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LA ÚLTIMA
23.11.2017
EQUILIBRIO
¿Estamos siendo
realmente justos
con los sueldos?
Cuando un trabajador compara su salario con el de otro que
tiene similar posición, puede haber un impacto nocivo en el
clima si percibe un desbalance. ¿La información sobre los
ingresos debe guardarse con recelo?
CÉSAR ANTÚNEZ
DE MAYOLO
Profesor de
posgrado de UP
Usted tiene varios gerentes
a su cargo y uno de ellos lo
busca muy fastidiado, pues
se ha enterado que otro ge-
rente, a quien acaban de con-
tratar para un puesto similar
al de él, gana 30% más.
El afectado aduce tener
cinco años en la empresa,
más experiencia que el re-
cién contratado y formación
académica equivalente.
Usted sabe que con un
sueldo menos atractivo no
podría haber contratado al
nuevo gerente, quien trae
consigo una importante tra-
yectoria en una empresa del
sector.
Por otro lado, cada vez
que algún jefe, analista o
asistente se llega a enterar
“informalmente” de cuánto
ganan otros en la empresa,
suele generarse malestar y
desmotivación. Si bien mu-
chas veces la información es
la correcta, otras no, pues
los importes han sido altera-
dos por la carga emotiva de
los “chismes de pasillo”.
Usted se pregunta si debe-
ría de tener más cuidado con
la confidencialidad de los
sueldos o, en todo caso, respe-
tar más las bandas salariales.
¿Es un buen sueldo algo
relativo? ¿Por qué hay per-
sonas que están felices en la
empresa hasta que se ente-
ran cuánto ganan otros?
¿Podemos ser vistos como
injustos a pesar de que pa-
guemos a nuestros colabo-
radores de manera propor-
cional al puesto, acorde al
EL DATO
Descontento. En una en-
cuesta realizada en Estados
Unidos en el año 2015 entre
70,000 empleados de diver-
sas empresas, del grupo de
trabajadores que recibían un
sueldo acorde al mercado,
dos terceras partes se sen-
tían mal pagados, mientras
tanto la mayoría de ellos es-
taba considerando renunciar.
mercado y a lo que la empre-
sa pueda pagar? ¿Basta con
ser justos o también hay que
parecerlo?
El “agravio comparativo”
Cuando un trabajador se
compara con otro con un
puesto de trabajo similar al
de él mismo y descubre que
de alguna manera esa perso-
na tiene mejores beneficios,
es muy probable que de in-
mediato piense algo así co-
mo “yo he estudiado tal ca-
rrera y tengo iguales o mejo-
res competencias que él, pe-
ro él gana más que yo o tiene
beneficios que yo no tengo”.
A esa sensación se la cono-
ce como el “agravio compa-
rativo” de un trabajador en
relación a otro y crea en el
trabajador que se siente
“agraviado”, una sensación
de injusticia, con un impacto
nocivo en el clima laboral.
El secreto en los salarios
En las empresas no suele ser
un secreto cómo calculamos
los sueldos del personal que
tiene un fuerte componente
variable en sus ingresos, co-
¿Qué podemos hacer para reducir la percepción de
injusticia con los sueldos?
Meritocracia
Usemos los indicadores de desempeño y
las encuestas de 360º para decisiones
de ascensos, incrementos salariales y
participación en proyectos clave.
Bonos anuales
Si contamos con
uno, este tiene
que estar
relacionado a los
resultados
individuales de un
programa de
gestión del
desempeño. Si
bien el hecho de
repartirlos o no
dependerá de los
resultados de la
empresa,
evitemos que los
ingresos anuales
de los
colaboradores
dependan de este
bono.
Gestión del
Desempeño
Contemos con sistemas
objetivos de evaluación del
desempeño, con indicadores
específicos relacionados al
puesto de cada trabajador.
FUENTE: César Antúnez de Mayolo
mo es el caso de vendedores
y personal de operaciones.
Sin embargo, cuando se
trata de información de suel-
dos de personal administra-
tivo, y especialmente de di-
rectivos, es natural que sea-
mos celosos con la informa-
ción, evitando así generar
insatisfacción en quienes se
sientan mal pagados o pue-
dan considerar que algunos
sueldos son “excesivos”.
La información de sueldos
Es entendible que no nos sin-
tamos muy cómodos cada
vez que hablemos de plata,
Jueves 23 de noviembre del 2017 GESTIÓN
Referencia al mercado
Revisemos periódicamente información sobre los niveles
remunerativos según los diversos cargos específicos que
tenemos en la empresa. Estos estudios suelen adquirirse
a entidades especializadas y nos sirven para poder
compararnos con otras de nuestro mismo sector, nivel de
facturación y número de empleados.
Bandas
salariales
Definamos
escalas con un
rango de
sueldos
mínimos y
máximos
según distintos
niveles
jerárquicos.
¿Incrementos
ante renuncias?
Si lo que pagamos
es acorde al
mercado y a las
posibilidades de la
empresa, no
deberíamos de caer
en incrementar
salarios solo para
retener a personal
de ciertos puestos
en la organización,
en caso consigan
una mejor oferta
salarial.
más aún cuando esta se rela- Según John Mackey, su
ciona a lo que recibimos co- CEO, cuando ellos se plan-
mo retribución a nuestras tearon el objetivo de generar
destrezas y esfuerzo. un alto nivel de confianza,
Whole Foods Market, el donde cada colaborador sea
más grande supermercado “todos-para-uno y uno-para-
en el mundo de comida or- todos”, se dieron cuenta que
gánica y natural, admirado no podían tener secretos.
por lograr una ventaja com- Con el correr de los años,
petitiva a través de una cul- dicha política ha sido una
tura muy orientada hacia pieza clave para efectos de
sus colaboradores, desde empoderar a los colaborado-
hace más de 30 años publica res, generando más diálogo
internamente la informa- entre todos y promoviendo
ción de salarios de todos sus una sana competencia den-
empleados, incluyendo el tro de la empresa.
del propio CEO y sus más al- ¿Se animaría a hacer lo
tos ejecutivos. mismo en su empresa?