antes de impuestos de la cerveza del 98% del mercado nacional
(55.50 pesos), el cual se incrementó en un 59.3% en el período marzo 2012 a
septiembre 2015. La diferencia entre el precio y el precio competitivo compuesto
es de 9.54 pesos.

Si esa diferencia se multiplica por la producción total de cerveza suplida

por CND-AmBev55 (en términos de botellas de 650cc) el monto anual del exceso
que paga el consumidor es de 7,016 millones de pesos (equivalente a 153
millones de dólares) que representa el 12% del valor de mercado de cerveza
producida localmente. Este es sólo un estimado del impacto sobre el bienestar
del consumidor, pues para calcularlo de manera exacta se requiere estimar la
curva de costo marginal. Esa información no está disponible.
 Marketing.

El mercado relevante de producto implica la determinación del conjunto

de productos que son percibidos como sustitutos por el consumidor. La guía del
DOJ/ FTC define el mercado como “un producto o grupo de productos y un área
geográfica en la cual es producido o vendido de manera que una empresa
maximizadora de beneficios hipotética, no sujeta a regulación de precios, que es
el único productor o vendedor actual y futuro de esos productos en el área
podrían imponer un ‘pequeño pero significativo y no transitorio’ aumento en el
precio (prueba SSNIP, por sus siglas en inglés), asumiendo que las condiciones
comerciales de todos los demás productos se mantienen constantes.”

Esto puede hacerse a través de un ejercicio hipotético que, postulando un

cambio pequeño y perdurable en los precios relativos de los productos bajo
estudio, evalúa las reacciones de los consumidores.

El proceso comienza por los productos de las firmas que se integran y

prosigue agregando o excluyendo productos sustitutos del mercado relevante,
según su capacidad de limitar las políticas de fijación de precios de las firmas
involucradas. El ejercicio consiste en considerar hacia qué productos sustitutos
se redireccionarían las compras de los clientes de las firmas que se integran, si
éstas realizan un aumento pequeño pero significativo y permanente del precio.
Si la sustitución es tal que torna no rentable el aumento de precios, el producto
sustituto al cual se redireccionaron las ventas debe incluirse en el mercado
relevante y puede considerarse un “sustituto cercano”. Si la sustitución es baja,
el aumento de precios será rentable y entonces el producto sustituto no debe
incluirse en el mercado relevante, ya que no es un sustituto suficientemente
cercano.

La prueba del monopolista hipotético11 define un mercado “que valdría la

pena monopolizar.” En este caso si la empresa controlara todo el mercado
relevante podría aumentar el precio de su producto sin que ello provoque la
sustitución por otros bienes.

La prueba consiste en observar si un pequeño incremento en el precio de

un producto que no fuera transitorio (Small but Significant Non Transitory
Increase in Price, SSNIP), entre 5% y 10%, provocaría que los consumidores de
ese producto dejaran de comprarlo y lo sustituyeran por otro.

Los precios que corresponde considerar como punto de partida de este

ejercicio son los que prevalecerían sin la concentración.

El resultado neto del aumento de precios sobre los beneficios del

monopolista hipotético depende de dos factores: i) el aumento de los beneficios
sobre las ventas que se retienen, ya que se ha ampliado el margen precio-costo
y ii) la pérdida de beneficios por las ventas perdidas, redireccionadas por sus
clientes hacia un sustituto, lo cual depende de la elasticidad precio de la
demanda. Si la elasticidad es menor que uno en términos absolutos el aumento
de precio se traducirá en un incremento de los ingresos y, dado los costos, de
los beneficios del monopolista hipotético.

Mercado geográfico relevante.

El mercado geográfico relevante es el área geográfica más pequeña en la

cual un hipotético monopolista podría rentablemente aplicar un aumento
pequeño, significativo y no transitorio de precios. El mercado geográfico
relevante puede ser local, regional, nacional o más amplio que el nacional. Las
importaciones pueden ser incluidas, tanto como los productos domésticos. El
mercado geográfico depende, por lo general, de los costos de transporte.
También se toman en consideración otros factores como el lenguaje, los
aranceles, las barreras no arancelarias, entre otros.

El mercado geográfico basado en la zona de localización de los oferentes

abarca la región donde se realizan las ventas. Los competidores en ese mercado
son las empresas que disponen de facilidades producción, ventas y servicios
relevantes en la región. La prueba del monopolista hipotético implica que esa
empresa maximizadora de beneficios, que es la única presente como suplidora
en esa región, podrá imponer un SSNIP en la zona geográfica de la empresa
que se está fusionando.
Organización.

Organización de trabajo de campo.

Para ejecutar el levantamiento se formaron ocho equipos de trabajo, cada

uno de ellos bajo la supervisión de un coordinador de campo que responde a los
lineamientos trazados por la oficina principal. El ámbito de competencia de los
equipos se presenta en el siguiente cuadro:

El trabajo de campo se llevó a cabo según la siguiente organización:

Jefe de operaciones. Tuvo a su cargo la planificación y control del trabajo de

campo a nivel nacional y trazó las pautas operativas a los coordinadores y
supervisores.

Coordinadores. Se encargaron de la supervisión y control del trabajo de

campo en las provincias asignadas a su responsabilidad. Comunicaron las
pautas generales a los supervisores y velaron por el buen desempeño de todo
el equipo bajo su responsabilidad.

Supervisores. Responsables de planificar y dirigir el trabajo de los

entrevistadores y asegurar la calidad de los datos obtenidos.

Entrevistadores. Estuvieron encargados de obtener las informaciones de los

entrevistados y registrarlas en los cuestionarios según las normas impartidas
en el curso de capacitación y las consignadas en el manual del entrevistador
Finanzas.

Cervecería Nacional Dominicana (CND) era una subsidiaria de E. León

Jimenes, S.A. hasta abril de 2012, cuando se realiza la fusión con la empresa
AmBev Brasil Bebidas, S.A. (que es una subsidiaria de Companhia de Bebidas
das Americas-AmBev, (AmBev)). A partir de entonces, la CND es una subsidiaria
de Tenedora CND, S.A. con domicilio social principal en la Autopista 30 de mayo
Km 6 1/2 del Distrito Nacional. Esa compañía se dedica a la elaboración y
distribución de cervezas, maltas y refrescos y está organizada bajo las leyes de
la República Dominicana.

El 14 de abril de 2012, la empresa E. León Jimenes, S.A. suscribió un

contrato de compraventa de acciones con AmBev Brasil Bebidas (AmBev)
mediante el cual ambas empresas pasaron a ser accionistas de una nueva
compañía Tenedora CND, S.A., sociedad que posee el 92.81% de las acciones
de Cervecería Nacional Dominicana, S.A. La compañía AmBev, a su vez, posee
el 51% de participación accionaria en Tenedora CND, S.A. El restante 7% de las
acciones de la Cervecería Nacional Dominicana es propiedad de accionistas
minoritarios.

En la Nota 2 de los Estados Financieros de la CND, auditados por

PricewaterhouseCoopers, PwC República Dominicana, se indica que los estados
que se presentan en el país son los de la Compañía Matriz Solamente. No se
incluyen las cuentas de la Compañía y subsidiarias del exterior, Presidente USA,
Inc. he International Brewing Limited.

En el año 2011, el último año de operación antes de la fusión, el nivel de

ventas netas de CND ascendió a 16,692.5 millones de pesos. Su margen de
ganancia bruta fue de 7,328.6 (43.9% de las ventas netas).49 Después de
descontar los gastos de mercadeo, generales y administrativos, financieros y
otros, se obtuvo una ganancia antes de impuesto sobre la renta de 2,287.1
millones de pesos (13.7% de las ventas netas). El retorno sobre el patrimonio
(ROE), definido como ganancias después de impuesto sobre la renta sobre el
patrimonio total, era de 18.3% en 2011. A su vez, el retorno sobre activos (ROA)
era de 8.48% en ese mismo año.
 La Compañía Cervecera AmBev Dominicana es una subsidiaria de
Tenedora CND, S.A. Esta compañía fue constituida el 6 de mayo de 1949 bajo
el nombre de Embotelladora Dominicana, C. por A. En el año 2005 fue adquirida
por Companhia de Bebidas Das Americas-AmBev (AmBev), cambiando su
nombre por el de Compañía Cervecera AmBev Dominicana. La empresa se
dedica principalmente a la elaboración y distribución de bebidas alcohólicas y no
alcohólicas.

El 14 de abril de 2012, el accionista Companhia de Bebidas das Americas-

AmBev suscribió un contrato de compraventa de acciones con la empresa E.
León Jimenes, S.A., mediante el cual ambas compañías pasaron a ser
accionistas de una nueva compañía, Tenedora CND, S.A., la cual pasó a poseer
el 100% de Compañía Cervecera AmBev Dominicana, S.A. Cabe destacar que
Companhia de Bebidas das Americas-AmBev pasó a tener el 51% de
participación accionaria en Tenedora CND, S.A.

En el año 2011, el último año de operación antes de la fusión, el nivel de

ventas netas de AmBev Dominicana ascendió a 4,080.5 millones de pesos. Su
margen de ganancia bruta fue de 22.4% sobre las ventas netas, pero los gastos
generales y administrativos, los gastos financieros y los cambiarios superaron la
ganancia bruta, generando una pérdida antes de impuesto sobre la renta de
1,866.5 millones de pesos.
 3. Situación externa de la empresa

La Compañía Cervecera AmBev Dominicana, S.A. dejó de operar a finales

de 2012 su planta de producción y equipos relacionados a la línea de cervezas
Brahma. La mayor parte de los equipos y repuestos fueron transferidos a una
empresa relacionada del exterior. Esa transferencia representó una pérdida para
la empresa de 36.6 millones de pesos en 2012 y para el mercado de cerveza
significó la pérdida de un “competidor rebelde” y un significativo aumento de los
índices de concentración.

El proceso de fusión también cambió la estrategia de negocio para la planta

de Bohemia. Los Estados Financieros de la Cervecería Nacional Dominicana,
S.A. (Compañía Matriz Solamente) se indica que: “En 2012 la gerencia consideró
cambiar la estrategia de negocio para la planta de Bohemia que estaba
clasificada en ese rubro [activo para la venta], y no realizar ningún esfuerzo de
venta, …” Esto significa que antes de la fusión se esperaba recuperar el valor en
libros de la planta de Bohemia mediante una transacción de venta, la cual se
consideraba “como altamente probable.” En efecto, en el literal a) de la Nota 21
de los Estados Financieros se indica que: “Al 31 de diciembre de 2011, la
Compañía [CND] mantenía la planta Bohemia como un activo para la venta, a su
valor razonable menos el costo de venta. Esta planta había sido puesta a la venta
a finales de 2010.

En 2011 la Compañía, basada en evaluaciones realizadas con el apoyo de

especialistas, reconoció una pérdida por deterioro de RD$144.5 millones, de los
cuales RD$69.4 millones se cargó a resultados y RD$56.3 millones contra el
Superávit de revaluación en el patrimonio. En 2012, la Compañía, como
resultado de su adquisición indirecta por AmBev como se describe en Nota 1,
cambió su estrategia de negocio para este activo descartando esfuerzos de
venta y llevando a pérdida el saldo remanente por RD$57.4 millones.”

Barreras de entrada

El negocio de cerveza tiene altas barreras de entrada que limitan la

competencia potencial. La entrada de AmBev en 2003 requirió de importantes
inversiones de capital y elevados gastos de promoción y mercado. Esto le
permitió aumentar su participación en el mercado hasta un 12.9% en 2012,
cuando decide fusionarse con la Cervecería Nacional Dominicana.

El dominio del canal de distribución desincentiva la entrada de posibles

competidores. El éxito de una empresa cervecera depende de su interrelación
con los distribuidores. La Cervecería Nacional Dominicana tiene más de 30 mil
clientes, que se distribuyen en colmados, supermercados, bares, restaurantes,
cafeterías, entre otros.

El alto componente del costo del envase -y de su transporte- reduce la

competitividad de la cerveza importada. La posibilidad de la reutilización de la
botella de parte del fabricante nacional crea una ventaja competitiva de producir
dentro del territorio dominicano.

4. Análisis FODA

Fortaleza:

 Sabor.
 Tiempo de experiencia
 Calidad
 Reconocimiento a nivel internacional

Oportunidades:

 Captación de Nuevos clientes

 Incremento de hasta un 10% de las ventas
 Posicionarse en la mente de los consumidores

Debilidades:

 Falta de orientación acerca de la cultura dominicana.

 Poca aceptación en el mercado.

Amenazas:

 Incremento en los impuestos fiscales

 Fluctuaciones en la tasa cambiaria
 Estrategias de promoción y publicidad agresiva por parte de la
competencia.
 5. Objetivos generales

Determinar el nivel de aceptación de la cerveza Brama en la ciudad de San

Francisco de Macorís en el periodo Noviembre– Diciembre del año 2019.

6. Objetivos específicos.
 Identificar las estrategias de ventas utilizadas por Ambev dominicana para
colocar su producto en el mercado.

 Citar las estrategias publicitarias implementadas por cervecería Ambev

dominicana para publicitar sus productos.

 Nombrar las estrategias de posicionamiento implementadas por Ambev

dominicana para comercializar sus productos.

7. Estrategias
8. Cronograma de actividades
9. Presupuesto.