O QUE SÃO COMPETÊNCIAS?

Cada organização pode ter o seu próprio conceito de competência, mas, de forma sintética, podemos
defini-la, para uma organização pública, como o saber agir, reconhecido pelos cidadãos-usuários ou
beneficiários da política ou serviço público oferecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, de forma a agregar valor social, econômico e de
desenvolvimento para todos os segmentos envolvidos com aquela instituição pública.

Segundo Ruas et al (2005), as competências organizacionais, que podem ser classificadas como
essenciais ou seletivas, apresentam as seguintes características:
apontam uma contribuição importante ao valor percebido pelos clientes-cidadãos da
organização;
contribuem para uma diferenciação da organização com relação às
demais organizações/instituições/entidades que atuam em áreas semelhantes;
devem apresentar dificuldade para ser copiadas e
contribuem para a evolução da organização a médio e longo prazo.

Para efetivamente contarmos com um sistema de gestão de pessoas baseado em competências, as

competências organizacionais devem ser desdobradas nas competências por áreas ou setores e nas
competências individuais.

Independentemente dos seus desdobramentos, as competências devem concretizar-se a partir de três

elementos, os quais devem manter o adequado equilíbrio:
o saber – relacionado ao conhecimento;
o saber-fazer – relacionado às habilidades e
o saber-agir – correspondente às atitudes, uma vez que as competências somente terão
validade para a organização se forem aplicadas.

A abordagem de competências deve permear todas as práticas de gestão de pessoas, desde a captação
até o desenvolvimento na carreira. Caso contrário, formular esse tipo de sistema será completamente
inócuo. Temos assistido, com frequência, a competência alinhada com o subsistema de capacitação e
treinamento, mas não inserida nos processos de recrutamento, seleção, remuneração e
desenvolvimento na carreira. Desse modo, torna-se completamente inefetivo mudar o paradigma
baseado nos modelos mecanicistas de gestão de pessoas.

Um enfoque baseado em competências é particularmente apropriado quando as equipes de trabalho

são altamente independentes e capazes de transformações rápidas. Quando as equipes são
responsáveis pelo alcance de objetivos específicos e pela geração de resultados para um determinado
segmento, a gestão de pessoas por competência é altamente recomendável.

Podemos supor que a gestão de pessoas em uma unidade escolar tenha essas características. Você
concorda? Você discorda? Por quê?

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Dentro da equipe, cada um deve ser capaz de contribuir a partir de competências críticas. Logo, o
gerenciamento de recursos humanos implica a identificação das competências críticas e o
desenvolvimento de programas de aprendizagem que tornem as pessoas aptas a contribuírem para a
efetividade do grupo e da organização.

Na nova lógica de gestão por competências, o processo de recrutamento busca identificar pessoas
capazes de aprenderem as competências críticas alinhadas às necessidades organizacionais, em vez de
procurar aquelas de fácil adaptação às características específicas das vagas abertas. Nem mais interessa
um bom aprendiz de normas, como era o desejo da organização burocrática tradicional.

Hoje a demanda recai sobre pessoas capazes de autogerenciamento, de liderarem pessoas, de atuarem
como membros efetivos de uma equipe e de serem capazes de aprimorar o núcleo das competências-
chave da organização. Nessa direção, o processo de recrutamento objetiva a contratação de pessoas
que detenham as competências essenciais da organização.

Atualmente, é importante que as pessoas saibam trabalhar efetivamente em equipes autogeridas e que
tenham interesse de investir em carreiras laterais. À semelhança, gerentes que privilegiam o controle top-
down, que utilizam demissões como punições também são inadequadas às empresas norteadas por esses
princípios emergentes. Necessitamos de gerentes que deem liberdade e ofereçam ambiente fértil à
criatividade das pessoas e, para isso, precisamos de um modelo de gestão de pessoas altamente flexível.

O recrutamento e a seleção de pessoas baseados em competências são processos cruciais para termos
as pessoas certas nos lugares certos, mas é apenas um primeiro passo. As organizações precisam
investir em treinamento e desenvolvimento para criar uma força de trabalho que favoreça a efetividade
organizacional, em outras palavras, para assegurar o alinhamento dos perfis de competência à missão
organizacional.

A primeira tarefa de uma organização deve ser a transparência quanto à competência desejada. Para
tanto, é importante oferecer a oportunidade de um amplo conhecimento da unidade escolar e do seu
propósito, do estilo de gestão e do desempenho esperado.

A alocação de pelo menos 5% do tempo de cada empregado em treinamento é suficiente para explicitar
o compromisso da organização com o desenvolvimento dos seus colaboradores. Os fatos revelam que,
ainda hoje, poucas organizações investem no desenvolvimento das competências críticas ao negócio.

Para reverter essa situação, muitas organizações têm investido na parceria com universidades,
empresas de treinamento e outras organizações de ensino e aprendizagem para desenvolver as
competências necessárias na sua força de trabalho.

Além disso, as organizações têm estimulado os colaboradores a investirem algum tempo fora dos seus
locais de trabalho para participação em cursos. Outro meio de motivar o desenvolvimento de
competências é a adoção de sistemas de premiação, em que o aumento na remuneração ocorre sempre
que o empregado demonstra que domina novas competências.

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Um dos componentes críticos do desenvolvimento é a avaliação de competências e resultados. Na nova
lógica, faz sentido para os colaboradores avaliarem uns aos outros, ao contrário da abordagem
tradicional, em que apenas os gerentes avaliavam os subordinados, obedecendo à escala hierárquica.

As equipes de autogerenciamento, frequentemente, têm a responsabilidade de determinar e avaliar o

perfil de competências dos seus membros. Cada pessoa desenvolve um plano para aprender novas
competências, e cada membro do grupo adquire o seu portfólio de competências por meio da
combinação entre sala de aula, treinamento de pares, jogos interativos, simulações e outros recursos
didáticos para aprendizagem das competências. As equipes dispõem de procedimentos de certificação
de competências que determinam se os seus membros dominam ou não competências específicas.

Imaginemos, por exemplo, que o Estado de Minas Gerais conta com um processo de certificação
ocupacional de diretor de escola estadual. A certificação foi criada em 2006 para os cargos de diretores
das escolas estaduais. O seu objetivo é indicar, objetivamente, se um profissional tem as condições
para assumir determinado cargo ou determinada função e se corresponde às competências técnicas
exigidas para ele.

O processo não tem caráter classificatório, oferecendo aos candidatos apenas a avaliação de certificado
ou não certificado. O processo de escolha do direitor e do vice-diretor em Minas Gerais, por eleição
direta da comunidade, estabelece que podem concorrer ao cargo de diretor somente aqueles servidores
que comprovem, entre outros requisitos, possuir a Certificação Ocupacional de Diretor de Escola
Estadual. A certificação é válida por dois anos.