Como Administrar El Equipo Del Proyecto PDF

PAUL NEWTON
CÓMO ADMINISTRAR EL
EQUIPO DEL PROYECTO
2
Cómo administrar el equipo del proyecto
1 edición
© 2018 Paul Newton & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2631-4
3
EQUIPO DEL PROYECTO Contenido
CONTENIDO
Prólogo 6
Visita nuestro sitio web 7
Introducción 8
1 Cómo administrar el equipo del proyecto 9
2 Cómo desarrollar el plan de recursos humanos 14
3 Cómo formar un equipo del proyecto eficiente 21
4 Cómo desarrollar el equipo del proyecto 28
5 Cómo lidiar con los conflictos en el equipo del proyecto 32
6 Cómo planificar las comunicaciones del proyecto 39
7 Cómo optimizar las comunicaciones del proyecto 45
8 Cómo administrar las comunicaciones del proyecto 49
Free eBook on
Learning & Development
By the Chief Learning Officer of McKinsey
Download Now
4
EQUIPO DEL PROYECTO Contenido
9 Cómo identificar a las partes interesadas del proyecto 55
10 Cómo mantener informadas a las partes interesadas 63
Resumen 66
Otros recursos gratuitos 67
Referencias 68
5
EQUIPO DEL PROYECTO Prólogo
PRÓLOGO
Existen muchas razones por las cuales la administración de personas en un entorno de proyecto
es diferente a administrarlas en un entorno departamental. Estas diferencias hacen que este
aspecto del trabajo del gerente del proyecto sea más complejo que su equivalente departamental
a pesar de que sean responsables de una cantidad similar de personas. Esto significa que
un buen gerente de proyecto debe tener todas las habilidades de un gerente de línea junto
con una apreciación de los problemas adicionales que existen en el entorno del proyecto.
Aprenderás:
• Por qué la administración de recursos humanos (RR. HH.) es un componente tan
esencial de la administración de proyectos.
• Cómo identificar y documentar los roles del proyecto y cómo crear un plan de
administración de recursos humanos.
• La importancia de mejorar el entorno general del equipo para mejorar el
rendimiento del proyecto.
• Cómo evaluar el rendimiento, hacer devoluciones, resolver problemas y lidiar con
los cambios de manera efectiva.
• Por qué la comunicación efectiva es vital para el éxito del proyecto.
• Los principios de una buena comunicación del proyecto.
• Cómo desarrollar un plan de comunicaciones.
• Dónde ocurren normalmente los problemas de comunicación y cómo prevenirlos.
6
EQUIPO DEL PROYECTO Visita nuestro sitio web
VISITA NUESTRO SITIO WEB

Puedes descargar a tu computadora, iPad o Amazon Kindle más eBooks de administración
gratuita (FME, por sus siglas en inglés) junto con una serie de plantillas y listas de verificación
esenciales para gerentes.
La biblioteca virtual de FME te ofrece más de 500 recursos gratuitos para tu propio desarrollo
profesional. Nuestros eBooks, listas de verificación y plantillas están diseñados para ayudarte
con los problemas de administración que enfrentas a diario.
Estamos agregando nuevos títulos cada mes, así que no olvides visitar nuestro sitio web con
frecuencia para conocer las últimas novedades.
Visita http://www.free-management-ebooks.com
7
EQUIPO DEL PROYECTO Introducción
INTRODUCCIÓN
No hay nada más importante para el éxito de un proyecto que las personas que forman parte
del equipo. Sin buenas personas que posean el conocimiento, la experiencia y la motivación
para hacer el trabajo, todos los demás planes se echarán a perder rápidamente. Reunir un
buen equipo de trabajo es uno de los primeros pasos para establecer un nuevo proyecto. Si
no cuentas con las personas para formar un equipo de calidad, no podrás avanzar mucho
en el trabajo que debes hacer.
se trata de que llevarán a

La administración
administrar las cabo el trabajo
de proyectos
personas del proyecto
Reunir un buen equipo es importante en cualquier fase del negocio. Sin embargo, cuando
se administra un proyecto es especialmente importante asegurarse de que el trabajo pueda
realizarse a tiempo y dentro del presupuesto. El proceso de adquisición del equipo del
proyecto tiene lugar dentro de los procesos de ejecución y se encarga de confirmar la
disponibilidad de los recursos humanos y de contar con el personal necesario para completar
las asignaciones del proyecto.
Es complicado por el hecho de que se requerirán personas con diferentes conjuntos de

habilidades en distintos momentos a lo largo del proyecto. Por ejemplo, un proyecto de
software puede completarse en dos tercios antes de que se necesite personal especialista en
pruebas. Por eso, la adquisición de miembros para el equipo del proyecto continúa a lo
largo del proceso de ejecución de grupo.
8
EQUIPO DEL PROYECTO Cómo administrar el equipo del proyecto
1 CÓMO ADMINISTRAR EL
EQUIPO DEL PROYECTO
Con frecuencia, la adquisición del equipo del proyecto se complica por el hecho de que el
equipo de administración del proyecto generalmente no tiene control directo sobre todas
las personas que desearían que participen en el proyecto. Es posible que deban negociar con
otras personas que estén en condiciones de proporcionar la cantidad adecuada de recursos
con el nivel apropiado de habilidades y experiencia.
Se requiere negociación
Cómo adquirir un Un proceso continuo a
para obtener habilidades
grupo de proyecto lo largo del proyecto
y experiencia correctas
Se trascienden los límites Es necesario planificar y

Es necesario formar un
departamentales con conseguir recursos y
equipo cohesionado
frecuencia habilidades externos
Esta situación es muy frecuente en proyectos que trascienden los límites departamentales
y la falta de recursos humanos necesarios puede afectar los programas del proyecto, los
presupuestos, la satisfacción del cliente y la calidad y, a la vez, puede aumentar el riesgo de
que el proyecto simplemente no se entregue a tiempo y dentro del presupuesto. En las etapas
de planificación del proyecto, debe considerarse el impacto de la falta de disponibilidad de
los recursos humanos necesarios.
En general, hay dos maneras de formar un equipo para un proyecto: reunir el talento interno
y traer personas de afuera. Existen ventajas y desventajas para ambos métodos y un proyecto
grande probablemente necesitará una combinación de ambos para tener éxito.
Recursos internos
• La elección de personas que ya están dentro de la organización es beneficiosa porque
es probable que tengan conocimiento relevante para el propósito del proyecto,
incluso si el proyecto se está aventurando en un área nueva de la empresa.
• Muchas de las habilidades que emplean actualmente de forma regular probablemente
se transferirán a las tareas del proyecto del que decidan participar.
• Además, esas personas ya están en la nómina y no deberás incurrir en algunos de
los otros gastos asociados con la incorporación de nuevos talentos.
9
Recursos externos
Sin embargo, a veces resulta necesario buscar fuera de la organización en función de las
habilidades que se requieran.
• Necesitas de las habilidades de un especialista durante el proyecto.

• Debes tener suficiente cantidad de un recurso limitado.
• Te estás aventurando en un área nueva que no suele ser frecuente en tu
organización. Por ese motivo, atraer nuevas personas con experiencia en ese campo
es necesario para el éxito.
Si se incorpora gente externa a la organización, se debe consultar el plan de adquisiciones para

garantizar que se obtengan dichos recursos externos de acuerdo con la política de la organización.
Clasificación
Individuos por
para adquirir un
grupo de
proyecto Disponibilidad
Costo
Experiencia
Análisis de
decisión con
Capacidad
criterios
múltiples
Conocimiento
Habilidades
Actitud
Estas nuevas personas podrían trabajar como empleados de tiempo completo, empleados de
tiempo parcial o incluso podrían ser contratistas con los que trabajas durante un período
de tiempo definido. Para cada miembro potencial del equipo del proyecto, debes utilizar
una variedad de medidas diferentes en el proceso de toma de decisiones.
Independientemente de quién participe del equipo o de dónde los adquieras, formar el

equipo adecuado para el proyecto es una de las principales prioridades de un gerente de
proyecto. Cada vez más, la tecnología facilita a las empresas el trabajo de encontrar personas
talentosas en todo el mundo, por lo tanto, realmente no hay excusa para no hallar el talento
perfecto para la tarea requerida.
10
Los proyectos requieren de recursos especializados que cuenten con las habilidades, las
competencias y la experiencia para satisfacer una variedad de roles fundamentales. Igualmente
importante para determinar qué habilidades y cuánta experiencia se necesita para los
roles del proyecto es el requisito de asignar a esos roles los recursos que realmente poseen
esas habilidades y competencias.
Este tema trata de cómo lograr incorporar a las personas al proyecto y, luego, dirigirlas y
administrarlas de manera efectiva. En este eBook usamos los términos:
“Equipo del proyecto” o “miembros del equipo” para referirnos a las personas que hacen
el trabajo real del proyecto.“Equipo de administración del proyecto” para referirnos a
cualquier persona que participe en la administración del proyecto.
El equipo de administración del proyecto suele ser un subconjunto del equipo del proyecto
y es responsable de las actividades de administración y liderazgo del proyecto, como iniciar,
planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las distintas fases del proyecto.
La cantidad de personas asignadas al proyecto puede cambiar a medida que el proyecto

avanza, en especial cuando se necesitan personas por su experiencia técnica particular. El
equipo del proyecto debe asignarse lo antes posible para que pueda participar en el proceso
de planificación. Aunque los miembros del equipo no son responsables de la planificación
en sí misma, muchos de ellos tendrán experiencia específica que puede ayudar a que los
cálculos iniciales sean más precisos.
Otra razón para involucrar a los miembros del equipo en las primeras etapas de planificación
es que esto fortalece el compromiso con el proyecto, algo vital para el éxito pero que suele
pasarse por alto porque no se puede medir objetivamente y porque su importancia solo se
vuelve aparente cuando surgen problemas.
Este tema se explica en detalle en este eBook, ya que forma parte del corazón de una
administración de proyectos exitosa porque el trabajo del proyecto lo realizan personas,
no metodologías, marcos de trabajo o software de gestión de proyectos. Con frecuencia,
esto se lleva a cabo en un entorno de administración matricial, especialmente en proyectos
altamente colaborativos que incorporan personas de departamentos funcionales (por ejemplo,
marketing, servicios al cliente, finanzas, etc.) al equipo del proyecto.
11
Gerente
del
Gerente
Los miembros del proyecto
de línea
proyecto
a veces trabajan
bajo un sistema de
autoridad doble
Esto significa que la mayoría de los miembros del proyecto trabajan bajo un sistema de
autoridad doble: informan a su propio gerente de línea, así como al gerente del proyecto.
Para ti, como gerente de proyecto, esto significa que tendrás que asegurarte de que los
canales de comunicación entre tú y los gerentes de línea sean efectivos y deben detallarse
en el plan de administración de comunicaciones.
Además, apreciar el hecho de que las prioridades de los gerentes de línea a menudo serán
diferentes a las de tu proyecto te ayudará a analizar la disponibilidad de recursos. Si esto no
se maneja de manera adecuada, puede generar conflicto y confusión, lo que inevitablemente
conducirá a una disminución en el rendimiento.
Un aspecto clave para mantener el rendimiento del equipo en esta estructura matricial es
obtener los recursos “correctos” en el momento en que el plan los requiera. Si los miembros
de tu equipo están dispuestos a participar pero carecen de las habilidades necesarias para
desempeñar su rol en el proyecto, entonces disminuirá el rendimiento de todo el equipo.
El éxito de la estructura del equipo matricial depende del apoyo de la administración superior
para el proyecto y para establecer los procedimientos y procesos correctos que respaldan
este tipo de entorno. Puedes consultar la variedad completa de eBooks de administración
de proyectos en PDF en este sitio web.
12
Puntos clave
• El equipo del proyecto debe asignarse al proyecto lo antes posible para que los elegidos
puedan participar en el proceso de planificación, ya que muchos de ellos tendrán
experiencia específica que puede ayudar a que los cálculos iniciales sean más precisos.
• La participación temprana también fortalece el compromiso con el proyecto, algo
que es vital para el éxito pero que suele pasarse por alto.
• Para formar el equipo del proyecto, la combinación del talento interno con personas del
exterior es la manera más eficiente de satisfacer la demanda de habilidades y experiencia.
• La administración matricial y su entorno asociado se utilizan cada vez más para
realizar proyectos.
• Escribir un Plan de administración de comunicaciones es esencial para administrar
con éxito el factor humano de un proyecto.
13
EQUIPO DEL PROYECTO Cómo desarrollar el plan de recursos humanos
2 CÓMO DESARROLLAR EL PLAN

DE RECURSOS HUMANOS
Sin las personas adecuadas disponibles, es posible que el proyecto tenga dificultades para
mantenerse a flote. Al igual que formar un equipo en el ámbito deportivo, formar el equipo
del proyecto requiere que el gerente tenga una visión general de los requisitos del proyecto y
que, luego, forme el equipo con personas cuyas habilidades se complementen a la perfección.
No es suficiente tener personas grandiosas en un equipo: esas personas deben hacer aportes
y contribuir de manera significativa al objetivo final general del proyecto. Por este motivo, el
plan para administrar el factor de recursos humanos del proyecto debe escribirse y abarcarse
en el plan de administración de proyectos general.
El desarrollo del plan de RR. HH. describe cómo un gerente de proyecto
Provee el personal Administra Forma un equipo coherente
El plan define cómo el gerente
Evalúa Mejora/Recompensa Motiva
al equipo de trabajo
El gerente del proyecto debe definir las habilidades y el conocimiento requeridos para cada
rol dentro del equipo y, luego, debe asignar las responsabilidades apropiadas a cada rol para
asegurarse de tener un equipo cohesionado. La gestión exitosa de los recursos humanos del
proyecto formará y mantendrá un equipo que pueda hacer realidad la visión. Por lo tanto,
este proceso se ejecuta temprano en el proyecto y se realiza de forma iterativa e interactiva
con otros aspectos de la planificación, como el tiempo, el costo y el alcance.
El Plan de administración de recursos humanos (RR. HH.) detalla los roles, las responsabilidades,
las habilidades y las relaciones de informes que se requieren para el éxito del proyecto.
Incluye gráficos de organización del proyecto y el programa para la adquisición y liberación
del personal, y también puede incluir la identificación de las necesidades de capacitación,
estrategias de formación de equipos, programas de reconocimiento, consideraciones de
cumplimiento y problemas de seguridad.
14
Un requisito previo necesario para desarrollar este plan es una descripción detallada de las
actividades que requiere el proyecto y las habilidades necesarias para completarlas. El plan
deberá tener en cuenta la disponibilidad de los recursos humanos escasos o limitados, así
como la competencia, ya que otros proyectos o departamentos pueden estar compitiendo
por recursos con las mismas competencias o conjuntos de habilidades.
Descripción detallada de las

actividades que requiere el
proyecto
Desarrollo del plan

de recursos humanos
Lista detallada de las

habilidades requeridas para
completar las actividades
15
Un gerente suele administrar su proyecto en un entorno “matriz”, que exige una estrategia
y un plan claros para administrar las comunicaciones del proyecto entre todas las partes
relevantes. Las personas y los gerentes de línea habituales deben estar seguros de que su
desempeño y desarrollo se reconocen dentro de esta relación de informes dobles.
Un requisito previo esencial en estas circunstancias es el apoyo y la aceptación de los altos

ejecutivos. Sin esto, los procedimientos se verán desafiados constantemente dentro de la
organización, ya que los intereses propios tendrán prioridad por sobre los del proyecto. El
gerente de proyecto necesitará invertir un tiempo considerable en la creación de la red de
contactos entre todas las distintas partes conectadas al proyecto. Así es como entenderá y
será capaz de mostrar su empatía con la personalidad, el profesionalismo y la competencia
de cada persona y, quizás lo más importante, su “interés” en el proyecto.
La creación de la red de contactos se realiza mejor de manera informal, por ejemplo, llevar
a alguien a almorzar o simplemente charlar con un café de por medio. Puede ser tentador
no molestarse con esto, ya que puede parecer menos importante que producir gráficos y
todos los otros resultados más tangibles del proceso de administración de proyectos.
Indefectiblemente, esto es un gran error, dado que las personas llevan a cabo el proyecto,
de modo que poder comprender su interés y motivación es fundamental para tu éxito. Al
dedicar el tiempo suficiente para producir un plan exclusivo de recursos humanos, y los
planes de administración de comunicaciones y partes interesadas, se minimizará el conflicto
y las cosas saldrán bien.
Una sección esencial del plan de administración de recursos humanos debe abarcar los
roles de los miembros del equipo de documentación y sus responsabilidades asociadas. Se
pueden utilizar muchos métodos. El objetivo es garantizar que cada paquete de trabajo
tenga un propietario inequívoco y que todos los que participan en el proyecto tengan una
comprensión clara de sus responsabilidades.
• RESPONSABLE,
• MATRIZ DE
APROBADOR,
ASIGNACIÓN DE
CONSULTADO
RESPONSABILIDADES
RAM RACI E INFORMADO
LRC ARCI • APROBADOR,

• CUADRO LINEAL DE RESPONSABLE,
RESPONSABILIDADES CONSULTADO
E INFORMADO
16
Uno de los formatos más útiles es el de la matriz de asignación de responsabilidades (RAM).

Se usa para ilustrar las conexiones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los
miembros del equipo del proyecto. Otros nombres para este tipo de matriz son:
RAM: Matriz de asignación de responsabilidades

RACI: Responsable, aprobador, consultado e informado
ARCI: Aprobador, responsable, consultado e informado
LRC: Cuadro lineal de responsabilidades
Se pueden desarrollar en varios niveles, por ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir
qué equipo en particular es responsable de cada componente de la estructura de desglose de
trabajo. Luego, esto se puede desglosar dentro del grupo para designar roles, responsabilidades
y niveles de autoridad para actividades específicas.
El beneficio del formato de matriz es que muestra todas las actividades asociadas con cada
miembro del equipo y todos los miembros del equipo asociados con cada actividad. Esto
también garantiza que el plan de administración de RR. HH. solo muestre a una persona
responsable de alguna tarea para evitar confusiones, como se muestra a continuación.
Patrocina-dor Gerente del

Función Desarrollador Analista
del proyecto proyecto
Inicio del proyecto C A R
Establecer el plan
I A R C C
del proyecto
Clasificar el requisito
I A I R
del usuario
Definir requisitos
I A I R
técnicos
Desarrollar
herramientas de I A R C
software
Probar software I A C R
Instalar software C A C R
Estas designaciones se utilizan para indicar qué persona en el equipo tiene qué función
específica para lograr cada meta.
17
R: responsable de hacer el trabajo

A: responsable del trabajo realizado
C: a cargo de responder consultas para brindar conocimiento
I: debe mantenerse informado sobre el progreso y los resultados
Este cuadro de ejemplo muestra el trabajo a realizar en la columna de la izquierda como

actividades con los recursos asignados en la parte superior. El RACI es útil cuando el
equipo está formado por recursos internos y externos para garantizar divisiones claras de
roles y expectativas. Los cuadros de organización tradicionales, como el que se muestra a
continuación, se pueden usar para mostrar posiciones y relaciones en un formato gráfico
desde arriba hacia abajo.
Patrocinador
Comité directivo
del proyecto
Equipo de administración Gerente del Experto en

de proyectos proyecto negocios
Responsable del
Equipo del proyecto Desarro-llador Analista Asesor
cumplimiento
Tester del
Calidad Tester del DBA Usuario experto
sistema
Generalmente, es una buena idea dibujar una estructura de desglose organizacional (OBS)
y un cuadro específico para cada proyecto individual y mostrar solo aquellos departamentos
y funciones que son relevantes. Esto ayudará a que las responsabilidades y las estructuras
de informes queden claras para todos los involucrados. Además, es particularmente
importante para los contratistas externos que pueden no tener experiencia previa respecto
al trato dentro de la organización.
Un diagrama de organización del proyecto debe mostrar claramente la estructura de informe

para el proyecto con tantos niveles como sea necesario para expresar claramente la organización
del proyecto. Por lo menos, tiene que mostrar a quién informa el gerente del proyecto y
quién informa al gerente del proyecto para sus respectivas actividades.
18
Las descripciones detalladas de las responsabilidades de los miembros del equipo se deben
especificar en las descripciones de las funciones y los formularios de roles, responsabilidad
y autoridad. Algunas responsabilidades suelen detallarse en las secciones relevantes del plan
del proyecto. Por ejemplo:
El registro de riesgos enumera a los encargados de los riesgos.

El plan de calidad designa a los responsables de llevar a cabo las actividades de
garantía de calidad y control de calidad.
El plan de RR. HH incluye:
Roles y responsabilidades
Autoridad
Competencia
Cuadros de organización del proyecto
Plan de administración del personal
El plan de administración de RR. HH. proporciona una guía sobre cómo deberían definirse,
proveerse, administrarse, controlarse y, finalmente, liberarse los recursos humanos del proyecto.
La estructura de este documento importante consiste en:
• Rol: Describe la parte del proyecto de la que se encarga una persona, así como su
autoridad, responsabilidades y límites. Los ejemplos incluyen: ingeniero, analista de
negocios, usuario experto, etc. También describe sus conocimientos, habilidades y
nivel de competencia necesarios para llevar a cabo su rol dentro de este proyecto.
• Responsabilidad: Describe el trabajo que se espera que haga un miembro del equipo
a fin de completar las actividades del proyecto.
• Autoridad: Los niveles de autoridad deben coincidir con las responsabilidades de
los roles e incluir el derecho de asignar recursos del proyecto, tomar decisiones
y firmar aprobaciones.
• Competencia: Describe las habilidades necesarias para completar actividades específicas.
• Cuadros de organización del proyecto: Se trata de una visualización gráfica de los
miembros del equipo del proyecto y sus relaciones de informes.
• Plan de administración del personal: Es parte del plan de RR. HH. dentro del
plan del proyecto y describe cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de
recursos humanos. Incluye:
19
-- Los procesos de adquisición de personal

-- Un programa para los requisitos de personal
-- Una descripción de cómo y cuándo se liberará al personal del proyecto
-- Necesidades de capacitación y desarrollo del personal
-- Políticas de salud y seguridad
El plan de administración de RR. HH. puede ser formal o informal, muy detallado o
con una descripción general, según las necesidades del proyecto. El plan se actualiza
continuamente durante el proyecto para dirigir las acciones de desarrollo y adquisición de
miembros del equipo en curso.
Puntos clave
• El trabajo del gerente del proyecto implica definir roles, responsabilidades asociadas
y relaciones de informes.
• Esto se puede detallar en el plan de recursos humanos del proyecto.
• Muchos gerentes de proyectos se encuentran administrando personal a través
de una serie de relaciones de informes dobles en lugar de una estructura de
administración lineal más tradicional.
• Los planes de administración asociados para las comunicaciones y las partes interesadas
desempeñan un papel clave para garantizar que el gerente del proyecto comprenda y
pueda empatizar con los diferentes intereses que las personas tienen en el proyecto.
• La importancia de la creación de la red de contactos en todos los niveles para
cualquier gerente de proyecto.
• Si los procedimientos no se aclaran explícitamente al comienzo del proyecto, se
puede generar confusión y conflicto.
• Cada paquete de trabajo debe tener un propietario inequívoco y todas las personas
que participan en el proyecto deben comprender claramente sus responsabilidades.
• Se puede usar una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) para
ilustrar las conexiones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los
miembros del equipo del proyecto.
• El plan de RR. HH. proporciona una guía sobre cómo deberían definirse, proveerse,
administrarse, controlarse y, finalmente, liberarse los recursos humanos del proyecto.
20
EQUIPO DEL PROYECTO Cómo formar un equipo del proyecto eficiente
3 CÓMO FORMAR UN EQUIPO

DEL PROYECTO EFICIENTE
Durante la fase de ejecución, el plan de administración de RR. HH. describe cómo se
logra la confirmación de la disponibilidad necesaria de recursos humanos y la obtención
del personal necesario para completar las asignaciones del proyecto. Es complicado por el
hecho de que se requerirán personas con diferentes conjuntos de habilidades en distintos
momentos a lo largo del proyecto y el plan de RR. HH. describe cómo lograrlo.
Por ejemplo,
Un proyecto de software puede completarse en dos tercios antes de que se necesite personal
especialista en pruebas.
Por eso, la adquisición de miembros para el equipo del proyecto continúa durante todo el
proceso de ejecución de grupo.
El trabajo en equipo se ha considerado como un tema organizativo importante durante muchos

años. Sin embargo, históricamente el concepto describe el trabajo dentro de equipos funcionales
permanentes, como ventas, producción y diseño. El rápido crecimiento del trabajo basado en
proyectos dio lugar a la creación de equipos multidisciplinarios capaces de realizar rápidamente
tareas que superan los límites internos tradicionales presentes en muchas organizaciones.
Equipos
Matricial Jerárquico
Funcional Departamental
El trabajo en equipo exitoso requiere de consideración y diseño minuciosos. Esos temas

se abordan en el plan de administración de RR. HH. y sus planes de administración de
comunicaciones y partes interesadas asociados. Por lo general, cuanto más se incline una
organización hacia una estructura jerárquica tradicional, mayor será el desafío de implementar
equipos de proyectos interdepartamentales eficientes.
21
Los equipos de proyectos pueden tener distintas formas según el tamaño del proyecto
y la manera en que se provee el personal. Los entornos del proyecto van desde equipos
de proyectos dedicados y de tiempo completo, hasta instancias donde los proyectos
tienen pocos recursos a tiempo completo o ninguno y trabajan solo con los recursos de
los departamentos funcionales existentes.
Las organizaciones que están orientadas a los proyectos tienden a mantener un recurso de
proyecto dedicado de tiempo completo, que genéricamente se denomina oficina de proyectos.
El personal de la oficina de proyectos tenderá a especializarse en áreas como: planificación,
testing, auditoría y monitoreo del tiempo, el costo y el rendimiento con respecto a los
planes. Este personal generalmente informará a un solo jefe, que puede ser un gerente de
proyecto o un gerente de la oficina de proyectos.
Gerente del
proyecto
TODOS
alguien para el
Gerente del deben
equipo del
departamento participar en la
proyecto
asignación de
Gerente de
línea
El personal departamental se contratará sobre la base de las habilidades y la experiencia que

pueda aportar al proyecto. Sin embargo, las habilidades técnicas o empresariales apropiadas
deben complementarse con la capacidad y el deseo de trabajar eficazmente en el entorno del
proyecto. Estas personas informan al gerente del proyecto, pero permanecen bajo el control
general de su propio gerente departamental o gerente de línea. Por lo tanto, trabajan en lo
que se conoce como entorno de administración matricial.
El nombramiento del personal departamental para los proyectos debe ser una decisión
conjunta del gerente del proyecto y del gerente departamental o de línea correspondientes. Es
importante la participación de los gerentes de línea en estos nombramientos, ya que cuentan
con la experiencia necesaria para destacar las áreas críticas del proyecto desde un punto de vista
técnico. Además, al involucrar a los gerentes de línea en las primeras etapas de la planificación
del proyecto, es más probable que desarrollen una actitud positiva hacia el proyecto.
Los desacuerdos pueden resultar en negociaciones entre el gerente del proyecto y el gerente
de línea tanto sobre el nivel del personal requerido por el proyecto como posiblemente
sobre las personas que se asignarán. Sin embargo, solo en situaciones en las que se llega a
una encrucijada, se debe solicitar la mediación de la administración superior.
22
El plan de RR. HH. proporciona una guía sobre cómo deberían identificarse, proveerse,
administrarse, controlarse y, finalmente, liberarse los recursos humanos del proyecto. Describe
los roles y las responsabilidades de cada miembro del equipo y deja en claro su autoridad
y competencia relevante. Con frecuencia, los cuadros de organización del proyecto se usan
para mostrar las relaciones de informes como una matriz de asignación de responsabilidades
(RAM) o un método equivalente.
El plan también describe la adquisición planificada del personal, el plan de lanzamiento y

los calendarios de recursos para mostrar cómo se usarán en el proyecto. Resalta cómo se
satisfarán las necesidades de capacitación, reconocimiento, recompensas, cumplimiento y
seguridad mientras dure el proyecto.
Si se necesitan recursos que no están disponibles dentro de la organización, es posible que

también necesiten tratar con agencias externas u otros proveedores. Muchas organizaciones
tienen una lista de proveedores preferidos y es posible que también hayan acordado
previamente los términos y las condiciones para tratar con ellos. Se debe consultar el plan
de adquisiciones para garantizar que todos los recursos externos se obtengan de acuerdo con
la política de la organización.
El formato de equipo virtual permite formar equipos de personas de la misma empresa que
viven en áreas geográficas extensas, contar con empleados que trabajan desde casa e incluir
a personas con limitaciones de movilidad o discapacidades. También puede reducir el gasto
de tener a todo el equipo en un solo lugar y los gastos de viaje.
Comunicación
abierta y
efectiva
Fomento de la
Desarrollo de la
toma de
Mejorar el confianza entre
decisiones
rendimiento del los miembros
colaborativa
equipo del
proyecto
mediante
Fomento de la
Manejo
resolución
constructivo de
colaborativa de
conflictos
problemas
23
La forma en que se administrará el desempeño del equipo del proyecto se describe en el plan
y establece cómo se pretende desarrollar dicha productividad mediante una comunicación
abierta y efectiva, el desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo, la gestión de
los conflictos de manera constructiva y el fomento de la resolución de problemas y toma
de decisiones de manera colaborativa. El liderazgo y el trabajo en equipo son temas tan
importantes y complejos que un aspirante a gerente de proyecto debe tomarse el tiempo
de estudiarlos en profundidad.
A los fines de la administración del proyecto, hay algunos puntos generales que debes tener
en cuenta al ejecutar este proceso. Dichos puntos son:
1) Abordar las inquietudes que tengan los miembros del equipo sobre unirse al proyecto
2) Fomentar la propiedad de las tareas del proyecto
Trata de organizar un debate individual con cada miembro del equipo para darle la bienvenida
y establecer contacto personal. Un debate breve e informal representa una oportunidad
para motivar a las personas desde el comienzo de su participación en el proyecto. No se
debe desperdiciar esta oportunidad porque una actitud positiva hacia el proyecto brinda
numerosos beneficios en términos de entusiasmo y rendimiento.
Recuerda que los proyectos se pueden ver como entornos de trabajo dinámicos que brindan la
oportunidad de trabajar con personal de otras áreas de la organización y que permiten capacitar
al personal para adquirir nuevas habilidades y mejorar sus perspectivas de carrera profesional.
Este debate también es importante porque puede ayudar a reducir la ansiedad y el estrés
inevitables al abordar cualquier preocupación que puedan tener los nuevos miembros del
equipo. Normalmente, se enfoca en cinco preocupaciones clave.
24
1) Falta de familiaridad con otros miembros del equipo

Si el gerente del proyecto o sus asistentes no están familiarizados con los miembros
del equipo, naturalmente los miembros del equipo estarán preocupados por el estilo
de liderazgo del gerente y por cómo esto afectará a su trabajo diario.
2) Correlación de las necesidades del proyecto con sus habilidades e intereses
Pueden estar preocupados por la naturaleza del proyecto y por si coincidirá o no con
su propio nivel de experiencia y sus intereses profesionales.
3) Viabilidad técnica y probabilidad de éxito
Además, podrían tener preocupaciones privadas sobre la viabilidad técnica del proyecto
y sobre cómo su falla puede reflejarse en ellos.
4) Probabilidad de reubicación
Si la participación en el proyecto implica la reubicación, ya sea dentro de un edificio
o de forma remota, la administración debe tener en cuenta que esto suele causar
mayor ansiedad y estrés a los miembros del equipo del proyecto.
5) Asignación justa del trabajo
360°
.
La distribución equitativa de la carga de trabajo puede ser un área de preocupación, al
thinking
igual que el nivel percibido de competencia y dedicación de algunos de los nuevos colegas.
360°
thinking . 360°
thinking .
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers Dis
© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers © Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers

25
¿Las fallas o
¿El gerente de deficiencias del
línea reconocerá proyecto se
su contribución al reflejarían
proyecto? negativamente
en ellos?
Preocupaciones
comunes de los
miembros
temporales
¿Pueden regresar
Escasa posibilidad
al rol anterior
de desarrollo
cuando finalice el
personal
proyecto?
Los miembros del personal temporal designado al proyectos de otros departamentos pueden
tener las preocupaciones mencionadas a continuación y sentirse cada vez más aislados y
abandonados en relación con sus colegas de siempre y las prácticas departamentales con las
que están familiarizados. Les puede pasar lo siguiente:
1. Pueden preocuparse por la medida en que se reconocerían sus esfuerzos en el trabajo

relacionado con el proyecto y pueden sentir que emprender esa tarea podría poner
en peligro sus perspectivas de carrera profesional. Pueden creer que sin importar
cuán duro trabajen en el proyecto, no mejorarán sus posibilidades de progreso
dentro de su propio departamento.
2. Pueden pensar que el proyecto en sí mismo no es un éxito sobresaliente y que cualquier
falla percibida de su parte se reflejará negativamente en ellos como individuos.
3. Pueden preocuparse acerca de lo que les suceda al final del proyecto. Pueden creer
que, tal vez, su departamento aprenderá a trabajar sin necesidad de desarrollar
nuevos procedimientos mientras ellos no están.
4. Pueden preocuparse de que los proyectos no se consideren entornos orientados a
la capacitación en los que se desarrollan habilidades personales.
Uno de los grandes desafíos de la administración de proyectos es formar un equipo eficiente

y ponerlo a trabajar rápidamente. Este es uno de los objetivos clave de cualquier plan de
administración de proyectos de RR. HH. Una forma de hacer esto es fomentar su sentido de
pertenencia a las tareas del proyecto al hacer participar a todos los miembros del equipo o los
líderes del equipo en la planificación y programación de las actividades en las que trabajarán.
26
Puntos clave
• Personas con diferentes conjuntos de habilidades en distintos momentos a lo largo
del proyecto.
• Esto significa que el proceso para formar el equipo del proyecto efectivo es permanente.
• La formación del equipo es un tema tan importante y complejo que un aspirante
a gerente de proyecto debe tomarse el tiempo de estudiarlo en profundidad.
• Hay varias herramientas disponibles, como encuestas de actitud, evaluaciones
específicas, entrevistas estructuradas, pruebas de habilidad y grupos focales. Estas
herramientas les dan al gerente del proyecto y al equipo del proyecto una visión
de las áreas de fortaleza y debilidad.
• La ansiedad entre los miembros del equipo es natural y se debe abordar lo antes
posible para que el personal pueda enfocarse en las necesidades del proyecto y no
en sus propias ansiedades.
• Las comunicaciones entre los diferentes miembros del equipo y las partes interesadas
son fundamentales en la administración del factor de recursos humanos de un proyecto.
27
EQUIPO DEL PROYECTO Cómo desarrollar el equipo del proyecto
4 CÓMO DESARROLLAR EL
EQUIPO DEL PROYECTO
Incluso si puedes formar un equipo “perfecto” para tu proyecto, todavía hay trabajo por hacer
para formarlo. Ya que estás iniciando un proyecto que es nuevo para la organización, tendrás
que moldear al equipo para que se adapte exactamente a lo que estás tratando de lograr.
Desarrollo de
Toma de decisiones
confianza dentro del
colaborativa
equipo
El gerente del Administración para mejorar el

proyecto se encarga constructiva de los rendimiento del
de: conflictos equipo del proyecto
Resolución
Comunicaciones
colaborativa de
abiertas
problemas
Como gerente del proyecto, puedes mejorar el rendimiento de tu equipo de varias maneras:
• Comunicación abierta y efectiva

• Desarrollo de la confianza entre los miembros
• Manejo constructivo de conflictos
• Fomento de la resolución colaborativa de problemas
• Fomento de la toma de decisiones colaborativa
Si bien puedes encontrar todas las habilidades y experiencias que necesitas dentro de los
miembros del equipo, el desarrollo del equipo sigue siendo importante para lograr que
todos ellos desempeñen los roles adecuados y comprendan lo que están tratando de hacer.
Esto es especialmente importante durante los proyectos grandes, donde puede haber
varios grupos pequeños que informan a sus propios supervisores antes de responder al
jefe de proyecto principal.
28
De ser posible, la mayor parte del desarrollo del equipo debe tener lugar antes de que el
proyecto realmente comience y se documente en el plan de RR. HH. Deseas que comience
la acción en el proyecto, pero eso solo es posible cuando todos en el equipo saben cuál es su
rol y qué se espera de ellos. Idealmente, el equipo se sentirá como una unidad cohesionada
antes de que el proyecto esté oficialmente en marcha.
El desarrollo de un clima de comunicación abierta y sincera logrará un mayor intercambio de

ideas entre los miembros del equipo. Entonces, es más probable que desarrollen colectivamente
procesos más eficaces de toma de decisiones y control de proyectos.
• Práctica, comunicaciones • Control de conflicto,

claras, estructura y apoyo, escucha activa,
orientación ayuda para decidir
1. 2.
Formación Enfrentamiento
4. 3.
Desempeño Normalización
• Delegado, supervisor, • Observador, facilitador,
monitor mentor
Uno de los estudios más influyentes en esta área es el que realizó Bruce Tuckman (1965).
Propuso el modelo de cuatro etapas conocidas como etapas del modelo de desarrollo de
equipos de Tuckman. El diagrama anterior muestra las cuatro etapas del proceso ideal de
toma de decisiones grupales y el rol de los gerentes de proyecto en esa etapa.
1. Formación
2. Enfrentamiento
3. Normalización
4. Desempeño
Tuckman sostuvo que estas fases son todas necesarias e inevitables para que el equipo crezca,
se enfrente a desafíos, aborde problemas, encuentre soluciones, planifique el trabajo y ofrezca
resultados. Este modelo se convirtió en la bases de modelos posteriores y es importante
entender el proceso de cada etapa y sus conceptos para poder aplicarlas en el trabajo. Para
leer más sobre los modelos de desarrollo de equipos, descarga el eBook Team Development
en este sitio web.
29
Cada fase es necesaria para que el equipo pueda
Abordar problemas Enfrentar desafíos Crecer
Encontrar soluciones Planificar el trabajo Ofrecer resultados
En términos generales, las pautas de comportamiento son más importantes cuando el equipo
del proyecto proviene de diversos lugares que tienen diferentes normas de comportamiento.
El compromiso temprano con pautas claras disminuye los malentendidos y aumenta la
productividad. Todos los miembros del equipo del proyecto comparten la responsabilidad
de hacer cumplir las reglas una vez que se establezcan.
Reconocer y recompensar el comportamiento deseable es una parte importante de la

formación exitosa del equipo. En la mayoría de los casos, el gerente del proyecto no tiene
la autoridad ni los fondos para dar recompensas monetarias. La oportunidad de adquirir
nuevas habilidades puede agregar potencial de ingresos a largo plazo y, en muchos casos,
representará una mayor recompensa en términos monetarios que un bono en efectivo de una
sola vez. Cuando ya se ha organizado un curso de capacitación, por lo general, es posible
ofrecer lugares adicionales a un costo mínimo.
Del mismo modo, al cambiar la descripción del rol de alguien de “usuario experto” a
“usuario experto superior”, se reconoce explícitamente que esa persona ha asumido más
responsabilidades y es algo que puede usar para mejorar su currículum.
Hay varias herramientas disponibles, como encuestas de actitud, evaluaciones específicas,

entrevistas estructuradas, pruebas de habilidad y grupos focales. Ayudan a los gerentes de
proyecto a evaluar las preferencias y las aspiraciones del equipo, cómo procesan y organizan la
información, cómo tienden a tomar decisiones y cómo prefieren interactuar con las personas.
Los criterios por los cuales se evaluará el desempeño deben ser objetivos, basarse en los
objetivos del proyecto acordados siempre y cuando sea posible y tener una visión más amplia
de las cosas. La evaluación de la efectividad de un equipo puede incluir indicadores como:
• Mejoras en las habilidades que permiten a las personas realizar asignaciones de

manera más efectiva.
• Mejoras en las competencias que ayudan al equipo a desempeñarse mejor como equipo.
• Reducción de la tasa de rotación de personal.
• Mayor cohesión del equipo donde los miembros comparten información y experiencias
abiertamente y se ayudan entre sí para mejorar el rendimiento general del proyecto.
30
Equipo del proyecto Habilidades y experiencia
Desarrollo de nuevos
conocimientos
Estas evaluaciones de desempeño pueden sugerir que se necesita capacitación específica o

que se requieren cambios dentro de la organización del proyecto. Esta información debe
reflejarse de nuevo en la organización para que estas nuevas habilidades mejoradas puedan
proporcionar mayores beneficios para proyectos futuros o para el trabajo operativo que
realizan las personas involucradas.
Puntos clave
• Personas con diferentes conjuntos de habilidades en distintos momentos a lo largo
del proyecto.
• Esto significa que el proceso para formar el equipo del proyecto efectivo es permanente.
• La formación del equipo es un tema tan importante y complejo que un aspirante
a gerente de proyecto debe tomarse el tiempo de estudiarlo en profundidad.
• Hay varias herramientas disponibles, como encuestas de actitud, evaluaciones
específicas, entrevistas estructuradas, pruebas de habilidad y grupos focales. Estas
herramientas les dan al gerente del proyecto y al equipo del proyecto una visión
de las áreas de fortaleza y debilidad.
• La ansiedad entre los miembros del equipo es natural y se debe abordar lo antes
posible para que el personal pueda enfocarse en las necesidades del proyecto y no
en sus propias ansiedades.
31
CÓMO ADMINISTRAR EL CÓMO LIDIAR CON LOS CONFLICTOS
EQUIPO DEL PROYECTO EN EL EQUIPO DEL PROYECTO
5 CÓMO LIDIAR CON LOS

CONFLICTOS EN EL
EQUIPO DEL PROYECTO
Como cualquier líder experimentado puede atestiguar, esperar que un equipo de personas
trabaje junto sin problemas de principio a fin del proyecto es poco realista Los equipos se
componen de personas que tienen sus propias personalidades, sentimientos, historias y más.
El conflicto es una consecuencia inevitable del trabajo del proyecto, donde hay una presión
constante para alcanzar los objetivos dentro de estrictas limitaciones de tiempo y recursos.
Los gerentes de proyecto deben reconocer que el conflicto
La apertura resuelve el conflicto
es natural
La resolución debe enfocarse en:
Fuerza la búsqueda Es un problema Problemas, no Presente, no

de alternativas de equipo personalidades pasado
Hay muchos más ejemplos de por qué ocurren conflictos durante el proyecto y todos los
gerentes de proyectos exitosos deben ser conscientes de la mejor manera de enfrentarlos.
En general, los conflictos deben abordarse temprano y normalmente en privado, utilizando
un enfoque directo y colaborativo. Es importante reconocer que:
• El conflicto es natural y fuerza la búsqueda de alternativas.

• El conflicto es un problema de equipo.
• La apertura resuelve el conflicto.
• La resolución debe enfocarse en problemas, no personalidades.
• La resolución debe enfocarse en el presente, no en el pasado.
• El conflicto suele surgir de las decisiones necesarias que incomodan a las personas.
En un entorno de proyecto puro, la autoridad de toma de decisiones de los recursos humanos

recae en el gerente del proyecto. Sin embargo, en un entorno matricial donde los recursos
se toman prestados de otros departamentos, todas las decisiones importantes se toman
mediante un acuerdo entre el gerente del proyecto y el gerente de línea correspondiente.
32
Marketing Proyecto
Finanzas Proyecto
Servicios al cliente Proyecto
Departamento de TI Proyecto
Operaciones Proyecto
El conflicto surge porque los gerentes de proyectos tienden a ver que su propio proyecto
tiene prioridad, mientras que los gerentes departamentales tienden a ver las cosas desde
una perspectiva departamental. Esto se vuelve especialmente evidente cuando un proyecto
se retrasa con respecto al programa y se espera que los departamentos externos extiendan
su compromiso de personal.
Otro problema es que al gerente del proyecto le interesa minimizar la facturación de cada
departamento externo al proyecto, pero los gerentes departamentales a menudo intentan
garantizar el mayor presupuesto posible de los proyectos.
Además, los conflictos técnicos son frecuentes cuando un departamento asiste al proyecto
en calidad de capacidad técnica y el gerente del proyecto rechaza la solución preferida por
el departamento en términos técnicos, de costos o de programación.
Además de los conflictos entre el equipo de administración y las personas ajenas al proyecto,
suele haber conflictos internos con los que hay que lidiar. En estos casos, por lo general, el
gerente del proyecto tiene la última palabra. Debe intervenir y encargarse de este tipo de
conflictos para asegurarse de que se está progresando y de que el proyecto sigue avanzando
en la dirección correcta.
El objetivo siempre debe ser resolver las cosas de una manera en que todos los participantes se
beneficien en lugar de ponerse firmemente de un lado a expensas del otro. El efecto de hacer
esto último puede ser alienar a uno de los protagonistas hasta el punto en que se vaya, lo que
resulta en el desperdicio de tiempo y esfuerzo valiosos para buscar a alguien que lo reemplace.
33
Aunque tu equipo se lleve bien desde el punto de vista de las personalidades, aun así hay
que administrar ciertas cosas. Es importante supervisar la productividad y la confiabilidad
de cada uno de los miembros del equipo para mantener el rumbo y cumplir con el plazo
del proyecto en su totalidad. Solo cuando las personas que conforman el equipo están
encaminadas, el proyecto podrá avanzar correctamente.
Cómo administrar el equipo del

proyecto
Resolver problemas
Hacer devoluciones
Seguir el desempeño de los miembros
Lidiar con los cambios para optimizar

el rendimiento del proyecto
La habilidad de un buen gerente de proyecto realmente comienza a asomar cuando puede

sacar lo mejor de cada persona del equipo. La administración de RR. HH. del proyecto es
fundamentalmente importante por razones que deberían ser bastante obvias. Sin un buen
equipo de personas que trabajen en el proyecto, habrá problemas para avanzar y es poco
probable que se complete.
Las personas son las encargadas de hacer que los proyectos avancen, incluso más que los
recursos como el equipo o el dinero. Si de verdad quieres triunfar en tu próximo proyecto,
debes remover cielo y tierra para encontrar el mejor equipo posible disponible.
Parte de este éxito depende de tu capacidad para administrar las relaciones laborales de los
diferentes grupos de personas que participan en el proyecto: los miembros del equipo, los
contratistas, las partes interesadas y el patrocinador. Para que un proyecto sea exitoso es
vital administrar las comunicaciones entre cada uno de estos grupos. Es fundamental que
el gerente del proyecto sea capaz de planificar qué comunicar a quién y cuándo.
Los gerentes de proyectos idóneos han desarrollado la capacidad de discernir de forma

rápida y precisa las personalidades, la competencia, el conocimiento y las habilidades para
evaluar el nivel de interés e influencia que tiene cada individuo que trabaja en el proyecto.
Una de las herramientas más eficaces utilizadas es la de la “creación de redes” con todas las
personas que participan en el entorno del proyecto.
34
se hace mejor para desarrollar

Creación de
de manera relaciones con
redes
informal personal clave
La creación de redes es más efectiva cuando se realiza de manera informal, por ejemplo
durante un descanso, un viaje a reuniones o durante el almuerzo. Esto permite que el
gerente del proyecto entienda completamente el interés y la motivación de las diferentes
personas que se necesitan para completar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Al
desarrollar esta profundidad de comprensión de las personas que trabajan en el entorno de
tu proyecto, puedes minimizar los conflictos y concretar las cosas, porque son las personas
las que llevan a cabo el proyecto.
Corporate eLibrary
See our Business Solutions for employee learning
Click here
Management Time Management
Problem solving
Project Management Goal setting Motivation Coaching
35
Puede ser tentador no molestarse en crear redes, ya que parece menos importante que
producir gráficos, actualizar planes y todos los otros productos más tangibles del proceso de
administración de proyectos, pero es un enfoque peligroso porque los indicios importantes
de cómo se sienten las personas no se revelan con frecuencia de esta manera.
Los encargados de crear redes de manera efectiva que escuchan activamente las palabras y
observan los gestos y las posturas de la otra persona logran comunicarse mejor con otros
miembros del equipo del proyecto y las partes interesadas. La administración de recursos
humanos es probablemente una de las áreas más complejas para un gerente de proyecto
que requiere de una amplia gama de habilidades interpersonales. Por lo tanto, no debe
descuidarse o pasarse por alto.
Si bien estos problemas no pueden eliminarse por completo, se puede reducir o contener
el daño que causan a través de ciertos principios de administración:
• Seguir el desempeño de los miembros del equipo

• Crear y aplicar una estructura de informes eficiente
• Dar devoluciones constructivas
• Resolver problemas sin asignar culpas
• Administrar los cambios para optimizar el rendimiento del proyecto
Administrar las herramientas del Observación y

equipo del proyecto conversación
Evaluaciones del
Manejo de Habilidades
rendimiento del
conflictos interpersonales
proyecto
Los gerentes de proyectos deben tener excelentes habilidades de comunicación, manejo

de conflictos, negociación y liderazgo para tener éxito. Puedes usar herramientas de
administración para mejorar y desarrollar tus habilidades. Una de esas herramientas es
la realización de evaluaciones de desempeño para los miembros del equipo del proyecto.
Nuestra biblioteca virtual tiene eBooks, listas de verificación y plantillas sobre liderazgo,
comunicaciones, evaluación, coaching y habilidades de las personas para ayudarte a desarrollar
el talento que necesitas.
Ofrece una oportunidad excelente para aclarar roles y responsabilidades y para aprender a
dar devoluciones constructivas a los miembros del equipo. Con frecuencia, este proceso le
permite al gerente del proyecto descubrir problemas desconocidos o no resueltos y, así, puede
abordar estos últimos estableciendo requisitos de capacitación o trazando metas futuras.
36
Si las evaluaciones son apropiadas o no dependerá de la naturaleza del proyecto. En general,

serían apropiadas en el caso de un proyecto a largo plazo en el que trabajaran empleados
permanentes de la organización, pero no se usarían en un proyecto a corto plazo o en un
proyecto con contratistas externos.
Un gerente de proyecto que “sabe instintivamente” cuando algo sucede, en lugar de esperar
a que se informe formalmente, puede abordar muchos problemas que se están gestando
antes de que se salgan de control. Si te tomas el tiempo de hablar breve e informalmente
con los miembros del equipo (por ejemplo, mientras van a tomar un café), generarás el
sentimiento de una atmósfera normal del proyecto. Este enfoque de la administración a
veces se denomina gestión itinerante o management by wandering around (MBWA).
Observación
MBWA o gestión
itinerante
Conversación
El énfasis está en la palabra “itinerante” como un movimiento improvisado en un lugar

de trabajo, en vez de un plan donde los empleados esperan una visita de los gerentes
en horarios más sistemáticos, previamente aprobados o programados. Hay muchos
otros beneficios para MBWA:
1) No lleva mucho tiempo (quizás 15 minutos al día).

2) Puedes obtener más información sobre los miembros individuales del equipo y
puedes encontrarlos haciendo sugerencias de mejoras que no realizarían a través
de los canales formales.
3) En general, a las personas les gusta interactuar con los gerentes, lo que es bueno
para la moral.
Los seres humanos somos muy sensibles a los cambios en el comportamiento no verbal.
Por lo tanto, si sientes que algo no anda muy bien, pregúntales a las personas si tienen
algún problema o inquietud, ya que así puedes sacar a la luz cuestiones que tendrían serias
consecuencias si se no conocen hasta que se informen formalmente.
El éxito de los gerentes de proyectos en la administración de sus equipos suele depender, en

gran medida, de su capacidad para resolver conflictos. Los diferentes gerentes de proyectos
pueden tener diferentes estilos de resolución de conflictos. Los factores que influyen en los
métodos de resolución de conflictos incluyen los siguientes:
37
• Importancia relativa e intensidad del conflicto

• Presión de tiempo para resolver el conflicto
• Posición tomada por las partes que participan
• Motivación para resolver conflictos a largo plazo o a corto plazo
Una parte clave del manejo de tales conflictos y de la motivación del equipo del proyecto se
reduce a la capacidad de comunicarse de forma clara con todas las personas que participan
en el proyecto. La planificación minuciosa de las comunicaciones del proyecto garantizará el
éxito en todos los niveles de participación, desde los miembros del equipo, a los contratistas
del patrocinador hasta las partes interesadas.
Puntos clave
• El conflicto es una consecuencia inevitable del trabajo del proyecto, donde hay
una presión constante para alcanzar los objetivos dentro de estrictas limitaciones
de tiempo y recursos.
• Un plan de administración de comunicaciones bien pensado es fundamental para
el éxito de cualquier gerente y su proyecto.
• Además de los conflictos entre el equipo de administración y las personas ajenas al
proyecto, suele haber conflictos internos con los que hay que lidiar.
• Un gerente de proyecto que “sabe instintivamente” cuando algo sucede, en lugar
de esperar a que se informe formalmente, puede abordar muchos problemas que
se están gestando antes de que se salgan de control.
• Esto se puede lograr si te tomas el tiempo para hablar breve e informalmente con
los miembros del equipo (por ejemplo, mientras van a tomar un café).
• La capacidad de identificar y resolver conflictos es una habilidad esencial para un
gerente de proyecto.
38
EQUIPO DEL PROYECTO Cómo planificar las comunicaciones del proyecto
6 CÓMO PLANIFICAR
LAS COMUNICACIONES
DEL PROYECTO
La comunicación es una de las grandes claves del éxito en la vida en general. Ya sea que
hables de comunicación a nivel personal o profesional, poder tratar con otras personas de
manera productiva, eficiente y empática es fundamental para tu bienestar. Como gerente
del proyecto, la necesidad de ser un comunicador eficiente es fundamental para el rol.
La
administración del equipo
del proyecto requiere:
Un plan de Un plan de
administración administración
de las partes de recursos
interesadas humanos
Un plan de
administración
de
comunicaciones
Con una variedad de partes interesadas relacionadas con el proyecto y un equipo para
dirigir, no hay duda de que una buena comunicación debe estar cerca de la cima de
tu lista de prioridades. La administración de comunicaciones del proyecto es el proceso
de establecer un plan que te ayude a comunicarte correctamente con todas las personas
interesadas en el proyecto.
Al igual que con todo lo relacionado con la administración de proyectos, es importante

que elabores este plan con anticipación para poder seguirlo con la mayor atención posible
durante todo el trabajo. Será un sólido componente integral de los planes de administración
de RR. HH. y administración de partes interesadas.
39
El plan de administración de comunicaciones es la piedra angular de cómo planeas

administrar las diferentes relaciones laborales dentro del proyecto. Un gerente de proyecto
debe comunicarse en dos amplios niveles:
Las consideraciones de alto nivel o estratégicas entre el gerente del proyecto, el patrocinador,
la administración superior, los medios y otras partes interesadas influyentes.
Las comunicaciones de bajo nivel y prácticas entre los equipos del proyecto y los
miembros del equipo.
Esto requiere que los gerentes de proyectos tengan una perspectiva clara de cada uno de
sus diferentes públicos y conozcan intuitivamente la forma más efectiva de lograr las 3R
de las comunicaciones del proyecto (consulta el diagrama a continuación). Para lograr esto
con destinatarios tan diversos, deben adaptar el mensaje para que se aplique a la situación
y el entorno del destinatario donde se realiza el intercambio, es decir, en una reunión de
equipo, una negociación de contrato, una reunión ejecutiva, etc.
Las
comunicaciones Conservar el Eliminar las
Tranquilizar
del proyecto apoyo sorpresas
deben
Las habilidades interpersonales del gerente del proyecto deben estar altamente desarrolladas
para que pueda leer la respuesta de un individuo a su comunicación. Esto le permite modificar
su próxima comunicación para asegurarse de que el receptor comprenda el contenido del
intercambio y esté dispuesto a desempeñar su papel en la acción requerida. La adaptabilidad
y la flexibilidad son habilidades fundamentales para todos los gerentes de proyectos.
Recuerda que la comunicación efectiva significa que la información se proporciona en el

formato correcto, en el momento indicado y con el impacto adecuado. Una comunicación
eficiente significa proporcionar solo la información que se necesita. Este proceso se realiza en
una etapa temprana del proyecto y se revisa y refina a medida que el proyecto avanza. Puedes
consultar la variedad completa de eBooks de administración de proyectos en este sitio web.
40
Las comunicaciones son
Eficientes Efectivas cuando

cuando
Contienen solo Tienen el Se realizan en Tienen el

la información formato el momento impacto
necesaria correcto indicado adecuado
Los proyectos generan una gran cantidad de datos y un componente clave de la planificación de
los requisitos de comunicación reales del proyecto es limitar tanto la cantidad de información
que se circula como las rutas de comunicación que se utilizan. Quienes adopten un enfoque
informal para las comunicaciones de su proyecto tendrán un equipo confundido y frustrado
que no logrará los objetivos del proyecto.
Para determinar los tipos y las frecuencias de comunicación necesarios para cada público
del proyecto y anotarlos en su propio plan de administración del proyecto, el gerente del
proyecto analizará los requisitos de comunicación. Esto consiste en realizar varias reuniones
con diferentes partes para comprender sus necesidades de comunicación.
Una vez que esto se haya documentado, se puede hacer una evaluación de los “mejores” modelos,
métodos y tecnologías que se utilizarán durante el proyecto para satisfacer estas distintas
necesidades. Estos hallazgos constituirán la base del plan de comunicaciones del proyecto.
Modelos y métodos
de comunicación
El plan de administración
Análisis de requisitos
de comunicaciones del
de comunicación
proyecto utiliza
Reuniones y tecnología
de comunicación
41
El plan de administración funcional para las comunicaciones del proyecto es una parte
esencial del plan del proyecto. Por lo tanto, durante la fase de planificación se debe
asignar el tiempo suficiente para que la siguiente información se pueda documentar y
presentar al equipo del proyecto.
• Información que se debe comunicar, incluido el lenguaje, formato, contenido y

nivel de detalle
• Motivo de la distribución
• Marco de tiempo y frecuencia para la distribución
• Persona responsable de hacerlo
• Persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial
• Persona o grupos que recibirán la información
• Procedimiento de escalada para problemas que requieren autoridad adicional
• Métodos o tecnologías utilizados para transmitirlo
• Recursos asignados para las actividades de comunicación
• Glosario de terminología frecuente
Dentro de todo proyecto hay un público en particular que requiere atención especial en
términos de cómo, cuándo y qué se comunica y cuáles son las partes interesadas. Este grupo
de personas u organismos deben estar todos claramente identificados y su nivel de interés,
influencia e impacto que puedan tener en el proyecto deben registrarse meticulosamente
en el registro de partes interesadas, otro documento clave que se ingresa en el plan de
administración del proyecto.
Es fundamental que un gerente de proyecto comprenda el nivel de interés, influencia e

impacto que cada parte interesada puede tener en el proyecto.
El plan de administración de comunicaciones define:
Partes interesadas y su área de interés
Contenido de información
Cuándo y cómo
Quién la provee Su formato
se envía
42
Una vez que cuentas con esta información, se puede crear un plan de administración de
partes interesadas que permita administrar estas relaciones individuales de manera adecuada.
Este plan funcional evita retrasos en las personas que reciben información esencial y
garantiza que los datos sensibles o confidenciales se manejen correctamente. Esos planes
iniciales probablemente se transformarán en el camino. Por eso, prepárate para adaptarte
a los cambios en el proyecto y asegúrate de que se reflejen con los cambios apropiados en
tu plan de comunicación.
El plan de administración de comunicaciones y sus planes funcionales de apoyo para las

partes interesadas y los recursos humanos se abordan desde los siguientes tres aspectos:
• ¿Quién necesita información?

• ¿Qué información necesita?
• ¿Cuándo la necesita?
Para entender bien este punto, es importante crear un programa al comienzo del proyecto
y adherirse a él lo más posible, a menos que algo cambie. Por ejemplo:
• El patrocinador del proyecto o tu supervisor directo reciben actualizaciones

todos los viernes.
• La junta directiva recibe actualizaciones el primer viernes de cada mes.
Un peligro significativo de los proyectos es comunicar en exceso a las personas, es una tendencia
natural, nadie quiere escuchar las palabras de otros miembros del equipo del proyecto:
“¡Pero no nos lo dijiste!” O “¡No sabíamos eso!”
En consecuencia, las personas por lo general actúan para protegerse de estas acusaciones
y para eso dicen lo que creen que es información importante a todos los que sienten que
podrían estar interesados en ello.
43
Sobrecarga de Falla de escaneo

información de lectura
La
Pérdida de datos
sobrecomunicación Poca comprensión
clave
resulta en:
Errores,
Mala interpretación equivocaciones y
conflictos
Esto se convirtió en un suceso más frecuente con la adopción universal del correo electrónico.
¡Estás a un simple clic de enviar un mensaje a todos los que están conectados al proyecto!
Pero los gerentes de proyectos deben abstenerse de esta tendencia y tomarse el tiempo para
pensar y planificar quién realmente necesita saber sobre el tema. Por lo general, la información
utilizada para determinar los requisitos de comunicación del proyecto incluye:
• Cuadros de organización y la estructura de desglose organizacional (OBS)l

• Registro de partes interesadas: relaciones de responsabilidad, consideraciones logísticas
e información de las partes interesadas.
• Estrategia de administración de partes interesadas.
Puntos clave
• Identificar las necesidades de información de todas las personas que participan en
el proyecto con un enfoque específico en las partes interesadas.
• Determinar un medio adecuado para satisfacer esas necesidades que son factores
importantes para el éxito del proyecto.
• Esta tendencia conduce a que las personas del proyecto se sientan avasalladas con
demasiada información, la mayoría de las cual es irrelevante para ellas.
• La comunicación efectiva significa que la información se proporciona en el formato
correcto, en el momento indicado y con el impacto adecuado.
• Una comunicación eficiente significa proporcionar solo la información que se necesita.
• La mayoría de las personas tenderá a comunicar en exceso para protegerse de las
acusaciones de no compartir información importante.
44
EQUIPO DEL PROYECTO Cómo optimizar las comunicaciones del proyecto
7 CÓMO OPTIMIZAR LAS

COMUNICACIONES
DEL PROYECTO
Después de decidir quién necesita recibir qué información y cuándo, es necesario considerar
cuál es el mejor método para usar en esta comunicación. Las secciones posteriores del
plan de administración de comunicaciones del proyecto explican quién realizará la
actualización y cómo la logrará.
Opciones de
Red interna Informes periódicos
comunicación
Correo electrónico,
Planificada/no
mensajes de texto, Wikis del proyecto
planificada
etc.
Software
Cara a cara Formal/informal
colaborativo
Hay muchas maneras de comunicarse, incluidas reuniones cara a cara no planificadas e

informales, informes periódicos, wikis del proyecto, software colaborativo, videoconferencias y
correo electrónico. Al decidir sobre la tecnología apropiada para cada tipo de comunicación,
el gerente del proyecto debería preguntarse a sí mismo lo siguiente:
• ¿Qué tan sensible respecto al tiempo es la información?

• ¿La comunicación debe ser interactiva?
• ¿La información debería ser «automática» o «inducida»?
• ¿Qué tecnología está disponible realmente?
• ¿Con qué tecnologías están familiarizadas las partes interesadas?
• ¿Cuánto gasto se puede justificar?
• ¿El entorno “fuerza” ciertas decisiones?
Con frecuencia, los gerentes de proyectos quieren producir informes especiales sobre hitos
definidos previamente, que se informarán fuera del programa de comunicaciones específico
que se haya creado. Por ejemplo, a mitad del proyecto podrían considerar apropiado enviar
una actualización especial a todas las partes interesadas.
45
Si la información es sensible con respecto al tiempo o si se actualiza con frecuencia, deberás

tomar una decisión sobre si debe estar disponible de inmediato o si es suficiente con los
informes emitidos con frecuencia.
Cuando la información que se enviará puede llevar a un debate, por ejemplo, entonces
el gerente puede sentir que es mejor interactuar en una reunión, llamada telefónica o
videoconferencia. La alternativa suele ser una ronda interminable de correos electrónicos
que pueden consumir tiempo y causar frustración, en especial cuando hay más de dos partes
involucradas. También debes tener en cuenta qué tecnología está disponible y debes saber
si las partes interesadas relevantes también tienen acceso a ella.
Por lo general, la gente se comunica sin casi pensar en el conocimiento existente de su

público. Por ejemplo, usa una jerga con la que el público o el receptor no están familiarizados
o hace suposiciones sobre el nivel de experiencia que tienen. Esto se ilustra a continuación.
46
Mensaje sin codificación

SR no puede proporcionar a los DBA la experiencia de DB2; se recomienda usar
SK para esto. Envíe su respuesta lo antes posible.
Gracias.
Mensaje después de la codificación

Nuestra agencia de personal independiente, Systems Resources (SR), no puede
proporcionar a los administradores de bases de datos (DBA) la experiencia de la
base de datos (IBM DB2) que necesitamos para este proyecto. Les recomiendo
que usemos Software Knowledge (SK). Envíe su respuesta lo antes posible.
Gracias.
Este modelo básico de comunicación también contiene los siguientes conceptos:
El ruido es todo lo que interfiere con la transmisión y la comprensión del mensaje (por
ejemplo, tecnología desconocida o falta de información de contexto).
La codificación es el trabajo requerido para traducir el mensaje nuevamente a ideas o
pensamientos significativos.
El motivo de la codificación es simplemente eliminar el ruido del mensaje y hacer

que el proceso de decodificación sea lo más directo posible para el receptor. También
ilustra que la comunicación no se puede considerar completa hasta que el receptor envíe
su respuesta al remitente.
La
hasta que el
comunicación
receptor
NO está
responda
completa
Ten en cuenta que el mensaje codificado en el ejemplo deja esto en claro cuando se solicita
específicamente una respuesta. Así, el remitente original puede decidir si el mensaje se
entendió como esperaba. Si no se entendió, el remitente puede hacer algo al respecto antes
de que se convierta en un problema.
Estos métodos se pueden clasificar en términos generales en “interactivos”, “automáticos” e

“inducidos”, los cuales mencionamos en el debate anterior sobre tecnología de comunicación.
47
La comunicación interactiva incluye reuniones, llamadas telefónicas y videoconferencias.

Esta es la forma más eficaz de llegar a un consenso entre las diferentes partes.
La comunicación automática incluye correos electrónicos, circulares, informes, correos
de voz y comunicados de prensa enviados a las partes interesadas que necesitan conocer
la información. Esto garantiza que la información se distribuya, pero no certifica que
realmente llegue al público previsto y que se entienda.
La comunicación inducida incluye blogs, wikis y otro software que admiten el trabajo
colaborativo. Se puede utilizar, por ejemplo, para normas técnicas o soporte donde las
personas deben poder acceder a subconjuntos de la información según su propio criterio
En función de los requisitos de comunicación, el gerente del proyecto decide qué, cómo y
cuándo se usarán los métodos de comunicación en el proyecto. Este proceso requiere debate
y diálogo con el equipo del proyecto para determinar la forma más adecuada de actualizar y
comunicar la información del proyecto y para responder a las solicitudes de esa información
que hacen las distintas partes interesadas.
Casi todos los procesos que forman parte de la administración del programa del proyecto
incluirán reuniones entre el gerente del proyecto, el equipo y otras partes interesadas para
tomar decisiones sobre las definiciones de la actividad y los cálculos asociados. La forma
en que se lleven a cabo estas reuniones tendrá un gran impacto en la fluidez del proyecto.
Puntos clave
• Comprender los diferentes métodos de comunicación disponibles y seleccionar los
más convenientes para el proyecto.
• Saber cómo garantizar que el mensaje esté codificado para que, cuando se decodifique,
se entienda claramente.
• La comunicación solo se completa cuando el receptor envía su respuesta al emisor
y coincide con la respuesta esperada y deseada.
• Cómo discernir el método de comunicación más efectivo (“interactivo”, “automático”,
“inducido”) para la tecnología utilizada en el proyecto.
48
CÓMO ADMINISTRAR EL CÓMO ADMINISTRAR LAS
EQUIPO DEL PROYECTO COMUNICACIONES DEL PROYECTO
8 CÓMO ADMINISTRAR
LAS COMUNICACIONES
DEL PROYECTO
Las comunicaciones forman una parte esencial de cualquier proyecto y, a diferencia de las
áreas técnicas, por ejemplo el cálculo y la evaluación de riesgos, la comunicación es algo por
lo que el gerente del proyecto tiene que asumir la responsabilidad personal directa. La falta
de un plan de comunicaciones suele ser el error más grande que puede cometer el gerente
del proyecto, ya que completar un proyecto complejo con éxito requiere trabajo en equipo
y el trabajo en equipo requiere una buena comunicación.
El objetivo es crear una infraestructura de comunicación para que todas las personas que
participen tengan acceso a la información correcta en el momento adecuado.
La administración de
las comunicaciones
del proyecto Almacenamiento Distribución
garantiza
de información
Puntualidad Recopilación
del proyecto
A la gente
correcta
Pertinencia Generación
en el momento
indicado
La comunicación se suele considerar como una habilidad de administración general en lugar

de una específica para la administración de proyectos. Si bien esto es cierto, existen algunas
características de los proyectos que pueden causar problemas de comunicación y plantear la
necesidad y el deseo de contar con un plan de comunicación.
Los proyectos pueden crear un gran volumen de datos que deben recopilarse, cotejarse
y analizarse. Luego, los hallazgos de estas tareas deben diseminarse de forma adecuada a
cada individuo relacionado con el proyecto para que pueda desempeñar su rol y acercar el
proyecto al producto final. Si no se reflexiona minuciosamente sobre cómo, qué y cuándo
se distribuirán tales datos a los otros miembros del proyecto, las comunicaciones crearán
confusión y caos, lo que resultará en frustración y productividad deficiente.
49
Con frecuencia, la planificación deficiente resultará en un “exceso de comunicación” entre las

personas, en especial porque los correos electrónicos, los mensajes de texto y los documentos
electrónicos son muy fáciles de copiar rápidamente para “todos” y evitan tener tiempo
suficiente para pensar quién realmente necesita la información que contienen.
Esto causa sus propios problemas y puede dañar gravemente la productividad del equipo
del proyecto porque:
• Los destinatarios obtienen tanta información que no saben qué es pertinente y necesario.
• Los destinatarios escanean el texto para tener una idea del contenido en lugar de
leerlo detenidamente.
• Los datos clave se pierden entre tanta información.
• Los mensajes no son claros y se cometen errores a causa de una comprensión pobre.
• El conflicto surge de distintos grupos que interpretan los datos de manera diferente.
Es importante evitar estos inconvenientes. Los gerentes de proyectos pueden lograrlo al evaluar
con cuidado quién necesita saber qué y, luego, planificar cuándo y cómo se informará. Hay
muchos grupos de personas que necesitan estar comunicados y cada uno requiere diferentes
niveles de información y frecuencia.
Hay un grupo de personas que desempeña un papel importante en cualquier proyecto y,

como tal, requiere su propio plan de administración. Se trata de las partes interesadas del
proyecto. Una “parte interesada” es cualquier persona u organización que participa activamente
en un proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la
ejecución de un proyecto. La importancia de las comunicaciones entre ellas no se puede
subestimar. El nivel, el contenido y la frecuencia de tales comunicaciones forman la base
del éxito de un proyecto.
Como se muestra en el siguiente diagrama, se dividen en dos tipos generales, quienes necesitan
información estratégica de alto nivel y quienes necesitan información funcional de bajo nivel.
50
Comunicaciones de Comunicaciones de
proyecto de alto nivel proyecto de bajo nivel
como como
Patrocinador Miembros del equipo
Gerentes de miembros
Parte interesada
temporales
Proveedores y
Directores y ejecutivos
contratistas
El plan de administración de comunicaciones define el formato, el contenido (incluido el

idioma, el nivel de tecnicidad), el nivel de detalle de cada comunicación y a quién se la
envía. Describe el propósito de la comunicación así como la persona responsable de escribirla
y enviarla en un período determinado de tiempo o fase del proyecto. Este plan también
tiene un glosario de los términos que se utilizan en las comunicaciones del proyecto para
evitar confusiones. Finalmente, establece los recursos que se asignarán a esta área funcional
de las comunicaciones del proyecto.
Un gerente de proyecto debe asegurarse de identificar y enumerar todas las posibles partes
interesadas para un proyecto. Además de aquellos en el equipo del proyecto, las posibles
partes interesadas incluyen una variada selección de personas y grupos, como se muestra
en el siguiente diagrama.
Las partes interesadas pueden ser internas de la organización o externas. En muchos proyectos,
el público en general se convertirá en una parte interesada a considerarse durante el proyecto.
El desafío para el gerente del proyecto cuando el público es una parte interesada será actuar y
considerar al mismo tiempo las necesidades públicas. Con frecuencia, no hay un representante
directo del público a quien consultar durante la planificación y ejecución del proyecto.
51
Pueden Pueden verse

impactar en afectados por
el proyecto el proyecto
Las partes
interesadas se
pueden identificar
como personas,
grupos u organismos
que
El trabajo del gerente del proyecto consiste en tomar decisiones y luego comunicarlas a las
partes interesadas correspondientes de manera oportuna y eficiente. Para tomar estas decisiones,
el gerente del proyecto depende del flujo efectivo de información desde y entre las partes
interesadas. Además de simplemente informar, el gerente del proyecto debe administrar
activamente la forma en que se difunde esta información de un modo que tranquilice a las
personas y las mantenga a su lado.
Las comunicaciones de los

gerentes de proyectos deben
Abarcar a
TODAS
las partes
interesadas
Conservar el
Tranquilizar Evitar sorpresas
apoyo
Si esto no se hace de manera sistemática, las partes interesadas pueden ver u oír algo sobre
el proyecto y sacar conclusiones erróneas sobre cómo los afectará negativamente. Esto puede
generar problemas políticos que pueden evitarse si el gerente del proyecto mantiene a todos
informados y tranquilos.
52
El plan de administración de las partes interesadas define los procesos que utilizará el gerente
del proyecto para identificar a las personas, los grupos o las organizaciones que podrían
impactar o verse afectados por el proyecto. La identificación de las necesidades de las partes
interesadas se debe hacer en una etapa muy temprana en el proyecto, porque el costo de
hacer cambios aumenta a medida que el proyecto avanza.
Es importante identificar e involucrar a las partes interesadas lo antes posible para entender
completamente sus requisitos desde el principio. Su satisfacción debe tratarse como un objetivo
clave del proyecto y la participación de las partes interesadas debe estar respaldada por:
• Un énfasis en las relaciones de calidad en el que:

-- Las partes son conscientes de sus responsabilidades
-- La comunicación entre las partes es clara y completa.
Las contribuciones basadas en las partes interesadas para el éxito del proyecto incluyen el respaldo
ejecutivo y el uso efectivo de la infraestructura de la organización para apoyar el proyecto.
Contribuciones basadas en
las partes interesadas para
el proyecto
Uso efectivo de la
Respaldo ejecutivo infraestructura de la
organización
El gerente del proyecto debe documentar la información relevante para todas las partes
interesadas identificadas. Esta información puede incluir los intereses, la participación,
las expectativas, la importancia, la influencia y el impacto de las partes interesadas en la
ejecución del proyecto, así como los requisitos de comunicación específicos. Es importante
señalar que, aunque algunas partes interesadas identificadas pueden no requerir ninguna
comunicación, aun así deben identificarse.
Uno de los objetivos clave de cualquier proyecto debe administrar y sostener la satisfacción
de las partes interesadas. Esta administración es un proceso continuo de comunicación entre
el gerente del proyecto y las partes interesadas para:
• Comprender sus necesidades y expectativas

• Abordar los problemas a medida que ocurren
• Administrar los intereses en conflicto
• Fomentar su participación en las decisiones y actividades del proyecto
53
Los gerentes de proyectos deben considerar los problemas de las personas en torno a los
proyectos y reconocer que la participación y administración adecuadas de las partes interesadas
es casi siempre un factor de éxito fundamental.
Al administrar con éxito las partes interesadas, podrás controlar mejor el alcance del avance
progresivo, garantizar que los requisitos del proyecto estén alineados, comprender la tolerancia
al riesgo y mitigar los problemas que, de otro modo, retrasarían el proyecto. Una buena
administración de las partes interesadas es un testimonio de tu influencia en una organización
y un componente clave para un buen entorno de proyecto.
Toda esta área de administración de RR. HH. del proyecto (incluidos los subplanes para la
administración de las partes interesadas y las comunicaciones) es importante porque ayuda
a una organización a alcanzar sus objetivos estratégicos al crear una relación positiva con
todos los involucrados a través de una administración eficaz de sus expectativas.
Puntos clave
• El trabajo del gerente del proyecto consiste en tomar decisiones y luego comunicarlas
a las partes interesadas correspondientes de manera oportuna y eficiente.
• Además, los proyectos pueden crear un gran volumen de datos que deben recopilarse,
cotejarse y analizarse.
• El gerente del proyecto tiene que asumir la responsabilidad personal directa sobre
la comunicación.
• Un plan integral de comunicaciones puede ayudar al gerente del proyecto a tener
estas tareas bajo control.
• Los gerentes de proyectos deben tener en cuenta los problemas de las personas en
torno a los proyectos y reconocer la participación adecuada.
• La administración de las partes interesadas es casi siempre un factor de éxito
fundamental y, como tal, requiere su propio plan de administración para garantizar
que los objetivos del proyecto se logren dentro del presupuesto y el programa.
54
CÓMO ADMINISTRAR EL CÓMO IDENTIFICAR A LAS PARTES
EQUIPO DEL PROYECTO INTERESADAS DEL PROYECTO
9 CÓMO IDENTIFICAR A
LAS PARTES INTERESADAS
DEL PROYECTO
El proceso de identificación de las partes interesadas de un proyecto se realiza antes de
que comience la etapa de planificación detallada. Esto se debe a que es un conocimiento
fundamental para el plan del proyecto. Es un proceso de dos etapas y cada etapa de ellas
tiene su propio objetivo.
1° Identificar quiénes son las partes interesadas individuales.

2° Analizar la relación del proyecto con cada parte interesada para establecer su:
-- Nivel de participación o interés en el proyecto
-- Nivel de influencia en él
Ambos factores en conjunto determinarán la mejor estrategia a utilizar cuando las partes
interesadas participen durante el transcurso del proyecto.
Las comunicaciones con las partes interesadas deben:
Demostrar que se
Cumplir con sus expectativas
entiende su interés
Permitir Tener esto en cuenta

Prevenir o mitigar
negociaciones en el plan y la
problemas
efectivas ejecución
Lo importante es entender qué es lo que la parte interesada busca proteger, aprovechar o

mejorar. Luego, puedes estructurar sus comunicaciones para que la persona sepa que conoces
su interés en el proyecto y que lo tienes en cuenta.
Una parte interesada se define como cualquier persona interesada en el proyecto, independientemente
de si ese interés es positivo o negativo. Existen tres amplias categorías de partes interesadas:
55
Los involucrados: este grupo incluiría al gerente del proyecto, el patrocinador y los
miembros del equipo.
Los afectados: este grupo es más diverso e incluye tanto entidades internas como
externas, por ejemplo, otros departamentos dentro de la organización, clientes,
proveedores, organismos reguladores, etc. En el caso de un proyecto de construcción,
los afectados podrían incluir también locales vecinos y el resto de la comunidad local.
Los que ejercen influencia: este grupo incluye a la prensa (local y nacional), grupos
ambientalistas y otros grupos de “interés” (por ejemplo, los derechos de los trabajadores)
así como a departamentos dentro de la organización que ejecuta el proyecto que no
se ven directamente afectados por el proyecto, pero que pueden desear influir en él
de alguna manera. Este último grupo generalmente incluiría a los departamentos
legales, financieros y de relaciones públicas.
Agrupar a los interesados de esta manera es simplemente una ayuda para identificarlos.
Estos grupos suelen superponerse y, en el caso de un proyecto de software, los usuarios
finales se verían afectados por el proyecto y podrían ejercer influencia sobre él. La cuestión
clave es asegurarse de identificar a todas las partes interesadas para que su influencia
pueda evaluarse y planificarse.
Al comprender lo que cada parte interesada desea del proyecto y al comunicarte con ellas
de acuerdo con sus expectativas, puedes negociar de manera efectiva y evitar que surjan
problemas o, al menos, mitigar el efecto de cualquier problema que surja.
Idealmente, para cada parte interesada, comprenderás lo siguiente:
1) La “participación” que tiene la parte interesada en el proyecto.

2) Lo que el proyecto necesita de la parte interesada.
3) Lo que la parte interesada espera o requiere del proyecto.
Es importante identificar a las partes interesadas al inicio del proyecto y evaluar y analizar
sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia. Se deben clasificar según:
interés, influencia y participación. La evaluación debe revisarse periódicamente durante la
ejecución del proyecto para permitir cambios.
El plan de ejecución del proyecto se crea desde el principio en el grupo de proceso iniciador,
autoriza formalmente un proyecto o una fase y especifica los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de las partes interesadas. Debe responder a las siguientes preguntas:
56
1) ¿Qué va a hacer el proyecto?

2) ¿Cuál es la razón comercial para hacerlo?
3) ¿Quién quiere que se haga?
4) ¿De dónde proviene el dinero?
5) ¿Quién administrará el trabajo?
6) ¿Quién hará el trabajo?
El plan de ejecución del proyecto puede describir algunas de las partes interesadas junto
con sus intereses, ya sea en el proyecto en sí mismo o en el producto final y viable. Como
tal, puede proporcionar información sobre las partes internas y externas involucradas
y afectadas por el proyecto, como los patrocinadores del proyecto, clientes, miembros
del equipo, grupos y departamentos que participan en el proyecto y otras personas u
organizaciones afectadas por este.
El análisis de las partes interesadas implica identificar qué partes interesadas deben recibir
las comunicaciones del proyecto, qué comunicaciones deben recibir y con qué frecuencia
deben recibirlas en relación con sus niveles de interés, expectativa e influencia. Recuerda
que no todas las partes interesadas necesitan el mismo trato. Habrá diferencias significativas
en su interés en el proyecto y algunas partes serán más importantes e influyentes que otras.
El análisis de las partes interesadas puede dividirse en dos etapas:
Identificación de las partes interesadas: Crea una lista de las personas que tienen
interés, participan o influyen en el proyecto. Para cada parte interesada, define su
nivel de autoridad y su nivel de interés.
Evaluación del impacto de las partes interesadas: Evalúa el tipo de impacto que podrían
tener en el proyecto y, luego, prioriza y agrupa la lista de las partes interesadas que
creaste en la primera etapa.
Al completar este análisis, el gerente del proyecto está en condiciones de desarrollar una
estrategia y un plan de administración de las partes interesadas prácticos y efectivos.
La primera acción es comenzar a hacer una lista para entrevistar a cualquier persona que
tenga un rol de toma de decisiones o de administración y que se vea afectada por el proyecto,
como el patrocinador, el gerente del proyecto y el cliente principal. Como resultado de estas
entrevistas, se agregarán otras personas a tu lista para entrevistar. Continúa con esta actividad
hasta que hayas agregado a todas las partes interesadas potenciales y las haya ubicado en un
cuadrante de interés y cuadrícula de autoridad.
57
Bajo Autoridad Alto
Alto
Interés
Bajo
Para asegurarte de que la lista sea lo más completa posible, también debes pedir la opinión
de aquellas personas con capacitación especializada o conocimiento en la materia, como:
Administración superior
Gerentes de proyectos que han trabajado en proyectos en la misma área
Expertos en el área comercial
Grupos industriales
Asociaciones profesionales y técnicas
La estrategia que un gerente de proyecto debe adoptar para cada cuadrante tiene que
considerar su nivel de interés y autoridad, lo que influye en el nivel de impacto que puede
tener en el proyecto. Este conocimiento formará un elemento clave de cómo administras
cada uno de tus grupos de interés.
Alto/Bajo Alto/Alto
Estrategia para conservar Estrategia de asociación
la satisfacción de apoyo
Interés/autoridad
Administración de las
partes interesadas
Bajo/Bajo Bajo/Alto
Estrategia de reconfirmación Estrategia informativa
58
Cuadrante Bajo (interés) – Bajo (autoridad). Estas partes interesadas necesitan una
estrategia simple que les confirme que el proyecto satisface sus necesidades. Necesitan
el nivel más bajo de administración.
Cuadrante Bajo (interés) – Alto (autoridad). Este grupo de partes interesadas puede
ejercer un poder significativo sobre tu proyecto y la forma en que las administres debe
garantizar que las mantengas bien informadas y que conserves su valioso respaldo.
Requiere una cantidad nominal de tiempo de administración por su bajo interés en el
proyecto, pero debe ser específico para el rol de las partes interesadas en el proyecto.
Cuadrante Alto (interés) – Bajo (autoridad). Descuidar a este grupo solo porque su
autoridad es baja es una mala estrategia de administración. Su interés en el proyecto
es alto, por lo que tus esfuerzos de administración son mayores que los del grupo
anterior y se centran en convencerlos de que se están atendiendo sus intereses.
Cuadrante Alto (interés) – Alto (autoridad). Como era de esperar, estas partes interesadas
necesitan que el gerente del proyecto administre cuidadosamente y de cerca sus
formas de mantenerlos informados y de apoyarlos a medida que avanza el proyecto.
El nivel inicial de análisis de las partes interesadas proporciona un análisis cualitativo amplio
de su poder e interés para poder determinar la amplia estrategia de participación. Luego,
el análisis evalúa el tipo de relación que un gerente de proyecto debería tener con cada
tipo de parte interesada.
Las reuniones de análisis de perfil se utilizan para comprender cuáles son las principales partes
interesadas del proyecto. Hay cuatro características clave de las reuniones efectivas y productivas:
1) Comprender los problemas y temas que se debaten.

2) Escuchar de manera atenta e imparcial.
3) Actuar con diplomacia para garantizar que todas las contribuciones se escuchen.
4) Evitar las distracciones y centrarse en el tema del debate.
Casi todos los procesos que forman parte de la administración del proyecto incluirán
reuniones entre el gerente del proyecto, el equipo y otras partes interesadas para tomar
decisiones sobre las definiciones de la actividad y los cálculos asociados. Para aprender a ser
un director eficaz, descarga nuestro eBook gratuito sobre este tema.
59
El gerente del proyecto como director debe ser
Firme Siempre tiene una agenda con tiempos detallados
Decidido Adaptable Tiene minutas y listas de acción precisas
Buen
Conciso Imparcial Atento Diplomático
oyente
La forma en que se lleven a cabo estas reuniones tendrá un gran impacto en la fluidez del
proyecto. El diagrama anterior muestra todas las características clave que el gerente del proyecto
debe demostrar como director de muchas de estas reuniones para que sean productivas.
Dichas reuniones serán la base para que identifiques a las partes interesadas de tu proyecto.
Los nombres de estas personas, grupos y organismos se registran en el Registro de partes
interesadas, que incluye información de clasificación y evaluación. Esto contiene todos
los detalles relacionados con las partes interesadas identificadas. Se muestra un ejemplo
en la siguiente tabla.
Registro de partes interesadas
Nombre
Título profesional
Rol
Información de contacto
Ubicación
Interno Partidario Neutral

Categoría
Externo Opositor Otro
Requisitos principales
Expectativas principales
Interés Bajo Medio Alto
Clasificación Influencia Bajo Medio Alto
Participación Bajo Medio Alto
60
Esta información se basa en la percepción y describe explícitamente a cada parte interesada

desde la perspectiva del proyecto en un momento específico. Esto hace que el registro tenga el
potencial de ser una fuente de controversia y un documento que debe tratarse con sensibilidad.
Aunque es un documento legítimo, ya que ayuda al gerente del proyecto a comunicarse con todas
las personas que figuran en la lista, su accesibilidad y circulación deben limitarse estrictamente
a tal vez uno o dos miembros de confianza del proyecto, además del gerente del proyecto.
Por ejemplo:
Podría describirse a un jefe departamental como que tiene una actitud negativa hacia el
proyecto porque tendrá un impacto adverso en él a nivel personal. Sin embargo, podría
sentir que hay una tergiversación injusta de una manera que podría dañar sus perspectivas
de futuro dentro de la organización.
Análisis de las partes interesadas: Es muy importante que se consulte a una amplia variedad
de expertos para ayudar a analizar el nivel real y el nivel deseado de participación de las
distintas partes interesadas. Estos expertos son los mismos que se consultaron en el paso
anterior para identificar a las partes interesadas y analizar su interés o influencia en el
proyecto a fin de determinar la estrategia general para su participación.
La información de varios planes subsidiarios del plan general del proyecto, como el plan de
alcance, el plan de administración de cambios, el plan de recursos humanos y el plan de
comunicaciones, son útiles para analizar el nivel de participación de las partes interesadas.
Juicio
experto
Sus resultados se
combinan y crean el
Reuniones plan para administrar
las partes interesadas
del proyecto
Técnicas
analíticas
61
Para evaluar el nivel de participación requerido de cada parte interesada en cada etapa del
proyecto, se debe consultar a los siguientes expertos:
• Administración superior
• Miembros del equipo del proyecto
• Otras unidades funcionales dentro de la organización
• Partes interesadas clave identificadas
• Gerentes de proyectos (que hayan trabajado en proyectos similares)
• Expertos en la materia en el área de negocios o proyectos
• Grupos industriales o consultores
• Asociaciones profesionales y técnicas
• Organismos reguladores, asociaciones no gubernamentales (ONG)
Puntos clave
• Las comunicaciones a todas las partes interesadas del proyecto son tan importantes
que, en un proyecto más complejo, requieren su propio plan de administración, que
forma un subconjunto del plan de administración de recursos humanos del proyecto.
• Una parte interesada se define como cualquier persona interesada en el proyecto,
independientemente de si ese interés es positivo o negativo.
• Pueden ser personas u organizaciones que participan activamente en el proyecto o
cuyos intereses pueden verse afectados por la ejecución o finalización del proyecto.
• Es importante identificar a las partes interesadas al inicio del proyecto y analizar
sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia.
• El registro de partes interesadas incluye información de clasificación y evaluación
basada en la percepción y describe explícitamente a cada parte interesada desde la
perspectiva del proyecto.
62
10 CÓMO MANTENER INFORMADAS

A LAS PARTES INTERESADAS
Durante la fase de ejecución de un proyecto, la clasificación de las necesidades de información
de las partes interesadas debe administrarse de acuerdo con el plan de administración de las
partes interesadas como se muestra en el diagrama. Esto garantiza que la participación de
las partes interesadas se mantenga constante a lo largo del proyecto porque sus necesidades
y cualquier problema que los afecte se abordan de manera adecuada.
Las comunicaciones de los gerentes de proyectos
Confirmación
deben ofrecer a
Apoyo
TODAS las partes
sostenido
interesadas
Eliminación de
las sorpresas
Al reducir la resistencia de las partes interesadas y ganar su apoyo, un gerente de proyecto

puede aumentar las posibilidades de éxito. El contenido del plan de las partes interesadas
ofrece información significativa sobre cómo se manejan las comunicaciones del proyecto. Los
métodos de comunicación que se utilizarán para cada parte interesada se identifican en el plan
de comunicaciones, que también incluye una explicación de cómo se pondrán en práctica.
En el caso de que salga a la luz un problema serio, el mejor enfoque suele ser una reunión
cara a cara en la que se pueda tratar con diplomacia para lograr la satisfacción de todos.
En estas situaciones, el gerente del proyecto debe presentar excelentes habilidades de
comunicación e interpersonales para garantizar que su mensaje se transmita de forma clara
y positiva. Nuestros eBooks de habilidades de comunicación gratuitos garantizarán que tus
comunicaciones y presentaciones sean efectivas.
63
CÓMO ADMINISTRAR EL CÓMO MANTENER INFORMADAS A
EQUIPO DEL PROYECTO LAS PARTES INTERESADAS
Responsabilidad
Autoconocimiento
social
Administración de
Autonomía
las relaciones
Lo importante es que el gerente del proyecto debe tener la capacidad de generar confianza y
entablar relaciones. Ahora se sabe que la capacidad de una persona para establecer relaciones
de trabajo exitosas está relacionada con su nivel de inteligencia emocional (IE). Esto está en
el corazón del éxito individual y la productividad del equipo del proyecto. También debe
reflejarse en la forma en que se diseñan y ejecutan las comunicaciones del proyecto.
Toda la información proporcionada a las partes interesadas debe estar al nivel de detalle
documentado en el plan de comunicaciones. Este plan describe los métodos o las tecnologías
que se utilizarán y enumera los recursos asignados para las actividades de comunicación.
Además, será necesario elaborar un proceso para identificar problemas que no se puedan
resolver a un nivel de personal más bajo a fin de impedir que los problemas se agraven.
Si los requisitos para comunicarse con las partes interesadas cambian, se deben reflejar en el
plan de comunicación. Cualquier cambio en la participación de las partes interesadas específicas
debe incluirse en las actualizaciones del registro de partes interesadas. La organización debe
tener en cuenta la experiencia con las partes interesadas en el proyecto actual para incluirla
en la documentación de lecciones aprendidas, lo que puede ayudar a la administración de
las partes interesadas en proyectos futuros.
La administración del • Las parte interesadas

plan de comunicaciones • Los intereses de las partes interesadas
del proyecto define: • El contenido de la información
La importancia de un plan de comunicaciones del proyecto no se puede subestimar y, como

gerente del proyecto, tu estilo preferido de comunicación tendrá un impacto en todos tus
intercambios. Las personas juzgarán tu desempeño como gerente de proyecto a raíz del
contenido del plan de comunicaciones y el impacto a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto. La credibilidad y la posición profesional del gerente del proyecto se basarán en la
implementación exitosa de los planes.
64
Puntos clave
• El gerente del proyecto puede aumentar las posibilidades de éxito al reducir la
resistencia de las partes interesadas y ganar su apoyo.
• Es aquí donde se ponen en práctica los métodos de comunicación identificados
para cada parte interesada en el plan de comunicaciones.
• La capacidad de entablar buenas relaciones de trabajo dentro del entorno del
proyecto está fuertemente influenciada por tu capacidad para administrar las
comunicaciones del proyecto.
65
RESUMEN
La administración de proyectos es una actividad compleja que requiere una estructura,
procedimientos y procesos apropiados para el proyecto. Esto te permitirá administrar los
cambios inevitables que ocurren a lo largo del proyecto de manera profesional para garantizar
el éxito. Cada función del proyecto describe la experiencia, las habilidades y las herramientas
necesarias para llevarlo a cabo.
Los proyectos implican tanto trabajo y hay tan pocas personas con las habilidades necesarias
para administrarlos adecuadamente que existe una gran demanda de buenos gerentes de
proyectos, y esa demanda aumenta constantemente.
Los otros eBooks sobre administración de proyectos que están disponibles en www.free-
management-ebooks.com te ofrecen la oportunidad de leer una descripción más detallada
de cada área funcional.
• Principles of Project Management

• Project Management Processes
• Managing the Project Scope
• Managing the Project Schedule
• Managing the Project Budget
• Managing Project Quality
• Managing Project Risk
66
EQUIPO DEL PROYECTO Otros recursos gratuitos
OTROS RECURSOS GRATUITOS

La página web de eBooks de administración gratuita (FME, por sus siglas en inglés) te ofrece
más de 500 recursos gratuitos para tu propio desarrollo profesional. Nuestros eBooks, listas
de verificación y plantillas están diseñados para ayudarte con los problemas de administración
que enfrentas a diario.
Se pueden descargar en formato PDF, Kindle, ePub o Doc para usar en tu iPhone, iPad,
computadora portátil o computadora de escritorio.
eBooks: Nuestros eBooks de administración gratuitos abarcan todo, desde los principios
de contabilidad hasta la estrategia comercial. Cada uno se escribió para proporcionarte las
habilidades prácticas que necesitas para lograr el éxito como profesional de administración.
Plantillas: La mayoría de las tareas diarias de administración que debes hacer ya se realizaron
muchas veces en el pasado. Nuestras plantillas de administración evitarán que pierdas tu
valioso tiempo reinventando la rueda.
Listas de verificación: Cuando trabajas bajo presión o haces una tarea por primera vez, es
fácil pasar por alto algo u olvidarte de hacer una pregunta clave. Estas listas de verificación
de administración te ayudarán a fragmentar las tareas de administración complejas en
pequeños pasos controlables.
Actualización de FME: Suscríbete a nuestras actualizaciones frecuentes gratuitas y mantente

al día con los últimos recursos de desarrollo profesional que agregamos todos los meses.
Redes sociales: Comparte nuestros recursos de administración gratuitos con tus amigos y
colegas. Para ello, síguenos en LinkedIn, Facebook, Twitter, Google+ y RSS.
Visita www.free-management-ebooks.com
67
EQUIPO DEL PROYECTO Referencias
REFERENCIAS
Billingham, V. (2008), Project Management: How to Plan and Deliver a Successful Project
(Studymates), 3rd edn, The Project Management Excellence Centre Inc.
Kerzner, H. (2009), Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling and

Controlling, 10th edn, John Wiley & Sons Inc.
Knapp, B.W. (2010) Essential Project Management Templates, The Project Management
Excellence Centre Inc.
Larson, E.W. and Gray, C.F. (2010), Project Management: The Managerial Process, 5th edn,
McGraw-Hill Higher Ed.
Lock, D. (2007), The Essential Project Management, 3rd edn, Gower Publishing Ltd.
Lock, D. (2007). Project Management, 9th edn, MPG Books Ltd.
Maylor, H. (2010), Project Management (with MS Project CD-Rom). 4th edn, Prentice Hill,
Financial Times.
Newton, R. (2007), Project Management Step by Step – How to Plan and Manage a Highly
Successful Project, Pearson Business.
Nokes S. and Kelly, S. (2007), The Definitive Guide to Project Management, 2nd edn, Prentice
Hill, Financial Times.
Project Management Institute Global Standard (2008), A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 4th edn, Project Management Institute.
Shenhar, A.J. and Dvir, D. (2007), Reinventing Project Management: The Diamond Approach
to Successful Growth and Innovation, Pearson Business.
68

Como Administrar El Equipo Del Proyecto PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Como Administrar El Equipo Del Proyecto PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

﻿

Visita nuestro sitio web 7

1 Cómo administrar el equipo del proyecto 9

2 Cómo desarrollar el plan de recursos humanos 14

3 Cómo formar un equipo del proyecto eficiente 21

4 Cómo desarrollar el equipo del proyecto 28

5 Cómo lidiar con los conflictos en el equipo del proyecto 32

6 Cómo planificar las comunicaciones del proyecto 39

7 Cómo optimizar las comunicaciones del proyecto 45

8 Cómo administrar las comunicaciones del proyecto 49

9 Cómo identificar a las partes interesadas del proyecto 55

10 Cómo mantener informadas a las partes interesadas 63

Otros recursos gratuitos 67

VISITA NUESTRO SITIO WEB

se trata de que llevarán a

Es complicado por el hecho de que se requerirán personas con diferentes conjuntos de

Se trascienden los límites Es necesario planificar y

• Necesitas de las habilidades de un especialista durante el proyecto.

Si se incorpora gente externa a la organización, se debe consultar el plan de adquisiciones para

Independientemente de quién participe del equipo o de dónde los adquieras, formar el

La cantidad de personas asignadas al proyecto puede cambiar a medida que el proyecto

2 CÓMO DESARROLLAR EL PLAN

El desarrollo del plan de RR. HH. describe cómo un gerente de proyecto

Provee el personal Administra Forma un equipo coherente

El plan define cómo el gerente

Evalúa Mejora/Recompensa Motiva

Descripción detallada de las

Desarrollo del plan

Lista detallada de las

Un requisito previo esencial en estas circunstancias es el apoyo y la aceptación de los altos

LRC ARCI • APROBADOR,

Uno de los formatos más útiles es el de la matriz de asignación de responsabilidades (RAM).

RAM: Matriz de asignación de responsabilidades

Patrocina-dor Gerente del

Inicio del proyecto C A R

R: responsable de hacer el trabajo

Este cuadro de ejemplo muestra el trabajo a realizar en la columna de la izquierda como

Equipo de administración Gerente del Experto en

Un diagrama de organización del proyecto debe mostrar claramente la estructura de informe

El registro de riesgos enumera a los encargados de los riesgos.

El plan de RR. HH incluye:

Cuadros de organización del proyecto

Plan de administración del personal

-- Los procesos de adquisición de personal

3 CÓMO FORMAR UN EQUIPO

El trabajo en equipo se ha considerado como un tema organizativo importante durante muchos

El trabajo en equipo exitoso requiere de consideración y diseño minuciosos. Esos temas

El personal departamental se contratará sobre la base de las habilidades y la experiencia que

El plan también describe la adquisición planificada del personal, el plan de lanzamiento y

Si se necesitan recursos que no están disponibles dentro de la organización, es posible que

1) Falta de familiaridad con otros miembros del equipo

© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.

Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.

Discover the truth at www.deloitte.ca/careers

1. Pueden preocuparse por la medida en que se reconocerían sus esfuerzos en el trabajo

Uno de los grandes desafíos de la administración de proyectos es formar un equipo eficiente

El gerente del Administración para mejorar el

• Comunicación abierta y efectiva

El desarrollo de un clima de comunicación abierta y sincera logrará un mayor intercambio de

• Práctica, comunicaciones • Control de conflicto,

Cada fase es necesaria para que el equipo pueda

Abordar problemas Enfrentar desafíos Crecer

Encontrar soluciones Planificar el trabajo Ofrecer resultados

1 Cómo administrar el equipo del proyecto 9

2 Cómo desarrollar el plan de recursos humanos 14

3 Cómo formar un equipo del proyecto eficiente 21

4 Cómo desarrollar el equipo del proyecto 28

5 Cómo lidiar con los conflictos en el equipo del proyecto 32

6 Cómo planificar las comunicaciones del proyecto 39

7 Cómo optimizar las comunicaciones del proyecto 45

8 Cómo administrar las comunicaciones del proyecto 49

9 Cómo identificar a las partes interesadas del proyecto 55

10 Cómo mantener informadas a las partes interesadas 63

2 CÓMO DESARROLLAR EL PLAN

3 CÓMO FORMAR UN EQUIPO

5 CÓMO LIDIAR CON LOS

7 CÓMO OPTIMIZAR LAS