EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME
The just in time production system: characteristics and
components for implementation
Resumen:
En el presente artículo se hablara acerca del
sistema de gestión de la producción “Just in time”
o Justo a tiempo considerado como una técnica de
producción japonesa implementada por primera
vez en Toyota la cual consiste en la “eliminación
de todo lo que implica desperdicio en el proceso
de producción”. (Hay, 1987)
Se iniciara explicando las características
principios y componentes claves del sistema de
producción Just in time para entender su
aplicación en la gestión de la producción de
empresas principalmente de producción. Se va a
partir de la definición de los conceptos y
componentes claves que integran la metodología,
Seguido de reglas y herramientas necesarias para
la implementación tales como los modelos de
inventarios. Por último se nombraran algunas
claves para su implantación así como algunos
inconvenientes en la implantación de empresas
occidentales.
Palabras clave: Just-in-time, kanban, calidad,
reducción de inventario.
Abstract:
In this article we will talk about the production
management system “Just in time” or Just in time
considered as a Japanese production technique
implemented for the first time in Toyota which
consists in the “elimination of everything that
implies waste in the production process. " (There,
1987)
It will begin by explaining the key principles and
key components of the Just in time production
system to understand its application in the
production management of mainly production
companies. It goes from the definition of the key
concepts and components that integrate the
methodology, followed by rules and tools
necessary for implementation such as inventory
models. Finally, some keys will be named for its
implementation as well as some inconveniences in
the implementation of Western companies.
Key words: Just-in-time, kanban, quality,
inventory reduction.
 I. INTRODUCCIÓN
La constante competencia empresarial y la
necesidad de bases o sustentos para orientar su
desarrollo, ha generalizado la introducción de
nuevas tecnologías y nuevos métodos de gestión
y organización del trabajo, que utiliza la
dirección para llevar a cabo las
responsabilidades y objetivos de los procesos
del sistema de la organización.
Uno de los principales enfoques de las
estrategias de gestión organizacionales es la
gestión de operaciones o gestión de la
producción ya que contribuyen a la
competitividad de la organización a través de la
productividad y de la calidad.
Uno de los sistemas de gestión de la producción
más populares y adoptado en empresas de todo
el mundo en las últimas décadas, es el sistema
de producción de Toyota el cual ha demostrado
que con la metodología Just-in-time se pueden
lograr grandes niveles de producción y avances
extraordinarios en materias de costos, calidad
del producto y calidad en el servicio. Razón por
la cual se ha decidido exponer a continuaciones
algunas de sus características y componentes.
II. CONTENIDO
1. ¿QUÉ ES EL JUST IN TIME?
El Just-in-time es un sistema de gestión de la
producción implantado por Toyota el cual se
fundamenta en producir y entregar las unidades
en las cantidades mínimas necesarias, y en el
último momento posible (sin retrasos) usando
los mínimos recursos posibles. (Hay, 1987)
De esta manera disminuirán los excedentes de
personal y de existencias, consiguiéndose el
propósito de incrementar la productividad y
reducir los costes.
“La producción Just-in-time es un método
mediante el cual el plazo de producción se acorta
notablemente, manteniendo su posibilidad de
adaptar modificaciones, haciendo que todos los
procesos produzcan piezas necesarias en el
tiempo necesario, y se tenga disponible
únicamente las existencias mínimas necesarias
para mantener unidos los procesos”. (Mondem,
1981)
El JIT ha ayudado a las empresas a obtener los
siguientes beneficios:
 Aumento en la productividad de mano de
obra directa e indirecta
 Aumento en la capacidad de los equipos
 Reducciones en el tiempo de producción
 Disminución en los costos por concepto de
fallas y en los costos de materia prima
comprada
 Gran reducción en inventarios
 Reducciones en los requerimientos de
espacio
“No todas las empresas obtienen todos los
beneficios, pero abundan las empresas que
logran adelantos notorios en varias de estas
áreas en poco tiempo, y lo mejor con poco o
ningún costo”. (Hay, 1987)
2. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Es común referirse a la gestión de operaciones
como “administración de operaciones”
“administración de la producción” o “gestión de
la producción”.
La producción consiste en efectuar las
operaciones que requiere el producto por tanto
la gestión de la producción implica gestionar
adecuadamente las operaciones.
La gestión de operaciones busca minimizar las
actividades que no añaden valor al producto
tales como transportes almacenamientos y
actividades de control y potenciar las que si lo
hacen, es decir, las que realmente se llaman
operaciones. Esta generación de valor añadido
en el proceso de producción es lo que genera las
ventajas competitivas.
“La importancia de las operaciones de un
sistema productivo como generadores de valor
añadido, ha permitido que, los indicadores
operativos, hayan alcanzado una importancia
pareja a los de carácter financiero, para
cualquier diagnostico acerca de la estructura y
resultados de la empresa, así como el
establecimiento de la estrategia misma”. (Arbós,
2012)
3. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN DE TOYOTA
En la figura 1: sistema de producción de Toyota,
se presentara el diagrama de flujo que relaciona
todos los componentes del sistema de
producción de Toyota que se detallaran mas
adelante y con los cuales se obtienen los
beneficios antes nombrados entre otros
resultados organizacionales.
Figura 1: El Sistema de producción de Toyota
Fuente: (Mondem, 1981)
4. CONCEPTOS CLAVE UTILIZADOS
EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
DE TOYOTA
Just-in-time (JiT): Significa ante todo producir
las unidades necesarias en la cantidad así mismo
necesaria y en el tiempo preciso.
Autocontrol: Se busca que las unidades que se
entreguen al siguiente proceso deben ser en un
cien por ciento de buena calidad, para mantener
un ritmo de producción constante.
Flexibilidad en el trabajo: Supone la relación
de la variación del número de trabajadores en
función de la variación de la demanda.
Ideas innovadoras: Mediante el
aprovechamiento de las sugerencias del
personal.
Producción y transporte pieza a pieza: En una
línea multiproceso un trabajador maneja varias
máquinas en procesos diversos y el trabajo en
cada uno de estos procesos continuara solo
cuando el trabajador haya completado las
operaciones de un ciclo.
Valor agregado: Lo que genera valor agregado
a un producto son las operaciones que generan
una transformación en el producto. (Mondem,
1981).
5. SUB-OBJETIVOS DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN JUST-IN-TIME:
 Control cuantitativo: permitir la
adaptación, en cantidad y en variedad, a
las fluctuaciones diarias y mensuales de la
demanda.
 Calidad asegurada: Generar la certeza de
que cada proceso únicamente
proporcionara al proceso siguiente
unidades aceptables.
 Respeto por la dimensión humana: en
cuanto el sistema utiliza recursos humanos
para alcanzar sus objetivos de coste.
(Mondem, 1981).
6. PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN DE TOYOTA
1. Tomar decisiones sobre una visión a largo
plazo.
2. Mantener un flujo continuo del proceso y la
información que trae problemas a la
superficie.
3. Utilizar el sistema de “ Halar ” la producción
para evitar la sobreproducción.
4. Nivelar la carga de trabajo y reducir la
desigualdad.
5. Detenerse cuando se producen problemas.
6. Estandarizar procesos y procedimientos que
mantienen salidas estables y repetibles.
7. Control de problemas visuales con
indicadores que comunican información de
inmediato.
8. Utilizar las tecnologías fiables y probadas
que sirvan a los empleados y al proceso.
9. Crear líderes internamente proporcionando
apoyo continuo a los empleados
excepcionales.
10. Desarrollar personas excepcionales y
equipos que sigan la filosofía de la
organización.
11. Respetar socios y proveedores, pero al
mismo tiempo desafiarlos a hacerlo mejor.
12. Ir a la fuente de un problema para observar
y recoger pruebas y resolver eficazmente el
problema.
13. Tomar decisiones por consenso y
rápidamente ponerlas en práctica.
14. Establecer una cultura de aprendizaje e
innovación continua.
(Paludugu & Grau, 2019)
7. COMPONENTES DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN DE TOYOTA
 Sistema Kanban: Para conseguir la
producción “Just-in-time
 Sistema de arrastre Pull.
 Método de nivelación de la producción: para
adaptarse a las modificaciones de la
demanda.
 Reducción del tiempo de preparación: para
disminuir a su vez el plazo de fabricación
 Estandarización de operaciones: Para
conseguir el equilibrado de la cadena.
 Disposición de la maquinaria: distribución
en planta y polivalencia del personal según
el concepto de flexibilidad
 Polivalencia del personal: Según el
concepto de flexibilidad en el trabajo.
 Calidad en la fuente: El JIT solamente podrá
tener éxito en una empresa que fabrique
artículos de calidad.
7.1 EL SISTEMA KANBAN
“Es un sistema de información para controlar de
modo armónico las cantidades producidas en
cada proceso.” (Mondem, 1981).
Kanban significa “tarjeta de señal” ya que por lo
general la información circula mediante fichas o
notas de modo que contribuyen a la información
sobre las cantidades a emplear y a producir. Sin
embargo más a menudo la señal es generada por
un software de seguimiento de trabajos
especiales.
Existen dos tipos de Kanban.
 Kanban de transporte: indica la cantidad
de unidades a recoger por el proceso
subsiguiente.
 Kanban de producción: señala la cantidad
a producir en el proceso anterior.
7.1.1 Reglas del Kanban
El éxito del sistema de Toyota radica en el orden
y en la manera tan estricta que se maneja su
producción, como ejemplo la aplicación del
sistema Kanban no permite la producción en
exceso y asegura el estricto cumplimiento de la
calidad en sus productos, prueba de ello es las
reglas que establecen para el sistema Kanban:
1. El proceso posterior recogerá del anterior
los productos necesarios en las cantidades
precisas del lugar y el momento oportuno.
2. El proceso precedente deberá fabricar sus
productos en las cantidades recogidas por el
proceso siguiente.
3. Los productos defectuosos nunca deben
pasar al proceso siguiente.
4. El número de Kanban debe minimizarse.
5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la
adaptación a pequeñas fluctuaciones de la
demanda.
7.1.2 Ventajas del sistema Kanban
Algunas ventajas del sistema Kanban citadas en
el libro “el sistema de producción de Toyota”
son:
- Eliminación de existencias innecesarias de
trabajo en curso.
- Aprovechamiento de la capacidad total de la
línea de producción e identificación de
“cuellos de botella”.
- Reducción del tiempo de preparación.
- Minimización de las existencias de
productos terminados.
- Rápida adaptación a las modificaciones de
la demanda.
7.2 SISTEMA DE ARRASTRE PULL
“Un sistema de arrastre o halar es una manera de
conducir el proceso fabril en tal forma que cada
operación va halando el producto necesario de la
operación anterior solamente a medida que lo
necesite”. (Hay, 1987)
En el sistema tradicional de fabricación, un
producto es “empujado” pasando a la siguiente
operación aunque ésta no este lista para
recibirlo.
Ajuste de la producción
“Debido a que la demanda del cliente final o
interno define la producción en los procesos
precedentes, pueden ocurrir variaciones en las
necesidades de fabricación. En el sistema
Toyota, este riesgo se cubre mediante tiempo
suplementario y mejora de los métodos de
trabajo. Y en caso de demanda menor, se
restarán deteniendo el proceso” (Mondem,
1981).
7.3 MÉTODO NIVELADO DE LA
PRODUCCIÓN
“Este método busca minimizar las fluctuaciones
de la producción en la cadena de montaje”
(Mondem, 1981), de modo que cada pieza pueda
montarse a ritmo constante y de esta manera
hacer mínimas las exigencias de personal,
equipos y trabajo en curso. Una ventaja del
nivelado de la producción según el criterio de la
variedad de productos radica en la posibilidad de
adaptación a las variaciones de la demanda,
cambiando de modo gradual la frecuencia de los
lotes sin alterar su tamaño en cada proceso o
ajustando la producción mediante Kanban.
Fig.2 Esquema global de nivelado de la
producción en Toyota
Fuente: (Mondem, 1981)
7.4 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE
PREPARACIÓN
El proceso de reducir el tiempo de alistamiento
incluye siete pasos:
1. La administración deberá aceptar con su
firma, todas las reglas básicas.
2. Se elige un alistamiento: tanto la maquina
como el cambio que es necesario mejorar.
3. Se eligen los miembros del grupo y su jefe.
4. Capacitación del grupo.
5. Se documenta y filma la manera actual de
alistar la máquina.
6. El grupo analiza la cinta en detalle.
7. Se ponen en práctica las ideas para agilizar
el cambio.
(Hay, 1987)
Con la reducción del plazo de fabricación en
Toyota se identificaron las siguientes ventajas:
- Toyota puede efectuar una producción
orientada a los pedidos, de forma que se
requiera únicamente un corto plazo para
entregar a un consumidor un coche
especifico.
- La empresa puede adaptarse con gran
rapidez a las modificaciones de la demanda,
por lo que el volumen de existencias de
productos terminados a mantener por la
división de ventas de Toyota podrá
minimizarse.
- Cuando se lleva cabo un cambio de modelo,
la cuantía de los stocks obsoletos es muy
pequeña.
7.5 ESTANDARIZACIÓN DE TAREAS
Se adecúa al tipo de rutina secuencial de las
distintas operaciones que realiza un trabajador
polivalente. Requiere de:
 La hoja de ruta estándar de operaciones
que es un tipo de ficha hombre – máquina,
con la secuencia de operaciones a realizar
por un trabajador en los múltiples proceso
de su centro.
 La hoja estándar de operaciones, que
indica el ciclo estándar de fabricación, y la
cantidad estándar de trabajo en
correspondencia con la ruta estándar.
Ciclo estándar de fabricación:
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎
= multifuncional, que pueda participar en el
𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎
𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑎
= mejor y amplia preparación.
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
Objetivos de la estandarización:
 conseguir una alta productividad mediante
un trabajo activo. “trabajo activo” no
significa forzar a los trabajadores a un
trabajo muy duro, sino realizar un trabajo
eficiente sin movimientos inútiles.
 Conseguir el equilibrio de la línea entre
todos los procesos en términos de tiempo de
producción;
 Conseguir que solo la mínima cantidad de
trabajo se tome como cantidad estándar de
trabajo en curso.
7.6 DISPOSICIÓN DE LA
MAQUINARIA Y POLIVALENCIA DEL
PERSONAL
Está asociada esta disposición al diseño de los
procesos según la distribución en planta. El
pensamiento eje de esta disposición es:
- El sistema multiproceso, que implica que
máquinas de diferente uso se agrupan en una
misma área.
“Ante todo en la producción JIT es necesario
que la fábrica se organice físicamente no por
funciones sino por productos. La maquinaria se
debe dedicar total o parcialmente a una familia
de productos y se debe disponer en el orden en
que van a cumplirse las operaciones”. (Hay,
1987)
- El trabajador polivalente o
sistema total de producción, logrando
mayores oportunidades de trabajo y percibir
mejor el sentido de sus tareas. Facilita la
movilidad de trabajo y requiere de una
Una de las estrategias que utiliza Toyota para
fomentar la polivalencia de los trabajadores es la
rotación de tareas, según el sistema de rotación
de Toyota “cada trabajador desempeña de modo
rotativo cada tarea de su sección. Después de un
periodo, el trabajador logra pericia suficiente en
cada tarea y se convierte con ello en un
trabajador polivalente” (Mondem, 1981).
7.7 CALIDAD EN LA FUENTE
La calidad es lo que hace posible el JIT. “Si no
se fabrica una pieza buena la primera vez, y
todas las veces, entonces la producción se
detendrá. Sin producción de calidad no hay
manera de eliminar inventarios”. (Hay, 1987)
Es necesario pasar de la evaluación de los
artículos como lo hace el sistema tradicional, a
la prevención con los siguientes pasos:
1. Definir los requisitos
2. Controlar el proceso
3. Mantener el control del proceso
(Hay, 1987)
8. SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE
TOYOTA APLICADO A LOS
SERVICIOS
Basándonos en la investigación con respecto a
La incorporación del sistema de producción de
Toyota en los programas de enfermería que nos
da un ejemplo de este tipo de sistema
implementado a los servicios. Como punto clave
“La universidad de Drexel investigó un nuevo
modelo de formación de enfermería diseñado
para preparar a las enfermeras para sobresalir en
un entorno de atención médica compleja, así
como para fomentar la capacidad de liderazgo,
la colaboración interprofesional, el aprendizaje
permanente basada en la evidencia, y el
pensamiento crítico. Facultad parecía al Sistema
de Producción Toyota (TPS), ya que había
establecido la credibilidad en los dos ámbitos de
la industria y de cuidado de la salud.
Drexel University es la primera institución
académica para incorporar los principios de los
TPS en la educación de enfermería. Los
modelos TPS ha disfrutado de un éxito en la
promoción de la excelencia en los dos ámbitos
de la industria y de cuidado de la salud. se
describe el primer intento conocido en la
aplicación de los principios de TPS en la
educación de enfermería. La experiencia y los
resultados de esta iniciativa sugieren que la
filosofía, los principios y prácticas inherentes al
sistema TPS se pueden adaptar fácilmente y
pueden proporcionar una base para hacer frente
a los retos actuales en la educación de
enfermería. Con credibilidad establecida en los
dos ámbitos de la industria y de cuidado de la
salud, TPS también proporciona una base
común y un lenguaje que servirá como base para
cerrar la brecha entre la educación y la práctica.”
(Farley, Meloy, & Posmontier, 2012)
9. REGLAS GENERALES DE TRABAJO
Para entender cómo trabajan las personas en
Toyota es necesario comprender 4 reglas básicas
que en Toyota guían el diseño, operación y
mejora de toda actividad, conexión y flujo de
todo producto o servicio.
REGLA 1: “El trabajo debe ser altamente
especificado en su contenido, secuencia, tiempo
y resultado esperado”.
Es decir, el trabajador debe saber exactamente lo
que tiene que hacer en el orden que lo tiene que
hacer.
REGLA 2: “Toda conexión cliente-proveedor
debe ser directa, y debe haber sin ambigüedad
un si o no para enviar peticiones y obtener
respuestas”.
REGLA3: “La ruta para todo producto debe ser
simple y directa”.
REGLA 4: “Cualquier mejora debe hacerse de
acuerdo al método científico, bajo la guía de un
maestro y al nivel más bajo posible de la
organización”.
(Bowen, 1999).
10. MODELOS DE CONTROL DE
INVENTARIOS EN EL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN JUST-IN-TIME
Los modelos que se aplican en JIT,
esencialmente intentan utilizar los principios de
control de inventarios. A continuación se
presentaran algunos modelos de la gestión de
operaciones.
10.1 MODELO WILSON
“La EOQ es la cantidad del pedido de compra
para el reabastecimiento que minimiza los costes
de inventario totales. El pedido se desencadena
cuando el nivel de inventario llega al punto de
reorden. La EOQ se calcula para minimizar una
combinación de costes, como el coste de
compra, el coste de almacenaje de inventario, el
coste de pedido, etc” (Vermorel, 2012).
2𝐷𝐶
Formula estándar: (EOQ)= 𝑄 = √ 0
𝐼𝐶
D: Demanda anual
C0: Costo de la orden por la operación de pedido
y envió incluye costos de transporte el
inspección.
C: Costo unitario
i: Interés sobre el costo unitario
iC=Costo del almacenamiento del inventario
anual
Esta fórmula se vale de las siguientes
suposiciones:
 El coste de pedido es plano.
 La tasa de la demanda es conocida, y se
distribuye regularmente a lo largo del año.
 El tiempo de entrega es fijo.
 El precio de compra de la unidad es constante,
es decir, no hay descuentos disponibles.
10.2 MODELO KANBAN
Para determinar la cantidad de piezas por
kanban, también conocido como Inventario
Total Requerido (ITR), se aplica la siguiente
fórmula:
𝑓𝐷 + 𝑆
𝐾=
𝑛
K=Numero de kanbans
n=Kanban size
f= Fracción de la demanda
D= Demanda
S= Stock de seguridad %
11. IMPLANTACIÓN DEL JIT
Entre las empresas que implantan el JIT se
distinguen tres tipos de objetivos diferentes con
resultados diferentes:
 Utilizar la producción como estrategia
para responder a los desafíos del
mercado
  Reducir costos, agilizar el proceso fabril
y aumentar márgenes de utilidad
 Reducir inventarios
“Las empresas que utilizan el JIT como
estrategia tienen mas éxito que las otras
empresas debido a que este modo de ver las
cosas genera un ambiente mucho mas positivo
para todos los que participan en el proceso. De
este modo los beneficios del JIT son más obvios
y el clima más propicio para hacerlos realidad.
Si las motivaciones son reducir el inventario y
disminuir costos, las personas suelen ver al JIT
como una amenaza para su cargo y posición en
la empresa”- (Hay, 1987)
Pasos para la implantación del JIT:
1. Llegar a una decisión de por qué se
adopta el JIT: Esta fase tiene que ver con
el desarrollo de tres visiones de cómo será la
empresa en el futuro, una visión del clima
organizacional, una visión del proceso físico
y una visión del mercado.
2. Cómo se va a estructurar y administrar
su implantación: debe haber un comité
directivo para guiar los esfuerzos de
implantación.
3. Implantación paso por paso mediante la
realización de proyectos: Grupos de
trabajo para poner en practica los proyectos
piloto tales como agilización de
alistamiento, celdas de maquinaria o
sistemas de halar.
(Hay, 1987)
12. COMPARACION DEL MODELO DE
PRODUCCION JAPONES CON EL
AMERICANO
El sistema de producción aplicado en américa
especialmente en EEUU se diferencia del
japonés entre otras cosas por la polivalencia de
los trabajadores, puesto que Taylor introdujo el
sistema de especialización de los operarios y
estandarización de tareas; “la mayoría de los
trabajadores americanos son operarios
especializados. Incluso si se trata de un
trabajador versátil, desarrolla trabajo de
especialista en cierto tipo de tarea, lo que parece
en parte que existen muchos tipos de sindicatos
por oficios en la misma fábrica”, sin embargo la
aplicación de la polivalencia de los trabajadores
a tenido dificultades porque:
- Existe un sistema salarial basado en
categorías laborales
- Carencia de programas de adiestramiento en
los puestos para la formación de los
trabajadores industriales en la polivalencia.
- Dificultad de transferencia de los
trabajadores industriales entre los diversos
puestos de trabajo de una fábrica. (Mondem,
1981).
III. CONCLUSIONES
El Sistema de producción de Toyota y en
particular el sistema de gestión de la producción
Just-in-time proporciona muchas ventajas y
beneficios a las organizaciones, tales como la
reducción inventario, y excedentes de personal,
por consiguiente reducción de costos y el
aumento de la productividad y la calidad.
Las herramientas de manufactura esbelta
mejoran el proceso administrativo, productivo y
aumentan la calidad. No obstante es
recomendable evaluar la factibilidad de la
implementación de cualquier herramienta ya
que estas pueden generar altos costos de
inversión en la capacitación del personal o
cambios en las instalaciones.
Para lograr esto la implementación del Just-in-
Time existen inconvenientes profundos que
necesitan reformar el funcionamiento de las
empresas tradicionales. Tales como la
polivalencia de los trabajadores a la cual los
sindicatos se oponen o la dificultad de sus
proveedores para entregar solo los productos
necesarios en el tiempo necesario.
japonesa que genera mayor ventaja
competitiva. Rhode Island: Grupo
editorial norma.
Paludugu, B., & Grau, D. (2019). Toyota
Production System – Monitoring
Construction Work Progress With Lean
Principles. Reference Module in
Materials Science and Materials
Engineering, 6.
Arbós, L. C. (2012). Organización de la
producción y dirección de operaciones:
Sistemas actuales de gestión eficiente y
competitiva. Ediciones Díaz de Santos.

IV. REFERENCIAS

Bowen, S. S. (1999). Desifrando en DNA del

sistema de producción de Toyota.
Harvard Business.
Mondem, Y. (1981). El sistema de producción
de Toyota, Just-in-time. macchi.
Vermorel, J. (Enero de 2012). LOKAD
Quantinative Supply chain. Obtenido de
Cantidad economica de la orden EOQ:
https://www.lokad.com/es/cantidad-
economica-orden-definicion-y-formula
Farley, J., Meloy, F., & Posmontier, B. (2012).
Learning from Business:
Incorporating the Toyota Production
System into Nursing Curricula. Nursing
Clinics of North America, 503-516.
Hay, E. J. (1987). Justo a tiempo: La técnica