EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL CONTROL

ADMINISTRATIVO

El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo

que se propuso llevar a cabo. Compara con el rendimiento con los resultados
deseados y proporciona la retroalimentación necesaria para que la
administración evalúe los resultados y tome medidas correctivas según se
requiera.
La formulación y emisión por parte de la administración de informes y
desempeño para uso interno, es parte importante de un sistema integral de
planificación y control de utilidades (PCU).
Esquema general de los informes financieros:
1. Informes externos especiales
Son los informes preparados para las dependencias gubernamentales, las
comisiones reguladoras, los acreedores, las agencias investigadoras y otros
grupos ajenos a la administración activa.
2. Informe a los dueños
Informe anual a los dueños o accionistas del negocio, comúnmente estos
informes se basan en los Principios de Contabilidad generalmente aceptados,
suelen presentar datos que han sido objeto de examen y dictamen por los
auditores.

3. Informes internos
Informes confidenciales que se preparan dentro de la empresa, de uso
interno exclusivamente. No tienen que satisfacer necesidades de grupos
externos ni pasar la prueba de los Principios de Contabilidad generalmente
aceptados, solo cumpliendo con las necesidades internas de la administración.
Se subdivide en tres sub-clasificaciones:
3.1 Informes estadísticos

Informes contables que muestran las estadísticas históricas referentes a

todas las fases de las operaciones, en este tipo de informe se reflejan las
historias detalladas, tanto financieras como operacional de la empresa.

3.2 Informes especiales

Informe relacionado a un problema específico de la administración para
este tipo de informe no se sigue ningún programa determinado y cada uno
se relaciona al tipo de problema.
3.3 Informes de desempeño
Este tipo de informe se prepara normalmente sobre una base mensual y
se ajustan a un formato estandarizado, de período en período.

EL FORMATO BÁSICO DE LOS INFORMES DE DESEMPEÑO

El sistema de informes de desempeño debe desarrollarse con apego específico
a la estructura organizacional de la empresa, en la misma forma para el PCU.
Debe prepararse un informe de desempeño diferente para cada área o centro
de responsabilidad, empezando con los del nivel inferior, los cuales se
resumen, a su vez, para cada nivel superior. Los informes de desempeño se
deben distinguir claramente entre los conceptos o renglones controlables y los
no controlables.
 ADAPTAR LOS INFORMES DE DESEMPEÑO A LAS
NECESIDADES DEL USUARIO

El grado en que los distintos gerentes utilizan sus informes de desempeño

depende de numerosos factores, algunos de conducta y otros de carácter
técnico. Un factor fundamental es el grado en el que los informes de
desempeño sirven a las necesidades de medición y de toma de decisiones de
los usuarios.

La comunicación es un delicado problema de administración pero se

facilita con el uso de los informes de desempeño si se toman en cuenta las
necesidades y experiencias de los usuarios; la manera de responder de un
supervisor de departamento es distinta a la de un vicepresidente.

El personal de la administración superior necesita informes que

presenten un resumen completo y fácilmente comprensible de los aspectos
globales de las operaciones, así como una clara identificación de los sucesos
más relevantes. Los resúmenes deben estar respaldados con suficientes
detalles para facilitar el rastreo de las desviaciones importantes hasta su
origen.

La administración del nivel intermedio suele definirse, generalmente,

como “aquellos miembros de la administración que tienen a su cargo la
dirección de las principales subdivisiones del negocio como son ventas,
producción y finanzas”. La administración del nivel medio es responsable de
desempeñar las funciones asignadas a las subdivisiones, de acuerdo con las
políticas y objetivos generales establecidos por la administración superior.

Los informes de desempeño para la administración del nivel medio, aun

cuando incluyen datos resumidos, también se caracterizan por sus datos
detallados sobre las operaciones rutinarias.

La administración del nivel inferior (supervisores departamentales) se

preocupa de manera primordial por la coordinación y el control de las
operaciones diarias. En consecuencia, los informes de control deben orientarse
principalmente a la producción y el control de los costos. Los informes para los
supervisores deben ser detallados, sencillos, comprensibles y limitados a los
conceptos que se relacionen en forma directa con sus responsabilidades
operacionales.

Las formas de comunicar la información financiera pueden clasificarse,

en términos generales, como sigue:

1 Por escrito:
a Estados financieros formales.
b Estadísticas tabuladas.
c Exposiciones narrativas escritas.
d Razones y otros indicadores del desempeño (o rendimiento).

2 Representaciones gráficas:
 a Gráficas.
b Diagramas e imágenes.

3 Verbales:
a Reuniones de grupo.
b Pláticas con los empleados.

La exposición verbal debe ser una parte importante del sistema de

informes internos en toda la organización. Para explicar y discutir el informe de
desempeño, los contralores y los directores de presupuestos deben alentar la
práctica de celebrar reuniones de ejecutivos en las que se presente dicho
informe. La presentación verbal es importante porque a veces la interpretación
y el énfasis son más difíciles de lograr en otras formas de exposición. Además,
de este modo los gerentes tienen una forma de lanzar preguntas y traer a
discusión puntos que no estén claros, asegurando así la comprensión y la
comunicación plenas.

INFORMES SENCILLOS Y ÚNICAMENTE CON LO ESENCIAL

En el diseño y la preparación de los informes de desempeño es
importante tener presente que, en general, los usuarios no son contadores. Es
pues, importante, prestar una cuidadosa atención al formato. Los títulos y
encabezados deben ser descriptivos; los encabezados de las columnas y las
leyendas laterales deben identificar claramente los datos y se debe evitar la
terminología técnica.

Por otra parte, los informes no deben ser demasiado extensos y deben
eliminarse, en lo posible, las complejas tabulaciones de cifras; incluso, deben
ser afinados con cuidado para eliminar todos aquellos datos que no sean
esenciales. Muchos informes de desempeño incluyen demasiada información
en vez de tender a reducirla. Para simplificarlos, algunas compañías presentan
únicamente
los costos reales y las variaciones del presupuesto omitiendo las cantidades
planificadas. La columna de “Presupuesto” o “Planeado” quizá añada algo más
de claridad, pero tiende a hacer que el informe contenga más datos que no son
esenciales. Una segunda técnica para simplificar los informes es redondear las
cantidades a las cifras significativas más cercanas. Otra técnica más consiste
en el empleo de razones-indicadores del desempeño, tanto financieras como
operacionales. Por ejemplo, desde una perspectiva financiera existe un
rendimiento sobre los activos o inversiones, en tanto que desde una
perspectiva operacional existe una utilización de capacidad, etc. Prácticamente
no hay límites para el desarrollo de razones internas adecuadas como base de
medición de desempeño.

Las soluciones dependen, en su totalidad, de la naturaleza de la

operación. Los informes de desempeño deben estandarizarse hasta un punto
razonable. Los gerentes llegan a acostumbrarse a cierta terminología, a ciertos
formatos y métodos de presentación y saben en dónde buscar información
específica. Cambiar de manera indiscriminada los formatos y la terminología
puede convertirse en una fuente de descontento. Además de la conveniencia
de estandarizar los informes de desempeño debe prestarse una atención
constante a su mejoramiento, lo que necesariamente implica cambios; sin
embargo, los cambios recomendables, si se hacen en un momento oportuno y
se explican adecuadamente, por lo general pueden realizarse con un mínimo
de confusión.
MINIMIZAR EL TIEMPO ENTRE LA DECISIÓN Y EL INFORME

Por regla general, los ejecutivos y los supervisores se encuentran muy

ocupados atendiendo a sus responsabilidades. Constantemente deben estar
tomando decisiones que van desde las trascendentales en extremo hasta otras
casi sin importancia; la calidad de estas decisiones determina el éxito o el
fracaso de la organización. Debido a la importancia del proceso de toma de
decisiones y de su efecto inmediato y continuo sobre las operaciones, se debe
reducir al mínimo el lapso entre el momento de la decisión y los informes de los
efectos de la misma, así como entre dicho lapso y el informe de desempeño.
En cualquier situación deben esperarse decisiones tanto eficaces como
ineficaces; la efectividad global de las mismas depende de la relación de las
decisiones acertadas con el total de las decisiones. La planificación anticipada
reduce al mínimo el riesgo de una cantidad excesiva de decisiones ineficaces,
al igual que un sistema eficiente de información. Las situaciones desfavorables
y los problemas son críticos para el gerente en el momento en que se
desarrollan, pero conforme pasa el tiempo el gerente se preocupa más por los
nuevos sucesos y menos por los pasados. Además, cuanto más tiempo se
mantenga una situación desfavorable, más cuantiosa será la pérdida financiera
para la compañía. Por último, con el transcurso del tiempo, existe la tendencia
a considerar la ineficiencia como algo “normal” o como “lo mejor que podemos
hacer dadas las circunstancias”.

Los informes de desempeño deben estar disponibles con base en la

oportunidad. Por lo general, en la práctica los informes mensuales de
desempeño se utilizan para lograr un equilibrio realista entre la disponibilidad
de información inmediata y los costos de emitir informes detallados. Es posible
que cuando haya áreas en especial problemáticas involucradas, se requieran
(al menos durante algún tiempo), los informes de desempeño semanales —e
incluso diarios—, relativos a dichas áreas problema.

PROCEDIMIENTOS DE SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO

El procedimiento de Seguimiento y Control del Proyecto, establece el
conjunto de acciones que se llevarán a cabo para la comprobación de la
correcta ejecución de las actividades del proyecto establecidas en la
planificación del mismo. Su propósito es proporcionar un entendimiento del
progreso del proyecto de forma que se puedan tomar las acciones correctivas
apropiadas cuando la ejecución del proyecto se desvíe significativamente de su
planificación.

El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la

vigilancia de todas las actividades de desarrollo del sistema. Es una de las
labores más importantes en todo desarrollo de sistemas, ya que un adecuado
control hace posible evitar desviaciones en costes y plazos, o al menos
detectarlas cuanto antes.

Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es

necesario que el Jefe de Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a
vigilar el estado de cada una de las tareas que se están desarrollando,
prestando especial interés a aquellas que están sufriendo algún retraso. En el
momento en que se detecta cualquier desviación hay que analizar las causas
para poder efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.

Las Actividades de Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo

desde la asignación de las tareas hasta su aceptación interna por parte del
equipo de proyecto, previa a la aceptación del Cliente, ya prevista en MÉTRICA
Versión 3. Las tareas propias del Seguimiento y Control del proyecto se
realizan a medida que se ejecutan las distintas tareas de los procesos
de Análisis, Diseño, Construcción, Implantación y Mantenimiento del Sistema.

ASPECTOS TECNICOS DE LOS INFORMES DE CONTROL

Métodos para expresar las variaciones:
• Cantidades Absolutas
• Términos Relativos

INFORMES DE DESEMPEÑO INTEGRADOS

Definición:

Es una comunicación concisa acerca de cómo la estrategia de una

organización, su gobierno corporativo, desempeño y perspectivas, en el
contexto de su entorno externo, la conducen a crear valor en el corto, medio y
largo plazo.
Particularidades de informes de desempeño integrados:

1. La clara identificación de la responsabilidad

2. La distinción entre los conceptos controlables y no controlables
3. Las dimensiones específicas de tiempo
4. El Método de prestación de las variaciones
5. El ajuste de las producciones reales
6. El detalle en cada categoría
7. Las notas explicativas y las sugerencias
INFORMES INTEGRADOS RELACIONADOS CON LA PRODUCCIÓN
 Informes de costos
 Informes de costos, Resumen de departamentos productivos
 Informes de costos, todos los departamentos productivos
 Resumen de costos de la fábrica
 Resumen de los departamentos de producción
 Resumen de los departamentos de servicios
 Informes de costos, Resumen de los departamentos de servicios
 Informe completo

CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN

Tipos de comparaciones

1. Comparación de los resultados reales con el plan de utilidades

2. Comparación de los resultados reales con las sumas planificadas de
costos

PLANES DE COMPENSACIÓN E INCENTIVO PARA

EJECUTIVOS
Los informes de desempeño tienen cada vez mayor uso, es en la
evaluación y compensación de los gerentes a los distintos niveles dentro de
una compañía. Tales planes incentivos tienen una aplicación generalizada para
los miembros de la administración superior. Se emplearon por primera vez en
1918 con el Plan de Bonos de Alfred Sloan, de la General Motors. En este plan
de bonos la compensación se estructuraba de manera que las recompensas se
aumentaban más que proporcionalmente a los salarios de los ejecutivos
cuando estos eran promovidos a puestos más elevados.
Así, los gerentes tenían el incentivo de poder hacerse acreedores a
recibir un bono y de desempeñarse de manera que les valiera el ser
promovidos a niveles superiores en a compañía. Actualmente son comunes los
planes de bonos y más de un 90% de los centros de responsabilidad en
grandes compañías se hacen acreedores de un bono anual como
compensación adicional.
Compensación Gerencial:
Existen cinco elementos básicos en el paquete de compensación para un
gerente:
• Sueldo
• Beneficios (tiempo libre pago, retiro, plan medico.)
• Incentivos a corto plazo
• Incentivos a largo plazo
• Beneficios ejecutivos.

Los planes de bonos se relacionan con el comportamiento de

las acciones de una compañía en el mercado de capitales:
Ejemplos:
1) Opciones de compra de acciones y
2) derechos sobre los incrementos en el valor de las acciones.

Otros planes de bonos:

3) Se asocian directamente con el desempeño gerencial con base en medidas
operacionales como: Las utilidades, el rendimiento sobre la inversión, y las
ventas.
4) Planes de acciones por desempeño: Introducidos por la CBS en 1971.
5) Las unidades de participación: Otro tipo de plan incentivo, con base en
medidas operacionales.

Incentivos para gerentes y ejecutivos:

• Los incentivos son utilizados para motivar y recompensar a la gerencia
por el crecimiento y prosperidad de la corporación:

• BONO ANUAL: son diseñados para motivar el desempeño a corto plazo

de los gerentes y se relaciona con la rentabilidad de la compañía.

• RECOMPENSAS INDIVIDUALES

Elementos básicos a tener en cuenta para otorgar incentivos a

corto plazo:
• Posición Clave: se realiza una revisión puesto por puesto para identificar
posiciones clave a los cuales se les puede medir rentabilidad.

• Punto Crítico de Nivel de Salario: Los empleados que ganan más de una
cantidad predeterminada son elegidos automáticamente para los
incentivos a corto plazo.
 • Nivel de Sueldo como límite: Utilizar a este como un
límite (fijar límite inferior y un límite superior.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

Sede Regional El Quiché
Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Contaduría Pública y Auditoría
Presupuestos
Licda. Yenisse Abdy Quiroa Manzanares

Trabajo
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO

Gladis Yolanda Saquic Ajanel 3219-16-16047

Pier Tomás Ordóñez Buchán 3219-16-5146
Elmer Fernando Solórzano Quiñónez 3219-16-22731
Anasty Marianela Calgua Lux 3219-16-6015
María Morales Panjoj 3219-15-21492
Santos David Ajanel Velásquez 3219-16-18132
Nohemí Beatríz Mendoza Guzmán 3219-16-17500
Santa Cruz del Quiché,
12 de octubre de 2,019