TAF Centrum - Color S.A.C. Final 04.02.2018

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO
Reducción del Lead Time en una resina Vinílica de la Planta de Químicos Color S.A.C.
TRABAJO APLICATIVO FINAL PARA OBTENER EL DIPLOMA
ESPECIALIZADO EN PROCESOS OTORGADO POR LA PONTIFICIA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR:
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Lista de Tablas
Tabla 1: Tipos de Motivación y Liderazgo ....................................................................... 18
Tabla 2: Box Score de Gerencia ........................................................................................ 30
Tabla 3: Lead Time Planta Químicos ................................................................................ 32
Tabla 4: Tiempo Promedio de Proceso ............................................................................. 34
Tabla 5: Pareto Kilogramos Producidos ............................................................................ 35
Tabla 6: Definición del Alcance........................................................................................ 44
Tabla 7: Desglose de Actividades Etapa: Carga Monomero ............................................. 46
Tabla 8: Desglose de Actividades Etapa Polimerización .................................................. 47
Tabla 9: Desglose de Actividades Etapa de Ajuste ........................................................... 47
Tabla 10: Desglose de Actividades Etapa Descarga por Bombeo .................................... 48
Tabla 11: Desglose de Actividades Etapa Descarga por Cilindros Intermedios ............... 48
Tabla 12: Análisis de Riesgos del Proceso ........................................................................ 53
Tabla 13: Plan de Acción – Inventario de Materia Prima ................................................. 55
Tabla 14: Plan de Acción - Espera de 6 horas entre etapas del proceso............................ 56
Tabla 15: Plan de Acción- Demora en el Pesado de Materia Prima.................................. 57

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Tabla 16: Plan de Mejoras ................................................................................................. 58
Tabla 17: Metas Cuantificadas para los CTQ ................................................................... 62
Tabla 18: Análisis Maquina vs. Reactor ........................................................................... 64
Tabla 19: Tiempo capacidad actual del proceso ............................................................... 65
Tabla 20: Tiempo Capacidad futura del proceso............................................................... 65
Tabla 21: Análisis de Costos ............................................................................................. 66

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Lista de Figuras
Figura 1: Modelo de Gestión de Operaciones Color S.A.C. – The Shingo Model ........... 12
Figura 2: Hoshin Kanri ...................................................................................................... 15
Figura 3: Organigrama de la Gerencia de Operaciones..................................................... 16
Figura 4: Organigrama por Procesos ................................................................................. 17
Figura 5: Tablero de control Visual .................................................................................. 21
Figura 6: Cadena de Valor S.A.C. ..................................................................................... 24
Figura 7: Mapa de Procesos .............................................................................................. 26
Figura 8: Norma de Indicador de Lead Time .................................................................... 29
Figura 9: Grafico Lead Time ............................................................................................. 34
Figura 10: Tiempo Promedio Proceso ............................................................................... 38
Figura 11: Lead Time Proceso .......................................................................................... 39
Figura 12: Flujo Padre - Proceso de Elaboración de Resinas ............................................ 40
Figura 13: Proceso Hijo: Cargar Monomero ..................................................................... 41
Figura 14: Polimerizar ....................................................................................................... 41
Figura 15: Proceso Hijo – Ajustar ..................................................................................... 42

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Figura 16: Descargar por Bombeo .................................................................................... 42
Figura 17: Proceso Hijo - Descargar Cilindros ................................................................. 43
Figura 18: Proceso Hijo - Generar parte de Producción.................................................... 43
Figura 19: Tiempo de Proceso Promedio .......................................................................... 45
Figura 20: Value Stream Mapa actual de Vencevinil........................................................ 51
Figura 21: Análisis de Causa Inventario de Materia Prima ............................................... 55
Figura 22: Análisis de Causa – Espera de 6 horas entre etapas del proceso ..................... 56
Figura 23: Análisis de causas - Demora en el pesado de Materia Prima .......................... 57
Figura 24: Value Stream Map - Propuesta del Proceso a Futuro ..................................... 61
Figura 25: Porcentaje del Valor Agregado Total .............................................................. 63
Figura 26: Lead Time del Proceso Actual ......................................................................... 63
Figura 27: Composición costos Resina Vinílica ............................................................... 66

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Contenido
Resumen................................................................................................................................................ 10
Capítulo 1: Introducción ..................................................................................................................... 11
1.1. Descripción....................................................................................................................... 11
1.2. Descripción de la estrategia de la empresa ................................................................... 13
1.2.1. Visión. ............................................................................................................................... 13
1.2.2. Misión. .............................................................................................................................. 13
1.2.3. Valores. ............................................................................................................................. 13
1.2.4. Objetivos estratégicos. .................................................................................................... 14
1.3. Presentación de los productos de la empresa ................................................................ 15
1.4. Presentación y análisis de la estructura organizacional .............................................. 16
1.5. Descripción y análisis del estilo de liderazgo y de los procesos de comunicación en la
organización ..................................................................................................................... 17
Capítulo 2: Análisis integral de la empresa ....................................................................................... 22
2.1. Presentación de la cadena de valor, mapa de procesos, y diagrama Supplier-Input
Process-Output-Customer (SIPOC) .............................................................................. 22
2.1.1. Cadena de valor. .............................................................................................................. 22

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2.1.2. SIPOC............................................................................................................................... 25
2.1.3. Mapa de procesos. ........................................................................................................... 25
2.2. Evaluación de la relación estrategia-procesos. ............................................................. 27
2.3. Evaluación de la utilización de la estadística y de las herramientas para mejorar la
Calidad en los procesos. .................................................................................................. 27
2.4. Análisis de la gestión de riesgos implementada en la empresa .................................... 28
2.5. Presentación y evaluación de los indicadores de desempeño que usa la empresa, en
términos de calidad y eficiencia (colocar la norma y el evolutivo del indicador) ...... 28
2.5.1. Norma de indicador de lead time:.................................................................................. 29
2.5.2. Box score de gerencia ...................................................................................................... 30
2.5.3. Indicador de lead time: ................................................................................................... 32
Capítulo 3: Determinación del proceso crítico a transformar ......................................................... 33
3.1. Presentación del proceso crítico elegido (elaborar Pareto por producto y etapas de
proceso) ............................................................................................................................ 33
3.1.1. Gráfica del indicador: ..................................................................................................... 33
3.1.2. Tiempo promedio de proceso: ........................................................................................ 34
3.1.3. Pareto de kilogramos producidos por producto ........................................................... 35

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3.2. Descripción detallada de la problemática principal y objetivos del estudio
(caracterización del proceso) .......................................................................................... 36
Capítulo 4: Análisis y mejora del proceso crítico escogido .............................................................. 38
4.1. Diagnóstico ....................................................................................................................... 38
4.1.1. Sustentación cuantitativa de la selección del proceso (gráfica y numérica)............... 38
4.1.2. Elaboración del diagrama de actividades del proceso (DAP). .................................... 39
i. Proceso actual: ................................................................................................................. 39
ii. Modelo de procesos: ........................................................................................................ 40
iii. Definición de alcance: ..................................................................................................... 44
iv. Análisis del detalle de tiempos del proceso: .................................................................. 45
v. Análisis de las etapas de proceso por actividades: ....................................................... 46
4.1.3. Personas involucradas en el proceso, revisión de perfiles............................................ 48
4.1.4. Análisis de desperdicios. ................................................................................................. 51
4.1.5. Análisis de riesgos del proceso. ...................................................................................... 52
Capítulo 5: Diseño y Plan de Mejoras ................................................................................................ 54
5.1. Propuestas de mejora para el proceso analizado a través de Quick-Wins, propuestas
de mediano/largo plazo y validación Poka-Yoke .......................................................... 54

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5.1.1. Inventario de materia prima equivalente a 3 lotes:...................................................... 54
5.1.2. Espera de 6 horas entre etapas de proceso.................................................................... 55
5.1.3. Demora en el pesado de materia prima. ........................................................................ 56
5.1.4. Plan de mejoras: .............................................................................................................. 58
5.2. Propuesta del proceso a futuro ...................................................................................... 61
5.3. Metas cuantificadas para los CTQ ................................................................................ 62
5.4. Herramientas a aplicar en la implementación y control del proceso mejorado.
Cuantificación del ahorro económico total previsto..................................................... 64
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................. 67
6.1. Conclusiones .................................................................................................................... 67
6.2. Recomendaciones ............................................................................................................ 68
Referencias ........................................................................................................................................... 70
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Resumen
El presente trabajo se elaboró en una empresa de producción, utilizaremos el seudónimo
de “Color S.A.C.” para descripción, análisis y generación de oportunidades de mejora.
La empresa, cuenta con una estructura organizacional funcional y por procesos con
objetivos alineados a estrategias de eficiencia y rentabilidad. Se encarga de la fabricación de
pinturas en diferentes marcas conocidas en el mercado peruano. Uno insumo importante, es la
resina, cuyo proceso será analizado en este trabajo.
La producción de resina no cuenta con un proceso fluido de producción, analizando su
producto más importante La resina vinìlica (26.53% del total de producción) se observa que el
tiempo total de producción es 91 horas, generando incapacidad para la exportación al mercado
chileno y ecuatoriano, debido a que la cantidad producida solo abastece al mercado nacional. Es
por ello que surge la necesidad de disminuir el tiempo de fabricación de la resina, a fin de evitar
perder competitividad en los mercados donde la compañía se encuentra actualmente.
En este trabajo se desarrollará varias herramientas de mejora de procesos: Value Stream
Mapping (VSM), Lean y análisis estadístico, a través de la identificación de actividades que
podrían mejorarse para llegar a un tiempo de ciclo de 30 horas en el proceso de producción de
dicha resina.
Se espera que mediante este trabajo se puedan mejorar eficiencias en un proceso crítico de
la empresa para mantener el liderazgo en los mercados donde se encuentra, sin la necesidad de
comprar equipos adicionales para incrementar la producción.

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Capítulo 1: Introducción
En este capítulo se presenta a la empresa Color S.A.C. en la cual se ha realizado el proyecto
de mejora, se explicará el giro del negocio basado en el plan estratégico con el que cuenta. Es
importante dar a conocer este plan debido a que las mejoras que proponemos están enlazadas con
las estrategias institucionales.
La importancia de conocer el Plan institucional tiene como finalidad direccionar las fuerzas
de los equipos de trabajo de las diferentes áreas para el logro de los objetivos, por ende, generar
rentabilidad a la empresa.
1.1. Descripción
La empresa Color S.A.C. es líder en el mercado peruano de pinturas, productos químicos
y adhesivos; tiene 80 años de experiencia que respaldan sus operaciones. Su propósito es satisfacer
las altas exigencias de protección, seguridad y decoración.
Color S.A.C. gestiona sus estrategias mediante un modelo de operaciones basado en The
Shingo Model, conocido como “La Casa”, cuenta con cuatro (04) niveles:
 Primer nivel, se enfoca en las personas debido a ellos soportan los procesos de la
organización para lograr los resultados que el cliente espera.
 Segundo nivel, se basa en mejora continua de los procesos a fin de generar valor a la
organización.
 Tercer nivel, denominado alineamiento de la empresa debido a que ayudará entender
como los esfuerzos de los niveles inferiores se integran sistémicamente para el
cumplimiento de objetivos.
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 Cuarto nivel, corresponde a resultados generados por la empresa y crear valor para los
clientes. Basados en variedad, tiempos, calidad y costos.
En la presente figura se muestra el modelo de gestión de operaciones de la empresa el cual
está basado en The Shingo Model. Dicho modelo es la la exlicación al lineamiento y forma
de trabajo que tiene operaciones en Color S.A. Dicho modelo es usado desde el año 2015.
Figura 1: Modelo de Gestión de Operaciones Color S.A.C. – The Shingo Model
Fuente: Color S.A.C.

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1.2. Descripción de la estrategia de la empresa
1.2.1. Visión.
“Ser la empresa de pinturas referente en la región latinoamericana, a través del
liderazgo en ventas y rentabilidad.”
Qroma. (2018). Nuestra empresa. 2018. Visión, misión y valores. Obtenido de
http://www.qroma.com.pe/nuestra-empresa/mision-vision
1.2.2. Misión.
“Ofrecer a nuestros clientes con dedicación, presencia y modernidad, soluciones
confiables de decoración, protección y valor agregado, maximizando la rentabilidad de
cada negocio, siendo socialmente responsables, desarrollando a nuestros colaboradores y
beneficiando a nuestros accionistas.”
Qroma. (2018). Nuestra empresa. 2018. Visión, misión y valores. Obtenido de
http://www.qroma.com.pe/nuestra-empresa/mision-vision
1.2.3. Valores.
 “Trabajo en equipo, fomentamos el trabajo en equipo, en un ambiente
constructivo y de comunicación abierta.”

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 “Capacidad de ejecución, estamos orientados a ser organizados, lideres,
ordenados, disciplinados y orientados a la valoración del tiempo con el objetivo
de tomar decisiones certeras.”
 “Eficiencia y eficacia, nos orientamos al cumplimiento de nuestros objetivos
siguiendo las estrategias, procedimientos y métodos basados en el Sistema de
Gestión de la Calidad.”
 “Flexibilidad y adaptabilidad, nos adaptamos a los diferentes entornos y
exigencias del medio.”
1.2.4. Objetivos estratégicos.
Los objetivos operativos son alineados a los estratégicos cada año mediante el
plan comercial. Dichas estrategias se registran en el Hoshin Kanri.
“El Hoshin Kanri, es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de
toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión
a corto plazo.” De Productividad, L. (2018). ¿Qué es el Hoshin Kanri y por qué se va a poner
tan de moda? LeanSis Productividad. Retrieved 18 January 2018, obtenido de
https://www.leansisproductividad.com/que-es-el-hoshin-kanri-y-por-que-se-va-a-poner-tan-de-
moda/.
Este método es desplegado en todas las direcciones y los niveles inferiores.
Las estrategias a mediano plazo son las siguientes:
 Asegurar la calidad mediante la estandarización de los procesos.

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 Ofrecer variedad de productos incentivando el diseño de nuevos productos y
procesos.
 Garantizar el tiempo de entrega de los productos reduciendo las actividades
que no agregan valor y la variabilidad en los procesos.
 Reducir los costos de conversión de producción.
• Orientación al cliente
• Seguridad
• Medio Ambiente
Personas
• Desarrollo de Personas
• Comunicación
• 5S: Orden y limpieza
• Estandarización de procesos
Calidad
• Aseguramiento de la calidad
• Diseño y procesos
Variedad
• Evaluación de Portafolio
Tiempos • Evaluación de procesos
• Optimizar el Cost of Quality (COQ)

Costos
• Optimizar los costos de conversión
Figura 2: Hoshin Kanri
1.3. Presentación de los productos de la empresa
Color S.A.C teniendo en cuenta las necesidades de sus clientes, ofrece productos
para los siguientes sectores: “arquitectónico, automotriz, marino, industrial, pintura en
polvo, insumos textiles, productos para el hogar, envases, abrasivos, resinas alquídicas,
poliéster, adhesivos para madera, adhesivos para calzado y adhesivos industriales.” Qroma.
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(2018). Nuestra empresa. 2018. Visión, misión y valores. Obtenido de
http://www.qroma.com.pe/nuestra-empresa/mision-vision.
1.4. Presentación y análisis de la estructura organizacional
Color S.A.C. tiene una estructura funcional, la cual está compuesta por la gerencia de
operaciones, jefatura de producción y otras jefaturas de soporte.
Gerencia de
operaciones
Cordinación Jefatura de
mejora continua mantenimiento
Jefatura de
Jefatura de
inovación y
control de Calidad
desarrollo
Jefatura de Jefatura de
almacén gestión ambiental
Jefatura de
producción
Ingeniero de Asistente de Supervisores de

producción planeamiento producción
Operario de
producción
Figura 3: Organigrama de la Gerencia de Operaciones
En la figura N°3 se observa una estructura de cadena de valor horizontal, la cual permite
que las áreas trabajen más comunicadas y puedan resolver las observaciones diarias de forma más
eficiente.
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Se cuenta con dos cadenas de valor principales: Resinas y químicos seguida de adhesivos
y productos para el hogar. Actualmente ambas cadenas son lideradas por la jefatura de planta con
el soporte de control de calidad, mantenimiento, almacén, laboratorio.
Gerencia de
Operaciones
Planta Adhesivos Planta PPH Planta Resinas Planta Químicos
Jefe de Línea Jefe de Línea Jefe de Línea Jefe de Línea

Supervisor, Supervisor, Supervisor, Supervisor,
Operarios de Operarios de Operarios de Operarios de
Planta Planta Planta Planta
Planeamiento y
Proyectos
Control de
Operaciones
Laboratorio de
Área Técnica
Operaciones
Mantenimiento
Gestión Ambiental
Almacenes
Reporta a Gerencia
Soporte
Figura 4: Organigrama por Procesos
1.5. Descripción y análisis del estilo de liderazgo y de los procesos de comunicación en la
organización
En Color S.A.C. la organización, los colaboradores están alineados para el logro de los
objetivos, principalmente con lo relacionado a la rentabilidad.

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Tabla 1: Tipos de Motivación y Liderazgo
Valor de la
Motivación Decisiones directivas Directivo
organización
Extrínsecas Eficacia Estratega Efectividad
Intrínsecas Eficiencia Ejecutivo Atractividad
Trascendentes Consistencia Líder Unidad
Fuente: Elaboración Propia
La motivación laboral resulta vital en este ambiente de competitividad, es por eso que
analizamos de acuerdo al esquema indicado las diferentes dimensiones motivacionales.
Las motivaciones son personales, por tal motivo estableceremos lineamientos generales
que permitan tener un mayor entendimiento de la calidad motivacional.
 Motivaciones extrínsecas. Los trabajadores por prestar un servicio reciben una
remuneración. Adicionalmente brinda utilidades y pagos extraordinarios por
desempeño.
 Motivación intrínseca. Color S.A.C. promueve el crecimiento por meritocracia,
asimismo dentro de sus políticas otorga tiempo dentro del horario laboral para que el
personal se capacite. Esto logra un impacto positivo en la dimensión intrínseca de la
persona, ya que le permite aprender más y generar valor para Color S.A.C.
 Motivación trascendente. Esta dimensión está asociada al “dar” y a actuar pensando
más en otras personan que en uno mismo. Desde la misión de Color S.A.C., “Ofrecer
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a nuestros clientes con dedicación, presencia y modernidad, soluciones confiables de
decoración, protección y valor agregado, maximizando la rentabilidad de cada
negocio, siendo socialmente responsables, desarrollando a nuestros colaboradores y
beneficiando a nuestros accionistas”, se puede observar un claro enfoque en el cliente.
Esto debe traducirse en gestionar cada acción del colaborador pensando en el impacto
que tendrá sobre el cliente final.
La motivación del personal está muy relacionada con el perfil del jefe o directivo que se
tenga, para este caso analizaremos la dimensiones de este último.
 Estratega. Esta dimensión es transversal a todos los directivos de Color S.A.C., debido
a que los criterios de selección y promoción son muy exhaustivos, buscando que todos
los directivos tengan la capacidad de generar valor para la organización mediante la
toma de decisiones.
 Ejecutivo. Está orientado a descubrir y utilizar los talentos de las personas a quienes
se dirige. En base a esto el jefe asigna proyectos cada vez más retadores a su personal
de acuerdo a su desempeño, asimismo les permite encontrar las fortalezas y
debilidades.
 Líder. Esta dimensión corresponde al sistema informal de la empresa, es decir, aquel
dónde se dan las relaciones interpersonales. Se observa que es una dimensión a la cual
se le debería dar mayor énfasis, debido a que las organizaciones en su mayoría solo
priorizan la eficacia y la eficiencia.
Lo que se puede recomendar para poder potenciar aquellas dimensiones menos
desarrolladas, es lo siguiente:
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Concientizar a todo el personal de la razón de ser de Color S.A.C. para así incrementar sus
motivaciones trascendentes, hacerles ver el impacto que generan desde sus funciones en los
clientes finales.
Para la dimensión estratega, se deben fomentar más talleres dónde se desarrollen las
habilidades blandas, desarrollar su capacidad de empatía y ayudarlos a que formen líderes. Esto
debe ser una iniciativa corporativa, implementando nuevas propuestas para fomentar la interacción
entre jefes y subordinados más allá del ambiente de trabajo.
Color S.A.C. cuenta con un sistema de capacitación en la que está incluida el liderazgo, se
realizan además evaluaciones de forma trimestral a todos los puestos de trabajo que cuentan con
personal a cargo.
Existe una comunicación adecuada por tener un modelo horizontal y vertical.
Consideramos que es importante trabajar en la capacidad de toma de decisiones en los operarios
para el desarrollo de sus actividades.

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En la figura 5 se muestra el tablero de control visual. Es una forma de comunicar a todos
los niveles el estado de los resultados, las estrategias de la empresa y el estado de sus proyectos.
Dicho mural se encuentra en cada área, posee la columna de estrategia, desarrollo y crecimiento
personal de los colaboradores, calidad de productos, tiempos de fabricación y costo competitivo.
Figura 5: Tablero de Control Visual

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Capítulo 2: Análisis integral de la empresa
En este capítulo se realizará un análisis detallado para entender a la empresa Color S.A.C.
desde un enfoque de procesos; se utilizará la cadena de valor y SIPOC donde se identificará las
principales etapas e involucrados del proceso de producción de resinas, detallando
secuencialmente.
En el mapa de procesos se describirá al proceso CORE, estratégico y de apoyo, se
identificará el proceso donde se realizará la mejora “producción de químicos”.
La evolución de la relación entre estrategia y procesos se inició hace cuatro años con la
gerencia de Operaciones, esto permitió identificar oportunidades de mejora y enlazar con los
objetivos institucionales. Estas mejoras se basaron en el análisis detallado por parte del equipo de
procesos para lo cual se empleó estadísticas con la finalidad de sustentar las mejoras.
2.1. Presentación de la cadena de valor, mapa de procesos, y diagrama Supplier-Input
Process-Output-Customer (SIPOC)
2.1.1. Cadena de valor.
Color S.A.C. cuenta con dos cadenas de valor: Cadena de resinas y químicos, y
Cadena de adhesivos y productos para el hogar.
El proyecto de mejora lo realizaremos en la Cadena de resinas y químicos; la cadena
está conformada por el personal de apoyo de cada área, de forma constante, quienes asumen
la responsabilidad en el proceso.
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En la figura N° 4 se muestra la cadena de valor de la planta de químicos el cual fue
elaborado en el año 2016. En este proyecto de mejora se muestra la interacción y
responsabilidades de cada área en el desarrollo del proceso. La cadena de valor está
conformada por el personal de apoyo de cada área y el personal que ejecutan los procesos.
Éste documento se encuentra en el tablero de control visual de cada área y se registra
también el nombre de las personas que se enuentran asignadas a cada cadena de valor.
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Figura 6: Cadena de Valor S.A.C.

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2.1.2. SIPOC.
Elaborado en el año 2016 como parte de la actualización de la norma ISO:9001
2015. Se reunieron las áreas de producción, mejora continua, calidad, mantenimiento,
almacén, gestión ambiental e investigación y desarrollo. Estas áreas participan en la
definición de entradas, salidas, proveedores, clientes y procesos.
Se desarrolló la herramienta oportunamente pero no fue difundida a los
colaboradores. Se recomienda difundir esta herramienta como oportunidad de mejora por
el valor que aporta al proceso.
Apéndice N°1. Se mostrará el SIPOC realizado para el proceso general de
producción de resinas en la planta de químicos.
2.1.3. Mapa de procesos.
Es la interacción de procesos a nivel genérico (Gestión Operativa y Apoyo) dentro
de la empresa.
De la misma forma que el SIPOC y el AMEF, ésta no cuenta con la difusión
correspondiente al todo nivel en la organización como parte de una cultura orientada a
procesos y cliente proveedor.

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Figura 7: Mapa de Procesos

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2.2. Evaluación de la relación estrategia-procesos.
Desde que se trabaja con el modelo de gestión de operaciones hace 4 años, el área de
operaciones estableció el objetivo de alinear sus procesos a la estrategia de la organización. Hasta
el momento esta actividad es revisada continuamente, sin embargo, se pudo observar que existen
procesos de la organización que no fueron revisados a detalle como son los Comercial, Marketing,
Logística, sistemas entre otros.
Se busca que la alineación sea transversal en toda la organización y se considere la
integración desde el diseño de los procesos.
2.3. Evaluación de la utilización de la estadística y de las herramientas para mejorar la
Calidad en los procesos.
Se estableció una clasificación de mejoras en tres niveles: Mejoras puntuales, Lean y Six
sigma. Se tiene una serie de herramientas básicas y mínimas indispensables para desarrollar los
proyectos lean y six sigma. Siendo así el uso de estadística muy cotidiano según el proyecto lo
requiera.
En cuanto a la metodología para implementar mejoras, en todos los casos se tiene también
una serie de herramientas en el cual el equipo es capacitado antes de ser conformado.
El área de mejora continua es la responsable de asesorar los proyectos y el área del
cumplimiento de sus objetivos ya que está alineado a las metas de su box score (tablero de
indicadores de área).
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2.4. Análisis de la gestión de riesgos implementada en la empresa
Cuentan con la Trinorma (ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001) y la última versión es
2015 con la cual obtuvieron la re-certificación en el año 2017. Esta actualización les permitió
elaborar diferentes matrices, pero se hará énfasis en AMEF y SIPOC las cuales se elaboraron por
cada proceso crítico de la empresa.
Al revisar las matrices se identificaron:
 Oportunidades de mejora en el seguimiento de los planes de acción por parte de las
áreas.
 Poco interés de la gerencia.
 Bajo nivel de beneficio proyectado en los procesos.
2.5. Presentación y evaluación de los indicadores de desempeño que usa la empresa, en
términos de calidad y eficiencia (colocar la norma y el evolutivo del indicador)
La planta de químicos cuenta con indicadores asociados a las estrategias en cuanto a
calidad, costos, tiempos, variedad y personas plasmadas en el modelo Hoshin Kanri.
Los indicadores de cada área se encuentran en el documento Box score (Tabla N° 2). Cada
año se definen las metas de cada indicador en función a su histórico y decisiones de la dirección.
Cada indicador cuenta con una norma donde explican el cálculo numérico, fuente de información,
responsables del cálculo, reporte, evolutivo y desempeño en proyecciones por año como se muestra
en el ejemplo de la norma de indicador del lead time.

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2.5.1. Norma de indicador de lead time:
NOMBRE DEL INDICADOR: LEAD TIME (DIAS)

GERENCIA: GERENCIA DE OPERACIONES QUÍMICOS ELABORADO POR: MJ F ELAB 11/01/2017 VERSIÓN
ÁREA: PLANTA QUÍMICOS APROBADO POR: MLB F APROB 28/12/2016 0
1.FÓRMULA DEL INDICADOR 2. META
Tiempo promedio (desde que se genera el pedido hasta que se registra lo producido) de
3.5 días para planta Ñaña
cada lote sobre el total de lotes producidos
2. OBJETIVO DEL INDICADOR
S Reducir el tiempo de entrega de producto terminado en la planta de químicos Ñaña.

3. RESPONSABILIDADES/ PERIODICIDAD 4. INFORMACIÓN Y DATOS
3.2. Actualización : Finales de cada mes

3.3. Quién / Quienes
Responsable de carga de datos y reporte 1. Del Listado de NC y PNC se contabiliza la cantidad producida del lote de la semana de
acuerdo a la fecha en que han sido emitidos.
Analista de Control de Calidad
2. Del listado de productos producidos, se suma la cantidad producidad de lotes de la semana.
3. Se coloca ambos datos en la tabla del archivo Indicadores de Problemas de Calidad.xlsx
Responsable del análisis y plan de acción
4. Automaticamente se obtiene el %Reclamos de acuerdo a la formula.
Cada jefatura de planta
5. DESEMPEÑO DEL PERIODO 6. DESEMPEÑO HISTÍCO/PROYECCIONES
Desempeño
120%
100%
100%
85%
80% 70%
60%
40%
20%
0%
2017 2018 2019
Figura 8: Norma de Indicador de Lead Time
Fuente: color S.A.C.
Según se muestra en el figura N°08, la norma de indicador es un documento en el que se
encuentra registrada toda la información del indicador, desde su definición, objetivo, cálculo e
histórico hasta la responsabilidad de análisis y plan de acción.
La norma del indicador se encuentra compartida con todo el personal, sin embargo, existe
una oportunidad de mejora en la elaboración del mismo.

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2.5.2. Box score de gerencia
Tabla 2: Box Score de Gerencia
Lineamiento
Meta Actual
Valor
% Peso
Anterior
Estrategia Táctica Responsable Indicador Sede/Planta
( En-
70% 100% 125%
Nov2017)
Desarrollo de personas en % Satisfacción de Cliente interno Ñaña 4 95.04% MT 93% 95.0% 98%
todos los niveles % C. Plan desarrollo del talento Ñaña 4 - 70% 80.0% 90%
PERSONAS Orientación al
Cliente Mantener la
. Seguridad Evaluación 5S (%)1 Ñaña 4 86.93% ME 86.9% 91.3% 93.8%
implementación de la
Jefaturas
. Medio Ambiente metodología de las 5s
. Desarrollo de
Personas
Indice de accidentabilidad Ñaña 5 1.32 ME 1.320 1.188 1.056
. Comunicación Desarrollar la Huella hídrica (m3 mensual) Ñaña 0 8593 8593 8163 7734
. 5S. Orden y concientización hacia el
% Agua fuera del producto9 Ñaña 5 87.1% ME 87.1% 82.7% 78.4%
Limpieza trabajo seguro y medio
ambiente Huella de carbono (m3 Gas mensual) Ñaña 4 29433 ME 29433 26489 23546
30 Huella de carbono (Kw-hr mes )8 Ñaña 4 407927 ME 407927 367135 326342
Asegurar la calidad en
CALIDAD todos los procesos % Reclamos 2 Ñaña 15 0.457% ME 0.457% 0.411% 0.366%
. Estandarización de mediante la
Jefaturas
procesos estandarización y % Fuera de estándar Ñaña 15 0.95% ME 0.954% 0.926% 0.897%

. Aseguramiento de formalización de los
la Calidad mismos, con énfasis en los Valorización Fuera de Estandar (NC, PNC)
30 productos de mayor ($)
Ñaña 0 $ 206,526 - - -
movimiento
Químicos y
Temple 4
MT 96% 97.9% 100%
97.87%
Asegurar el nivel de Resinas MT 96% 97.9% 100%
Jefaturas
. Evaluación del abastecimiento según Disponibilidad de productos 10

VARIEDAD PPH 5 MT 97% 98.7% 100%
Portafolio. Diseño y necesidad de clientes de
los productos de línea y
98.68%
Procesos Adhesivo 5
MT 97% 98.7% 100%
nuevos desarrollos
% Disponibilidad de los Equipos críticos Ñaña 5 97.0% ME 96% 98.0% 100%
15
Medir, estandarizar y Ñaña 2.55 ME 2.55 2.43 2.30

Jefaturas
TIEMPOS
. Evaluación de reducir los tiempos de
Lead Time de fabricación (días)11 Resinas 10 4.36 ME 4.36 4.14 3.92
Procesos proceso en los productos
de mayor movimiento Químicos 2.27 ME 2.27 2.16 2.05
31
Temple 1.95 ME 1.95 1.85 1.75

Adhesivos 2.22 ME 2.22 2.10 1.99
PPH 1.97 ME 1.97 1.87 1.77
Ñaña 227.41 ME 227.41 233.10 238.78
Resinas 243.48 ME 243.48 249.57 255.66
Químicos 289.23 ME 289.23 296.46 303.69
Productividad (kh/HH)10 5
Temple 176.82 ME 176.82 181.24 185.66
Adhesivos 218.97 ME 218.97 224.44 229.92
15 PPH 127.85 ME 127.85 131.04 134.24
Ñaña 0.181 ME 0.18 0.17 0.16

Resinas 0.204 ME 0.20 0.19 0.18
Químicos 0.167 ME 0.17 0.16 0.15
Costo por unidad producida($/kg) 3
Temple 0.115 ME 0.11 0.11 0.10
Adhesivos 0.183 ME 0.18 0.17 0.16
PPH 0.238 ME 0.24 0.23 0.21
. Optimizar los COQ
Jefaturas
COSTOS Reducir los costos Ñaña 130 ME 130 124 117
. Optimizar los
operativos (MOD +GIF)
Costos de Resinas 185 ME 185 175 166
Conversión
Químicos 228 ME 228 217 205
Gasto Total Promedio por Plantas (miles $) 3
Temple 34 ME 34 32 30
Adhesivos 150 ME 150 143 135
PPH 54 ME 54 52 49
% Cumplimiento del Capex proyectado5 Ñaña 2 25.3% ME 80% 90% 100%
10 % CPI6 Ñaña 2 85.75% ME 15% 10% -10%
100
La tabla N° 02 corresponde al formato empleado por gerencia, este registra el histórico de los indicadores medidos en el año.
Contiene el indicador, la meta, indicadores de desempeño, estrategias, tácticas y el andón de colores que permite identificar si el
indicador alcanzó la meta o establecer una mejorar. Se alimenta con información de todas las áreas, es revisado semanalmente.
32
2.5.3. Indicador de lead time:
Tabla 3: Lead Time Planta Químicos
( En- Nov2017)
Lineamiento
Meta Actual
Dirección
Anterior
% Peso
Valor
Estrategia Táctica Responsable Indicador Sede/Planta
70% 100% 125%
Ñaña 2.55 ME 2.55 2.43 2.30

Resinas 4.36 ME 4.36 4.14 3.92
Lead Time de Químicos 2.27 ME 2.27 2.16 2.05
fabricación 10
Medir, Temple 1.95 ME 1.95 1.85 1.75
(días)11
estandarizar y Adhesivos 2.22 ME 2.22 2.10 1.99
reducir los
Jefaturas
TIEMPOS Evaluación PPH 1.97 ME 1.97 1.87 1.77

tiempos de
de
proceso en los Ñaña 227.41 ME 227.41 233.10 238.78
Procesos
productos de
Resinas 243.48 ME 243.48 249.57 255.66
mayor
movimiento Productividad Químicos 289.23 ME 289.23 296.46 303.69
5
(kh/HH)10 Temple 176.82 ME 176.82 181.24 185.66
Adhesivos 218.97 ME 218.97 224.44 229.92
15 PPH 127.85 ME 127.85 131.04 134.24
El indicador lead time tiene como objetivo conocer el tiempo de fabricación del producto
desde la generación de la orden de producción; es registrado en el box score de gerencia y en el
nivel 3 de cada planta. En el box score encuentra ubicado en la estrategia de tiempos, el cual se
mide en días y cuenta con un promedio por área. Se puede observar se tiene una meta en rojo para
la planta de químicos siendo mayor a los dos días.
Como se puede observar el indicador de lead time para la planta de químicos es de 2.27, es
decir 54.48 horas y la meta propuesta es de 51.84 horas. En la planta de químicos se elabora 128
productos, de los cuales el 82% corresponde a la familia de polímeros.

33
Capítulo 3: Determinación del proceso crítico a transformar
En este capítulo a través de un análisis estadístico, utilizando estadística básica, diagramas
Pareto, entre otras. Se sustenta el motivo por el cual la variable “Tiempo” es una de las más críticas
del proceso.
Este análisis permitió identificar la herramienta de mejora para este trabajo, se concluyó
que se utilizará LEAN. En los capítulos posteriores se sustentará la reducción de tiempo utilizando
la herramienta Value Stream Map.
3.1. Presentación del proceso crítico elegido (elaborar Pareto por producto y etapas de
proceso)
Con el objetivo de mostrar la justificación correspondiente de la elección del indicador lead
time, la familia de polímero y el producto resina vinílica se elaboró las siguientes gráficas que se
detallan a continuación:
3.1.1. Gráfica del indicador:
En la figura N°9 se observa que el indicador de lead time en el año 2017 tuvo una
tendencia decreciente; sin embargo, aún se requiere de un trabajo adicional para poder
lograr la meta propuesta de máximo 51.84 horas como tiempo de entrega.

34
Lead time
4.5
4 3.7 3.92
3.5 3.26 3.17 3.13
2.93 2.7
3 2.5
2.5 2.21 2.229 2.16
1.91
2
1.5 Lead time
1 Linear (Lead time )
0.5
0
3.1.2. Tiempo promedio de proceso:

Figura 9: Grafico Lead Time

El objetivo de la Tabla N°4 es mostrar el promedio ponderado de tiempo de proceso
Tabla 4: Tiempo Promedio de Proceso
Cantidad Promedio tiempo Promedio tiempo

Producto Frecuencia
de lotes de proceso de descarga
VENCEVINIL 209 357 26.52% 17.381 4.4671
UKONAL LAT 334 24.81% 16.424 3.8220
UKONAL AC 186 13.82% 17.548 4.8974
DISPER 3D-Ñ 74 5.50% 20.955 1.1492
VENCE PVA 156 65 4.83% 19.455 7.5532
TEKTRIN CT-150 62 4.61% 21.072 2.4887
ACRITEK BC-125 57 4.23% 13.971 3.2244
SILMAX OVF 53 3.94% 6.286 1.1572
UKONAL PP-210 49 3.64% 16.822 5.1947
INTERMEDIO DUKTO 46 3.42% 5.931 3.2937

35
VENCE PVA 151 33 2.45% 16.816 7.2342
TEROLITH HC 60 30 2.23% 21.645 0.6407
Total 1346
Promedio ponderado 16.722 Promedio ponderado 4.028 Ponderado tiempo 20.750

tiempo de proceso tiempo de descarga total de proceso
Se aprecia que el tiempo total de proceso es de 21 horas para los polímeros, la familia con
mayor porcentaje de producción en volumen y frecuencia. Además se observa que el Vencevinil
209 posee un tiempo por encima del promedio, razón por la cual se eligió para iniciar el proyecto
de reducción del tiempo de entrega o lead time en la planta de químicos.
3.1.3. Pareto de kilogramos producidos por producto
Para determinar los productos a analizar se realizó un Pareto en referencia a la producción
del año 2017. Dicho análisis tuvo como resultado que el 80% de la producción de planta químicos
se encuentra liderada por los siguientes productos:
Tabla 5: Pareto Kilogramos Producidos
Producto Kg producidos f Relativa f Acumulada

VENCEVINIL 209 5025195 31.494% 31.494%
UKONAL LAT 2610227 16.359% 47.853%
UKONAL AC 1723970 10.805% 58.658%
DISPER 3D-Ñ 226064 1.417% 60.074%
VENCE PVA 156 616362 3.863% 63.937%
TEKTRIN CT-150 980037 6.142% 70.079%
ACRITEK BC-125 461155 2.890% 72.970%
36
SILMAX OVF 166178 1.041% 74.011%

UKONAL PP-210 276139.24 1.731% 75.742%
INTERMEDIO DUKTO 182976 1.147% 76.888%
VENCE PVA 151 246656.04 1.546% 78.434%
TEROLITH HC 60 471343.159 2.954% 81.388%
Se realizó un extracto del Pareto de producción en la que se puede observar que la resina
vinílica es el producto con mayor volumen en producción, representa un 31.5% de producción de
la planta de químicos.
3.2. Descripción detallada de la problemática principal y objetivos del estudio
(caracterización del proceso)
Durante el año 2017, la resina vinílica presentó un lead time promedio de 91 horas, dos
veces la meta propuesta. Siendo el lead time un indicador alineado a la estrategia de tiempo en la
organización, se propone reducirlo en un 50%.
Como se mencionó al inicio en la estrategia de la empresa se busca generar rentabilidad y
reducir costos. Éste año se exportará resinas al agua a la planta de pinturas de Chile; actualmente
estas resinas se importan.
La empresa tiene como meta reducir los tiempos de entrega (Lead time) para generar mayor
capacidad y cumplir con la demanda proyectada para el 2019.

37
El alcance de la propuesta de mejora es desde la generación de la guía de producción hasta
la entrega del producto terminado a almacén. En dicho proceso intervienen las áreas de
planeamiento, producción y almacén.
La metodología que se utilizará es LEAN debido a que se pretende reducir el tiempo de
entrega haciendo más eficiente la cadena.

38
Capítulo 4: Análisis y mejora del proceso crítico escogido
4.1. Diagnóstico
4.1.1. Sustentación cuantitativa de la selección del proceso (gráfica y numérica).
Se elaboraron dos gráficas. Figura N° 10 se muestran los tiempos promedio por
cada etapa que contempla el lead time y en la Figura N° 11 el porcentaje que estas
significan para el total del lead time. Como se puede observar la etapa de tiempo de
proceso y la atención de OTM presentan los tiempos más largos del lead time.
Tiempo promedio
45.000 40.923
40.000
35.000
30.000 27.335
25.000
20.000
13.409 Tiempo promedio
15.000
9.346
10.000
5.000
0.000
Atención Tiempo de Tiempo de Tiempo
OTM inicio de proceso ingreso de
proceso PPR
Figura 10: Tiempo Promedio Proceso

39
Lead time
10%
30%
45%
15%
Atención OTM Tiempo de inicio de proceso

Tiempo de proceso Tiempo ingreso de PPR
Figura 11: Lead Time Proceso
4.1.2. Elaboración del diagrama de actividades del proceso (DAP).
i. Proceso actual:
Según la metodología de BPM, se realizó un flujo padre del proceso de
fabricación de resina y se elaboraron los flujos hijos, los cuales son:
 Carga Monómero
 Polimerización
 Ajuste
 Descarga
 Generación de parte de producción.

40
ii. Modelo de procesos:
 Proceso Padre: Elaboración de Resinas: En este flujograma se
explica el proceso principal que corresponde a la elaboración de resinas
Figura 12: Flujo Padre - Proceso de Elaboración de Resinas

41
 Proceso Hijo N° 01: Cargar monómero: En este flujograma se
explica el proceso hijo que corresponde a cargar monómero.
Figura 13: Proceso Hijo: Cargar Monomero
 Proceso Hijo N° 02: Polimerizar: En este flujograma se explica el
proceso hijo que corresponde a polimerizar.
Figura 14: Polimerizar

42
 Proceso Hijo N° 03: Ajustar: En este flujograma se explica el
proceso hijo que corresponde al ajuste.
Figura 15: Proceso Hijo – Ajustar
 Proceso Hijo N°04: Descargar por bombeo: En este flujograma se
explica el proceso hijo que corresponde a la descarga de bombeo.
Figura 16: Descargar por Bombeo

43
 Proceso hijo N°05: Descargar por cilindros: En este flujograma se
explica el proceso hijo que corresponde a la descarga por cilindros.
Figura 17: Proceso Hijo - Descargar Cilindros
 Proceso hijo N°06: Generar parte de producción: En este flujograma
se explica el proceso hijo que corresponde a la generación de parte de
producción.
Figura 18: Proceso Hijo - Generar parte de Producción

44
iii. Definición de alcance:
Tabla 6: Definición del Alcance
Nombre del Proceso Producción de Polímeros

Dueño del Proceso Jefe de Planta
Descripción Es el proceso destinado a fabricar los polímeros solicitados en la planta de
(Propósito) Químicos.
El proceso transforma la materia prima en producto terminado mediante
un proceso químico denominado Polimerización, para luego enviarlo al
cliente externo.
El Proceso incluye  Asistente de PCO No es parte de El traslado de la
los siguientes tipos  Operario de Almacén este proceso materia prima.
de trabajadores:  Supervisor de El traslado de la planta
producción. al cliente final.
 Operario de
producción.
 Analista de Control de
Calidad.
Alcance (límites): Inicio: Cuando se genera Responsabilidades Entregar el producto
un pedido o una del proceso terminado con la
necesidad de reposición calidad y tiempo
de stock. solicitados por el
Fin: Cuando se realiza la cliente.
devolución de envases o
MP sobrante.
Cliente Almacén de productos Necesidades del Obtener su producto
intermedios y producto Cliente con la calidad y tiempo
terminado. solicitado
Stakeholders Las áreas de cadena de valor: Contribuir con el proceso, para que cada
clave e intereses actividad se realice de forma eficiente.
Gerente de operaciones: Que el cliente externo se encuentre satisfecho
con el producto fabricado por la planta optimizando sus recursos.
Indicadores de Lead time de producción
éxito
Siguiendo con la metodología, en la tabla 6 se realizó un resumen del proceso en
el cual nos permite identificar de forma rápida y dinámica el alcance, objetivo,

45
interesados e indicadores de éxito. Dicho formato fue elaborado por el grupo de
trabajo luego de recopilar la información durante la elaboración del flujo y
entrevista con los responsables del proceso.
iv. Análisis del detalle de tiempos del proceso:
En la figura N° 6 se muestra los tiempos de cada etapa de proceso por presentación
de bombeo, ésta representa el 70% de la producción de vencevinil 209. Los tiempos más
altos son la etapa de polimerización y ajuste. Estas etapas fueron analizadas a detalle y se
detectaron algunas actividades que no agregan valor, sin embargo, un 80% de ésta
corresponde a la reacción química propia del producto y corresponde a la capacidad de
calentamiento y enfriamiento del reactor.
Tiempo de proceso promedio descarga bombeo

12.00
10.14
10.00 9.10
8.00
6.00
4.08
4.00
2.00 0.91 1.02
0.00
LAVADO CARGA POLIMERIZACIÓN AJUSTE DESCARGA
MONOMERO BOMBEO
Figura 19: Tiempo de Proceso Promedio

46
La investigación se centra en analizar dentro de las etapas aquellas actividades que
no agregan valor.En las etapas de polimerización y ajuste se muestran tiempos altos debido
a que se tiene una restricción del sistema de calentamiento y enfriamiento del reactor
químico. En las etapas de descargas y el lavado, el producto no se transforma. La lógica
usada en éste trabajo es lograr un impacto económico alto invirtiendo recursos mínimos,
razón por la cuál no se considerará costear el enfriamiento y el calentamiento ya que
requieren de una inversión elevada.
v. Análisis de las etapas de proceso por actividades:
A continuación, se presenta el desglose de actividades por cada etapa con sus
respectivos tiempos, esto permitirá evaluar si agregan valor al proceso; identificar mejoras
rápidas y otros proyectos de mejora.
Tabla 7: Desglose de Actividades Etapa: Carga Monomero
TIEMPO AGREGAR SON

ETAPA TIEMPO ACTIVIDADES TOTAL VALOR AL NECESARIAS
(MIN) CLIENTE ?
Enjuagar el
13 NO SI
condensador
Subir la carga 5 NO SI
CARGA
1.02 Carga de BINATO 507 42 SI SI
MONOMERO
Carga de BUTACIL 9 SI SI
Carga SILQUEST A-
10 SI SI
171

47
Tabla 8: Desglose de Actividades Etapa Polimerización
TIEMPO AGREGAR
SON
ETAPA TIEMPO ACTIVIDADES TOTAL VALOR AL
NECESARIAS?
(MIN) CLIENTE
Cargar agua 57 SI
deionizada (1Hr)
Controlae PH y 7 NO SI
apariencia (CC)
Cargar MP al reactor 42 SI
Calentar a 60° C 56 SI
Controlar PH 10 NO SI
Calentar a 80° C 31 SI
Cargar catalizador 5 SI
POLIMERIZACIÓN 9.14 inicial
Cargar 10% de 12.5 SI

monomero
Cargar restante de 273 SI

monómero y
Controlar viscosidad, 105 NO SI

PH, TP
Cargar catalizador 72 SI
final
Muestrar % snv PH 23 NO SI
VB Tamaño
Tabla 9: Desglose de Actividades Etapa de Ajuste

AGREGAR
TIEMPO SON
ETAPA TIEMPO ACTIVIDADES VALOR AL
TOTAL (MIN) NECESARIAS?
CLIENTE
Pasar al TK2 64 NO SI
Enfriar 273 SI
AJUSTE 4.55 Cargar bicina 24 SI
Cargar antifoam 3 SI
Controlar de descargar 91 NO SI
48
Tabla 10: Desglose de Actividades Etapa Descarga por Bombeo

AGREGAR
TIEMPO SON
CLIENTE
Preparar material para
10 NO SI
DECARGA descargar
POR 4.08 Verificar altura de tanques 5 NO NO
BOMBEO Tomar muestra de grumos 20 NO SI
Bombear y filtrar producto 245 SI
Tabla 11: Desglose de Actividades Etapa Descarga por Cilindros Intermedios

AGREGAR
TIEMPO SON
CLIENTE
Preparar cilíndricos 60 NO SI
Preparar estructura para 33 NO SI
Descarga
por Descargar cilindros 499 SI
8.32 Colocar etiquetas 18 SI
Cilindro
intermedios Trasladar a almacén PT QUIM 56 NO NO
Ensunchar (Sólo cilindros
218 SI
verdes)
4.1.3. Personas involucradas en el proceso, revisión de perfiles
Se elaboró el perfil de puesto de trabajo el cual ha sido elaborado en función al
objetivo de cada proceso.
Puestos Formación pendiente

 Planificación de personal
 Planificación y programación de la demanda
1. Asistente de Planificación y  Orientación al cliente
control de la producción  Solución de conflictos
49
 Planificación de personal
2. Encargado de Almacén  Liderazgo
 Proceso de pesado de Materia prima
 Secuencia de registro de tiempos
3. Operario de pesado de Materia  Proceso de comunicación de incidentes
prima  Trabajo en equipo
 Conocimiento en Secuencia de registro de tiempos
 Conocimiento en Proceso de habilitado de materia y
traslado
4. Montacarguista  de Materia prima
 Liderazgo.
 Alcance de sus responsabilidades con el proceso.
5. Supervisor de producción  Planificación de personal
 Orientación a mejora continua
 Comunicación efectiva
 Orientación al cliente y mejora continua

 Conocimiento en el Proceso de comunicación de incidentes
 Conocimiento en Procedimiento de contingencia ante una
6. Operario de producción
posible falla de los procesos
 Conocimiento en Sistema de reporte de mejoras
 Trabajo en equipo
 Conocimiento en Proceso de ingreso de PPR

7. Auxiliar de producción  Comunicación efectiva
Se evaluó el MOF de la empresa Color S.A.C. y se evidenció que no se encuentran
actualizadas las funciones según el proceso y el objetivo, por lo tanto no es utilizado por las
jefaturas para sus procesos de selección.
También se evidencia que no se cuenta con inducción para el personal nuevo respecto
a las funciones a desempeñar.
Los perfiles de puesto no fueron analizados según los objetivos de cada proceso, por
lo tanto a la estrategia de la empresa. No se cuenta con un sistema de recompensas de mejora
continua y no se tiene claro el desarrollo de línea de carrera. Teniendo en cuenta que el

50
comportamiento de la persona influye en el desempeño de los procesos, se requiere mantener
un sistema que garantice la calidad de personal.

51
VALUE STREAM MAP ACTUAL VENCEVINIL 209

HISTÓRICO DE VENTAS
PEDIDO DE MP PROGRAMACIÓN DIARIA
LOGISTICA PCO PLAN MENSUAL DE ENTREGAS Ventas
CC- MP
Agustino
CALIDAD
7 gdp/semana % De reclamos 0
STOCK
% Lotes OBS/NC 0.00%
126634.438 Kg
I LEAD TIME
VV209=76430.78 Kg
Lead time R16 91.01 TQ1: 100TN
11.58704514 Desviacion STD 39.76 TQ2:200TN
Lead time: 200.0606244
Kg 195130.3 Almacén
I Intermedios
SUPERVISIÓN Cil 117
ALM-MP
STOCK
I
1 OTM Solidos 107.41
Teimpo de
Almacén OTM
Lavado
preparación
1.166666667
N° Oper = 2
N° Montac= 1
Espera para Carga Polimerización Ajuste Descarga
1.90
atención monómero
I CONTROL CONTROL CALIDAD

CONTROL CALIDAD
CALIDAD Datos
2 OTM 2995 1 Almacén PT Almacén PT
N° Oper =
GDP Tiempo de Ciclo = 0.58 Quimicos
Teimpo de
Almacén OTM
I I
0.416666667
Traslado
N° Montac= 1 T CC 2.42 T CC 1.52 T CC 0.33 75 Cil 38

Lavado
TK2
Datos CM POL Und Datos AJU Und Datos TK2 Cil Und
Bombeo
N° Oper = 1 1 Operario Cant. Operarios = 1 Operario Cant. Operarios = 1 2 Operario
Teimpo de
Tiempo de Ciclo = 1.02 9.14 Horas/Lote Tiempo de Ciclo = 4.55 Horas/Lote Tiempo de Ciclo = 4.08 9.50 Horas/Lote Traslado
0.95 Traslado ALM
%Automatización = 0% 0% % %Automatización = 0% % %Automatización = 0% 0% % Espera para traslado 004 24
Datos Tiempo de traslado 004 1.2

%AV 72% 94% %AV 100% %AV 100% 99% N° Oper = 1.00
Tiempo de Ciclo = 0.33
BONBEO
1.90 18.19 0.42 36.37 1.02 0.00 4.55 0 Desperdicio 62.45
29.04%
Tiempo ciclo 25.56
1.17 1.46 11.70 5.53 4.79 0.91
CILINDROS
1.90 18.19 0.42 36.37 1.02 0.00 4.55 0 0.95 17.83 1.075 Desperdicio 82.30
27%
Tiempo ciclo 30.31
1.17 1.46 11.70 5.53 9.55 0.91
4.1.4. Análisis de desperdicios.
Figura 20: Value Stream Mapa actual de Vencevinil

52
En la figura 20 se muestra el VSM elaborado por el equipo de trabajo, el cual tuvo
las siguientes fases:
 Seguimiento a un lote completo de Resina vinílica desde que se genera la guía
de proceso (Para esta actividad, se obtuvo información de cada etapa).
 Se realizó un esqueleto del VSM y se eligió los indicadores a colocar en cada
cuadro de datos (Se recolectó datos de las etapas de proceso, principalmente
tiempos y desperdicios).
En el VSM actual se puede observar que el tiempo ciclo para la presentación de
bombeo es de 26 horas y el desperdicio de 63 horas, siendo el porcentaje que agrega valor
el 29%.
Para el caso de la presentación en cilindro el tiempo ciclo es de 30 horas y el
desperdicio de 82 horas, siendo el porcentaje que agrega valor el 27%.
4.1.5. Análisis de riesgos del proceso.
Se realizó una evaluación de los riesgos del proceso en función al riesgo de demora en la
entrega del producto terminado.

53
Tabla 12: Análisis de Riesgos del Proceso

ETAPA DEL FUNCIÓN POTENCIALES EFECTOS SOBRE I CAUSAS POTENCIALES O CONTROLES D IPR
PROCESO FALLAS EL CLIENTE
Incremento de lead
Generación de Reporte de indicador de
Establecer time de fabricación en 9 Método inadecuado de planificación 8 5 360
inventario en Planta Lead Time
Planificación prioridad de 36 horas
de Producción producción a Inventario en almacén Incremento de lead
Reporte de indicador de
planta de producto time de fabricación en 8 Método inadecuado de planificación 8 5 320
Lead Time
terminado 17 horas
Incremento de lead 9 270
Inventario en Falta de nivelación de carga de trabajo
time de fabricación en 5 6 Ninguno
Almacén en las etapas de pesado
8 horas
Demora en atención Falta de disponibilidad de personal los
time de fabricación en 6 9 Ninguno
de materia prima días lunes
8 horas
Abastecer a
Incremento de lead Excesiva cantidad de movimientos 7 210
Atención de producción Demora en atención
time de fabricación en 5 innecesarios en el pesado y traslado de 6 Ninguno
materia prima de materia de materia prima
8 horas materia prima
prima
Demora en atención Incremento de reprocesos de pesado de
time de fabricación en 4 5 Indicador de balanza
de materia prima materias primas
8 horas
Demora en traslado
time de fabricación en 3 Averías de los montacargas 2 Check list de revisión
de materia prima
8 horas
Incremento de lead 5 Método de descarga no estandarizado 6 Ninguno 9 270
time de fabricación en Mala distribución de tuberías para la
4 8 Ninguno 5 160
18 horas descarga
Demora en la Incremento en el lead Control de tiempo de
7 Filtrado deficiente 8 4 224
descarga time de 3 horas descarga
Transformar
Incremento de lead
la materia Producto final con elevado % de
time de fabricación en 8 4 Medición de grumos 2 64
Producir prima en grumos
30 minutos
producto
terminado Incremento de lead
Demoras en el cambio Instalación de hidrolavadora no
time de fabricación en 2 4 Ninguno 6 48
de formato (lavado) estandarizada
18 horas
Incremento de lead
Demora en ingreso de
time de fabricación en 7 Falta de priorización de producción 6 Ninguno 9 378
PPR
5 horas

54
Capítulo 5: Diseño y Plan de Mejoras
En el presente capítulo se explica el detalle de las principales mejoras identificadas en el
análisis realizado en capítulo anterior. Entre ellas están el inventario de 3 lotes de materia prima
en el área de almacén, la espera de 6 horas entre etapas de proceso, demora en el pesado de materia
prima. Adicional a ello se resumen otras mejoras con implementación más sencilla empleando
herramientas lean.
La mejora que se propuso obtuvo un resultado favorable. Se calcula el ahorro realizando
mediciones analizando las venta y producción de resina utilizando mismos recursos, evitando así
inversión adicional en maquinaria, acondicionamiento y mano de obra.
5.1. Propuestas de mejora para el proceso analizado a través de Quick-Wins, propuestas
de mediano/largo plazo y validación Poka-Yoke
Mejoras identificadas:
5.1.1. Inventario de materia prima equivalente a 3 lotes:
 Condición actual: En el VSM realizado se tiene una OTM de sólidos de
107.41 kg en la zona de pesado de sólidos y dos OTM 2995 kg completas esperando
a ser procesadas en la zona de OTM del R16, generando incremento del lead time en
54 horas.
 Objetivo: Reducir el lead time lean (VSM) en 54 horas hasta el mes de
septiembre.
55
 Análisis de causa:
Método inadecuado para

definición de prioridades Inventario
de 3 lotes
de OTM de
vencevinil
Desorden en flujo Inventario de GDP
209.
de planificación
Figura 21: Análisis de Causa Inventario de Materia Prima
 Plan de acción:
Tabla 13: Plan de Acción – Inventario de Materia Prima
N° Mejora a Implementar
1 Crear propuesta de formato de plan de producción (Definir
Frecuencia)
2 Actualizar flujo de Planificación
3 Eliminar correo de solicitud de MP por parte de producción
5.1.2. Espera de 6 horas entre etapas de proceso.
 Condiciones Actuales: En el VSM realizado se tiene una hora de espera
entre la etapa de carga monómero y 4.57 horas de espera entre el ajuste y descarga,
lo que genera un incremento del lead time lean en 5.57 horas, siendo parte del 75%
de actividades que no agregan valor en el VSM.

56
 Objetivo: Reducir el lead time lean (VSM) en 4.57 horas hasta el mes de
septiembre.
Baja de disponibilidad de personal en

algunos horarios. 5 horas de
espera
entre
etapas de
Fa l ta de seguimiento a
s ecuencia de operaciones
proceso
en el sistema R16-TK2
Figura 22: Análisis de Causa – Espera de 6 horas entre etapas del proceso

 Plan de acción:
Tabla 14: Plan de Acción - Espera de 6 horas entre etapas del proceso
1 Realizar una secuencia de operaciones semanales para eliminar
esperas entre cada etapa. Carga de Monomero, Polimerización,
Ajuste y Descarga
2 Determinar la cantidad de operarios requeridos en planta.
5.1.3. Demora en el pesado de materia prima.
 Condiciones actuales: El tiempo de atención de OTM de vencevinil 209 es de
3.07 horas, siendo 1.19 hr esperas: Desde que se gira la GDP hasta que se inicia
la atención y esperas entre estaciones de pesado. El tiempo de preparación

57
incluyendo los traslados es de 1.17 horas. El tiempo detallado incrementa el lead
time del producto y la espera para iniciar el proceso.
 Objetivo: Reducir tiempo de entrega de 3.07 a 1.5 horas
Interrupción por Ina decuada distribución Demora en

des pachos a Laboratorio de personal tiempo de
entrega de
materia
Desorden en flujo Avería s constantes prima a
de planificación en el montacargas producción
Figura 23: Análisis de causas - Demora en el pesado de Materia Prima
 Plan de Acción:
Tabla 15: Plan de Acción- Demora en el Pesado de Materia Prima
1 Realizar el flujo de atención de pedido de laboratorio y piloto.
2 Mejorar el método y estandarizar el pesado de materia prima.
3 Implementar andon en el área de pesado.
4 Mejorar Plan de mantenimiento preventivo de montacargas con la
finalidad de que siempre se encuentren disponibles; se presenta la
falta de estos por constantes averías lo que origina la demora en el
traslado de MP.
5 Reparar PLC e implementar registro de cantidades bombeadas de
Binato digital para eliminar la actividad de mediciones diarias de
tanques

58
5.1.4. Plan de mejoras:
Tabla 16: Plan de Mejoras

ETAPA TIEMPO OBJETIVO AHORRO NOMBRE DE ACCIONES RESPONSABLE HERRAMIENTA
ACTUAL (HR) (HR) LA MEJORA
(HR)
Inicio de 13.4 2 11.4 Reducción de Aplica mejora de reducción de PCO -
Proceso tiempo para el inventarios
inicio de
procesos.
Atención de 27.33 3 24.33 Reducción de Realizar el flujo de atención de ALMACÉN
OTM tiempo de pedido de laboratorio y piloto
atención de Mejorar el método y ALMACÉN Trabajo
OTM estandarizar el pesado de estandarizado
materia prima
Implementar andón en el área ALMACÉN Andón
de pesado
Mejorar plan de MANTENIMIENTO Mantenimiento
mantenimiento preventivo de autónomo
montacargas para evitar la
falta de montacargas por
constantes averías, causante de
demora en el traslado de MP
3.07 1.58 1.49 Reparar PLC e implementar RS VSM -
registro de cantidades Desperdicio
bombeadas de Binato digital
para eliminar la actividad de
mediciones diarias de tanques
Tiempo de 5.57 1 4.57 Reducción de Realizar un plan y secuencia PCO
proceso esperas dentro operacional
del proceso
20.26 19.26 1 Reducción de Estandarizar métodos de carga PRODUCCIÓN Trabajo
tiempo de de MP. Tiempos variables, estandarizado
proceso (carga entre 20 a 40 minutos
59
monómero, Habilitar línea directa de agua PRODUCCIÓN VSM -

polimerización 6kg de bicna a la fórmula para Desperdicio
y ajuste) evitar demoras en el despacho
ya que se pide cada lote
Evaluar el agregar 6 Kg de PRODUCCIÓN VSM -
Bicna a la fórmula para evitar Desperdicio
demoras en el despacho ya que
se pide cada lote
1 0.5 0.5 Reducción de Eliminar el lavado del filtro PRODUCCIÓN VSM -
tiempo de sueco Desperdicio
lavado en 30
minutos y Reducir el tiempo de lavado PRODUCCIÓN SMED
verificaciones usado SMED
antes de la
descarga
mediante la
elección
4.55 1.75 2.8 Reducción de Realizar una revisión de las PRODUCCIÓN Trabajo
tiempo de boyas de nivel de los tanques y estandarizado
descarga establecer un plan de
mediante mantenimiento preventivo
9.55 5.05 4.5 estandarización Estandarizar método de PRODUCCIÓN Trabajo
y cambio de descarga por Bombeo estandarizado
método de
filtrado para la
descarga por Estandarizar método de PRODUCCIÓN Trabajo
cilindro y descarga por cilindro estandarizado
filtrado Realizar enzunchado y PRODUCCIÓN Trabajo
etiquetado en paralelo a la estandarizado
descarga y no afuera
Implementar un carrito para PRODUCCIÓN VSM -
descarga Desperdicio
Ingreso de PPR 9.34 1 8.34 Reducción de Realizar el parte de PRODUCCIÓN
tiempo para el producción máximo 1 hora
ingreso de parte después de culminar el
de producción proceso
60
Realizar los controles finales CONTROL DE

en paralelo a la descarga CALIDAD
Inventario 54 0 54 Reducción de Realizar un plan de PCO
inventario de producción
materia prima Definir un flujo de PCO
de 3 lotes a 0 planificación con la
mediante la participación con la
implementación participación de almacén,
de nuevo flujo producción y planeamiento
de planificación Eliminar actividades que no PRODUCCIÓN
generan desorden de
prioridades como la solicitud
de producción de materia
prima
17 0 17 Reducción a Realizar GTS y capacitar al PRODUCCIÓN Trabajo
cero en personal para el correcto estandarizado
inventario en etiquetado
almacén de
producto
terminado de
planta químicos
Se elaboró un cuadro resumen de todas las mejoras identificadas en el proyecto, en el cual se muestra la etapa en la que
se implementará, ahorro esperado, responsables y tipo de herramienta a usar.

61
5.2. Propuesta del proceso a futuro
VALUE STREAM MAP FUTURO VENCEVINIL 209

HISTÓRICO DE VENTAS
PEDIDO DE MP PROGRAMACIÓN DIARIA Ventas
LOGISTICA PCO PLAN MENSUAL DE ENTREGAS Agustino
CC- MP
CALIDAD
7 gdp/semana % De reclamos 0
% Lotes OBS/NC/CON R16 0.00%
LEAD TIME
Lead time R16 25.90
Desviacion STD 2.00
SUPERVISIÓN
ALM-MP
STOCK
I
0 OTM Solidos 0
Almacén OTM
Teimpo de
preparación
0.666666667
N° Oper = 2
N° Montac= 1
Espera para Carga Polimerización Ajuste
1.00 Descarga Lavado
atención monómero
I CONTROL CONTROL Almacén PT

CONTROL CALIDAD CALIDAD
CALIDAD
0 OTM 0
GDP
Almacén OTM
Teimpo de
0.416666667
Traslado
N° Montac= 1 T CC 2.42 T CC 1.52 T CC 0.33
TK2
Datos CM POL Und Datos AJU Und Datos TK2 Cil Und Datos
Bombeo
N° Oper = 1 1 Operario Cant. Operarios = 1 Operario Cant. Operarios = 1 2 Operario N° Oper = 1.00 Traslado ALM
Espera para
Tiempo de Ciclo = 1.00 9.00 Horas/Lote Tiempo de Ciclo = 4.55 Horas/Lote Tiempo de Ciclo = 2.60 6.00 Horas/Lote Tiempo de Ciclo = 0.33 2
traslado 004
%Automatización = 0% 0% % %Automatización = 0% % %Automatización = 0% 0% % Tiempo de traslado 004 1.2
%AV 72% 94% %AV 100% %AV 100% 99%
BONBEO
1.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 1.00 0 2.00 1.20 Desperdicio 5.62
76.37%
Tiempo ciclo 18.15
0.67 1.00 9.00 4.55 2.60 0.33
CILINDROS
1.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 1.00 0 2.00 1.20 Desperdicio 5.62
79%
Tiempo ciclo 21.55
0.67 1.00 9.00 4.55 6.00 0.33
Figura 24: Value Stream Map - Propuesta del Proceso a Futuro

62
El VSM futuro se realizó teniendo en cuenta la implementación de todas las
mejoras propuestas. Como pueden observar, es ordenada en cuanto al sistema de
información, la reducción de los inventarios, reducción de actividades que no agregan
valor en cada etapa, siendo las esperas entre cada etapa las más representativas.
5.3. Metas cuantificadas para los CTQ
Para el CTQ de entrega a tiempo se muestran los resultados luego de la implementación de
todas las mejoras propuestas en el VSM.
Siendo la mejora principalmente en el lead time, pasando a ser de 91 horas a 30 horas y
llegando a la meta propuesta de 48 horas.
Tabla 17: Metas Cuantificadas para los CTQ
Indicador VSM inicial VSM Futuro

% Valor agregado Bombeo 29.04% 76%
% Valor agregado Cilindro 26.92% 79.33%
% Valor agregado total 28.40% 77.25%
Lead time 91.00 30
Lead time Desviación STD 39.00 2

63
% Valor agregado total
77.25%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
% Valor agregado total
40.00%
28.40%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
VSM inicial VSM Futuro
Figura 25: Porcentaje del Valor Agregado Total
Lead time
91.00
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00 Lead time
50.00
40.00 30.00
30.00
20.00
10.00
0.00
VSM inicial VSM Futuro
Figura 26: Lead Time del Proceso Actual

64
5.4. Herramientas a aplicar en la implementación y control del proceso mejorado.
Cuantificación del ahorro económico total previsto
Al inicio del presente trabajo se indicó que el objetivo de reducir el lead time es incrementar
la capacidad de producción con la finalidad de cumplir con la demanda sin generar un consumo
de recursos extra en la empresa. Por tal motivo se realizó el cálculo de la capacidad actual en el
reactor 16, donde se realiza la resina de forma continua.
Se consideró un tiempo disponible de 480 horas, con un turno de trabajo de 12 horas, 2
turnos al día y 5 días a la semana.
Tabla 18: Análisis Maquina vs. Reactor
MAQUINA REACTOR 16
TIEMPO TOTAL DISPONIBLE (5 días): 480 Horas/Mes

PAROS PROGRAMADOS: 0 Horas/Mes
TIEMPO TOTAL: 480 Horas/Mes
HORAS POR TURNO 12 horas/semana
TURNOS 2 tr/día
DIAS 5 día/semana
SEMANA 4 sem/mes

65
Usando el dato de 480 horas de trabajo al mes se calculó la capacidad y tuvo como resultado
19 lotes de 15300 kilogramos al mes. Teniendo en cuenta el tiempo actual de proceso de 26 horas.
Tabla 19: Tiempo capacidad actual del proceso
PRODUCTO CANT. KG TIEMPO

VENCEVINIL 209 15,300.00 25.5
CAPACIDAD 19 Lotes al mes
Se calculó la capacidad futura y considerando las mismas horas de trabajo y número de
personas y tuvo como resultado 26 horas al mes.
Tabla 20: Tiempo Capacidad futura del proceso
PRODUCTO CANT. KG TIEMPO

VENCEVINIL 209 15,300.00 18.2
CAPACIDAD 26 Lotes al mes
Calculo del ahorro:
Al tener un incremento de 8 lotes al mes o 115516.48 kilogramos adicionales se calculó el
ahorro anual según el sistema de costeo de la empresa.
El costo de la resina vinílica está compuesto por:

66
Mano de Costo de
Gastos Gastos de Materia
Obra Resina
Indirectos envases Prima
Directa Vinilica
Figura 27: Composición costos Resina Vinílica
El ahorro conseguido impacta principalmente en mano de obra y gastos indirectos como
son energía eléctrica, gas, suministros. Ya que al tener mayor capacidad se estaría produciendo
más producto con la misma cantidad de recursos.
Tabla 21: Análisis de Costos
Ahorro en costos: Totales

Mano de obra ($/Kg) 0.032
Otros gastos fuera de MP* ($/Kg) 0.3931
Gastos totales ($/Kg) 0.4251
AHORRO MENSUAL DÓLARES $49,106.06
AHORRO MENSUAL SOLES S/. 162,049.99
AHORRO ANUAL $589,272.69
*Energía eléctrica, gas, agua

67
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones
6.1. Conclusiones
 El planeamiento estratégico en la empresa cuenta con un despliegue sólo en la
dirección de operaciones, el cual no tiene claro la estrategia de la empresa a nivel
corporativo. Existiendo una generación de tácticas y estrategias en cada nivel que
apunta a los 5 puntos (Calidad, costos, tiempos, variedad) con el mismo peso y la
misma importancia que tiene una modificación anual.
 El sistema integrado de Gestión funciona de forma independiente, lo que genera
trabajo al realizar las actividades previas a documentación u auditorías. De ésta forma
no se logra el objetivo de incluir la cultura de procesos en los sistemas de Gestión y
obtener las bondades de las mismas.
 El VSM es una herramienta muy eficiente cuando se pretende reducir tiempos de
entrega y generar flujo. En el caso del producto analizado se logó reducir más del 50%
del tiempo que principalmente se concentraba en los altos inventarios, esperas entre
etapas y tiempo de proceso en la descarga por cilindros.
 Se evidencia la falta de enfoque cliente proveedor en los procesos que interactúan a
pesar de tener implementado un reciente enfoque de cadena de valor. La falta de
práctica de dicho lineamiento genera que cada área piense en el bienestar individual y
no se logra objetivos en conjunto.

68
 La cultura de procesos y el modelo de operaciones no logró su despliegue idóneo a
nivel operativo y supervisión, razón por la cual existe un capital humano a potenciar
para identificar mejoras o generar el liderazgo que se requiere para que los procesos
funcionen de forma eficiente.
6.2. Recomendaciones
 Realizar un nuevo procedimiento de planeamiento estratégico integral y participativo
entre todas las direcciones de la organización y la dirección general con el objetivo de
difundir la estrategia de la empresa, el plazo de logro y el correcto despliegue.
 Realizar el seguimiento adecuado a la documentación de los procesos de la planta de
químicos generados por el sistema integrado de Gestión, así como difundir su uso
como una ventaja competitiva.
 Realizar la revisión de lead time de los siguientes productos con mayor frecuencia y
volumen, agregando el criterio de rentabilidad. Otro criterio importante a tener en
cuenta cuando se requiere mejorar un proceso es analizar la cadena de valor (proceso
Resina-pintura). Cuando se pruebe que la actividad es necesaria se analiza la
viabilidad.
 Difundir al personal el uso de la herramienta de SIPOC y la encuesta de satisfacción
al cliente interno para generar una cultura de orientación al cliente. Luego de iniciar a
difundir dicha cultura se requiere medir dicho cumplimiento en los procesos, para la
cual se sugiere elegir un indicador adecuado para cada uno.

69
 Realizar un seguimiento a los líderes de la planta (supervisores) mediante feedback
ejecutado por la jefatura, en el cual se delegue la responsabilidad de ser el canal o
medio para que el nivel operativo comprenda el modelo de gestión de operaciones y la
cultura de procesos. Es importante antes realizar un sistema de capacitación continua,
sistema de reconcomiendo, y seguimiento para que así forme parte de la cultura de
planta químicos.
 Analizar los procesos de selección, capacitación y bienestar social de la empresa,
específicamente el lineamiento a los objetivos de los procesos. Una vez que se cuenta
con el conocimiento de los principales procesos de la empresa, se requiere desplegar
la estrategia con Recursos Humanos y referente a ello diseñar los sistemas de
reconocimiento, línea de carrera y el MOF.

70
Referencias
Apéndice N°1 SIPOC
PROVEEDOR ENTRADAS REQUERIMIENTOS PROCESO REQUERIMIENTOS SALIDAS CLIENTES
INICIO
PCO BAJA CANTIDAD DE CAMBIOS A LA
GUIA DE PROCESO GUIA DE PROCESO ORDEN DE TRASLADO DE ENVASES Y
ALMACÉN DE PRODUCTO SEMANA PRODUCCIÓN
STOCK SEMANAL ACTUALIZADA Y GENERADA A MATERIA PRIMA
TERMINADO STOCK ACTUALIZADO ALMACÉN
PEDIDO DE SEMANAL GENERAR DE GDP TIEMPO GUIA DE PROCESO
PLANTA DE PINTURAS SISTEMA OPERATIVO Y RÁPIDO
MATERIA PRIMA
ORDEN DE TRASLADO DE MATERIA PRIMA CON UBICACIÓN MATERIA PRIMA PESADA
LOGÍSTICA MATERIA PRIMA EN CANTIDAD
ENVASES ACTUALIZADA ORDEN DE TRASLADO DE ENVASES
PCO PREPARAR MATERIA PRIMA Y CALIDAD SOLICITADA POR LA PRODUCCIÓN
ORDEN DE TRASLADO DE OTE Y OTM CON INFORMACIÓN COMPLETA ORDEN DE TRASLADO DE MATERIA
MANTENIMIENTO GUIA DE PROCESO ALMACÉN
MATERIA PRIMA MOONTACARGA OPERATIVO PRIMA
I&D OTE Y OTM VERIFICADOS
MONTACARGA BALANZA CALIBRADA
BALANZA
GUIA DE PROCESO
REACTOR
PCO AGUA GUIA DE PRODUCCIÓN ACTUALIZADA
ALMACÉN DE MATERIA ENERGÍA ELÉCTRICA MATERIA PRIMA CON PESO CORRECTO CARGAR MP MATERIA PRIMA CARGADA EN
CANTIDAD CARGADA SEGÚN
PRIMA 'MATERIA PRIMA MONTACARGA OPERATIVO REACTOR ETAPA DE SEMILLA
ESPECIFICACIÓN
MANTENIMIENTO ORDEN DE TRASLADO DE BOMBA OPERATIVA Y RÁPIDA
ENVASES Y MATERIA PRIMA REACTOR LIMPIO
MONTACARGA
BOMBA
MONÓMERO
MATERIA PRIMA CON PESO CORRECTO
ALMACÉN DE MATERIA AGUA
AGUA CON CANTIDAD Y CALIDAD FORMAR SEMILLA
PRIMA CATALIZADOR SEMILLA SEGÚN
CORRECTA SEMILLA FORMADA EN REACTOR ETAPA DE ADICIONES
MANTENIMIENTO BOMBA ESPECIFICACIÓN
BOMBA OPERATIVA
PRODUCCIÓN TANQUE MONÓMERO
TANTES LIMPIOS
TANQUE CATALIZADOR
NO
SI
TANQUE MONÓMERO Y TANQUES Y REACTOR LIMPIOS ADICIONAR DE MONOMERO
MANTENIMIENTO CATALIZADOR SEMILLA DENTRO DE ESPECIFICACIONES Y CATALIZADOR
OPERARIO DE PRODUCCIÓN REACTOR BOMBA OPERATIVA EXACTA
REACCIÓN SEGÚN
ALMACEN DE MATERIA SEMILLA MATERIA PRIMA EN PESO Y CALIDAD REACCIÓN FORMADA PRODUCCIÓN
ESPECIFICACIÓN
PRIMA BOMBA DOSIFICADORA CORRECTAS
MATERIA PRIMA GUIA DE PROCESO CON DATOS REALIZA DIGESTION
GUIA DE PROCESO ACTUALIZADOS
AGUA EN CANTIDAD REQUERIDA
AGUA
MANTENIMIENTO RESULTADOS CORRECTOS
ENERGÍA ELÉCTRICA
OPERARIO DE PRODUCCIÓN CALCULO DE CANTIDAD DE AGUA Y AJUSTAR PRODUCTO REACCIÓN CON CONTROLES
RESINA FORMADA REACCIÓN COMPLETADA PRODUCCIÓN
ANALISTA DE CONTROL DE ADITIVOS CORRECTOS SEGÚN ESPECIFICACIÓN
RESULTADOS DE CONTROL DE
CALIDAD
CALIDAD
ORDEN DE PROCESO GUIA DE PRODUCCIÓN CON DATOS
OPERARIO DE PRODUCCIÓN REACTIVOS REGISTRADOS
LOGÍSTICA EQUUIPOS DE MEDICIÓN REACTIVOS CON CANTIDAD Y CALIDAD
CONTROLAR APROBACIÓN A TIEMPO Y
CONTROL DE CALIDAD PEA CORRECTOS APROBACIÓN DEL PRODUCTO PRODUCCIÓN
CORRECTA
SISTEMAS SISTEMA PEA ACTUALIZADA Y CAPACITADA
MANTENIMIENTO ENERGÍA ELÉCTRICA SISTEMA OPERATIVO
REFRIGERADOR ENERGÍA DISPONIBLE
BOMBA
MANTENIMIENTO PRODUCTO FINALIZADO BOMBA OPERATIVA
PRODUCCIÓN
ALMACEN DE ENVASES CILINDROS CILINDROS SIN CONTAMINACIÓN DESCARGA DE PRODUCTO CANTIDAD EXACTA
PARTE DE PRODUCCIÓN ALMACEN DE PRODUCTO
ANALISTA DE CONTROL DE MALLAS MALLAS CON NUMERACIÓN CORRECTA REGISTRADA
TERMINADO
CALIDAD RESULTADOS DE CONTROL DE ANALISIS CORRECTOS
CALIDAD
GENERACIÓN DE PPR
CANTIDAD PRODUCIDA
OPERARIO DE PRODUCCIÓN ETIQUETA DE PRODUCTO ALMACEN DE PRODUCTO
SISTEMA CANTIDAD PRODUCIDA EXACTA ETIQUETA DE PPR
SISTEMAS CONFORME A ESPECIFICACIÓN TERMINADO
FIN

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1

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO

TRABAJO APLICATIVO FINAL PARA OBTENER EL DIPLOMA

ESPECIALIZADO EN PROCESOS OTORGADO POR LA PONTIFICIA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Tabla 1: Tipos de Motivación y Liderazgo ....................................................................... 18

Tabla 2: Box Score de Gerencia ........................................................................................ 30

Tabla 3: Lead Time Planta Químicos ................................................................................ 32

Tabla 4: Tiempo Promedio de Proceso ............................................................................. 34

Tabla 5: Pareto Kilogramos Producidos ............................................................................ 35

Tabla 6: Definición del Alcance........................................................................................ 44

Tabla 7: Desglose de Actividades Etapa: Carga Monomero ............................................. 46

Tabla 8: Desglose de Actividades Etapa Polimerización .................................................. 47

Tabla 9: Desglose de Actividades Etapa de Ajuste ........................................................... 47

Tabla 10: Desglose de Actividades Etapa Descarga por Bombeo .................................... 48

Tabla 12: Análisis de Riesgos del Proceso ........................................................................ 53

Tabla 13: Plan de Acción – Inventario de Materia Prima ................................................. 55

Tabla 15: Plan de Acción- Demora en el Pesado de Materia Prima.................................. 57

Tabla 16: Plan de Mejoras ................................................................................................. 58

Tabla 17: Metas Cuantificadas para los CTQ ................................................................... 62

Tabla 18: Análisis Maquina vs. Reactor ........................................................................... 64

Tabla 19: Tiempo capacidad actual del proceso ............................................................... 65

Tabla 20: Tiempo Capacidad futura del proceso............................................................... 65

Tabla 21: Análisis de Costos ............................................................................................. 66

Figura 2: Hoshin Kanri ...................................................................................................... 15

Figura 3: Organigrama de la Gerencia de Operaciones..................................................... 16

Figura 4: Organigrama por Procesos ................................................................................. 17

Figura 5: Tablero de control Visual .................................................................................. 21

Figura 6: Cadena de Valor S.A.C. ..................................................................................... 24

Figura 7: Mapa de Procesos .............................................................................................. 26

Figura 8: Norma de Indicador de Lead Time .................................................................... 29

Figura 9: Grafico Lead Time ............................................................................................. 34

Figura 10: Tiempo Promedio Proceso ............................................................................... 38

Figura 11: Lead Time Proceso .......................................................................................... 39

Figura 12: Flujo Padre - Proceso de Elaboración de Resinas ............................................ 40

Figura 13: Proceso Hijo: Cargar Monomero ..................................................................... 41

Figura 14: Polimerizar ....................................................................................................... 41

Figura 15: Proceso Hijo – Ajustar ..................................................................................... 42

Figura 16: Descargar por Bombeo .................................................................................... 42

Figura 17: Proceso Hijo - Descargar Cilindros ................................................................. 43

Figura 18: Proceso Hijo - Generar parte de Producción.................................................... 43

Figura 19: Tiempo de Proceso Promedio .......................................................................... 45

Figura 20: Value Stream Mapa actual de Vencevinil........................................................ 51

Figura 21: Análisis de Causa Inventario de Materia Prima ............................................... 55

Figura 23: Análisis de causas - Demora en el pesado de Materia Prima .......................... 57

Figura 25: Porcentaje del Valor Agregado Total .............................................................. 63

Figura 26: Lead Time del Proceso Actual ......................................................................... 63

Figura 27: Composición costos Resina Vinílica ............................................................... 66

Capítulo 1: Introducción ..................................................................................................................... 11

1.2. Descripción de la estrategia de la empresa ................................................................... 13

1.2.1. Visión. ............................................................................................................................... 13

1.2.2. Misión. .............................................................................................................................. 13

1.2.3. Valores. ............................................................................................................................. 13

1.2.4. Objetivos estratégicos. .................................................................................................... 14

1.3. Presentación de los productos de la empresa ................................................................ 15

1.4. Presentación y análisis de la estructura organizacional .............................................. 16

1.5. Descripción y análisis del estilo de liderazgo y de los procesos de comunicación en la

Capítulo 2: Análisis integral de la empresa ....................................................................................... 22

2.1. Presentación de la cadena de valor, mapa de procesos, y diagrama Supplier-Input

Process-Output-Customer (SIPOC) .............................................................................. 22

2.1.1. Cadena de valor. .............................................................................................................. 22

2.1.3. Mapa de procesos. ........................................................................................................... 25