2.-Teorias de La Transicion de La Administracion

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Presentación
El autor presenta, desde su punto de vista, las aportaciones que desde otras disciplinas
han hecho algunos autores a la administración; entre ellas están: conceptos de
administración y de organización, los objetivos de la organización y principios de la
administración.
El texto plantea algunas cuestiones que permiten aclarar cuáles son los
planteamientos centrales de algunos autores para explicar las relaciones e importancia
que tienen la administración y el liderazgo y cómo éstos inciden en la labor de
gestoría.
Es importante destacar cómo la participación y la cooperación, el sistema
cooperativo racional, las teorías de la aceptación de la autoridad y las funciones que se
le asignan al directivo forman parte de lo que se denomina la organización como un
sistema social.
Teorías de transición de la administración

I. Chiavenato*
En medio a la teoría clásica y anticipándose, en cierto modo, a la teoría de las

relaciones humanas, surgieron algunos autores que, no obstante defender algunos de
los principios clásicos, iniciaron un trabajo pionero de revisión, de crítica y de
reformulación de las bases de la teoría de la administración. Aunque, en rigor, no
hubieran consolidado una corriente hasta el punto de no permitir una conexión teórica
entre sí, varios autores se pueden colocar en esta zona de transición, donde ni la teoría
clásica ni la teoría de las relaciones humanas son aceptadas totalmente. Algunos de los
autores aquí citados se podrían colocar entre los clásicos (como Tead, por ejemplo),
sin embargo, su enfoque se aparta en algunos aspectos de los patrones teóricos de la
teoría clásica. El surgimiento de esos autores, denominados de transición, a falta de un
calificativo mejor, tuvo su origen exacta-mente en el enfoque formal y mecanicista de
la teoría clásica, eminentemente autocrática y rígida. El único punto que esos autores
de transición tienen en común es el intento de aplicar por primera vez ciertos
principios de la psicología (como Tead y Miss Follett) o de la sociología (como Barriard)
a la teoría administrativa, hasta entonces indiferente a la aplicación de principios
basados en las ciencias humanas.
* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

la administración (pp. 195-204). México: McGraw Hill.
Administración y liderazgo
En la década de 1920, cuando la noción de organización formal ya estaba consagrada
por la teoría clásica, Ordway Tead comienza a popularizar, en los Estados Unidos, la
administración sin preocupación estrictamente científica. Inicialmente buscó analizar la
psicología del operario, al mostrar la relación existente entre las ambiciones y los
temores de los operarios y su realización en el trabajo'. A continuación, intentó
demostrar que la comprensión del comportamiento administrativo debe partir del
conocimiento de la naturaleza humana.
Posteriormente, desarrolló un interesante enfoque sobre el liderazgo en la
administración' en un libro que fue traducido al portugués'. Para Tead, la
administración es el conjunto de actividades propias de ciertos individuos (jefes
ejecutivos) que tienen la misión de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos
colectivos de un grupo de personas reunidas en una entidad, para la realización de
objetivos previamente definidos.
1. Papel de la educación en la administración

A partir de ahí, Tead sostiene que las funciones del administrador (o los elementos de
la administración según la teoría clásica) son5:
a) planear y definir las políticas y los procedimientos de trabajo;
b) organizar las actividades de otras personas;
c) delegar autoridad y responsabilidad;
d) controlar la autoridad y la responsabilidad delegada en términos de
resultados;
e) fiscalizar la marcha general del trabajo;
f) expedir órdenes e instrucciones generales;
g) interpretar y transmitir directrices;
h) entrenar a los subordinados principales para el desempeño de los cargos de
ejecución;
i) coordinar los varios esfuerzos y elementos;
j) estimular y vitalizar a todos los individuos que estén contribuyendo con sus
esfuerzos.
Administrar es, por lo tanto, un arte, toda vez que exige un conjunto de dones
especiales, capaces de obtener un trabajo de colaboración, indispensable para la vida
civilizada actual. El administrador es, para Tead, un profesional y un educador, pues su
obligación de influir sobre la gente exige una continua e intensa actividad educativa.

2. El liderazgo en administración
Cada jefe debe ser un líder. Tead se preocupó bastante en conceptuar el liderazgo, así
como por estudiar los procesos de influencia del líder sobre los subordinados. Según él,
hay ocho procesos de influencia, de suyo explicables:
a) sugestión;
b) imitación;
c) exhortación;
d) argumentación persuasiva; e) publicidad;
f) uso de la "lógica de los hechos";
g) demostración de una "afectuosa devoción";
h) invención de alguna condición "típica" del problema o dificultad encontrada.
El éxito de la organización depende de que los subordinados acepten los
objetivos que deben ser alcanzados. Algunos objetivos tienen más aceptación que
otros. La aceptación de los objetivos depende de la forma como son presentados y
explicados, o sea, depende del proceso de influencia utilizado por el administrador.
Para Tead, el líder es un agente moral y, principalmente, el símbolo de la
democracia dentro de la organización. "La administración democrática es la dirección y
visión global de una organización que garantice:
- que la elección de los objetivos sea compartida por el conjunto;
- que exista en todos el sentimiento de libertad y deseo de colaborar con su
mejor esfuerzo creador;
- que sea asegurado el liderazgo personal estimulante;
- y como consecuencia lógica, que el resultado final engrandezca las finalidades
de la organización".
Tead afirma que hay una íntima relación entre autoridad y poder personal. La
autoridad es el "ejercicio de la influencia personal como resultado de una autoridad
superior" mientras que el poder personal es la "acción ejercida sobre otros como
resultado de la integridad para consigo mismo y de la solicitud para con el bienestar
del grupo". Considera Tead que "las oportunidades para el ejercicio del poder personal
del líder se multiplican para los que ocupan posiciones administrativas. Pueden exaltar
el ego de maneras perjudiciales o benéficas para la organización. Pero también es
obvio que existen métodos ventajosos de canalizar el poder personal de modo que
redunden en grandes beneficios sociales”.

3. Los objetivos de la organización

Para Tead, los objetivos que generalmente la organización pretende alcanzar son:
a) legales, estatutarios o reglamentarios;
b) funcionales, como ofrecimiento del producto o servicio al consumidor;
c) técnicos, esto es, relacionados con los procesos y equipos;
d) lucrativos;
e) personales;
f) públicos.
La formulación de los objetivos de la organización se puede hacer de tres
maneras típicas:
a) el objetivo es formulado por el grupo en actividad y el jefe es escogido como
la persona que dirigirá su realización;
b) el objetivo es formulado parcialmente por el grupo y el jefe tiene la
oportunidad de aumentarlo y enriquecerlo;
c) el jefe, en gran parte, formula y dirige el objetivo en virtud de su capacidad
de sugestionar a otras personas para la consecución del mismo.
La formulación de objetivos de la organización implica una toma de decisión.
Para Tead, los méritos de una buena decisión son':
a) poseer los factores cualitativos necesarios;
b) ser importante para las necesidades de la situación;
c) tener utilidad constante;
d) ser de ejecución práctica;
e) ser atractiva para los interesados;
f) ser dinámica para que obtenga la aceptación generadora de acción apropiada.
A su vez, una toma de decisión en cuanto a la formulación de objetivos sigue un
proceso de raciocinio. Para Tead, una buena decisión debe seguir las siguientes
etapas:
a) identificación del problema;
b) acumulación y clasificación adecuada de hechos y de datos;
c) formulación de una buena hipótesis;
d) corroboración o verificación de esa. Hipótesis,

e) adopción o aceptación de hipótesis.

Por otra parte, Tead pregonaba que la empresa no se rige por el objetivo único
de lucro, sino por un conjunto dinámico y variable de objetivos.
En resumen, e1 trabajo de Tead, como educador, administrador y
conferencista, fue bastante importante para la divulgación masiva de ciertas nociones
de administración, mediante pequeñas fórmulas y recomendaciones sin ninguna
preocupación científica, a partir de la década de 1920.
Psicología de la organización
Dentro de las denominadas teorías de transición de la administración tiene especial
interés el nombre de Mary Parker Follet9 quien, no obstante adoptar la tradición
clásica, principalmente en lo referente a la definición de principios generales de
administración aplicables a la industria o a cualquier otra forma de organización, se
anticipó a la escuela de las relaciones humanas y se destacó de los demás clásicos por
su enfoque psicológico pie la administración.
Wahrlich'° presenta a Miss Follet como el principal exponente de los llamados
"psicólogos de la organización". Esos "psicólogos de la organización" presentan las
siguientes características en cuanto a su enfoque":
a) dan mayor importancia a las relaciones individuales en la organización, en
tanto que los "sociólogos de la organización' (como Mayo, Roethlisberger, Barnard,
etc.) dan realce al comportamiento de grupos sociales;
b) se interesan por el estudio de la organización como un sistema de control
basado en el reconocimiento de las motivaciones individuales;
c) toman la organización como algo dinámico, en contraste con el concepto
estático de los ingenieros americanos y de los anatomistas. Se preocupan por la "cosa
en proceso" y no por sus aspectos netamente estructurales.
Para Wahrlich, la fundadora de esa escuela es Mary Parker Follett. Y es
exactamente la originalidad de sus puntos de vista la que motivó la subdivisión de este
grupo en el de los sociólogos de la organización, según aquella autora.
1. Concepto de organización
Para Miss Follett, la organización presenta los siguientes aspectos:
a) constituye, totalmente, el resultado de una serie de intransigencias que
tienen en cuenta un número infinito de posibilidades en torno a una situación
específica o única;
b) es una fuerza viva, móvil y fluida;

c) representa personas que reaccionan y responden a estímulos que no se

pueden definir con precisión. `
Así, todos los problemas de una organización, donde quiera que ocurran,
consisten fundamentalmente en problemas de relaciones humanas. Aunque cada ser
humano sea diferente, se detecta en las relaciones humanas, en situaciones diferentes,
un factor común, suficientemente grande para propiciar la formulación de principios de
administración.
2. Necesidad de la aplicación de la psicología a la administración

La psicología administrativa, según Miss Follett, se debe utilizar en el sentido de
reconciliar a los individuos con la organización. La administración necesita comprender
a las personas a los grupos humanos y a la comunidad donde está situada la empresa.
El objetivo básico de la acción administrativa es obtener la integración de las personas
y la coordinación de sus actividades. Para Miss Follett no se había hecho, hasta
entonces, ningún esfuerzo para aplicar la psicología dentro de la administración
humana y mejorar su desempeño mediante técnicas que tomarán en cuenta al
elemento humano.
Miss Follett fue una de las abanderadas del enfoque de la motivación humana,
que contrariaba las tesis clásicas vigentes. También destacó el problema del liderazgo
dentro de la organización. Su concepto de liderazgo es diferente de los conceptos
tradicionalmente aceptados. El líder, para ella, existe en función del grupo en el cual
trabaja, donde debe buscar la mejor contribución de cada uno de los miembros. Debe
buscar más la cohesión del grupo que procurar expresar su poder personal. El
liderazgo se basa más en el grupo que en las características personales del líder.
3. Ley de la situación
Miss Follett rechaza cualquier fórmula fija para la solución de los problemas de la
organización. Su ley de la situación es bastante conocida: "una persona no debe dar
órdenes a otra, sino que ambas deben estar de acuerdo en resolver las órdenes de la
situación".
Es la situación concreta la que debe establecer las órdenes y el empeño de las
personas en ejecutarlas. Los elementos subjetivos (como la voluntad del jefe, los
intereses personales, etc.) deben desterrarse. La situación es la que debe determinar
lo que es correcto y lo que está equivocado.
Así, "toda decisión es un momento de un proceso" y se vuelve importante
solamente dentro del contexto de ese proceso. Cualquier persona dentro de la
organización es considerada importante en la medida en que interviene en la toma de
decisiones- dentro de un proceso general y no porque hace parte de la jerarquía.

Para Miss Follett, la autoridad y responsabilidad derivan de la función poco

tienen que ver con la jerarquía de la posición. Lo que vale es la función o la realización
objetiva y no la voluntad personal de los administradores.
La autoridad debe acompañar al conocimiento y la experiencia. La autoridad es
siempre joven, es un momento de la experiencia entrelazada.
4. Principios de administración
Miss Follett se preocupó también por los principios generales, de la administración,
como era costumbre, en su época. Sus principios de administración pueden ser
considerados y aplicados a cualquier forma de actividad humana que mire a la
obtención de objetivos comunes, como escuelas, hospitales, empresas, industrias,
clubes, etc. Los problemas encontrados por los administradores en industrias, no
difieren básicamente de los problemas encontrados por los administradores en el
servicio público o en otras actividades humanas. Lo que ocurre es que los
administradores en industrias han demostrado mucho mayor vigor y agresividad en la
solución de esos problemas, en la presentación de ideas nuevas y, especialmente, en
la disposición de experimentarlas. Para Miss Follett, la administración de empresas es
el elemento más dinámico de la sociedad occidental.
Su filosofía de la organización se puede resumir en dos aspectos básicos:
a) interpenetración de autoridad al contrario de la superautoridad;
b) control sobre los hechos más que sobre las personas.
Además, su estudio sobre la organización se basa en la evolución que la autora
identifica en el área de control. Miss Follett, al observar las industrias mejor dirigidas,
notó dos aspectos importantes en el área de control:
a) el control centralizado está siendo sustituido paulatinamente por una
"correlación de varios controles" al contrario de un "control super impuesto";
b) el control está significando cada vez más "un control de los hechos" que un
"control de las personas".
Miss Follett destaca que el control se está volviendo menos "personal" en el
antiguo sentido. Control y "control de hechos" se están transformando en sinónimos,
toda vez que las ramificaciones de la empresa moderna se están haciendo demasiado
extensas, su organización demasiado compleja, sus problemas demasiado intrincados,
para que sea posible dirigirlos sólo desde lo alto. Así, cuando se habla de un control
central, no se pretende decir un "punto de irradiación", sino una reunión de diversos
controles existentes a través de la empresa.
A propósito de la coordinación, Miss Follett presenta cuatro principios.
a) Primero: la coordinación se puede conseguir mediante el contacto directo
entre las personas interesadas y responsables. Es posible obtener coordinación por

relaciones horizontales interpersonales y por comunicaciones directas y personales

para llegar a un acuerdo en cuanto a los métodos, acciones y realización final. Es el
llamado principio de contacto directo.
b) Segundo: la coordinación se puede hacer eficientemente en las primeras
fases de la planeación y estructuración del programa que debe ejecutarse. Los
contactos personales deben iniciarse en las primeras fases del proceso. Si un jefe de
departamento solicita a los demás jefes paralelos una aceptación sobre alguna directriz
totalmente terminada para ser implantada, difícilmente logrará una aceptación y
coordinación adecuadas, ya que tendrá que adaptar sus sugestiones al plan ya
terminado. Es el llamado principio de planeación.
c) Tercero: todos los factores de una determinada situación están mutuamente
relacionados. Hay una relación recíproca entre las personas, una penetración de cada
parte en las demás y de todas las demás en la primera. Es el llamado principio de las
relaciones recíprocas.
d) Cuarto: la coordinación es un proceso continuado, algo que no debe dejarse
al azar, sino que debe ser la preocupación básica de todo dirigente, para evitar que los
acontecimientos imprevistos obliguen a una actuación precipitada. Es el principio del
proceso continuo de coordinación.
Las ideas de Miss Follett, tal vez avanzadas para su época, tuvieron poca
receptividad entre los administradores. Solamente después de la Segunda Guerra
Mundial su enfoque psicológico comenzó a encontrar la aceptación en la teoría
administrativa.
La organización como un sistema social

En 1938, un ejecutivo americano, Chester Barnard anticipándose a su época y al
propio behaviorismo, propuso elaborar una teoría de la cooperación en la organización
formal.
1. La participación y la cooperación
Para Barnard, los seres humanos no son simplemente entidades discretas y aisladas
que poseen un poder de ajuste al medio, manteniendo un equilibrio interno, aunque
estén sometidos a constantes cambios de ambiente. Más que esto, ellos poseen la
capacidad de cambiar el carácter de los ajustes en función de sus experiencias
anteriores. Los seres humanos no actúan aisladamente y sí por interacciones con-
otros seres semejantes.
Las interacciones entre organismos humanos difieren de las que existen entre
objetos meramente físicos (y no biológicos). En las interacciones humanas, ambas
partes se incluyen "mutuamente" una influyendo sobre la actitud que la otra irá a

tomar y viceversa. Barnard llama a este particular tipo de interacción "relaciones

sociales".
Cada ser individual tiene propiedades que lo caracterizan. Entre ellas Barnard
menciona»:
a) su actividad: que se dispersa a través de su comportamiento;
b) los factores psicológicos: que significan la combinación, los resultados y los
residuos de los hechos físicos, biológicos y sociales que afectaron el pasado del
individuo y están influyendo en su presente.
c) la capacidad de determinación y el poder de elección: responsables por e1
sentido de integridad personal de cada uno. Este poder de elección es limitado y esta
limitación es necesaria para que ocurra la propia escogencia;
d) tanto los individuos como las organizaciones poseen propósitos: resultan de
la elección entre las alternativas posibles.
Además de los aspectos individuales de las personas, Barnard considera
también sus actitudes externas o relación en cualquier sistema cooperativo;
La cooperación entre los individuos surge de las necesidades de sobrepujar las
limitaciones que restringen la actuación aislada de cada uno.
Tales limitaciones pueden ser:
a) de naturaleza biológica;
b) de naturaleza física;
c) de naturaleza psicológica;
d) de naturaleza social.
Para Barnard, un grupo social solamente existe cuando se reúnen tres aspectos
fundamentales:
a) la interacción entre dos o más individuos;
b) el deseo y disposición .de cooperar;
c) la existencia de objetivos.
Para Barnard, el grupo es más que la suma de las interacciones entre los
individuos que lo constituyen. Es un sistema social que interactúa como un todo en
relación con el individuo, afectándolo favorablemente en su acción. Esto ocurre por
procesos no conscientes y no lógicos, aunque el grupo pueda también actuar de una
manera consciente y deliberada con respecto al individuo. Un sistema formal de
cooperación exige objetivos y tales objetivos son producto de la cooperación.

En cuanto al deseo de cooperar, Barnard ve en él una despersonalización de la

acción individual, sin la cual no es posible mantener la cooperación. Esta disposición
tiene innumerables grados de intensidad, pudiendo fluctuar hasta valores fuertemente
positivos. Este estado es variable en el tiempo, para cada individuo.
El concepto implica reconocer la existencia de los que no tienen disposición
positiva ni negativa para cooperar, o sea los indiferentes. La organización influye en el
comportamiento individual a través de inducciones objetivas, como:
a) incentivos materiales, como bienes o dinero;
b) oportunidades de consideración, prestigio o poder personal;
c) condiciones físicas convenientes para el trabajó, como ambiente limpio,
tranquilo y agradable;
d) orgullo del propio trabajo, sentimiento de que se, está sirviendo a la familia,
a la patria y a la religión;
e) satisfacción personal dentro del sistema de relaciones sociales de la
institución;
f) conformidad con las prácticas y actitudes habituales, familiarización con las
costumbres y las normas de conductas vigentes en la organización;
g) sentimiento de que se está tomando parte en grandes e importantes
acontecimientos.
2. El sistema cooperativo racional

La organización, por lo tanto, es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o más personas. La cooperación es esencial para la organización.
Una organización solamente existe cuando:
- hay personas capaces de comunicarse entre sí,
- que están dispuestas a contribuir con acción,
- con miras a cumplir un propósito común.
La disposición de contribuir con acción significa, especialmente, disposición para
sacrificar el control de la propia conducta en beneficio de la coordinación. Sin embargo
realmente o percibidas imaginariamente por los individuos.
La cooperación no se basa exclusivamente en la cooperación entre las personas,
sino que depende de otras variables, a saber:
a) variaciones relacionadas con el ambiente físico de la organización;
b) variaciones relacionadas con el ambiente social;
c) variaciones relacionadas con los individuos;

d) variaciones relacionadas con otras variables.

Hay, por lo tanto, dos sistemas correlacionados:
a) un sistema cooperativo, cuyos componentes son personas, sistemas físicos,
sistemas sociales y organizaciones,
b) organizaciones que son partes de sistemas cooperativos y consisten
enteramente en actividades humanas coordinadas.
Para cualquier situación concreta donde haya cooperación, sus componentes
serán diversos sistemas: algunos físicos, algunos biológicos, otros psicológicos, etc.,
pero, el elemento común a todos es totalmente de naturaleza cooperativa, es la
organización.
La cooperación se origina, pues, de una necesidad individual de cumplir
propósitos en un sistema cambiante en que están combinados varios componentes
físicos, biológicos, psicológicos y sociales. El individuo necesita ser eficaz (alcanzar los
propósitos de la organización) y eficiente (satisfacer sus motivos individuales) para
sobrevivir en ese sistema.
Para Barnard, "la organización es un sistema de fuerzas o actividades
conscientes coordinadas, de dos o más individuos"".
La organización informal constituye el resultado de la interacción espontánea de
los miembros de la organización. No hay estructura formal sin la informal
correspondiente. Algunas veces, ocurre que la estructura informal tiene una influencia
tan penetrante que lleva a una redefinición total de la organización formal. En realidad,
la organización formal y la informal son aspectos mutuamente relacionados y
dependientes de la cooperación''.
3. Teoría de la aceptación de la autoridad

Bamard también desarrolló una teoría de la autoridad completamente opuesta a las
enseñanzas de la escuela clásica. Observó, durante muchos años, cómo las órdenes,
de una manera general, son desobediencias. En determinadas ocasiones y
circunstancias, la autoridad es inefectiva y su violación se acepta como una cuestión de
hecho, caso en el cual sus implicaciones no son tenidas en cuenta por quien posee
dicha autoridad. Basado en tales observaciones, Barnard crea su propia definición:
"Autoridad es el carácter de una comunicación (orden) dentro de una organización
formal, en virtud de la cual, ella (la comunicación) se acepta por el colaborador o
miembro de la organización, como reguladora de su actuación, como miembro de la
organización.
Dicho concepto de autoridad incluye dos aspectos:
a) el aspecto subjetivo: por el cual la persona acepta o no la comunicación
como una orden,

b) el aspecto objetivo: es el contenido que hace que la comunicación se acepte

como una orden.
La decisión sobre la autoridad de una determinada orden es de la persona a
quien es dirigida y no de quien la emite.
La "autoridad reposa en la aceptación o en el consentimiento de los individuos",
o sea, es el receptor de la comunicación a la cual está dirigida quien puede decidir si
va a tomarla como una orden o no. La desobediencia a una orden constituye la propia
negación de la autoridad.
La teoría de la aceptación de la autoridad de Barnard parte de la suposición de
que un subordinado solamente puede aceptar y acepta una orden como tal cuando
ocurren simultáneamente cuatro condiciones:
a) el subordinado puede comprender y comprende la orden;
b) en el momento de aceptarla (decisión) no la considera incompatible con los
propósito de la organización;
c) en el momento de su decisión, considera la orden compatible con sus
propósitos e intereses en general;
d) el subordinado está mental y físicamente apto para cumplir la orden.
Autoridad, por lo tanto, es el carácter de la comunicación en una organización
formal, en virtud de la cual se acepta esta como algo que gobierna la acción de los
miembros de la organización. De ese nuevo concepto de autoridad se deriva la enorme
importancia de las comunicaciones, ya que si no son entendidas no irán a generar
autoridad. Además, el ejecutivo no debe emitir órdenes que no serán o no podrán ser
desobedecidas ya que esto destruye la autoridad, la disciplina y la moral de la
organización. La coordinación de esfuerzos en una organización requiere un sistema de
comunicaciones.
Así, surge un nuevo concepto de autoridad, basado en la forma de aceptación
de normas y órdenes de personas. El individuo obedece no por la legitimación de la
autoridad, sino decidiendo entre las alternativas de obedecer o no: si la desobediencia
le trae desventajas que quiere evitar o si la obediencia le trae ventajas que quiere
conservar. La autoridad es un fenómeno psicológico, mediante el cual las personas
aceptan las órdenes y decisiones de otras dentro de ciertas influencias y
circunstancias, a saber:
a) la persona puede examinar el mérito de la proposición y decidir si debe
ejecutarla;
b) la persona puede, ejecutar órdenes sin estar completa ni parcialmente
convencida de su mérito;
c) la persona puede ejecutar la orden, aun convencida de que está equivocada.

Así, las relaciones de autoridad dependen de los motivos por los cuales las
personas aceptan las órdenes y decisiones de otros.
4. Las funciones del ejecutivo

Además de su tarea tradicional de planear, organizar, motivar y controlar, los
ejecutivos modernos están ante un nuevo desafío: desarrollar su eficiencia como
planeadores sociales'. Es justamente esta falta de planeación social la que se
constituye en el origen de una gran parte de la ineficiencia de nuestras organizaciones.
En lugar de dirigir, en el sentido real de la palabra, nuestros ejecutivos sólo fuerzan,
ajustan, toleran, critican o comparan los esfuerzos de sus subordinados.
De acuerdo con esta teoría, la administración se puede definir como un proceso
por el cual se crean oportunidades, se remueven obstáculos, se libera el potencial del
individuo, se motiva el desarrollo y durante el cual la organización actúa como guía. Se
trata más de administración por medio de resultados que de administración por
control. Parece importante que cada ejecutivo analice, por sí mismo, las premisas
básicas que orientan su estilo de liderazgo, así como la manera de relacionarse con las
personas y grupos de la organización ala que pertenece. Naturalmente, puede tener
diversas formas de enfrentarse a cada una.
Para Barnard, la función básica del ejecutivo es la de mantener un sistema de
esfuerzos cooperativos. Como la cooperación es esencial para la supervivencia de la
organización, esa función básica del ejecutivo consiste en la capacidad de tomar
decisiones que ofrezcan calidad y moralidad a la coordinación de la actividad
organizada.
De esa función básica Barnard destaca tres subfunciones:
a) Montaje y mantenimiento de sistemas de comunicaciones. La coordinación de
los esfuerzos en un sistema cooperativo requiere un sistema de comunicación en cuyos
puntos de interconexión se encuentren los ejecutivos. La función del ejecutivo es la de
servir como canal de comunicación. El ejecutivo, en tal sentido, es esencial para la vida
y duración de la organización dentro de un funcionamiento eficaz.
La función de montaje y mantenimiento de sistemas de comunicación incluye:
1. establecimiento de un esquema de la organización, así como la estructura de
la misma,
2. selección del personal ejecutivo y determinación de los incentivos
individuales,
3. mantenimiento de la organización informal.
Para desempeñar la función de mantenimiento del sistema de comunicación, el
ejecutivo debe poseer la característica más universal: la lealtad, esto es, la
denominación por la personalidad de la organización. La lealtad es la necesidad

principal, porque las líneas de comunicación no podrán funcionar si los ejecutivos no

están presentes en el lugar y tiempo necesarios, sin faltar por motivos personales
comunes.
b) Promoción de garantía de los servicios fundamentales a la organización,
cumplidos por los individuos. Esta función del ejecutivo consiste en asegurar los
servicios esenciales para cada individuo dentro de la organización, atrayéndolos para la
relación cooperativa, a través de un buen reclutamiento, inducción, supervisión y
control, del mantenimiento de la moral, de la fijación de incentivos, educación,
entrenamiento, en fin, todo lo que caracteriza la administración del personal.
c) La formulación de propósitos objetivos y fines de la organización y del trabajo
por realizar. De los propósitos generales del esfuerzo cooperativo formal. surgirán los
objetivos específicos, ordenados en el tiempo y en secuencia lógica, los cuales, a su
vez, incluirán las acciones detalladas, y éstas, en conjunto, conducirán nuevamente al
propósito general.
La combinación de estas funciones en un sistema de trabajo es lo que
constituye. una organización, siendo las funciones meros elementos en un todo
orgánico. La obra de Barnard se anticipa a su tiempo. Sin ser behaviorista y sin
afiliarse a la teoría de las relaciones humanas, Barnard definió los conceptos de
estructura y de dinámica de la organización. Son conceptos estructurales: el de
individuo, de sistema cooperativo, de organización formal y de organización informal.
Son conceptos dinámicos: la voluntad, la cooperación, la comunicación, la autoridad, el
proceso decisorio y el equilibrio dinámico.
Su influencia sobre los autores más recientes es bastante sensible.
Notas de la lectura
1 Ordway Tead, Instincts in Industry, 1918.
2 Ordway Tead, Human Nature and Management, Nueva York, 1929.
3 Ordway Tead, The Art of Leadership, Nueva York, McGraw-Hill, 1935.
4 Ordway Tead, A Arte da Administracao, Río .de Janeiro, Edit. Agir, 1956 y Fundación
Getulio Vargas, 19¿8.
5 Joaó Bosco Lodi, História da Administraqáo, Sáo Paulo, Librería Pionera Editora,
1971. pág. 57.
6 joaó Bosco Lodi, op.cit., pág. 57.
7 Ordway Tead, A Arte da Administracáo, op. cit.
8 Idem, Ibídem.
9 Mary Parker Follett (1868-1933), americana, graduada en Filosofía, Historia y
Ciencias Políticas por la U. de Harvard, dedicó su vida a la educación y a la

organización de entidades comunitarias, interesándose posteriormente por los

problemas de la administración industrial.
10 Beatriz Marques de S. Wahrlich, Uma Análise das Teorias da Organizapáo, Río de
Janeiro, Fundación Getúlio Vargas, 1969. Servicio de publicaciones, 1969.
11 Idem, ibídem, -pág. 37.
12 Mary Parker Follett, "Dynamic Administration", en Henry C. Metcalf & Lindall F.
Urwick (eds.) The Collected Papers of Mary Parker Follett, Nueva York, Harper &
13 Mary Parker Follet, op. cit. págs. 297 a 299.
14 Chester Barnard (1886-1961), americano, graduado en Harvard, fije un ejecutivo
de empresa que desarrolló una teoría sobre las organizaciones completamente distinta
de todo lo que se había escrito hasta entonces, pues no explica adecuadamente su
propia experiencia profesional según las tesis defendidas por la teoría clásica de Taylor
y Fayol. Aunque no hubiera partido de las experiencias de Hawthorne, convivió con
Mayo, Whitehead, Roethlisberger y otros exponentes de la escuela de las relaciones
humanas, notando que tampoco esa escuela pudo estructurar una teoría de la
administración que pudiera ofrecer un sustrato filosófico como guía para el
comportamiento del ejecutivo. Chester Barnard publico dos libros: The Functions of the
Executive (Harvard University Press, 1938) y Organization and Management (Harvard
University Press, 1948). Realmente su primer libro constituye la base de la teoría de la
organización que encara las organizaciones como sistemas sociales.
15 Chester Barnard, As Funóes do Executivo, Saó Paulo, Ed. Atlas, 1971.
16 Idem, ibídem.
17 Idem, ibídem.
18 Ibídem, pág. 286.
19 Ibídem.
20 Ibídem.
21 Ibídem.
22 Joao Bosco Lodi, op. cit. pág. 88.


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Teorías de transición de la administración

En medio a la teoría clásica y anticipándose, en cierto modo, a la teoría de las

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1. Papel de la educación en la administración

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

3. Los objetivos de la organización

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

e) adopción o aceptación de hipótesis.

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

c) representa personas que reaccionan y responden a estímulos que no se

2. Necesidad de la aplicación de la psicología a la administración

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

Para Miss Follett, la autoridad y responsabilidad derivan de la función poco

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

relaciones horizontales interpersonales y por comunicaciones directas y personales

La organización como un sistema social

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

tomar y viceversa. Barnard llama a este particular tipo de interacción "relaciones

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

En cuanto al deseo de cooperar, Barnard ve en él una despersonalización de la

2. El sistema cooperativo racional

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

d) variaciones relacionadas con otras variables.

3. Teoría de la aceptación de la autoridad

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

b) el aspecto objetivo: es el contenido que hace que la comunicación se acepte

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

4. Las funciones del ejecutivo

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

principal, porque las líneas de comunicación no podrán funcionar si los ejecutivos no

* Chiavenato, I. (1985). Teorías de la transición de la administración. En Introducción a la teoría general de

organización de entidades comunitarias, interesándose posteriormente por los

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