5.3.3.2. El liderazgo y el compromiso de la dirección: nuevas responsabilidades.

...... 289 (PAULA)

5.3.3.3. El cambio del papel de los mandos intermedios. .............. 291 (ozuna)
5.3.3.4. La estructura de dirección de la calidad. ............................. 292(PAULA)
5.3.4. Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias.
..................... 293
5.3.4.1. Las personas en primer lugar. ................................................ 293 (maria)
5.3.4.2. Prácticas para enfocar la organización a las person................. 294(juan)
5.3.4.3. Compromiso y satisfacción del personal. ............................... 294(maria y
ozuna)
5.3.4.4. Selección del personal. ..........................................295(ANTONIO)
5.3.4.5. Participación………………… (ANTONIO)

5.3.3.2 El liderazgo y el compromiso de la dirección: nuevas responsabilidades

El compromiso de la alta dirección con la GCT se plasma en su comprensión y

entusiasmo con el concepto, así como con su implicación en la imbricación del
concepto en la visión, la misión, los objetivos, el proceso estratégico y el
fortalecimiento de las competencias distintivas de la empresa.

Una dirección que lidera la GCT diseña los procesos y los sistemas buscando
erradicar las causas comunes de variación en la calidad de sus productos, pero
también establece e implanta políticas adecuadas para el desarrollo del capital
humano a fin de anticipar los potenciales problemas esporádicos y de explorar
oportunidades de mejora.

Las habilidades de un líder están mucho más en las destrezas para influir y
persuadir, abriendo procesos de negociación y aprendizaje, que en las dotes de
mando y control

Los roles de un líder efectivo durante un proceso de cambio organizativo y cultural

Hacia la GCT se extienden a marcar sendas, identificar y allanar resistencias al
cambio y a asumir responsabilidades, asegurar el compromiso, proveer un apoyo
visible, controlar el progreso, construir equipos, transferir conocimientos y
habilidades allí donde se necesiten y aportar comunicación amplia en todas las
direcciones

Los directivos también asumen una tarea de facilitadores internos.

Los facilitadores deben actuar como guías para otros desarrollando iniciativas en
línea con la misión y los objetivos de la organización.

los facilitadores deben controlar las habilidades de los empleados asegurándose

de que poseen el conocimiento adecuado a sus necesidades, y en caso contrario
ofreciendo el entrenamiento adecuado en el momento oportuno

5.3.3.3. El cambio del papel de los mandos intermedios

Los mandos intermedios son un grupo de empleados cuyo desarrollo y
retención representa un reto para la alta dirección. Porque a ellos les
corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos. Deben de canalizar la
estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo una
actuación orientada a las metas.

El secreto de ser un buen Mando Intermedio Los factores que hacen a un

responsable conseguir los mejores resultados de su equipo, son los siguientes:

1º.- El perfil del Mando Intermedio es el de alguien que conoce muy bien su área
de actividad, negocio, proceso operativo, o su sector, y estos conocimientos le
han permitido acceder al escalafón.

2º.- El Mando Intermedio debe ser líder, es decir debe influir sobre la gente para
que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común
de un equipo.

3º.- Un buen mando intermedio debe, además, tener habilidades

organizativas, de planificación, y control de los procesos para facilitar la labor de
los integrantes del equipo.
El proceso de delegación tiene las siguientes fases:
a) Definir el trabajo.
b) Planificar.
c) Asignar la tarea a la persona adecuada.
d) Comunicar a cada integrante cual es la imagen del trabajo una vez acabado
.e) Establecer un plazo
.f) Comunicar los medios que tendrá para realizar el trabajo.
g) Establecer un procedimiento de supervisión.
4º.- El Mando Intermedio, debe de comprometerse con el desarrollo del sentido
de equipo y, además, deberá saber en qué situación en cuanto a madurez,
conocimientos y compromiso se encuentren los integrantes del equipo, para
desarrollar la respuesta directiva adecuada.

5º.- Solamente con empleados comprometidos se pueden obtener se pueden

obtener resultados que generen mayor valor empresarial. El mando intermedio
debe sentirse identificado con lo que su empresa representa para él, y para los
que trabajan en ella y para la sociedad

6º.- La aportación del Mando Intermedio deberá constituir una generación de

valor que el mercado pueda apreciar. El desempeño debe ir focalizado hacia el
mercado y a la satisfacción del cliente
Factores de éxito claves para convertirse en un fuerte mando intermedio.
1. Conviértase en propietario. Tome posesión de todo lo que esté dentro de su
área de trabajo.
2. Tome la iniciativa. Siempre busque que el trabajo se realice, aún cuando se
enfrente a un posible fracaso o a la adversidad.
3. Ponga en práctica su ingeniosidad. Proporcione ideas que puedan resolver
problemas prácticos, técnicos y sociales.
4. Fomente la confianza. Cumpla con sus compromisos.
5. Incorpore a la gente. La influencia es su herramienta más poderosa.
Concéntrese en las necesidades de su gente y ayúdelos a sentir que son dueños
de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos.
6. Retroaliméntese. Esté dispuesto a oír comentarios acerca de sus deficiencias y
vea esto como una oportunidad en vez de una crítica
7. Priorice. Utilice su tiempo eficazmente, dedicar demasiado tiempo a actividades
que no son importantes le roba tiempo del que puede dedicar a las que sí lo son

5.3.3.4. La estructura de dirección de la calidad

El éxito de cualquier proceso de mejora de la calidad depende de una
implantación efectiva y sistemática. Dado que la GCT se extiende por toda la
organización, precisa de una infraestructura que apoye todas sus iniciativas.
Una estructura positiva y permanente de organización de la calidad, cuya razón de
ser fundamental sea fomentar y facilitar el progreso continúo en la nueva
dirección.

La creación de esta unidad organizativa exige de los directivos la asignación de

los recursos necesarios (dinero, espacio y personal).

5.3.4. Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias

5.3.4.1. Las personas en primer lugar

La orientación a las personas es uno de los pilares de la GCT

Este principio establece que, para que la GCT dé sus frutos, la organización debe
desplegar conocimiento, habilidades, responsabilidad y compromiso por todos sus
ámbitos, para inducir la germinación de una conciencia de calidad en sus
miembros.

La GCT asume que la calidad es algo que se hace «con las personas», en vez de
algo que se hace «a las personas».

El principio de orientación a las personas se basa en la creencia de que los

miembros de una organización que no ocupan puestos de dirección son los que
mejor conocen su trabajo, y pueden realizar importantes contribuciones a la
mejora continua y a la satisfacción de los clientes, cuando tienen el poder y la
preparación necesarios
Los enfoques cultural y estratégico de la Gestión de la Calidad asumen que los
trabajadores están motivados y se desempeñan de la mejor forma posible cuando
ganan confianza incrementando su responsabilidad y autoridad.

Es decir, la GCT requiere la implantación de la Teoría Z desarrollada por Ouchi

(Keys, 1991).

La Teoría Z describe una organización donde los trabajadores están implicados en

todos los aspectos del proceso de toma de decisiones. Teoría Z se orienta hacia
soluciones derivadas de los trabajadores.

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que
asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas
japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.

*PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

1. Confianza
2. Atención a las relaciones humanas
3. Relaciones sociales estrechas

*Los cinco factores comunes de las empresas Z

Formación de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.

Existe un plan de capacitación constante, integral.
Su política conduce a disminuir la rotación del personal.
Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del
personal.
Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de la
Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.
Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la

organización en una empresa Z:

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de

jugar los participantes en la transformación.
2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la

nueva dirección a tomar.

4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva

organización.

6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7. Participar al sindicato en el proceso.

8. Estabilizar el número y categorías de empleados.

9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.

10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11. Implementación final hasta este punto.

12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto

incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes de la TEORIA Z: trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos,

disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la
cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.

5.3.4.2. Prácticas para enfocar la organización a las personas

El enfoque a las personas incorpora el desarrollo de ciertos valores

orientados hacia los ejecutores de los procesos, que se materializan en
prácticas concretas de gestión de los recursos humanos que deben incluir
los aspectos siguientes:

•El desarrollo del compromiso de los miembros con la misión y los objetivos de la
organización. La excelencia en la gestión no se trata solo de un movimiento de
delegación, sino de una movilización de todo el capital humano en aras de la
mejora de la calidad. Las prácticas de desarrollo del compromiso del personal
están influenciadas por otras muchas acciones directivas (como el fomento de una
visión compartida y de un clima de confianza) y de diseño organizativo que
favorezcan la participación, así como de gestión de los recursos humanos
enfocada a su satisfacción.

• El desarrollo de la motivación y del compromiso con la calidad de los empleados

estimulando la responsabilidad compartida y la autorresponsabilización -las cuales
parten del consenso sobre los objetivos y la revisión continua de las actividades-,
para darles medios e incentivar una actitud de prevención.

• La promoción de la participación de todo el personal en la mejora continua,

descentralizando la toma de decisiones y dándole poder, autonomía e iniciativas
para tomar iniciativas.

• La planificación y mejora de las competencias de las personas, definidas en

función de la misión y la estrategia diseñadas, y por medio de la contratación, la
formación y la promoción.

• La implementación de sistemas de reconocimiento que incorporen de manera

explícita recompensas del esfuerzo individual y de los resultados colectivos.

• Una comunicación ascendente, descendente y lateral efectiva.

5.3.4.3. Compromiso y satisfacción del personal

El compromiso se erige en el eje de unas prácticas de gestión de recursos
humanos que favorezcan la implantación de la GCT. Una estrategia de alto
compromiso que garantiza el compromiso de los empleados con los objetivos de
calidad permite multiplicar los efectos positivos de la Gestión de la Calidad sobre
el desempeño organizativo.

El ciclo también funciona en sentido positivo cuando el cliente está satisfecho, el

empleado también lo está y a su vez atiende mejor a nuevos clientes, de modo
que se reduce la rotación del personal, lo que mejora la productividad de la
empresa. Los estudios empíricos prueban que la reacción en cadena que conduce
a la mejora de la calidad, de la productividad, de la satisfacción del cliente y del
volumen de ventas arranca de la satisfacción de la persona que sirve al cliente.

El ciclo también funciona en sentido negativo: un servicio de mala calidad conduce

a clientes insatisfechos, empleados desalentados y una alta rotación de empleo
que castiga la productividad. El círculo virtuoso se alimentaría inculcando en el
personal en contacto con el cliente una cultura de calidad de servicio
5.3.4.4. Selección del personal
Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los
que mejor llenan los requisitos del puesto.

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles

solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación
y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo
vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o
descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es
conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada

candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de
selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán
una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la

empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las
mejores calificaciones. La selección de personal cumple su finalidad cuando
coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades
y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser
promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y
habilidades.
5.3.4.5. Participación
El incentivo de la participación requiere algo más que palabras. Una primera
Condición que facilita la aplicación de este principio es asegurar el conocimiento
por cada miembro de la organización de cuáles son sus tareas y qué se
Espera de él. Esta práctica busca que los trabajadores entiendan cuál puede ser
su aportación al progreso hacia la excelencia, así como facilitarles medios para
controlar y gestionar los procesos en los que participan dentro de su ámbito
de responsabilidad.