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Sobre la triple restricción de los proyectos

Se sabe que un gerente de proyectos tiene que dominar el arte de administrar una
serie de aspectos de su proyecto: las personas, los equipos, el presupuesto, la calidad
final del producto a entregar, controlar que se cumpla el cronograma establecido, que
el líder usuario o cliente esté contento, que los proveedores cumplan los compromisos
que han asumido, y un largo etcétera.

Todas estas áreas están ordenadas en el estándar PMBOK como las áreas de
conocimiento de la dirección de proyectos.

Pero, al igual que el gerente de una empresa o el piloto de un avión, el gerente de

proyectos necesita contar con un tablero de control que le permita conocer, con
algunos datos concretos, si el proyecto está yendo por buen camino o en todo caso
saber qué es lo que está fallando, para tomar medidas correctivas. Las tres variables
que se escogerían para presentar en ese tablero de control serían las siguientes:

 El alcance del proyecto, que representa lo que esté previsto que se entregue al
final del proyecto, también se puede entender como las características del
producto a entregar.
 El tiempo o cronograma, que representa el plazo en el que está previsto llevar
a cabo las actividades del proyecto.
 El costo o presupuesto, que representa la cantidad de dinero que va a ser
requerida para ejecutar las actividades del proyecto.

La restricción triple es un marco para equilibrar las demandas de proyectos.

Por ejemplo, usted y el equipo tienen un período de tiempo específico en el que deben
producir un producto o servicio final. Esta es la restricción del tiempo o el
cronograma.

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Ing. Jorge A Montes de Oca A
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Usted y el equipo también tienen una cantidad específica de dinero y otros recursos
asignados a su proyecto. Esta es la restricción de dinero o recursos.
A medida que las cosas cambian, tendrá que equilibrar estas restricciones entre sí y
con la tercera restricción: alcance o calidad.

Estas tres restricciones a menudo están

representadas por un triángulo. Justo
como los lados de un triángulo están
conectados, también lo son las
restricciones.
¿Cómo agrega más alcance a su
proyecto sin afectar el cronograma o el
presupuesto? ¿Cómo se reduce el
presupuesto sin afectar el alcance o el
cronograma?

Para explicar mejor las variables recurro a un ejemplo que puede ser familiar para
muchos, como es el de la construcción de un edificio. En este caso el alcance lo
determinarán las características del edificio como la cantidad de pisos que va a tener,
el área de los pisos y el nivel de calidad de los acabados (simplificando).

El tiempo está determinado por la cantidad de días o meses estimados para completar
la construcción del edificio hasta la entrega a los usuarios, mientras que el costo o
presupuesto representa la cantidad de dinero que se necesitará para construir el
edificio en la cantidad de tiempo y de acuerdo al alcance definido.

Estos tres elementos son los que componen la llamada triple restricción de los
proyectos y que se representa como un triángulo equilátero, que también se le suele
llamar el triángulo de hierro.

El ansiado equilibrio

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Ing. Jorge A Montes de Oca A
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La lógica para escoger esas tres variables es que todas las decisiones que se tomen
con respecto a las áreas mencionadas al principio de este artículo, al final se traducen
o afectan a una de esas tres variables.

No es casual que la triple restricción sea representada como un triángulo equilátero,

cuyos tres lados son iguales y representan el balance y equilibrio que debe haber entre
las tres variables para lograr el éxito de un proyecto. Si quisiéramos modificar el
triángulo, alargando uno de los lados, los demás tendrían que verse afectados, del
mismo modo en un proyecto, si alteramos cualquieras de las variables, las demás se
van a ver afectadas.

Volviendo al ejemplo del edificio, para ilustrar lo que ocurriría si se altera alguna de
las variables, tendríamos por ejemplo que si se quisiera incrementar el nivel de calidad
de los acabados, seguramente se incrementaría el costo y tal vez también el tiempo.
Del mismo modo, si se tomara la decisión de adelantar la fecha de entrega del edificio,
es decir reducir el tiempo estimado para la construcción, ello requerirá un incremento
del costo, dado que se requerirán más personas o máquinas más rápidas, aunque no
necesariamente se incrementaría el nivel de calidad de los acabados.

Por otro lado, si se presentara una demora en la construcción, debido a una huelga o
a un retraso en la entrega de algún material, ello representará muy probablemente un
incremento en el costo total del proyecto, debido a que el tiempo de construcción se
tendrá que alargar.

La triple restricción es válida para todos los proyectos con independencia de cuál sea
su tamaño o naturaleza y las variables están tan estrechamente relacionadas que
cualquier cambio en alguna de ellas afectará necesariamente a las otras, de manera
positiva o negativa.

Qué pasa cuando varía el alcance

Sabemos que es común que los proyectos terminen en un plazo mayor del planificado
o que se tenga una desviación del presupuesto, que muchas veces las razones están
ya sea en la deficiente planificación y estimación de costos o en la deficiente gestión
del gerente, pero quiero referirme a una razón bastante común por la que se alteran
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Ing. Jorge A Montes de Oca A
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las proporciones del triángulo en un proyecto y muchas veces es difícil para el gerente
detectarla o manejarla y me refiero a la modificación en el alcance.

Un cambio de alcance, puede producirse muchas veces a través de una sucesión de

requerimientos simples del cliente o líder funcional del proyecto y que aparentemente
representan en forma individual un cambio muy mínimo sobre las variables del
proyecto. En esos casos, el gerente debe tener la claridad de identificar que están
fuera del alcance convenido en el acta de constitución del proyecto o contrato y por lo
tanto negarse de manera educada a implementarlas, ya que de lo contrario generarán
una desviación en el plazo o en el presupuesto.

En los proyectos que cuentan con una definición del alcance clara y detallada, es más
factible para el gerente del proyecto detectar los posibles cambios antes de que
ocurran y lo que es más importante, sustentar que no fueron considerados
inicialmente.

Por el contrario en proyectos que no tienen una definición del alcance clara, dicha
labor será más difícil de realizar. Por eso una recomendación para los gerentes de
proyectos que recién se inician y por qué no, para los que ya tienen experiencia, es
que se tomen un buen tiempo (en proporción a la envergadura del proyecto) en la
definición detallada del alcance, lo que les evitará dolores de cabeza posteriores y
sobre todo reducirá el riesgo de no poder sustentar cuando algo que esté pidiendo el
cliente no está dentro del alcance del proyecto.

La calidad es otra dimensión que está relacionada con la triple restricción y hay
quienes piensan que el producto de la triple restricción es la calidad o consideran a la
calidad como una cuarta restricción, pero en realidad los requisitos de calidad están
definidos como parte de las características del producto. En el caso de que se
necesitara una mejora en la calidad del resultado, se puede lograr, pero seguramente
significara un incremento en el costo y en los recursos requeridos.

Para lograr que las tres variables que conforman la triple restricción se mantengan en
equilibrio, una buena práctica que debe aplicar el gerente del proyecto es realizar
chequeos de rutina en el avance del proyecto y asegurarse de que en cada tarea se
asignen los recursos más adecuados para realizarla.
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Ing. Jorge A Montes de Oca A
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El modelo mejor, más barato, más rápido.

De las tres limitaciones discutidas anteriormente, una puede ser fija. la relación entre
estas restricciones es tal que si cualquier restricción cambia, es probable que al menos
otra se vea afectada (es decir, necesite cambiar).

En los proyectos, el patrocinador y / o cliente a menudo exige que un alcance

específico (producto / resultado que cumpla con los estándares de calidad requeridos
y necesarios) se complete "ayer", pero dentro de un presupuesto impuesto y para una
fecha determinada. En estos casos, el gerente de proyecto deberá negociar cierta
flexibilidad en una o más de las restricciones. Si el patrocinador insiste en ejecutar el
proyecto bajo las restricciones fijas exigidas, el proyecto está condenado al fracaso.

¡El proyecto fracasará si los objetivos de alcance, tiempo y costo se establecen

arbitrariamente!

Uno de los mayores desafíos del gerente de proyecto es lograr esta triple restricción.

Un proyecto es idealmente exitoso cuando:

- Entrega todos los requisitos.

- Dentro del costo.

- Dentro del horario.

- Y satisface al cliente

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Ing. Jorge A Montes de Oca A