LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO LIC.

EVA MARIA PEÑA VASQUEZ DE PEÑA

LIDERAZGO
DEFINICION: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus
actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.
Hay varios métodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio en tres categorías de teorías:
1. De rasgo,
2. De comportamiento,
3. De situación,

TEORIA DE LOS RASGOS

 ”Los líderes nacen, no se hacen“
 Stogdill señala cinco aspectos fundamentales que posee todo líder: Inteligencia y erudición, rasgos
físicos, personalidad, condición social y experiencia, y orientación a la tarea.
 Ghiselli orienta sus estudios en la relación entre los rasgos de la personalidad, la motivación y la afectividad del
liderazgo, concluyendo que los rasgos de la personalidad varían desde muy importante hasta sin ninguna
importancia

TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO

 Esta teoría indica que es la conducta, la cual, hace posible al individuo guiar a un grupo y no su apariencia.
 De acuerdo a los estudios realizados por la Universidad de Ohio, se basaron en dos categorías:
 LA ESTRUCTURA DE INICIO, en donde el líder puede definir y estructurar su papel, mientras los subordinados
van en búsqueda del logro de las metas.
 LA CONSIDERACION, basada en las relaciones de trabajo surgidas a raíz de: respeto por las ideas de los
subordinados, confianza mutua e interés por los sentimientos de éstos últimos.
 La Universidad de Michigan, llegó a la conclusión de que los líderes pueden tener dos tipos de comportamiento:
Orientados a los empleados y orientados a la producción

TEORIAS SITUACIONALES
 ”El liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder”.
 Hersey y Blanchard sostienen que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con el nivel de madurez de los
subordinados; refiriéndose este nivel a la necesidad de logro, la disposición y habilidad y la educación y/o
experiencia de los subordinados.
 Fieldler, conjuntamente con sus asociados concluyó que la efectividad del estilo de liderazgo depende de
la interacción del comportamiento motivacional del líder con tres variables situacionales.

La motivación
Es uno de los aspectos psicológicos que se relaciona más estrechamente con el desarrollo del ser humano. La motivación
no se caracteriza como un rasgo personal, sino por la interacción de las personas con la situación, por ello la motivación
varía de una persona a otra y en una misma persona puede variar en diferentes momentos y situaciones.

Principales teorías sobre la motivación

A lo largo de la historia del pensamiento, el hombre intentó conocer que es lo que motiva a otro a realizar determinada
tarea y cuáles son las condiciones necesarias para obtener un resultado específico.

Este es el resumen de las principales teorías sobre la motivación humana estudiadas en comportamiento organizacional.

La jerarquía de necesidades de Maslow

El gráfico de Maslow representa distintos niveles de necesidades en forma piramidal, abajo las básicas y las superiores o
racionales arriba. La movilidad a cada categoría se da según el grado de satisfacción de la persona, sólo sí la necesidad
inferior le es contemplada podrá acceder a nuevas y superiores autorrealizaciones. Así muestra el ascenso desde
requerimientos básicos, como la alimentación y la vestimenta; sucesivamente a las superiores, como seguridad,
compañerismo y reconocimiento.

El factor dual de Herzberg

Mediante encuestas que indagaron la satisfacción de las personas en sus trabajos, se determinó que el bienestar tiene
relación con la estimulación personal, el reconocimiento, los logros, y la autorrealización (Factor Motivadores). Mientras
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que lo contrario le es atribuido al entorno donde la persona realiza sus tareas, las relaciones personales, las condiciones
de trabajo, y la política de la organización (Factores Higiénicos).

Los tres factores de MacClelland

David McClelland sostiene que las personas tienen tres características que indican el factor de motivación de cada una:
Logro, Poder, Afiliación. Primero están aquellos en que el impulso de obtener éxito es constante y la estimulación la
alcanzan desarrollando actividades que aspiren a la excelencia, de aparente importancia, y siempre esperan una
devolución por su trabajo. Luego, le siguen los individuos que buscan influir en su entorno y que aspiran al reconocimiento
y la valoración de su grupo de trabajo. Por último, se ubican los que la motivación la consiguen en las relaciones
interpersonales, habituados al trabajo en grupo.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

En este desarrollo teórico se contrapone dos estilos de dirección influidos por la concepción del ser humano que tiene el
que la pone en práctica. Bajo la suposición de que una de las características de las personas es la pereza frente al trabajo,
en la Teoría X la motivación se consigue a base de controles y castigos. Mientras que en la Teoría Y sobrevalora el esfuerzo
y el compromiso como motivadores.

Teoría de la Expectativa

Lo fundamental de la teoría de la expectativa es conocer lo que la persona busca dentro de la organización, y las formas
en que intentará alcanzarlo, porque el grado de motivación estará determinado por lo que crea que tienen de valioso
para él las metas y los incentivos. El autor más destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido
completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes,
tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado
de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.

La ERC de Alderfer

Basada en la experiencia de Maslow esta teoría destaca sólo tres necesidades por encima del resto para lograr la
motivación. Existencia: Satisfacción de las necesidades básica. Relación: Interacción con el entorno, reconocimiento
alcanzado, e identificación con grupo de trabajo. Crecimiento: Estimula la autorrealización.

La Fijación de Metas de Edwin Locke

En la teoría de Locke se valora el impulso que da la intención de una persona por alcanzar una meta mediante el propio
reconocimiento de su esfuerzo al lograrlo.

Cada persona espera metas específicas, desafiantes, posibles de concretar, y al finalizar un feedback para maximizar el
logro alcanzado.
– Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

– Movilizan la energía y el esfuerzo.

– Aumentan la persistencia.

– Ayuda a la elaboración de estrategias.

La Equidad de Stancey Adams

El nombre determina el fin de la teoría, es evitar la desmotivación frente a la inequidad al comparar las recompensas y
el producto alcanzado entre las personas. Si la persona recibe lo mismo por igual trabajo se siente satisfecho para
continuar con la tarea.
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EMPRENDEDOR

Se conoce como emprendedor o entrepreneur a quien organiza y conduce alguna tipo de iniciativas
organizacionales, con fines de lucro, corriendo cierto margen de riesgo financiero en ello. No es sinónimo
de empresario.

2. Tipos de emprendedores
Los emprendedores digitales usan Internet para ofrecer sus servicios.

Existen varios tipos de emprendedores:

 Emprendedores corporativos o de negocios. Se llama así a quienes se arriesgan a levantar una empresa joven e
innovadora (conocidas como Startups) empleando para ello sus pasiones y conocimientos.
 Emprendedores digitales. Son característicos de la era digital, pues emplean la Internet y las nuevas tecnologías de
información y telecomunicaciones para ofrecer servicios de diversa índole, haciendo énfasis en las
novedosas posibilidades de esta tecnología.
 Emprendedores sociales. Se conoce así a quienes se avocan a la creación de asociaciones y organizaciones que no
necesariamente poseen carácter comercial, como ONG’s y otras organizaciones políticas o comunitarias.

3. Perfil de un emprendedor

A grandes rasgos, el perfil de un emprendedor es simple: se trata de una persona movida por una visión interior,
esto es, alguien apasionado y con la creatividad suficiente para convencer a terceros de lo que hace falta.

Esto significa que un emprendedor no es quien sueña con hacerse rico, o poderoso, sino quien piensa que las
herramientas empresariales son un medio para convertir en realidad una visión de mundo. ¿Acaso es otra cosa lo
que hace Elon Musk con su empresa SpaceX, dando pasos agigantados hacia la colonización del planeta Marte?

4. Características de un emprendedor
Un líder debe ser un ejemplo a seguir y un conductor hacia el camino de la realización.

Un emprendedor, por lo general, reúne las siguientes características generales:

 Pasión. Al no ser simplemente hombres de negocios, los emprendedores deben conectar con sus motivaciones
profundas, personales. Son ésas las que desean convertir en una realidad.
 Visión. Un emprendedor debe tener capacidad de proyección a futuro para poder percibir y aprovechar las ventanas de
oportunidad. Esto es clave en el desarrollo de una Startup, por ejemplo.
 Confianza. La incertidumbre en un emprendimiento suele estar muy presente. Por ello, un emprendedor debe tener
confianza en sí mismo y en su visión, ya que a menudo las cosas no saldrán como él las había planificado.
 Liderazgo. Si un emprendedor se comporta simplemente como un jefe, no podrá inspirar a su equipo y contagiarles de su
pasión. Debe ser un ejemplo a seguir y un conductor hacia el camino de la realización.
 Honestidad. Los emprendedores deben creer lo suficiente en sus sueños, como para arruinarlos incursionando
en prácticas deshonestas, que luego le den mala fama al proyecto o le cierren puertas importantes.
 Innovación. En un mundo tan cambiante y veloz, los emprendedores deben tener un ojo abierto para lo nuevo: los
cambios que se dan en la cultura empresarial, social o política que les interesa, las nuevas influencias, las tendencias, etc.
Trabajo en equipo
La importancia del trabajo en equipo comienza con la interacción humana de la que habla Montaigne en el texto que
citamos más abajo. El trabajo en equipo es enseñanza y aprendizaje al mismo tiempo. Implica conocer al ser humano a
través de su relación consigo mismo y con los otros.
Características que resaltan la importancia del trabajo en equipo
Un trabajo en equipo eficiente, se consigue equilibrando lo que se conoce como las 5 “C”:

 Complementariedad.
 Comunicación.
 Coordinación.
 Confianza.
 Compromiso.
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o Complementariedad: Al hablar de complementariedad, aludimos tanto a la complementariedad humana como

a la interprofesional o interdisciplinar. Igualmente, también existe complementariedad emocional cuando
también se aportan modalidades, formas, metodologías y estilos personales. Esta diferencia de habilidad y
pluralidad de estilos, debe ayudar al desarrollo y crecimiento humano de todos los miembros.

o Entrecruzamiento entre el nivel humano y el profesional: En todo equipo, existe un entrecruzamiento entre el
nivel de trabajo (manifiesto, expreso, racional, consciente) y el nivel emocional (implícito, afectivo, racional y,
frecuentemente inconsciente).
o Responsabilidad compartida: Esta forma de trabajar, en la que todos los participantes son responsables de las
metas, es la más asertiva para cualquier tipo de organización. Esto, no solo porque es más fácil cumplir con los
objetivos; sino también, porque es la mejor manera de retener talento y fomentar un clima laboral envidiable.
o Necesidad: Si bien es cierto, existen distintos niveles jerárquicos, todos los integrantes de una compañía son
estrictamente necesarios para que los planes y proyectos puedan llegar a buen puerto.
o Aplicable en casi cualquier organización: No importa el giro ni el tamaño de tu empresa, puedes implementar
esta estrategia exitosamente. A continuación, te compartimos algunos consejos para dejar de operar en grupos
o por individuos y empezar a crear equipos que funcionen como una orquesta.
o Potenciación de los esfuerzos = disminución del tiempo de acción = aumento de la eficacia de los
resultados: Cuando se trabaja en equipo, los esfuerzos de los miembros se potencian, disminuyendo el tiempo
de acción y aumentando la eficacia de los resultados.

o Filosofía de la organización: El trabajo en equipo debe convertirse en una “filosofía de gestión”, capaz de
impregnar toda la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común.
o Factor humano: El factor humano en un equipo de trabajo es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca
de todos los procesos empresariales. Es el grupo humano (directivos y todos los trabajadores) quien es capaz de
darle coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial, usa o no usa la información para tomar decisiones,
fomenta o no el espíritu innovador, estudia el mercado y diseña estrategias competitivas.
o Competencia valorada por los empleadores: Hoy en día, al realizar una entrevista de trabajo, esta competencia
(el trabajo en equipo) es una de las más valoradas por los reclutadores en los procesos de selección de personal,
ya que aporta muchos beneficios para la empresa. A continuación, presentamos algunos beneficios del trabajo
en equipo, que pueden aplicarse tanto en el ámbito de la empresa, como en equipos deportivos, como incluso
en contextos educativos en que varias personas estén implicadas en proyectos comunes.

1. Importancia del trabajo en equipo.

Ventajas
Actualmente los equipos de trabajo (o teamwork ), son considerados imprescindibles para generar nuevas ideas y
mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos de las empresas. Son muchas las ventajas
que recalcan la importancia del trabajo en equipo. Precisaremos algunas de ellas:

1. Mayor enriquecimiento personal y colectivo. Los equipos se conforman con personas con múltiples profesiones
y personalidades. Este intercambio de conocimientos, experiencias, habilidades y perspectivas deriva en un
mayor enriquecimiento personal. Esta diversidad se manifiesta en un mayor aprendizaje, crecimiento y
complementariedad. Un equipo cumple con su razón de ser, cuando cada uno por pertenecer a él se realiza y
completa más plenamente. De lo que se trata, en suma, es de que todo confluya al esfuerzo común, combinando
lo productivo y lo gratificante. Con ello, se enriquece el conjunto y cada uno en particular. Entonces sí, se llega
a disfrutar el trabajo en equipo y a crecer humana y profesionalmente.
2. Favorece la creatividad y el aprendizaje. La lluvia de ideas evita puntos de vista egocéntricos y permite expandir
la creatividad gracias a los puntos de vista de los demás. Combinar los distintos puntos de vista de los miembros
de un equipo ayuda a crear soluciones más efectivas a los problemas. Además, trabajar en equipo ayuda a
compartir conocimiento y estimula el aprendizaje individual y del grupo.
3. Se amplía y diversifica la información. Esto, permite tomar mejores decisiones: Al acumular los recursos de
varios individuos contamos con más elementos en el proceso de decisión. Aparte de proporcionar varios
elementos, los grupos dan heterogeneidad al proceso de decisión. Esto nos brinda la oportunidad de tener más
enfoques y de disponer de más alternativas.
4. Las soluciones ganan legitimidad. Muchas decisiones fracasan tras la elección definitiva, porque la gente no
acepta la solución. Pero, si en la decisión participan los que serán afectados por ella y deberán intervenir en su
relación, habrá mayores posibilidades de que la acepten y hagan que otros también la acepten. Ello redunda en
un apoyo más firme de la decisión y produce más satisfacción entre quienes deben implantarla.
5. Democratización de los procesos. La sociedad moderna aprecia mucho los métodos democráticos. El proceso
de la toma de decisiones en grupo se ajusta a los ideales democráticos y, en consecuencia, se considera más
legítimo que las decisiones tomadas por una sola persona. Cuando el que las toma no consulta a otros antes de
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llegar a una determinación, el hecho de que tenga poder absoluto puede dar la impresión de que la decisión es
autocrática y arbitraria.
6. Se fortalece la interdisciplina. El trabajo en equipo permite que los talentos de cada individuo se complementen
para crear un producto final que no podría haberse conseguido individualmente. Como en una orquesta, cada
quien destaca por saber un tipo de instrumento musical. Sin embargo, juntos, destacan como colectivo.
7. Mejora el desempeño, la eficiencia y la productividad. Ya que el trabajo en equipo permite que los individuos
se centren en lo que mejor saben hacer, no tienen que preocuparse por trabajos o tareas que no dominan. Esto,
ayuda a producir un trabajo de mejor calidad e incrementa la productividad y la eficiencia.
8. Ayuda mutua y cooperación: En él coexisten personalidades diversas, con actitudes, comportamientos,
simpatías, afinidades y antipatías. Esto, ocurre en el seno de todo grupo; produciendo, por una parte, tensiones
y conflictos, y por otra atracciones y afinidades. Un buen trabajo en equipo motiva la cooperación, solidaridad y
ayuda mutua de los profesionales. Un equipo polivalente o multidisciplinar, puede asumir mejor su acción sobre
la realidad cuando cada miembro realiza sus actividades en un contexto de cruzamiento fertilizante de
conocimientos, habilidades y puntos de vista de las diferentes perspectivas profesionales. Esto, no solo permite
una comprensión más total y más global de las situaciones-problema, sino que facilita también la realización de
una acción integrada.
9. Aumenta el sentido de pertenencia. Si una persona se siente parte de un equipo, es más probable que sea leal
a la empresa. Esto disminuye la rotación de personal y aumenta la motivación.
10. Es gratificante para todos. Otro valor que remarca la importancia del trabajo en equipo, pues nada sustituye la
celebración personalizada ante un trabajo colectivo bien hecho o un proyecto exitoso. Estos sentimientos
compartidos, son imprescindibles para que una persona se sienta feliz profesional y personalmente.
11. Fomento de la Sinergia. Uno de los resultados que remarcan la importancia del trabajo en equipo es la sinergia.
Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales.
Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una
mayor productividad.
12. Reduce el estrés. El trabajo individual aumenta la carga de trabajo y las responsabilidades y esto puede provocar
un aumento de estrés. Ya que el trabajo en equipo permite que tanto las tareas como las responsabilidades se
repartan, el estrés disminuye.
13. En equipo es más divertido. Si en un equipo hay buena comunicación, solidaridad y convivencia, seguramente
disfrutarás más lo que haces.
14. Permite hacer un abordaje más global y holístico a los problemas. La interdisciplinariedad y la diversidad
humana en los equipos, permite realizar un abordaje más global, más holístico y más complejo a los problemas.
15. Aprovecha y trasciende los conflictos y oposiciones: Un equipo, como todo grupo humano, no es una isla
paradisíaca que funciona armónicamente por si mismo. Si un equipo de trabajo está vivo y es dinámico, habrá
discusiones y a veces con vehemencia, y eso es saludable si todo se hace con un espíritu de cooperación y lo que
procura es mejorar cuanto se hace para el logro de los objetivos finales del grupo. Este trabajo de diálogo
/discusión, permite la clarificación de las posiciones. Desacuerdos y conflictos son normales; estas diferentes
maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones, forma parte del entramado de todo grupo. La cuestión
está, en cómo encarar estos problemas con el propósito de aprovechar, integrar, elaborar y superar las
oposiciones. Si ello no se logra, el equipo en cuanto a grupo, enferma y esta patología grupal conlleva una serie
de dificultades para el trabajo conjunto. La conclusión o consecuencia de todo esto es obvia: si dentro de un
grupo de trabajo, no existe madurez emocional para manejar adecuadamente las diferencias personales o de
enfoques de modo que se pueda integrar las diferencias en una interna positiva, no es posible un trabajo en
conjunto. No es posible que, en tal situación, exista un equipo. En algunas circunstancias, los conflictos y
tensiones se deben a enfrentamientos en torno a cuestiones sustanciales. En estos casos, quizás lo mejor sea
disolver el equipo
16. Confías y te vuelves confiable. La confianza es el ingrediente básico del trabajo en equipo. Si confías en tu
personal y ellos en ti, es mucho más fácil alcanzar las metas y resolver problemas.

Conflictos

El conflicto podría definirse como un fuerte desacuerdo u oposición de intereses o ideas. Cada vez que las personas
trabajan juntas, el conflicto puede surgir y, de hecho, se considera como una parte normal y natural de cualquier lugar
de trabajo.
El manejo de conflictos parte del conocimiento de la causa que los provoca. Por lo general, los desacuerdos o
malentendidos en el lugar de trabajo suelen proceder de:

 Mala comunicación: los diferentes estilos de comunicación pueden llevar a malentendidos entre los empleados
o entre el empleado y el gerente.
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 Diferentes valores: la falta de aceptación y comprensión de las diferentes percepciones de la realidad o puntos
de vista son fuente de conflictos.
 Intereses diferentes: el conflicto ocurre cuando los trabajadores individuales se centran exclusivamente en sus
objetivos personales, ignorando las metas organizacionales y el bienestar del equipo.
 Recursos escasos: con demasiada frecuencia, los empleados sienten que tienen que competir por los recursos
disponibles para hacer su trabajo. Un entorno caracterizado por la escasez de recursos es un lugar de trabajo
donde reina el conflicto.
 Choques de personalidad: todos los entornos de trabajo están compuestos por individuos con personalidades
diferentes y, a menos que todos comprendan y acepten el enfoque mutuo del trabajo y la resolución de
problemas, se producirán conflictos.
 Desempeño deficiente: cuando uno o más individuos dentro de una unidad de trabajo no están funcionando al
nivel de rendimiento normal, el conflicto es inevitable.
Factores y causas del conflicto
Se han determinado tres factores que propician la aparición de un conflicto y que a la vez pueden proporcionar las
condiciones indispensables para su gestión. 7

 Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos, valores e ideas que sirven para justificar la
violencia o la paz.
 Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetúan las desigualdades, la falta de equidad, la
explotación, etc.
 Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y se materializan en conductas
agresivas (de tipo físico o verbal) o por el contrario en comportamientos de diálogo favoreciendo el entendimiento
y el respeto.

Causas que determina o provoca un conflicto encontramos:

 Conflictos de relación y comunicación. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos,
o a la escasa comunicación entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
 Conflictos de información. Se deben a la falta de información necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo
que se interpreta de manera diferente la situación o no se le asume el mismo grado de importancia.
 Conflictos de intereses. Se deben a la competición entre necesidades no compatibles o percibidas como tales.
También puede ser de tipo psicológico y comportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.
 Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas, creencias o comportamiento que se
perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra
parte que los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la cual se encuentra
involucrada en cierto problema.
 Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivas de
comportamiento, de desigualdad del control o distribución de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de
restricciones del tiempo, etc.
Actitudes ante el conflicto
Frente a una situación de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de posibilidades de reacción, tanto a nivel
individual como colectivo, dándose las diversas actitudes, según se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones,
se puede describir el comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones básicas: 8

 Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses.

 Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona se refiere.
Estas dos dimensiones básicas de comportamiento define cinco modos diferentes para responder a situaciones de
conflicto, además de la negación de existencia del mismo. Estas reacciones se describen a continuación:

 Negación, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este estallará más tarde siguiendo la escalada
conflictual.
 Competición (ganar/perder). Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos
y metas es lo más importante sin importar la otra parte. Esta competición puede procurar sacar un provecho
individual de la situación, o tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o
militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor válido).
 Acomodación (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por tal de no confrontar
a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no han
quedado satisfechas.
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 Evasión (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse a él por ninguna de
las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecución de objetivos ni la relación idónea para ninguna de las partes
involucradas.
 Cooperación (ganar/ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan importante los objetivos propios como la
relación, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos.
 Negociación. Las partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental (necesidades), pero
ceden en lo que es menos importante.
Escalada conflictual]
Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos interpersonales y tampoco extraer fórmulas
generalizadas para solucionarlos si es posible conocer dinámicas10 muy generalizadas de los mismos. Una de estas
dinámicas es la escalada conflictual, en la que juegan un papel muy importante las frustraciones, las polarizaciones
crecientes, las malas percepciones, la incomunicación, etc. En los conflictos “micro” también existen factores de
aceleración, como la propaganda desinformadora, los rumores, el temor u hostilidad de las partes, un entorno propenso
a usar la fuerza, etc. En el siguiente gráfico se representan de forma esquemática las fases de un conflicto, para visualizar
sus posibles fases y las eventuales fases de trabajo en transformación del mismo.
Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos siguen una secuencia ascendente respecto
al nivel de tensión y de lucha entre las partes enfrentadas:11

1. Incomodidad. Hay algún aspecto en el entorno o en la relación que no funciona tal y como lo estaba haciendo
hasta el momento. Es la sensación intuitiva de que alguna cosa no va bien aunque no se sepa exactamente de
que se trata.
2. Insatisfacción. Se trata de una autopercepción en la que una de las partes no se siente a gusto ante una nueva
situación o se ha producido un cambio delante del cual se tienen una sensación de incertidumbre. De estas
derivan discusiones momentáneas.
3. Incidentes. Pequeños problemas que implican discusiones, resentimientos y preocupaciones ya que no se tienen
en cuenta o se dejan a un lado.
4. Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala comunicación, poca
compenetración o percepciones diferentes de una misma situación, llegándola a distorsionar la percepción de
la realidad. El contexto juega un papel muy importante ya que habitualmente no ayuda sino que incrementa los
rumores.
5. Tensión. La situación se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la percepción de la otra parte
implicada.
6. Crisis. Las partes actúan ante la situación de manera unilateral. Se pierden las buenas formas dando paso a los
insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.
Las tres partes de un conflicto
Para analizar y así comprender un conflicto, J. P. Léderach 13 lo estructura diferenciando tres partes sobre
las que hay que actuar de manera diferente:14

 Las personas, son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qué papel desempeñan, cómo se
relacionan y qué influencia tienen. Averiguar las verdaderas preocupaciones y las necesidades de
fondo de la gente. No hacer del conflicto un problema personal.
 El proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes intentan resolverlo o
zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de poder (económico, acceso a recursos, control,
etc.) que pueden degenerar en la amenaza como único modo de influir en otros para producir el
posible cambio que mejore la situación. Intentar proponer opciones positivas que no desafíe a las
partes.
 El problema, es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario distinguir entre conflictos reales
(aquellos que la satisfacción de una parte impide la otra) o conflictos innecesarios.

¿Cómo manejar conflictos?

Existen diferentes técnicas que ayudan al manejo de conflictos, aunque destacamos las siguientes:

1. Hablar con la otra persona, si se es parte activa en el conflicto, o promover la comunicación, cuando se trata de
resolver el que afecta a otros compañeros. Es importante fijar una hora y lugar de reunión donde puedan
tratarse las diferencias con calma y buscarse una solución sin ser interrumpidos.
2. Centrarse en datos objetivos y obviar cualquier subjetividad. Hay que empezar por buscar una solución y nunca
hacer más grandes las diferencias. Tampoco es recomendable generalizar.
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3. Escuchar con atención a la otra parte. No interrumpir el discurso de nadie y evitar desconectar y prepararse
para reaccionar en vez de centrarse en las palabras de la otra persona. Suele dar buenos resultados reformular
lo que la otra persona ha dicho, una vez termina de hablar, para asegurarse de que el mensaje se ha entendido
correctamente.
4. Identificar puntos de acuerdo y desacuerdo. Resumir las áreas de acuerdo y desacuerdo y preguntar a la otra
parte si está de acuerdo con la evaluación. Introducir los ajustes necesarios hasta que se consigan definir los
términos del conflicto.
5. Priorizar las áreas de conflicto. No todas las cuestiones tienen la misma importancia para todos y, por eso, es
preciso concretar qué áreas de conflicto son más importantes para cada parte.
6. Desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo. Hay que comenzar abordando el conflicto más
importante y centrarse en el futuro. Pueden acordarse reuniones futuras para continuar las negociaciones.
7. Celebrar el éxito. Buscar oportunidades para señalar el progreso y complementar las ideas y los logros de la otra
persona.

¿Qué es el manejo y resolución de conflictos en términos formales?

Cuando el manejo de conflictos interpersonal a nivel informal en el lugar de trabajo no se da sus frutos, es posible
recurrir a la vía formal.
Una vez las discusiones individuales quedan atrás y se agota esta vía, los empleados pueden iniciar un proceso formal de
resolución de quejas mediante la presentación de una queja, denuncia o reclamación que puede gestionarse, bien en los
tribunales, bien a través de los diferentes mecanismos de resolución extrajudicial de conflictos que existen.

Técnicas para el manejo de conflictos. ¿Cuál prefieres?

Situémonos en un escenario verosímil: eres el director de una empresa y en su seno ha surgido un conflicto entre dos
posturas que amenaza con dividir la compañía y poner en riesgo su continuidad. ¿Qué harías? Mira estas técnicas
de manejo de conflictos:

1) Arbitraje:
Es propia de los conflictos graves o de aquellos que requieren una solución rápida. Los protagonistas delegan en un
tercero, cuya autoridad puede estar ligada a la estructura de la empresa o ser ajena a ella, el diseño de una solución.
Suele centrarse en reclamaciones y demandas y es posible que las partes no queden del todo satisfechas.

2) Facilitación:
Se recomienda para conflictos de gravedad baja o media. Una persona neutral ayuda a que las otras dialoguen y resuelvan
sus diferencias de forma diplomática e intentando satisfacer sus distintas demandas. Dicha persona no impone la
solución, sino que ésta es el resultado del consenso de todos.

3) Indagación:
Las partes solicitan la intervención de una o varias personas neutrales para que éstas hagan sus valoraciones sobre el
conflicto. Después de esta etapa, se suele dar paso a otra de recomendaciones para evitar que el desacuerdo aumente.

4) Mediación:
Más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos conflictos laborales que han llegado a un punto muerto.
La persona mediadora suele ser ajena al asunto y su función es crear el clima propicio para que las dos partes se
entiendan. Algunas veces son los protagonistas del conflicto los que solicitan la presencia del mediador, pues su relación
no da ni siquiera para sentar las bases de un diálogo.

Manejo de conflictos: ¿qué son y cuándo surgen?

Los conflictos laborales surgen cuando dos posturas no pueden convivir en un mismo espacio o no consiguen sus objetivos
de forma simultánea. Los intereses de cada una chocan y se hace necesaria la intervención de un tercero o la creación de
un escenario de diálogo, negociación o arbitraje.
Los profesionales del manejo de conflictos reconocen dos tipos básicos de desacuerdos laborales:
aquellos improductivos, de los cuales se saca poco en claro y perjudican tanto a la empresa como a los individuos
involucrados; y los productivos, que son en el fondo una oportunidad para sus protagonistas.
No todos los inconvenientes que ocurren en el escenario laboral tienen la categoría de conflictos. Las diferencias o
desacuerdos, por ejemplo, no encarnan riesgos tan graves ni implicaciones de gran magnitud y, por tanto, no pueden ser
considerados como tal.
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Toma de decisiones
Definiciones por algunos autores

Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de la organización. La toma de
decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).

Moody, es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información.

Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace entre varias alterativas.

Le Moigne define el termino decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización.
Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuando existe
un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La
solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso
consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas
empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una
decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
Técnicas y Herramientas

Vamos a proponer una división entre las técnicas que nos permiten modelar el proceso y las herramientas que se incluyen
dentro de ella.

En lo referente a las técnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado por Simón para la descripción del proceso de
toma de decisiones, y el cual es la base de todos los modelos realizados al respecto. El mismo consta de tres fases
principales:

2. Investigación (inteligencia) exploración del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los
datos de entrada se obtiene, se procesan y se examina en busca de indicios que pueden identificar problemas u
oportunidades.
3. Diseño. Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción. Esto involucra los procesos para
entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones según su factibilidad
4. Elección. Selección de una alternativa o curso de acción entre aquella que están disponibles. Se hace una
selección y se implementa.
Etapas de la toma de decisiones

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se
puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.
Etapa 1. La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y
un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores
tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos
necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación entre el estado actual de
cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de
alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en
esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de
decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede
incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.
Etapa 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para
la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión.
Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no
se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.
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Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las
variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo
puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación
al preferente.
Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del
problema
Etapa 5. Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las
fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.

Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los
criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir
algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6. Selección de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no
se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión
participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio
de una planificación, organización y dirección efectivas.
Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha corregido el problema. Si como
resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo
mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer
paso.
Tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica
relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos las más representativas.
(Claver, 2000).
1. Tipología por niveles

Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma, las
decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este
planteamiento distinguiremos.

a. Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la
pirámide jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organización o empresa y su
entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que
afectan a la totalidad de la organización; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la
información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el desarrollo
de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.
b. Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos intermedios. Estas decisiones pueden
ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican
sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.
c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con
las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automáticos, por lo que la información es disponible. Los errores se pueden corregir
rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.
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2. Tipología por métodos

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos
empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua
de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.

 Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un
procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el
no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o
menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten estos.
 Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e
importantes en sí mismas. No existe ningún método establecido para manejar el problema porque este no haya
surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que
merece un tratamiento hecho a la medida. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir
periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo donde se toman las
decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle
frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas
sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, mas estructurados o comprensibles
resultan los problemas y por tanto, mas programadas resultaran las decisiones. (Koont
Técnicas de resolución de conflictos
Presentamos las diez técnicas que, desde la mediación y teniendo en cuenta los principios de la resolución de conflictos,
son eficaces para ser empleados en cualquier contexto.

La calma
Es una técnica apropiada para utilizar en momentos de violencia excesiva, sobre todo en los centros educativos.
Se envía a ambas partes a una esquina del lugar para que se calmen. No se trata de un castigo, sino que de esta forma se
gana tiempo mientras las partes intentan tranquilizarse para efectuar los pasos oportunos.
Una vez calmados, se debe practicar la respiración interior profunda contando hasta diez, para que se tranquilicen las
partes y se puedan sentar en silencio a escuchar al otro y al mediador.
Si bien es cierto que con esta técnica no se espera conseguir una solución rápida, se encarga de posponer. No obstante,
suele darse el caso de que cuando las partes son calmadas, en ocasiones, tienden a reflexionar sobre la posibilidad de
evitar el conflicto.
Dándose este caso, el mediador deberá comprobar que no existe resentimiento por ambas partes y luego podrán
abandonar el lugar.

El arbitraje
En este caso, se le da la posibilidad a ambas partes de que cuenten su punto de vista de la situación generada. Cada
persona tiene que decir, en primer lugar, qué problema es el que está sucediendo, a modo de titular, y describe que ha
pasado. A continuación, el moderador deberá ayudar a buscar una solución.
A través de esta técnica se le da la oportunidad a la persona de que escuche del otro lo que ha dicho él mismo. De esta
manera, la persona afectada puede corroborar y modificar su mensaje, pues se está dando muestra real de lo que ha
intentado transmitir.
Se trata de una técnica eficaz que, si no permite resolver el conflicto, da paso a esclarecer la situación.
Para ello, es necesario empezar con frases como “lo que quieres decir es…”. Hay que intentar señalar el contenido
emocional de la situación, por ejemplo, “da la sensación de que te estás sintiendo…”. Para ello, es necesario que se
perciba con naturalidad lo que estamos intentando decir.

Contar historias
En este caso se va a normalizar la situación a través del cuento. Comenzar la historia con, por ejemplo, “Érase una vez…”
introduciendo los nombres de los participantes del conflicto en el relato, y haciéndolo en tercera persona (de esta forma
los implicados pueden analizar la situación desde fuera).
Una vez que la historia llega al conflicto, los participantes y algunas personas que se encuentren cercanas al conflicto,
proponen como solucionarlo. De esta forma el cuento se finaliza llegando a una conclusión, y se les pregunta a los
personajes que han participado si creen que es posible que pongan de su parte para solucionar el problema.
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La discusión objetiva
El mediador deberá relatar la situación de forma serena y tranquila. Es importante que haga referencia, solo y
exclusivamente, a la problemática sin mencionar situaciones anteriores o posteriores.
En este momento, el mediador deberá decir cómo se siente. Hablar de la situación siempre enfocándola hacia su malestar
sin decir nada que interfiera en los participantes del conflicto.
A partir de aquí, se les preguntará a las personas involucradas qué solución debe adoptar, pues de esta forma observarán
el conflicto de forma objetiva.

El juicio
Teniendo en cuenta que la situación puede darse en un aula o en un grupo de trabajo, se contará a todos los integrantes
el problema generado y las personas involucradas deben permanecer en silencio.
Una vez que el mediador ha relatado el problema, se les pedirá que a lo integrantes que propongan una solución, de esta
forma observarán que piensan los compañeros y obtendrán otros puntos de vista distintos a los suyos.

El cambio de rol
Se lleva a cabo una simulación, donde participan los integrantes del conflicto una vez que se han calmado. Se genera la
situación y, una vez llegue el momento, se intercambian los papeles.
Una vez invertida la situación, se analiza desde la objetividad el punto de vista de la otra parte. Asimismo, se les pide que
de una posible solución tras haber observado el punto de vista de la otra persona.

El guiñol problemático
Se utilizan muñecos títeres que se presentarán como los portadores de la solución a los problemas. Los muñecos deben
ser personalizados por todos los niños, ya que deben resultar familiares.
Estos muñecos serán utilizados para dramatizar los problemas que surjan. Se comenzará a utilizar el guiñol a medida que
se va recreando la situación, haciéndose una parada cuando se hable del conflicto.
Cuando llegue el momento del conflicto, se le pedirá opinión a los integrantes del grupo de cómo se resuelve el conflicto.
Una vez seleccionada la situación, se les debe preguntar a los componentes del conflicto si la ven viable. En el caso de ser
así, los muñecos se guardará.

Lo positivo y lo negativo
Una vez originado el conflicto cada uno de los integrantes deberá decir que es lo que no le gusta de la otra persona
señalando qué es lo que, según su punto de vista, ha causado el conflicto.
Señalado el porqué del conflicto, cada parte, después de decir lo que no le gusta de la otra persona debe proceder a dar
una posible solución a ésta. A partir de aquí, tras haberse realizado las propuestas, ambas partes tienen que decidir cuál
es la más idónea.
Finalmente, seleccionado el camino que van a utilizar para cambiar la situación, cada parte debe resaltar que es lo que
más le gusta de la otra persona y qué destacaría positivamente en esta resolución de conflictos.

La silla de pensar
Esta técnica ha sido utilizada tradicionalmente en la escuela, ya que la silla de pensar cuenta con la posibilidad de que los
niños reflexionen reflexión en niños pequeños.
Para ello, se deben colocar una silla alejada del contexto donde se ha originado el conflicto. Y una vez que este ha
aparecido, el mediador debe apartar a los niños, enviando a cada una a una silla de pensar distinta.
Finalmente, cuando han transcurrido unos minutos, se les llama para que cuenten lo que les ha sucedido, otorgándole el
turno de palabra a cada una de las partes, y se llega a un acuerdo común para solucionarlo.