El análisis FODA y el Balanced Scorecard

Durante muchos seminarios y procesos de consultoría hemos visto como todas las
empresas incluyen dentro de su plan estratégico el muy conocido análisis FODA, las
cuales en su gran mayoría para hacer el análisis del entorno consideran los temas del
acróstico PASTEL (Políticos, Ambiente, Social, Tecnología, Economía y Legal). Por lo
general estos temas se desarrollan dentro de un marco internacional, local y en el
mismo sector o industria a la que pertenece la empresa. En algunos casos se definen
tres escenarios: Optimista, normal y el peor de los escenarios.

Para evitar tener una amplia lista de temas muchos de ellos de poca
importancia, la mayoría de las veces nacidos de una lluvia de ideas, hemos utilizado
un modelo simple que nos permite priorizar las oportunidades y amenazas. La
sistemática va orientada a determinar el impacto que cada uno de los temas
seleccionados tendrá sobre la Visión de forma positiva (dando una oportunidad a la
organización) o de forma negativa (creando un obstáculo o amenaza). Adicionalmente
consideramos el plazo en que la amenaza u oportunidad se estarían dando, según se
de en el corto o largo plazo, este último definido como una fecha superior al plazo en
que se espera lograr la Visión. Aunque muchos autores sugieren que toda Visión
plantee concretamente la fecha en la cual se espera alcanzar, la mayoría de los
gerentes se niegan a incluirla en su enunciado. ¿Cómo se vería la visión de John F.
Kennedy cuando dijo “pondremos un hombre en la Luna y lo traeremos de vuelta a
salvo”, pero no dice cuándo se logrará. Al agregar la frase “Antes de terminar esta
década…”, fija una distinto nivel de urgencia.

Provechoso para alcanzar Dañino para alcanzar la

la visión de la visión de la
organización. organización.

Atributos Internos Fortalezas Debilidades

Atributos Externos Oportunidades Amenazas

Lógicamente para validar si las oportunidades y amenazas contribuyen u

obstaculizan la Visión ésta debe estar previamente definida, lo cual no siempre ocurre
así. Muchas empresas definen su Visión en función no sobre lo que ellos desean
hacer como empresa, sino en función a lo que el entorno les provee.

Posteriormente para determinar las fortalezas y debilidades hemos insistido

que previamente se definan los factores críticos de éxito en función de la Visión a
desarrollar y posteriormente se determinen cuáles de éstos son fortalezas (factores
críticos con que cuenta la empresa, en un grado superior al promedio de
organizaciones similares o competidores) y cuáles son sus debilidades (factores
críticos con los cuales no cuenta o lo tiene en un grado inferior a sus competidores o
empresas similares). Definir las fortalezas y debilidades en función del pasado poco
podrían contribuir al futuro de la organización, lo cual es equivalente a querer conducir
el automóvil hacia adelante utilizando para ello el espejo retrovisor. Aunque se
insisten en no querer despreciar algunas de las fortalezas del pasado, a veces se
pierde de vista que el éxito logrado no es repetible en un mundo en constante cambio.
Lo que el cliente valoraba ayer, hoy pierde importancia y mañana será totalmente
irrelevante. No obstante queremos recordar la frase común en USA “Si tira el agua
sucia de la tina, cuídese de no tirar al bebé”. Algunas pocas fortalezas relacionadas
con el “core business” o “core competencies” como nos recuerda Prahalad.
En nuestro artículo anterior
http://www.grupokaizen.com/bsce/Analisis_Foda_y_Analisis_Dofa.pdf, hacíamos
referencia a este mismo tema, hoy día lo hemos retomado al leer un interesante
artículo del Ing. Colombiano Jailer Amaya, pues coincidimos con las mismas falacias
que él señala en la aplicación del análisis FODA:

1.No se tiene claridad sobre el problema o problemas a analizar. Un requisito

para hacer el análisis FODA es la definición de la Visión y la Estrategia de
diferenciación, que constituyen el verdadero problema a resolver sin éstos el
ejercicio del FODA, se convierte en un mero trámite que todas las empresas
siguen, y que posteriormente en nada contribuyen al desarrollo del plan
estratégico de la organización.
2. No se tiene conciencia en el grupo de trabajo lo que representa
realmente una debilidad, una oportunidad, una fortaleza, o una amenaza para la
empresa. Generalmente la detección de cambios en el entorno utilizando el
Pastel, poco contribuye a detectar cuales son las oportunidades y amenazas
reales para el logro de la Visión o la estrategia. Igualmente si no se pueden
definir los factores realmente críticos para el éxito en lo que se pretende lograr,
éstos serán elementos comunes a todas las empresas lo cual dará ninguna o
poca diferenciación para competir adecuadamente, el paso siguiente de
determinar cuáles son fortalezas y cuáles debilidades correrán el mismo riesgo.
3.Se reúnen participantes para el ejercicio que no tienen nada que ver con el
problema, o que no conocen el problema. Las personas que participan en un plan
estratégico además de ausencia de los conocimientos necesarios para su
elaboración tienen una ausencia de compromiso con la misma organización.
Queda la sensación de que si se elimina este paso, no sucedería nada. Algunos
dan la impresión de desconocer su misma empresa, sus productos, mercado.
Algunos financieros desconocen los problemas del mercado y producción. Los no
financieros desconocen las cifras relevantes en la organización y les cuesta
interpretar un estado financiero que muestra siempre sumas iguales en ambos
lados del balance. Áreas de apoyo (Recursos Humanos, Informática, etc.), salvo
contadas excepciones desconocen la realidad de su empresa, viven su propio
mundo de filosofías y herramientas que solo le brindan satisfacción a ellos
mismos. Esto no se justifica en un equipo gerencial que dirige una organización.
4. Se arma la matriz preliminar de diagnóstico, se hace consenso para
definir la solución más adecuada, se reparten algunas tareas para corregir el
problema y se levanta la sesión. Dice Amaya “Generalmente se quedó sobre la
mesa el verdadero valor agregado del método, pues no se trabajó sobre todos
los componentes de la matriz, ni siquiera se planteó una estrategia de trabajo
sobre cada uno de los puntos planteados. Inclusive, ni siquiera se toma la
molestia de validar a la luz de la identificación del problema, si cada una de las
ideas plasmadas en la matriz, realmente tienen que ver con el problema o con la
posible solución del mismo. Tampoco se pasa a valorar el efecto de cada uno de
los componentes de la matriz para determinar si en verdad todos son relevantes,
o si generan un gran impacto sobre el problema o sobre las posibles soluciones”.
En este particular es donde hemos insistido en la priorización de las
oportunidades y amenazas según impacto y plazo. Para los factores críticos de
éxito buscamos determinar cuáles de ellos son medulares y cuáles
complementarios, quedándonos con los primeros. En algunos otros casos hemos
ponderado las fortalezas y debilidades, todo con el propósito de quedarnos con
los elementos relevantes.
5. No se define el plan de trabajo con su cronograma y sus responsables
para llevar a cabo la implementación de las estrategias. Sobre este particular es
en donde aplicamos el análisis DOFA para mostrar la relación entre los distintos
elementos a efectos de desarrollar estrategias ofensivas y defensivas, así como
 de supervivencia y rediseño, las cuales serán los temas a considerar dentro del
mapa estratégico.

Una vez priorizados los elementos del FODA, el siguiente paso es hacer la relación
entre ellos con el fin de determinar cuáles fortalezas permiten lograr oportunidades o
protegerse de amenazas o bien cuales debilidades impiden lograr las oportunidades
del mercado o facilitan que se den las amenazas. Esto es lo que se conoce como el
análisis DOFA.

Oportunid
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

Estrategia ofensiva:

También se conoce como la estrategia FO, se basa en el uso de fortalezas internas de

la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo
de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y
a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para
el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

Estrategia defensiva.

Estrategi
Conocida como estrategia FA, trata de disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se
deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces

Ofensiva
puede resultar más problemático para la institución.

Estrategia de supervivencia:

La estrategia DA, tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un
cambio estructural y de misión.

La estrategia de re orientación:

Es la estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando

las oportunidades externas. Una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir
recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
 En algunos casos hemos concluido que esto no es suficiente, principalmente
cuando quedan muchas oportunidades o fortalezas conformando un cuadrante muy
amplio y difícil de sintetizar.

Kaplan y Norton retoman el tema en su último libro y dicen: “Un análisis

externo e interno bien llevado genera una multitud de información para el equipo
directivo, la mayor parte de la cual puede ser confusa cuando es examinada en su
totalidad. Una matriz FODA resume estas condiciones en una lista concisa que ayuda
al equipo ejecutivo a entender los problemas clave que la organización debe atacar
cuando se formula la estrategia. Por ejemplo las fortalezas pueden ser palancas para
perseguir oportunidades y evitar amenazas que necesitan ser vencida según la
estrategia1.

Y proponen “... Algunas organizaciones estructuran su análisis FODA utilizan las

cuatro perspectivas del BSC. Cada componente del análisis estratégico identifica las
cuestiones que tienen implicaciones estratégicas potenciales”2.

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Financiera

Clientes

Procesos
Internos

Crecimiento

Este nuevo y mejor enfoque permite agrupar el FODA por cada una de las
perspectivas pero recomendamos utilizar la matriz DOFA individualmente por cada
una de las cuatro perspectivas.

Oportunid
La ventaja de este enfoque es que podríamos contar con estrategias
Ofensivas, defensivas, de supervivencia y re orientación tanto para la perspectiva
financiera, como para la de los clientes, procesos y de aprendizaje y crecimiento. De
cada una de las estrategias por perspectiva se podrá obtener los temas necesarios
para construir el mapa estratégico.

1
The Execution Premium Kaplan y Norton, página 50.

Estrategi
2
Idem
 Estamos seguros que poniendo en práctica esta recomendación se podrá tener
un mayor aprovechamiento del análisis FODA y facilitar la construcción de las
hipótesis estratégicas en que se sustentará la estrategia de la organización.

¿Qué hace al Balanced Scorecard más atractivo ante otras

herramientas?
Los programas de mejoras prácticas como Six Sigma, EFQM, BEM, TQM, ABM, entre
otras, se enfocan principalmente en las operaciones y procesos, dejando de lado la
estrategia de la empresa, en otras palabras enseñan a pescar pero no saben dónde
hacerlo. El Balanced Scorecard ayuda a determinar cuáles de las herramientas generan el
mayor impacto en los negocios y por ende en la estrategia de la empresa.
Esta herramienta en pocos años ganó espacio como una metodología de management
enfocada a la implementación y ejecución de estrategias y se difundió en Europa, Oceanía
y Asia. Por eso esta herramienta se ha convertido de un sistema de indicadores en una
forma de generar valor.
Otros beneficios de esta herramienta son:
• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
• Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
• Redefinición de la estrategia con base a resultados.
• Traducción de la visión y estrategias en acción.
• Favorece en el presente la creación de valor futuro.
• Integración de información de diversas áreas de negocio.
• Capacidad de análisis.
• Mejoría en los indicadores financieros.
• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

El BSC frente a otros modelos

Hoshin Kanri (que podría traducirse como implementación de las políticas) es una
modelo de gestión estratégica basado en el ciclo PDCA: Planificar -> Hacer ->
Verificar -> Actuar, también conocido como el Ciclo de Deming, el Ciclo de Shewhart o
la Rueda de Deming:

• Planificar: Establecer los objetivos y los procesos necesarios para lograrlos.

• Hacer: Implementar los nuevos procesos.

• Verificar: Medir los nuevos procesos y comparar los resultados reales con los
esperados.

• Actuar: Analizar las diferencias y determinar las causas.

El PDCA en si mismo está basado en el método científico, definido por Francis Bacon
en 1620 como el ciclo Hipótesis -> Experimentación -> Evaluación.

El Hoshin ha sido desarrollado por los japoneses e implementado con éxito en

compañías como Toyota desde hace ya varias décadas. Aplicar el método científico
para dirigir una empresa parece una buena idea, pero en Occidente, Hoshin se ha
adoptado únicamente dentro de los límites de las disciplinas académicas
especializadas y de negocios (como muchos otros métodos de gestión japonés). En
cambio en Japón, Hoshin ha ido evolucionando hacia un sistema operativo de buena
fe que integra todo lo que se mueve: ventas, marketing, ingeniería, fabricación y
gestión de la cadena de suministro.

La manera habitual de garantizar la competitividad consiste en contratar a personas

capaces y despedirlos si no cumplen con los objetivos financieros de la empresa.
Hoshin pone cabeza para arriba esta “gestión por objetivos”, transformándola en una
“gestión por medios”. Es relativamente fácil ponerse de acuerdo sobre objetivos tales
como “tener los mejores productos”, “lograr los mayores ingresos” y “tener los menores
costos”, pero es mucho más difícil ponerse de acuerdo sobre la “medios”. Para ello,
debemos hacer concesiones entre las funciones de negocios, los proveedores e
incluso los clientes. En otras palabras, debemos superar nuestras tendencias egoístas
y convertirnos en pensadores de sistemas. Hoshin aborda este reto siguiendo los
pasos del ciclo PDCA:

Planificar

En el primer paso en la fase de planificación Hoshin, la alta gerencia evalúa el estado

de sus recursos competitivos.

Para ello, Hoshin utiliza un método único conocido en Japón como el Diagnóstico del
Presidente. Es una mirada sistemática al lado intangible de los negocios: la propiedad
intelectual, los procesos de negocio, las personas y las relaciones con clientes y
proveedores, o sea los activos intangibles que determinan el éxito en el mercado
global de hoy.

La evaluación se basa en criterios detallados, a menudo expresada en una escala de 1

(malo) a 5 (de clase mundial).

El siguiente paso en la fase de planeamiento es vincular el desarrollo de recursos

competitivos con la línea de base. En los niveles superiores de la empresa, una
conversación entre los líderes del negocio resulta en un conjunto de indicadores de
mejora de procesos clave, que constituyen un cuadro de mando equilibrado. En
Toyota, Hoshin integra la gestión financiera, en forma de Kaizen Costing, para
garantizar que cada modelo sea rentable durante todo su ciclo de vida del producto.
De esta manera, el cuadro de mando tradicional de los resultados financieros está
equilibrado con las inversiones necesarias en el proceso, las personas y las
relaciones.

A continuación, la alta dirección identifica un puñado de proyectos de mejora clave que

hará que la empresa alcance sus objetivos. La mejor práctica actual, tomada de
Toyota, consiste en identificar proyectos con potencial a través de la estructura de la
cadena de valor. Los Mapas de Flujo de Valor se iniciaron en el ámbito de la
fabricación, pero se han extendido a las ventas, marketing, ingeniería y gestión de la
cadena de suministro. Estos mapas constituyen una fuente muy rica de ideas para la
mejora de los procesos de negocio y la construcción de relaciones con clientes y
proveedores. Hoshin se puede utilizar para recoger estas ideas y relacionarlas de
forma sistemática a los ingresos globales y los objetivos de costos.
Con esto se completa el plan de nivel superior y es hora de comenzar con los detalles.
La conversación acerca de los objetivos estratégicos y los medios se amplía cuando la
alta dirección despliega su estrategia para la gestión de medios en un proceso llamado
“catchball” (porque los directivos lanzan un ida y vuelta de ideas desde un nivel de la
organización a otro). Hay tres beneficios importantes de los catchball:

• En primer lugar, abre nuevos canales de comunicación entre los líderes de la

empresa y los propietarios del proceso, lo que mejora considerablemente la
calidad del conocimiento compartido de la organización acerca de sus
procesos, personas y relaciones.

• En segundo lugar forja nuevas relaciones, necesarias para ejecutar la

estrategia.

• En tercer lugar, por el hecho de que se involucra y se compromete a gerentes

de todas las líneas en este toma y daca, Hoshin reduce drásticamente el costo
de hacer que la gente haga lo que han acordado hacer.

Todo esto se sustenta con una documentación detallada, lo que refuerza la necesidad
de cumplir con los compromisos asumidos.

Una de las maneras más populares para documentar el proceso Hoshin es la matriz X,
que consta de 4 cuadrantes unidos por una X en el centro. La X representa la
interdependencia de los elementos de una estrategia: las metas, los proyectos y las
personas.

• Normalmente, una empresa establece temas estratégicos generales en el

cuadrante de las Estrategias, ubicado a la izquierda de la X.
 • Las metas financieras aparecen en el cuadrante de Resultados por debajo de
la X.

• Las metas para la mejora de procesos/nuevos procesos se expresan en el

cuadrante de Procesos ubicado a la derecha de la X,

• Y los proyectos diseñados para alcanzar los objetivos enumerados (iniciativas

estratégicas) se listan en el cuadrante de las Tácticas por encima de la X.

Al tener que colocar toda esta información en una página, la alta dirección se ve
forzada a ser excepcionalmente clara acerca de un número limitado de metas de
rendimientos y proyectos.

Cada uno de los proyectos que figuran en la parte superior de la X está plenamente
documentado también. El método de Toyota para esta documentación es que debe
entrar en una hoja de tamaño A3. Este sumario incluye la definición del problema, las
metas de mejora, el análisis y el plan de acción. Una vez más, el hecho de tener que
utilizar una sola página promueve el enfoque y la claridad.

Hacer

Después de la larga fase de planificación, viene la fase crítica: Hacer . La mayoría de

los planes estratégicos se descomponen en la ejecución. Aquí, en un solo golpe,
Hoshin alcanza el santo grial de la estrategia: la perfecta integración con el trabajo
diario de cada empleado.

Los supervisores y jefes de proyecto traducen sus objetivos Hoshin en revisiones

concretas de los estándares de trabajo que se están ejecutando en este momento.
Esto es posible en parte debido al especial cuidado durante la planificación, así como
porque Hoshin da por sentado un sistema muy desarrollado de trabajo estandarizado y
de mejora continua. Hoshin ha evolucionado junto con el sistema japonés de la
gestión de la calidad, del cual Hoshin ha sido siempre una parte integral.

Como el sistema operativo de negocios que es, Hoshin se adapta perfectamente a

alinear, dicho de otra manera controlar, las decisiones descentralizadas de los
empleados con los objetivos estratégicos de la compañía.

Verificar

Es en la fase de verificación donde el sistema Hoshin, que integra la estrategia con el

trabajo diario, paga los mayores dividendos, garantizando un rápido descubrimiento y
resolución de los problemas que pueden desviar a una empresa de su rumbo
estratégico.

Por ejemplo, un problema en una línea de montaje puede desencadenar una

respuesta inmediata por medio de alarmas puestas al alcance de los trabajadores.
Como el proceso Hoshin está directamente integrado a este trabajo estandarizado,
también se basa en sistemas de alerta (como el Andon) para garantizar que los
problemas estratégicos se abordan con la misma eficacia que los problemas
cotidianos.
Para los problemas que no pueden ser resueltos en la primera línea, Hoshin se basa
en frecuentes reuniones en muchos niveles de la organización, incluyendo soporte
diario, reuniones de seguimiento, así como las reuniones de revisión normal. Por
cierto, en las reuniones de revisión Hoshin, los administradores deben centrarse de
lleno en los objetivos y los medios documentados en sus Matrices X y sus Hojas A3.

Actuar

En la fase del Acto de Hoshin, la Matriz X y las Hojas A3 constituyen los componentes
básicos de la memoria de la organización. Durante todo el año, los equipos de gestión
presentan periódicamente informes sobre la marcha del A3 así como ideas para
mejoras, utilizando tambien el formato A3.

Cuando llegue el momento de revisar la estrategia de la empresa, los gerentes vienen

preparados con sus A3s. Normalmente, los A3s se distribuyen antes de las reuniones
de equipo Hoshin, por lo que la gente tiene una idea de cómo las ideas se evaluarán
una vez que están formalmente establecidas sobre la mesa. Aun cuando las ideas se
dejen de lado, sus A3s no se descartan, sino que se agregan a la base de datos de
conocimientos de gestión de la organización.

Procedimientos para la confección del Cuadro de Mando Integral

Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario el estudio de los

diferentes procedimientos que se encuentran en la bibliografía con vistas a conocer
cual de los abordados se adapta a las condiciones de la organización objeto de
estudio. Un elemento importante a tener en cuenta como punto de partida es que
exista el compromiso y la implicación de la alta dirección y que se acepte por los
mismos la necesidad de cambio.

• Modelo de Robert Kaplan y David Norton

Al analizar el procedimiento establecido por Robert Kaplan y David Norton, en su libro

“Cuadro de Mando Integral” se pudo conocer que este consta de cuatro pasos
fundamentales y cada uno de los pasos implica establecer determinadas tareas con
vista a cumplir el paso que se precisa.

1. Arquitectura del programa de indicadores.

2. Obtención del consenso en el Cuadro de Mando.

3. Selección de los indicadores estratégicos

4. Elaboración el plan de implantación

Una vez cumplimentados los pasos anteriores se cuenta entonces con el Cuadro de
Mando para la institución correspondiente. Debe delimitarse entonces la necesaria
comunicación a cada uno de los niveles de la entidad, por ser este un proceso de
cambio participativo, es importante que cada trabajador domine en que consiste el
mismo y participe del proceso.

• Modelo de Eduardo Navarro (Delphos)

Se basa en once pasos y su enfoque está dado por la asimilación de los procesos de
cambios, sobre la base de la proactividad y flexibilidad, planteando entre sus premisas
fundamentales que la medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se
puede medir algo no se puede entender. Si no se entiende, no se puede controlar. Los
pasos de dicho procedimiento son:

1. Definición del sector su desarrollo y el papel de la empresa.

2. Establecimiento y confirmación de la visión.

3. Establecimiento de las perspectivas.

4. Desglose de la visión según cada una de las perspectivas y formular metas

estratégicas generales.

5. Identificación de los factores críticos para tener éxito.

6. Desarrollo de indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio.

7. Establecimiento del Cuadro de Mando global.

8. Desglose del Cuadro de Mando e indicadores por unidad organizativa.

9. Formular metas.

10. Desarrollo de un plan de acción.

11. Implementación del Cuadro de Mando.

Luego de darle seguimiento a todos esos pasos queda conformado el Cuadro de

Mando Integral para la entidad y se logra por tanto la evaluación y el control del
desempeño desde el punto de vista organizacional.

• Modelo de Paúl R. Niven

La implementación del Cuadro de Mando Integral descrita por Paul R. Niven en su

libro “El Cuadro de Mando Integral paso a paso, maximizar la gestión y mantener los
resultados”. Se estructura en dos fases: de planificación con seis pasos y la de
desarrollo con siete pasos, los que serán presentados a continuación:

Fase de Planificación:

Paso 1. Desarrollar objetivos para el Cuadro de Mando Integral.

Para que haya cambios positivos en la empresa, el Cuadro de Mando Integral tiene
que estar incluido en los sistemas de gestión y convertirse en la piedra angular del
análisis de la gestión, el apoyo y la toma de decisiones. Determinar los objetivos para
desarrollarlo tendrá mucha importancia para su evolución dentro de la empresa y por
el contrario, la falta de un objetivo claro puede limitar su efectividad.

Paso 2. Determinar la unidad organizativa apropiada.

Dependiendo del tamaño de la empresa, puede haber una serie de variantes
potenciales. Si se trabaja en una gran empresa, se podría elegir comenzar el Cuadro
de Mando por la parte más alta, desarrollando una serie de medidas de alto nivel
empresarial. Comenzar por las unidades de negocio o incluso por las unidades de
servicios compartidos, también serían opciones posibles. Comenzar por arriba es
frecuentemente la elección más lógica. El Cuadro de Mando Integral corporativo
proporciona los medios para comunicar objetivos y medidas estratégicas a toda la
empresa.

Paso 3. Conseguir el respaldo de la dirección.

El apoyo y el liderazgo directivo es un imperativo para que un programa de Cuadro de

Mando Integral tenga éxito. Debe conseguirse el respaldo de un alto directivo a un
proyecto de CMI, porque si proporcionan un apoyo débil e informal al mismo, los
empleados rápidamente traducirán esta demostración como que el proyecto
probablemente no merece su tiempo y esfuerzo.

Paso 4. Formar el equipo de Cuadro de Mando Integral.

Los grupos poseen gran poder para realizar tareas con eficacia a través de la variedad
de habilidades y experiencias representadas por una colección de individuos. La
implementación de un Cuadro de Mando Integral se adapta bien al concepto de
equipo. Ninguna persona de la empresa por sí sola tendrá los conocimientos
necesarios sobre estrategia, mercado, competidores, procesos y competencias para
una construcción coherente.

Paso 5. Formular el plan de proyecto.

Para guiar el trabajo de su equipo hará falta un plan de desarrollo cuidadosamente

pensado, ya que cada empresa es diferente a la hora de usar los planes proyectados.
Cuando se diseñe el plan, hay que desarrollar uno que sea aceptado por el equipo y el
patrocinador en base a la cultura prevaleciente en la empresa. Lo importante es incluir
todos los elementos básicos del proyecto.

Paso 6: Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto de CMI.

Hacer un uso correcto de la comunicación. Seis son los requisitos que debe contener
un mensaje, a fin de evitar toda posible deformación de lo que verdaderamente se
desea transmitir: credibilidad, utilidad, claridad, continuidad y consistencia adecuación
en el medio y disposición del auditorio.

Fase de Desarrollo:

Paso 1. Reunir y distribuir material informativo de fondo.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que describe la estrategia. Para

poder cumplir esta promesa, el equipo necesita tener acceso a todo tipo de material
informativo sobre la visión, misión, valores, estrategia, posición competitiva y
capacitación de los empleados de la empresa. Deben usarse recursos internos tales
como grupos de estrategia y marketing para que le ayuden en este esfuerzo.

Paso 2. Desarrollar o confirmar visión, valores, visión y estrategia.

Según la información reunida en el paso 1, se debe alcanzar un consenso sobre el
lugar que ocupa la empresa con respecto a estas cuestiones críticas. Si no cuenta con
alguna o con todas estas “materias primas” del Cuadro de Mando se tiene que trabajar
con el equipo directivo para desarrollarlas.

Paso 3. Entrevistarse con la dirección.

Después de destacar la importancia de la participación directiva en el proceso de

Cuadro de Mando. Durante esta primera entrevista con la alta dirección, el equipo
reunirá información sobre la posición competitiva de la empresa, los factores clave del
éxito en el futuro y posiblemente, de las medidas del mismo.

Paso 4. Desarrollar objetivos y medidas en cada una de las perspectivas del CMI.

En este paso el equipo determinará qué perspectivas del Cuadro de Mando son
adecuadas para la empresa y desarrollará objetivos y medidas por cada perspectiva
según la traducción de las estrategias.

Paso 4 (a). Seminario directivo.

Conseguir el consenso de la alta dirección sobre los objetivos y medidas que el equipo
ha desarrollado. Captar e incorporar las recomendaciones del grupo directivo.

Paso 4 (b). Reunir feedback de los empleados.

El Cuadro de Mando Integral proporciona información que permite a todos los

empleados determinar de qué modo sus actividades diarias se relacionan con el plan
estratégico de la empresa; por lo tanto, se necesita pedir a los jefes y trabajadores que
lo expresen para que ellos vean que se han captado los elementos de valor crítico
para la empresa.

Paso 5. Desarrollar relaciones causa-efecto.

Un buen Cuadro de Mando Integral debe describir la estrategia mediante una serie de
interrelaciones entre las medidas seleccionadas. Estas medidas o indicadores deben
vincularse en una cadena causa-efecto que parten de los impulsores de resultados de
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y llegan a los resultados financieros mejor
reflejados en la perspectiva financiera.

Paso 5 (a). Seminario directivo.

Establecer relaciones causa-efecto coherente y válida puede ser un desafío incluso

para los equipos más experimentados. Lo más importante en este paso es el debate
que se abrirá entre los miembros del equipo de alta dirección sobre el grado y
oportunidad de las relaciones causa-efecto. Es durante esta discusión que se espera
que los altos directivos vean, tal vez por primera vez, la importancia que tiene su cargo
funcional como capacitador del éxito general de una empresa.

Paso 6. Establecer metas para las medidas.

Sin una meta para cada una de las medidas, no habrá manera de saber si los
esfuerzos por mejorar están dando resultados aceptables. Los datos numéricos sólo
proporcionan la mitad de la imagen. Una meta presta significado a las mediciones
porque permite un punto de comparación, pero hay que tener presente que fijar metas
es algo que está entre los aspectos más difíciles de toda la implementación. Muchas
empresas tienen pocas prácticas reales o técnicas para establecer metas
significativas.

Paso 6 (a). Seminario directivo.

El objetivo de esta sesión directiva es conseguir el consenso directivo para el Cuadro

de Mando Integral desarrollado por el equipo. A estas alturas el documento debe estar
a punto para estar incluido en las operaciones de la empresa.

Paso 7: Desarrollar el plan en marcha para implementar el Cuadro de Mando Integral.

Los pasos anteriores le llevarán desde cero hasta el desarrollo de un Cuadro de

Mando Integral como herramienta para medir, destacando la palabra medir. Exigir
responsabilidad en cascada por los resultados hasta llegar a los niveles más bajos de
la empresa, vincular presupuesto y planificación a las metas estratégicas, coordinar los
sistemas de compensación e informar de los resultados son todas operaciones
decisivas dentro de la empresa que pueden reflejar el impacto positivo de la presencia
de un Cuadro de Mando Integral eficaz.

En conclusión los pasos propuestos por Paul R, Niven, para desarrollar el Cuadro de
Mando Integral en una organización coinciden con los criterios enunciados
anteriormente de los autores Robert S Kaplan, David Norton, Eduardo Navarro.

Cada investigador utiliza diferentes vías para presentar el proceso de implementación

del Cuadro de Mando Integral en una organización determinada.