INFORME

EJECUTIVO
AÑO 44

13 FEBRERO

BLUE BUDDIES
Equipo Bravo

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 CONTENIDO

El rendimiento durante los años

anteriores
01

Análisis del mercado 02

Estrategia del año actual y en el

futuro
06

Las decisiones actuales 07

Pro forma proyecciones financieras

para el año siguiente
09

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El rendimiento durante los años anteriores…

El objetivo establecido para la Red Box ha sido “ser la consola de todo el mundo” y la estrategia

se ha fundamentado en: orientarse a los tres segmentos de edad, mantener el precio a $399,

aumentar fuertemente las características hacia los tres segmentos para dejarla en una posición

muy competitiva en el momento del lanzamiento de Blue Box, reducir el coste mediante

proyectos corporativos y focalizar nuestra distribución en Roundland.

Las tablas 1, 2, 3, 4 y 5 muestran la evolución entre el año 40 y 43 de las cinco acciones

anteriormente citadas, base de la estrategia.

Básicamente consiste en un desgaste del EBIT y pérdida de ventas de Starland durante los

primeros años, que confiamos fortalezca y posicione RedBox en los años sucesivos y ayude a

despegar a BlueBox.

Asimismo, se establecen como pautas el margen bruto entorno al 60% y el EBIT al 35%.

Durante el año 41 se invierte en características, se lanza un proyecto corporativo y se toma la

decisión drástica de salir de Starland, no logrando compensar el incremento en la cobertura de

distribución en Roundland las unidades perdidas en Starland. Como consecuencia, la

facturación, el EBIT y el precio de la acción se reducen.

Durante los años 42 y 43 comienzan a materializarse los resultados de la estrategia empleada,

se sigue invirtiendo en producto significativamente, siempre hacia los tres segmentos de edad,

se lanzan dos proyectos corporativos al año, con una estrategia fuerte en distribución, y

volviéndose en el año 43 a Starland con un 10%. Como consecuencia, tanto las unidades

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vendidas como la facturación y el precio de la acción comienzan a incrementarse,

manteniéndose el EBIT constante.

Red box parte en el año 40 con una participación del mercado del 25,9% (Roundland 27,5% y

Starland 21,1%) y termina en el año 43 con un 25,55% (Roundland 33,3% y Starland 6,7%).

(Gráficos 1 y 5).

Comparando el año 40 con el 43, Redbox parte de una facturación de $926m y finaliza con

$997m, el EBIT se inicia con $366m y termina con $273m y el precio de la acción comienza en

$1,000 y finaliza en $974. (Gráficos 2, 3 y 4).

Análisis del mercado…

Si analizamos el mercado en estos años en que hemos ido tomando decisiones (40-44),

obtenemos una conclusión fundamental: tenemos que pasar a la acción, ser disruptivos y

buscar el crecimiento allí donde hasta ahora no hemos prestado atención.

¿Cómo se ha comportado el mercado hasta ahora?

Unidades: El mercado ha crecido un 8% a lo largo de estos años. De los tres segmentos a los

que nos dirigimos, el crecimiento viene dado especialmente por el segmento de 36+ años

(+32%) y el segmento de 16-21 que ha crecido un 11%. El segmento de 22-35 años ha

decrecido un 2%.

Facturación: Si miramos el año 44 contra el 40, la facturación se ha mantenido prácticamente

igual en el conjunto de estos años (-0,06%). Haciendo zoom en los segmentos, observamos

que los segmentos que experimentan una caída son aquellos más sensibles al precio, es el de

22-35 años (-10%), seguido del segmento más joven, de 16-21 años, con una leve caída del

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2%. Estas dos caídas en facturación vienen compensadas por el crecimiento del segmento más

maduro y menos sensible al precio, 36+ años, que ha experimentado un crecimiento del 22%.

En este contexto, si no hiciéramos nada (no hubiéramos lanzado Blue Box), estaríamos

compitiendo en un mercado cuyas únicas estrategias posibles son:

- Reducción de costes

- Competir en precio

En este sentido Red Box había hecho lo que tenía que hacer. Si eliminamos el año 44 del

análisis, ya que tomamos decisiones teniendo en cuenta a Blue Box, vemos como Red Box

creció un global del 8% tanto en unidades como en facturación. Y este crecimiento venía por un

incremento del 39% en el segmento de 36+ que compensaba las caídas del 6% en el segmento

de 16-21, y del 5% en el segmento de 22-35.

Esto lo hemos conseguido gracias a que:

- Hemos desarrollado características próximas al target de 36+

- Nuestra estrategia se ha basado en “robar clientes” a la competencia. Por lo tanto,

aunque el mercado no crezca, nosotros podemos crecer en esos segmentos

Por tanto, una vez hemos dejado a Red Box lista para competir en su mercado, debemos abrir

nuevas posibilidades de crecimiento fuera, que nos permitan consolidar los buenos resultados

que esperamos.

A través del estudio de mercado realizado en la exploración visual, podemos observar el tamaño

potencial del mercado de “No clientes” al que nos dirigimos. El primer punto importante es que

el precio va a ser una variable determinante en el tamaño:

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A un precio de 200 $ el mercado potencial estaría en 13.600 uds y 2.720.000 de facturación.

A un precio de 250 $ el mercado potencial estaría en 10.600 uds y 2.650.000 de facturación.

A un precio de 300 $ el mercado potencial estaría en 8.600 uds y 2.580.000 de facturación.

Estaríamos hablando de aumentar el mercado potencialmente en un 50% respecto al mercado

en que operamos con Red Box.

Evidentemente para conseguir estos números, nos basamos en los supuestos que nos

transmitió el quipo en base a:

- Inversión significativa en publicidad para el lanzamiento de Blue Box

- Realizaremos la distribución en todo el mundo en los próximos 3 años

- Inversión en publicidad de entre 60-80 millones en Roundland

- Inversión en publicidad de entre 80-100 millones en Starland

- Desarrollaremos un producto que genere el valor suficiente como para conseguir un %

importante de las ventas a través del boca-oreja

- Insistiremos en la estrategia de ser la consola favorita de todos los segmentos.

Tomando como referencia este último punto, ponemos el foco en las tres sendas analizadas, y

observamos que podemos establecer una relación de cercanía entre éstas y los segmentos

utilizados hasta ahora por Red Box.

La senda 3: Son aquellos consumidores que aun coincidiendo en gustos preferencias e

intereses con el anterior mercado, evitan comprar una consola como las de hasta ahora por el

miedo al potencial uso irresponsable que puede hacerse de la misma. Estos serían los

consumidores más cercanos al consumidor al que estamos acostumbrados.

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La senda 1: Son aquellos consumidores que buscan su entretenimiento a través de otras

alternativas, como por ejemplo el deporte. Éstos, estando más alejados que los consumidores

de la Senda 3, tienen un cierto nivel de cercanía con nuestro target habitual.

La senda 5: Son aquellos consumidores a los que, en condiciones normales, nunca se les

ocurriría ocupar su tiempo jugando con una consola. Son los más alejados.

En este sentido, podemos determinar que hay ciertas características clave en el desarrollo de

un nuevo producto para cada una de las sendas, a través de las cuales estos “No clientes”

podrían convertirse en “Clientes”. Las denominamos “Key”

Key:

Control parental/ Exer-Gaming/Juegos sociales.

Por otro lado, también podemos determinar ciertas características que podrían suponer

soluciones transversales a cualquiera de las sendas con diferentes niveles de importancia para

cada una. Las denominamos “Cross”.

Cross:

Simplicidad para iniciar juegos/ N.º posibles jugadores/ Baterías recargables/ Ahorro espacio/

Disco Duro/ Seguridad en la nube.

Por otro lado, entendemos que la característica Exer-Gaming puede ser Key y Cross a la vez,

y por tanto la observamos como la variable fundamental.

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Estrategia del año actual y del futuro…

Después de tres años de una encarnizada batalla entre los tres principales competidores del

mercado de los videojuegos y sus dispositivos, centrados en luchar por tener más potencia y

velocidad en el procesador, mejores gráficos, alta definición y gastando millones de dólares,

debido al alto costo de producción en tan sofisticadas consolas…Blue Buddies ha decidido

plantear una estrategia donde no se trata solamente de lo que juegas, si no, de cómo lo juegas.

La estrategia se basa en el cambio del enfoque, ubicando su atención e interés en el vasto

mercado de los jugadores ocasionales y los no clientes, buscando respuestas a la pregunta

¿Por qué no consumen su Red Box? Descubriendo que existe principalmente un rechazo a la

dificultad de los juegos con controles llenos de botones y flechas que requiere que seas un Jedi

de los videojuegos.

Con la información anterior, se toma la arriesgada y revolucionaria decisión de invertir en la

experiencia de juego, no solamente buscando mejorar el mercado si no renovarlo; pretendiendo

arrasar el sector con una visión renovada de la tecnología y un modelo de negocio

increíblemente diferente.

Es así como Blue Buddies, apuesta todo por la innovación creando un nuevo producto, la BLUE

BOX, centrándose en la simplicidad del desarrollo, en la jugabilidad, en crear juegos más

cercanos a la gente y sobre todo un novedoso sistema de control el exergaming y así jugar de

una forma no tradicional y que incluya a toda la familia.

Es con la Blue Box, que cambiaremos la industria de los videojuegos, creando un valor

totalmente diferenciador que ningún otro competidor ha encontrado. E igualmente se logra una

reducción de costos, eliminando dispositivos que no tienen razón de ser.

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En conclusión, el éxito que tendrá la Blue Box se explica con tres factores interrelacionados en

el modelo de negocio:

1. Mercado nuevo y sin explorar.

2. Menor preocupación por el aspecto tecnológico (jugadores ocasionales). Realizando un

perfil con las características de los productos de la competencia, y así eliminar alguno y
realzar otro.

3. Bajo coste del producto

Logrando catapultar a Blue Buddies hasta el puesto número uno del mercado.

Las decisiones actuales…

Analizando las industrias alternativas, potenciales compradores y cuáles son los factores

motivacionales para convertirse en nuevos usuarios, es que pensamos que la nueva

videoconsola “Blue Box” se acerque a todos los grupos etarios y los integre con una oferta de

producto única, fácil de usar, novedosa, divertida e incluyente que permita disfrutar de la

tecnología, seguir socializando y participando activamente de los avances que nos trae el

mundo actual; comprar y jugar con Blue Box será muy asequible, porque su precio estará al

alcance de todos.

De acuerdo a la estrategia planteada decidimos ofrecer:

1. Desarrollo de producto: una videoconsola que permita características comunes a todos

los segmentos no usuarios, es decir:

a) Alta facilidad para iniciar el juego

b) Alto control del juego

c) Que permita jugar y compartir con juegos sociales conocidos y amistosos

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 d) Que permita juegos donde también se ejercite el cuerpo y se exprese a través del
movimiento

e) Que permita un alto juego en línea para disfrutar con la familia y amigos

2. Plan de Producción: se pensó lograr una mayor demanda basada en la oferta de

características ofrecidas al público objetivo, pero tenemos más del 75% de unidades en

inventario

3. Precio: se planteó una reducción del 25% con la idea de lograr mayores ventas dado el

posicionamiento ganado por la marca, pero el mercado no reaccionó de acuerdo a nuestro

planteamiento.

Analizaremos los precios del mercado para estar más cerca de la posibilidad de compra del

cliente objetivo.

4. Presupuesto de Marketing: se redujo la inversión debido a la presencia única en

Roundland esperando una mayor distribución, pero debemos ajustar este punto para lograr

atraer al cliente.

5. Geográficamente: nos mantuvimos en Roundland para fortalecer la marca y la oferta,

esperando una mayor captura del mercado y posteriormente apostar por la expansión.

Revisaremos esta decisión para lograr mayor participación

6. Proyectos corporativos: La reubicación de la fábrica hacia un país de bajo coste laboral

permite una reducción importante del 9%.

Adicionalmente el sistema integrado de IT nos ha permitido a partir del presente año una

reducción adicional significativa del 7% en COGS.

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Proyecciones financieras año 45…

El objetivo principal para los próximos ejercicios es incrementar el retorno para los

inversores estableciendo un equilibrio financiero entre los dos productos de Blue Buddies.

Para conseguir estos objetivos de equilibrio y rentabilidad, el comité directivo ha acordado

implementar las siguientes recomendaciones en las decisiones respecto a los productos:

Margen de Producto: entorno ~60% global. Para ello:

- El margen de producto de Red Box va a seguir mejorando como consecuencia de los

proyectos corporativos implementados con anterioridad (Proyecto SIGMA y traslado de

la producción a Low Cost Geo – ver Gráficos 6 y 7 en ANEXO). Expectativa PM ~64%

- Blue Box, sin embargo, necesita inversión adicional para afinar el producto y un menor

precio para llegar a una mayor participación de los no-clientes potenciales generando

una reducción en el Margen del Producto (ver Gráficos 6 y 7 en ANEXO). Expectativa

PM ~44%.

EBIT %: ~ 35% (+/- 2%) a nivel consolidado. Esto nos traerá a la senda de crecimiento que

habíamos establecido con anterioridad como objetivo. Por producto,

- Condición para Blue Box es no contribuir negativamente al EBIT (>0%) (ver Gráfico 8 en

ANEXO)

- Red Box necesita alcanzar un EBIT > 35% (ver Gráfico 8 en ANEXO)

De esta forma, a corto plazo, Red Box tendrá que contribuir a financiar Blue Box (hasta

establecer el nuevo mercado). Sin embargo, a medio/largo plazo, Blue Box contribuirá

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positivamente a los resultados financieros generando mayor valor para Blue Buddies y sus

inversores.

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