ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA CUALQUIER EMPRESA DE BIENES O SERVICIOS

PASO 1: Selección estratégica

Antes de iniciar el proceso estratégico, usted debe conocer la empresa para la cual va a definir la
ruta estratégica. Por ello, es conveniente que previamente conozca los elementos generales de la
organización objeto de estudio

1. Entérese cuidadosamente del entorno macroeconómico

2. Analice e identifique los elementos estructurales y coyunturales del sector y del mercado donde
actúa la empresa
3. Pregúntese cuales serían las estrategias genéricas y competitivas que le permitirán responder
adecuadamente a esas condiciones externas. Para ello revise las diferentes opciones
estratégicas, genéricas o competitivas y aplique las que considere adecuadas
4. Entendidos los momentos coyunturales por los que pasa el sector de la empresa de estudio,
cuáles serían los paradigmas que usted incorporaría en la formulación estratégica de sus
organización

PASO 2: Defina el horizonte de tiempo de su planeación

1. La estabilidad o rentabilidad del entorno en que se desempeña su organización

2. La intensidad de la competencia
3. La amenaza o no de productos sustitutos
4. La velocidad con que su organización o el sector de su empresa absorbe o incorpora cambios

MI HORIZONTE DE TIEMPO ES _______________AÑOS

PASO 3: Establezca los principios y los valores de la organización

Los principios y valores no forman parte de la visión, ni de la misión; son su marco de referencia.
Son aquellos los que definen la cultura de la organización, entendida como el conjunto de valores
que inspiran la vida de ésta

Formular principios y valores de la organización es darle a la entidad la carta de navegación ética

Para ello defina:

1. Principios de la organización:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

2. Valores de la organización:

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________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Establezca el código de comportamiento de la organización

3. Código de comportamiento:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

4. Cultura organizativa:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

5. Difúndalos a través de:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

6. Incorpórelos como práctica en el día tras día, con disciplina, consistencia y persistencia

PASO 4: Defina la visión de su organización dentro del horizonte de tiempo establecido

Recuerde que la visión es el deber ser de la empresa

¿Dónde espero que mi empresa llegue en __________ años?

Se aconseja utilizar frases como:

Nos vemos en_________________________________ tecnología

Nos vemos en _________________________________ productos
Nos vemos en _________________________________ mercados
Nos vemos en_________________________________ talento humano
Nos vemos en _________________________________ rentabilidad

La visión debe ser amplia, motivadora. Debe desafiar la mente y el compromiso de los
colaboradores. Debe ser clara, entendible por todos. Recuerde: “El que no sueña, no construye.
Los que no construyen, es porque no sueñan”
Los sueños han de ser realistas; John Baker afirma:

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“Una acción sin visión es un esfuerzo inútil, una visión sin acción es una utopía, una visión hecha
realidad puede transformar el mundo”
Al formular una visión, una empresa busca: Tener una visión compartida, dicho en otras palabras
es una empresa donde todos remen hacia la misma orilla

La visión de mi empresa es:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

PASO 5: Defina la misión de su empresa

Peter Drucker dice que la misión de la empresa es la definición del negocio

La misión de la empresa debe responder a cuál es mi negocio. Esta definición del negocio debe
condicionarme al logro de mi visión
Pregúntese una y otra vez: ¿Cuál es mi negocio?. Una adecuada respuesta de esta pregunta es el
punto de partida estratégico de su organización

La misión de mi organización es:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

PASO 6: Análisis externo: Perfil de Capacidad Externa (PCE) o Perfil de oportunidades y amenazas
en el medio (POAM) - Factores claves de éxito

El proceso estratégico debe continuar con la identificación de los factores claves de éxito de mi
empresa en su entorno
¿Cuáles son las condiciones o factores en el contexto (sector industrial – entorno global) necesaria
para un desempeño exitoso?
¿Cuáles son aquellos elementos en los cuales debo tener un desempeño superior, si quiero
permanecer, crecer y generar utilidades? Esos factores los determina el entorno nacional o global,
pero, igualmente, las características del sector industrial o económico al cual pertenece su empresa.
El benchmarking (proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones) con los mejores de mi clase puede dar luces para definir esos
factores de éxito
Aquí la pregunta que hay que responder sería: ¿Cuáles son aquellos factores que hacen exitosas a
las compañías de clase mundial? Este análisis de factores claves de éxito trasládelo a un ejercicio de
oportunidades y amenazas (POAM)
Así podrá conocer mejor su funcionamiento estratégico frente a su contexto

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Proceso de elaboración del POAM
1. Obtención de la información sobre los factores objeto de análisis que se hayan considerado
(Tecnológicos, económicos, políticos, geográficos, sociales, competitivos, etc.)
2. Identifique oportunidades y amenazas mediante el método de lluvia de ideas
3. Agrupe las oportunidades y amenazas en los factores considerados (Consulte el PDF DE
diagnóstico externo)
4. Califique y de prioridad a la oportunidad y amenaza en una escala de ALTA (A)-MEDIA (M)-BAJA
(B)
5. Estime el impacto de la oportunidad o amenaza en una escala de ALTA (A)-MEDIA (M)-BAJA (B),
en el éxito del negocio
6. Usted puede ponderar de 0 a 1 el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio,
para poder visualizar en cifras cual es el resultado más alto dentro de cada escala
7. Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenaza de acuerdo con su impacto en
el negocio

CALIFICACIÓN
AMENAZAS OPORTUNIDADES IMPACTO PONDERACIÓN

FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO AMENA OPORT

1.-Económicos
2.-Políticos
3.-Sociales
4.-Tecnológicos
5.-Geográficos
6.-Competitivos

PASO 7: Análisis interno: Perfil de Capacidad Interna (PCI) o Perfil de debilidades y fortalezas
internas (PDFI) - Capacidades claves de éxito

1. Obtención y procesamiento de información sobre las capacidades consideradas para análisis

(Directiva, competitiva, financiera, tecnológica, talento humano, etc.)
2. Integre los grupos estratégicos de análisis con base a la capacidades consideradas
3. Identifique las debilidades y fortalezas mediante el método de lluvia de ideas
4. Agrupe las debilidades y fortalezas en los capacidades consideradas (Consulte el PDF DE
diagnóstico interno)
5. Califique y de prioridad a la debilidades y fortalezas en una escala de ALTA (A)-MEDIA (M)-BAJA
(B)
6. Estime el impacto de la debilidad o amenaza en una escala de ALTA (A)-MEDIA (M)-BAJA (B), en
el éxito del negocio
7. Usted puede ponderar de 0 a 1 el impacto de la debilidad o fortaleza en el éxito del negocio,
para poder visualizar en cifras cual es el resultado más alto dentro de cada escala
8. Interprete la matriz identificando las debilidades o amenazas de acuerdo con su impacto en el
negocio

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 CALIFICACIÓN
DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO PONDERACIÓN

CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO AMENA OPORT

1.-Directiva
2.-Competitiva
3.-Financiera
4.-Tecnológica
5.-Talento Humano

PASO 8: Elabore la matriz DOFA

Concluido el análisis de factores clave de éxito con el PCE o POAM e identificadas las capacidades
en el PCI o PDFI, el siguiente paso es elaborar una matriz DOFA, la cual es una herramienta que
permite acercarse a la formulación de estrategias que pongan en operación los objetivos y por tanto
conduzcan al logro de la visión

1. Agrupe las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de acuerdo a su nivel de

ponderación e impacto en el éxito del negocio

FORTALEZAS DEBILIDADES
1 Enumerar fortalezas clave 1 Enumerar fortalezas clave
2 2
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Enumerar oportunidades clave 1 Enumerar amenazas
2 2

2. Una vez agrupados se procede a la selección de los factores claves de éxito (FCE); que son
aquellas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas fundamentales para el éxito o
fracaso de la compañía, este apreciación se logra recurriendo al nivel de impacto y ponderación
de cada una de estas en el éxito del negocio, aspecto está consignado en el PCI o PDFI y el PCE
o POAM

3. El análisis DOFA debe servir para responder a las siguientes preguntas estratégicas:

1) ¿Cómo utilizar las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades del entorno?
(Estrategias FO)
2) ¿Cómo emplear las fortalezas de la organización para anticipar el efecto de las amenazas?
(Estrategias FA)
3) ¿Cómo debe medir la organización sus debilidades dadas para aprovechar las oportunidades?
(Estrategias DO)
4) ¿Qué debe hacer la organización para eliminar las debilidades de tal forma que pueda anticipar
el efecto de las amenazas? (Estrategias DA)
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La elaboración de la matriz se realiza con los factores claves de éxito (FCE); fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, de más alto impacto y ponderación

Se debe tener como premisa:

 ¿Cómo convertir una amenaza en una oportunidad?
 ¿Cómo aprovechar una fortaleza?
 ¿Cómo anticipar el efecto de una amenaza?
 ¿Cómo prevenir el efecto de una debilidad?

MATRIZ DOFA
PCE O POAM OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 1
2 2
3 3
PCI O PDFI 4 4
FORTALEZAS ESTREGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1 F1-O1 F1-A1
2
3
4
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1 D1-O1 D1-A1
2
3
4

Al confrontar cada uno de los factores clave de éxito (FCE) deberán aparecer las estrategias FO, FA,
DO y DA

PASO 9: Realice el análisis de vulnerabilidad

Es una técnica que permite introducir dentro de la planeación el elemento de la incertidumbre. Las
preguntas que responde el análisis de vulnerabilidad son.

 ¿Qué pasaría si…?

 ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?
 ¿Cuál es la capacidad de reacción de la empresa?
 ¿Al final estoy o no preparado para enfrentar la contingencia?

Para realizar el análisis de vulnerabilidad hay que desarrollar los siguientes pasos:

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1. Identifique los puntales (Elemento soporte del cual depende la empresa para sobrevivir), los
cuales son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de mayor impacto para él éxito
del negocio. Esta información se obtiene en las matrices de PCI o PDFI y PCE o POAM
2. Convierta estos puntales en amenazas para el negocio, ¿Qué le puede pasar a la empresa si
ocurriese tal evento?, imaginar lo peor les permite a los ejecutivos superar el impacto potencial
de una amenaza
3. Defina la consecuencia para la empresa si la amenaza ocurre
4. Califique la magnitud del impacto si la amenaza ocurre en una escala de cero (0) a diez (10)
5. Estime la probabilidad de que una determinada amenaza se haga realidad en una escala de cero
(0) a uno (1)
6. Establezca la capacidad de reacción de la empresa ante la ocurrencia de la amenaza en una
escala de cero (0) a diez (10)
7. Ubique los resultados en la matriz de vulnerabilidad, en eje de las Y (ordenada) grafique el
resultado de multiplicar impacto por la probabilidad de la ocurrencia y sobre el eje de las X
(abscisa) grafique el resultado de la capacidad de reacción y calcule el grado de vulnerabilidad

PUNTAL CAPACIDAD
IMPACTO PROBABILIDAD GRADO DE
AMENAZA CONSECUENCIA REACCIÓN
No. 0-10 0-1 VULNERABILIDAD
0-10

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

CUADRANTE I INDEFENSA: Tomar

acciones inmediatas

CUADRANTE II EN PELIGRO: Tiene

capacidad de reacción pero debe
emprender acciones para mejorarla

CUADRANTE III PREPARADA: La

organización está lista y dispuesta
para reaccionar

CUADRANTE IV VULNERABLE: Se
revelan amenazas moderadas ante las
cuales la organización tiene muy poco
que hacer pero debe prepararse para
reaccionar

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El análisis de vulnerabilidades le permite a la organización:

1. Identificar puntales de los cuales depende su existencia

2. Inventariar los factores o fuerzas que puedan afectar los puntales corporativos
3. Determinar el impacto y capacidad de reacción de la empresa ante la factibilidad de ausencia
de los hechos
4. Formular las estrategias a corto y largo plazo sobre un base mucho más firme
5. Concientizar a la organización sobre la importancia del análisis estratégico
6. Introducir el procesamiento estratégico como elemento base de la cultura corporativa

PASO 10: Defina los objetivos corporativos o globales

Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e
involucrar a toda la organización. Por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que integran a
la empresa
Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos en el más alto nivel
de la organización, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de los factores clave
de éxito (FCE) que son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas analizadas en la matriz
DOFA, además, los objetivos corporativos deberán estar de acuerdo con al visión y la misión
corporativa

Dado un carácter macro, deben estar definidos dentro de la planeación corporativa y servir de
marco de referencia a los objetivos funcionales y operativos

Los objetivos corporativos – ya sea a corto, mediano o largo plazo – deben ser medibles y con
posibilidad de evaluación, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoría mediante
indicadores globales de gestión

En la definición de los objetivos globales deben incluirse formulaciones relacionadas con:

 La rentabilidad y utilidades (en dinero), porcentaje de ventas

 Participación en el mercado
 Ventas en dinero o en unidades
 Productividad/ eficiencia: por hora laboral y tasas de rechazo, otras
 Tecnología/innovación: número de productos desarrollados y puestos en el mercado
 Responsabilidad social: con los empleados y la comunidad
 Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el país
 Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción
 Calidad del producto. Reclamos, devoluciones, etc.
 Servicio al cliente
 Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de entrenamiento, etc.
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Dentro del contexto de los objetivos corporativos se debe tener en cuenta:

 Cada organización determina cómo y para qué áreas deben definirse los objetivos corporativos.
Sin embargo, se recomienda que éstos cubran toda la organización
 La formulación clara de estos objetivos permitirá identificar los proyectos estratégicos o áreas
estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo de la organización
 El ideal es que para cada objetivo global pudiera definirse un proyecto estratégico

Mis Objetivos Corporativos o Globales son los siguientes:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

PASO 11: Considere la opciones estratégicas

Definidos los objetivos globales, es necesario ahora identificar las diferentes alternativas que tiene
la organización para lograr sus objetivos

El análisis de éstas permitirá establecer “las opciones estratégicas”, dentro de las cuales se
seleccionan aquellas que han de constituir los proyectos estratégicos que integrarán el plan
estratégico de la organización

La teoría administrativa ha identificado diferentes metodologías para realizar la identificación de

opciones estratégicas genéricas, las cuáles se refieren a modalidades estables que se fijan los
negocios para competir, algunas son:

1) Alternativas estratégicas
 Estrategias ofensivas
 Estrategias defensivas
 Estrategias genéricas
 Estrategias concéntricas

2) Estrategias genéricas de Michael Porter

 Liderazgo en costos
 Diferenciación

3) Análisis vectorial de crecimiento (Matriz producto-mercado de Ansoff)

Las opciones estratégicas que tengo para cumplir con mis objetivos corporativos o globales son las
siguientes:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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PASO 12: Formulación estratégica

Concluido el análisis estratégico y el direccionamiento estratégico, la organización inicia la etapa de

la formulación estratégica, la cual consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o áreas
estratégicas que han de integrar el plan estratégico corporativo

Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad
a cada una de éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional
como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y visión. Los proyectos estratégicos
son pocos pero vitales. Son en realidad los factores clave del éxito de la compañía

Estos son algunos ejemplos de proyectos estratégicos:

 Modernización tecnológica
 Reingeniería organizacional
 Plan global de mercado
 Calidad Total
 Servicio al cliente
 Plan estratégico de talento humano

Los proyectos estratégicos deben ser:

EXPLICITOS: En cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar las
oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas

CONSISTENTES: Los proyectos estratégicos deben ser consistentes con los objetivos corporativos o
globales y la misión. Por tanto, deben apuntar hacia esos objetivos y por ende, hacia la visión. Deben
ser absolutamente necesarios y consistentes con el negocio. Así, cada objetivo debe concentrarse
en uno o más proyectos estratégicos

POCOS Y VITALES: Los proyectos estratégicos deben ser pocos. Se aconseja máximo cinco, con el fin
de facilitar su monitoria y control

DINÁMICOS: Obligan a conducir a la acción y, por tanto, deben empezar con la palabra “debemos”
o “necesitamos”, estos son algunos ejemplos:

 Debemos modernizarnos tecnológicamente

 Debemos conocer mejor las necesidades y expectativas del cliente y de la competencia
 Necesitamos reducir costos a todo nivel
 Debemos innovar y lanzar nuevos productos
 Necesitamos controlar los factores de riesgo
 Necesitamos mejorar la calidad del producto o servicio
 Debemos estimular la participación y la capacidad de nuestro talento humano
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Para la selección de los proyectos estratégicos deben tenerse en cuenta:

La visión y la misión corporativa: El proyecto estratégico es consistente con la misión de la empresa

y contribuye al logro de la visión

Los objetivos corporativos: Los proyectos estratégicos permiten y facilitan el logro de los objetivos

Los proyectos estratégicos deben señalar hacia los pocos y vitales. Como ya se dijo, deben apuntar
hacia áreas en las cuales la empresa debe tener un desempeño excepcional para asegurarse su éxito
en el mercado. Son aquellas áreas en la cuáles las “cosas tienen que ir muy bien”

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE OBJETIVOS CORPORATIVOS O GLOBALES

OBJETIVOS Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

1 2 3 4 5 6 7 8
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto 5

Los proyectos pueden coincidir con las áreas funcionales o cubrir actividades transfuncionales. Por
ello, los proyectos estratégicos deben ser el resultado del consenso de la alta gerencia sobre áreas
prioritarias de preocupación

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES

OBJETIVOS Área Área Área Área Área Otros

Financiera Mercadeo Administración Talento Internacional
PROYECTOS ESTRATÉGICOS Humano
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto 5

Mis proyectos estratégicos para cumplir mis objetivos son los siguientes:

1.______________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
4.______________________________________________________________________
5.______________________________________________________________________

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PASO 13: Definir las estrategias para el cumplimiento de los proyectos estratégicos

Para el proceso de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las cuales se
desarrollará. Las estrategias son el cómo de los proyectos; son aquellas actividades que permiten
alcanzar o realizar cada proyecto estratégico

Las estrategias resultan de responder a las preguntas como:

¿Qué debo hacer para alcanzar; para lograr la ejecución cabal del proyecto A?

¿Cuáles son las acciones básicas que deben realizarse para lograr la realización del proyecto
estratégico?

Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. El
responsable puede ser una unidad estratégica o una persona

Para cada proyecto deberá elaborarse una matriz como la siguiente, la cual debe definir las
estrategias para cumplir el proyecto estratégico

NOMBRE DEL PROYECTO ESTRATÉGICO:

RESPONSABLE
Estrategia No. 1:

Estrategia No. 2:

Estrategia No. 3:

Estrategia No. 4:

Estrategia No. 5

Para la elaboración de la matriz:

1. Seleccione para cada proyecto estratégico, las estrategias básicas más importantes; no mas de
cinco por cada proyecto
2. Redáctelas en forma tal que reflejen una acción concreta, sobre la cual sea posible determinar
tareas o acciones concretas
3. Señalar al (los) responsable (s) de cada estrategia. Éstos pueden ser una unidad estratégica u
operativa; también una persona

PASO 14: Elaborar el plan operativo para cumplir las estrategias del proyecto estratégico

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En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos
estratégicos, deberán desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados esperados dentro
del horizonte del tiempo previamente definido. Para ello:

1. Establezca un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos, siempre en una forma
de cuantificarlo, por ejemplo:
 Ampliar la participación en el mercado en un 10%
 Asegurar la permanencia y retención de los clientes
 Disminuir costos de personal temporal
 Desarrollar y establecer alianzas estratégicas
 Diseñar y mantener un sistema de información gerencial
2. Defina las tareas que se deben realizar para hacer realidad cada estrategia
3. Identifique el tiempo necesario para realizar la acción o tarea. Este debe definirse
4. Especifique la meta que se desea alcanzar, en términos concretos, cualitativos y cuantitativos
5. Señale el responsable de cada tarea o subactividad
6. Especifique los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios
7. Limitaciones: señale las limitaciones u obstáculos que puedan encontrase en la ejecución de la
estrategia, con el fin de programar acciones contingentes

Proyecto estratégico Responsable:

Estrategia básica Unidad estratégica :
Indicador de éxito global:
Resultado Con qué Posibles
¡Qué hacer? ¿Cuándo? ¿Quién?
esperado recursos dificultades
Tiempo
Tareas /acciones para Recursos
Término Término Metas Responsable Limitaciones
lograr la promesa básica necesarios
inició Finalizó

PASO 15: Elaborar un presupuesto estratégico

La elaboración de los planes de acción puede conducir a la elaborar un presupuesto, dentro del
horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan

Utilizando las técnicas de presupuestación, debe elaborarse un presupuesto en el horizonte del

tiempo definido en la planeación estratégica e incorporarlo en las vigencias presupuestarias anuales
de casa compañía

El presupuesto estratégico es el verdadero plan estratégico; de nada vale elaborar planes si no se

cuenta con los recursos necesarios para su ejecución

Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el de presupuestación, es un esfuerzo teórico,

muchas veces inútil e innecesario

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La monitoria estratégica y los índices de gestión tendrán validez, si se basan en la ejecución del
presupuesto estratégico

Integrar la presupuestación estratégica, la monitoria estratégica y los índices de gestión como partes
gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y volver la planeación estratégica en gestión
estratégica y, por tanto, convertirla en una manera y un estilo de gerenciar la empresa, asegurando
así una cultura anticipatoria y proactiva, condición para desempeñar exitosamente en los mercados
actuales y futuros

PASO 16: Difusión estratégica

Previo a la ejecución del plan, se considera fundamental que el plan estratégico sea conocido por
los diferentes niveles de la organización

Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobación al plan, debe diseñarse un
programa para la venta interna del plan

La venta interna del plan es una estrategia de mercado corporativo que tiene como objetivo:

1. Consolidar el proceso comunicativo interno de la organización

2. Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento que tienen de los
principios, visión, misión, objetivos, proyectos y planes de acción de la organización
3. Propiciar la participación de los colaboradores en el desarrollo de proyectos y planes de acción
4. Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica
5. Facilitar y propiciar el trabajo en equipo
6. Facilitar la medición de resultados con base en índices de gestión a partir del conocimiento del
plan estratégico
7. Estimular la retroalimentación y la monitoria del plan

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