¡¡¡Bienvenidos estimados participantes!!!

GESTION DE PROCESOS
REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO
 REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO

1 Gerencia por procesos

2 Estructura de los procesos

1

¿Qué es la calidad?
Naturaleza de los procesos
Procesos y direccionamiento
Mapa de procesos
Construcción y mejoramiento de los procesos
Estado de los procesos

GERENCIA POR PROCESOS

¿QUÉ ES CALIDAD?

 “Grado en que un conjunto de

características inherentes cumplen
con unos requisitos”(ISO
9000:2008)

 Cumplir con los requerimientos

mutuamente acordados con el
cliente”

 Calidad es el suministro de 100%

de calidad siempre”
CUAL ES DE MEJOR

CALIDAD?
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Énfasis en los Productos:

Calidad como cumplimiento de las Nivel del
Enfoque
especificaciones
Control de calidad como inspección
Calidad Total
Énfasis en los procesos de Manufactura:
Énfasis en los
Calidad como cumplimiento de las
procesos de
especificaciones
manufactura
Control estadística de los procesos

Enfasis en los
Calidad Total
productos
Calidad como satisfacción del cliente
Calidad total de productos y servicios
Control total de la calidad como una Tiempo
forma de administrar una organización
 CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
CONCEPCIÓN TRADICIONAL
• Calidad orientada al producto exclusivamente
• Considera al cliente externo
• La responsabilidad de la calidad es de la
unidad que la controla
• La calidad es establecida por el fabricante
• La calidad pretende la detección de fallas
• Exigencias de niveles de calidad aceptables
• La calidad cuesta
• La calidad significa inspección
• Predomina la cantidad sobre la calidad
• La calidad es un factor operacional
CONCEPCIÓN MODERNA
• Calidad afecta toda la productividad de la
empresa
• Considera al cliente externo e interno
• La responsabilidad de la calidad es de todos
• La calidad es establecida por el cliente
• La calidad pretende la prevención de fallas
• Cero errores, hacerlo bien desde la primera
vez
• La calidad es rentable
• La calidad significa satisfacción
• Predomina la calidad sobre la cantidad
• La calidad es un factor estratégico
 MEJORAMIENTO CONTINUO

Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las puede
clasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la empresa:
Estructura, Procesos y Tecnología.

Acciones de
Innovación

Acciones para el Clasificación según

Acciones de el impacto causado
Mejoramiento de la
Mejoramiento en el status quo
Calidad

Acciones de
Mantenimiento
 RELACIÓN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Decrecen los costos porque existen menos

MEJORA reprocesos, menos equivocaciones, menos
LA CALIDAD retrasos y se utilizan mejor los recursos
transformadores y transformados

MEJORA LA Se conquista el mercado con la mejor calidad y al

PRODUCTIVIDAD menor precio

SE PERMANECE
EN EL NEGOCIO
 NATURALEZA DE LOS PROCESOS

Concepto de gestión
El concepto de gestión, esta asociado al logro de resultados, por eso debe entenderse
la gestión no como un conjunto de actividades, sino como un conjunto de logros.
El proceso de gestión involucra tres aspectos fundamentales:
◦ Da logros a los objetivos
◦ De los productos para alcanzar los logros y
◦ De los recursos utilizados para obtener esos productos

Recursos A P Productos
V H
Proceso Objetivos

En el concepto de gestión, los objetivos son el fin. Los productos son el medio para
alcanzar los objetivos
NATURALEZA DE LOS PROCESOS

“CUANDO HACEMOS UN SEGUIMIENTO DE LOS EFECTOS MULTIPLICADORES

QUE TIENE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA, UNO
EMPIEZA A VER CUANTO CUESTA EN TIEMPO… EN DINERO Y LOS MAS
IMPORTANTE, CUANTO CUESTA EN SATISFACCION DEL CLIENTE…
TENEMOS QUE HACER LAS COSAS BIEN DESDE EL PRIMER MOMENTO. ESTO
ES APLICABLE A LA LIQUIDACION DE UNA FACTURA, AL PROCESAMIENTO DE
UNA ORDEN DE COMPRA, LA REDACCION DE UNA CARTA, LO MISMO QUE A
LA MANUFACTURA DE UN PRODUCTO O LA PRESTACION DE UN SERVICIO”

John Akers
Ex presidente IBM
 8. Le permite a la 1. Proporciona
compañía predecir y visión sistémica
controlar el cambio

2. Da sentido al trabajo
personal
7. Permite a la compañía
centrase en el cliente
La
importancia 3. Desarrolla el trabajo
6. Aumento la eficiencia y la en equipo
producción
de los
Procesos

5. Facilita la eliminación 4. Estandariza, eliminando la

de actividades sin valor duplicidad de actividades
VINCULO DE LOS PROCESOS CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El pentágono organizacional es un modelo que de manera “simple” busca representar un sistema

integral de gestión. Se utiliza para representar cómo debe funcionar cualquier organización
Visión: Grandes retos a futuro
Misión y valores
Estrategia Configuración del portafolio de
Hacia donde vamos sectores estratégicos
Estrategia corporativa y competitiva Mapa estratégico y BSC
Alineación objetivos estratégicos,
BSC y los procesos

Infraestructura Sistema Estructura de procesos

Que herramientas integral Procesos Estructura de procesos vs
Que actividades Estructura organizacional
necesitamos de
hacemos Procesos vs Sistema de
gestión información

Personas Estructura Modelo de negocio

Que habilidades,
conocimiento y
organizacional Organigrama
Como nos organizamos Alineación de cargos
actitudes
Como tomamos
necesitamos
decisiones
ESTRUCTURA
Una organización puede ser vista de 2
formas:

La clásica vista vertical,

que refleja intercambios de información
entre las aéreas y líneas de comunicación

Vista Horizontal de Procesos

Mas que enfocarse en los intercambios
de información, se centra en cual trabajo
es hecho. Una vista de procesos se basa
en cruces de funciones (varias áreas
involucradas, un único objetivo).
El proceso se repite varias veces, de tal
forma que puede ser continuamente
optimizado
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN
Los empleados son el problema
Empleados
Hacer mi trabajo
Comprender mi trabajo
Evaluar a los individuos
Cambiar a la persona
Motivar a las personas
Controlara a los empleados
No confiar en nadie
Buscar culpables
Apagar incendios
CENTRADO EN EL PROCESO
El proceso es el problema
Personas
Ayudar a que se hagan las cosas
Saber el lugar que ocupo
Evaluar el proceso
Cambiar el proceso
Eliminar barreras
Desarrollo de los empleados
Trabajo en equipo
Reducir la variación
Orientado al cliente
 MARCO CONCEPTUAL
A. MACROPROCESOS

Conjunto de procesos
interrelacionados de la
empresa que facilita el logro
de la misión de la empresa

D. Tarea B. PROCESO/SUBPROCESO
Conjunto de actividades
Conjunto de acciones Organización por interrelacionadas que transforman
simples interrelacionadas procesos entradas (materias primas,
materiales, información) en salidas
para lograr una actividad
(bienes o servicios) con valor
agregado para un cliente o grupo
de clientes

C. Actividad

Conjunto de tareas
interrelacionadas que
garantizan el resultado
esperado.
 Qué es un proceso?

Conjunto de recursos y actividades

interrelacionados …
que transforman entradas (materias PROCESO
primas, materiales, información) …
en salidas (bienes o servicios) … PROVEED INSUMO PROCESO PRODUCTO CLIENTE

… con valor agregado para un cliente

o grupo de clientes.

Productos Objetivos
 DIRECCION
Entrada E
Salida E

P PROCESO E C
SOPORTE
R Entrada A
DIRECCION
Salida A
AP
VH L
O PROCESO A

V SOPORTE DIRECCION DIRECCION

I
AP Entrada C Entrada D Salida D
E VH
PROCESO C
Salida C
PROCESO D
E
E SOPORTE
AP
SOPORTE
AP

D
DIRECCION VH VH N
PROCESO B
O Entrada B
SOPORTE
Salida B
T
R AP
VH A P
E
V H
Retroalimentación
 1. Sensibilización
11. Ajustes
2. Definición
procesos
10. Monitoreo y
seguimiento
3. Validación procesos
con alta gerencia
9. Implementación
nuevas prácticas PASOS PARA
DISEÑAR E 4. Definición mapa
de procesos
IMPLEMENTAR
8. Sensibilización y
divulgación nuevas
PROCESOS
5. Caracterización
prácticas procesos

7. Definicion de 6. Definición de
documentacion indicadores o puntos de
(Procedimientos, registros) control
CATEGORIAS DE LOS PROCESOS
GERENCIALES. Procesos que dirigen y direccionan otros procesos, Son aquellos que gestionan la
relación de la organización con el entorno.
AGREGAN VALOR. Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para los clientes
externos.
FACILITADORES O DE APOYO. Procesos que soportan uno o mas procesos, con frecuencia
proveen entradas indirectas.

PROCESOSDE ALTA DIRECCION

CLIENTES Y CLIENTES Y
PARTES PROCESOS que agregar valor PARTES
INTERESADAS INTERESADAS

PROCESOS DE SOPORTE|
PROCESOS GERENCIALES
Dirección estratégica del negocio
Revision de la gestion
Mejoramiento continuo
 PROCESOS QUE AGREGAN VALOR
Ventas
Diseño
Producción
Prestación del servicio
Almacenamiento y entrega de producto
Compras
....
“Procesos de la cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o “Procesos misionales”
PROCESOS DE SOPORTE
Gestión humana
Gestión de tecnología de la informacion
Evaluación conformidad del producto
Auditoria interna
Mantenimiento
Mercadeo
Planificación producto
Gestión de equipos de medición
Monitoreo ambiental
Monitoreo de seguridad y salud ocupacional
....
 SELECCIONAR LOS PROCESOS CRITICOS

LOS PROCESOS CRITICOS SON AQUELLOS QUE TIENEN UN GRAN IMPACTO EN EL CLIENTE Y LAS
MAYORES OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO.

PRIORIEDAD
IMPACTO EN EL CLIENTE

ALTO

MAXIMA
MEDIO

ALTA

MEDIA
BAJO

BAJA
BAJO MEDIO ALTO

OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO
LA CADENA DE VALOR
Es un modelo para la representación lógica de los
procesos empresariales con el propósito de visualizar la
generación de valor en una organización.

PROCESOS  PRODUCTOS

PRODUCTIVIDAD  COMPETITIVIDAD

Ing. Carlos
Enrique
28
Mejía R.,
PORQUÉ APLICAR LA CADENA DE VALOR ?

Porque en el entorno actual la

COMPETITIVIDAD es el factor clave para

la SUPERVIVENCIA de las empresas.

Ing. Carlos
Enrique
29
Mejía R.,
 LA CADENA DE VALOR: SOPORTA LA PROPUESTA DE VALOR

CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor es el conjunto de procesos concatenados y

secuenciales que llevan a cabo la Misión de la Compañía. La
Cadena de Valor involucra Procesos de Diseño, Producción,
Distribución, Marketing, Ventas, y Servicio al Cliente
ORGANIZACION

PROCESOS DE SOPORTE

Los Procesos de Soporte son aquellos que le agregan valor

INDIRECTAMENTE a la organización y/o al Cliente.
Dependiendo de la Industria y el grado de transformación
organizacional, dichos procesos pueden desarrollarse dentro
de la Compañía o contratarlos con terceros
 LA CADENA DE VALOR EN
Empresa
EL CICLO PHVA
P
Entorno Procesos de Planeación:
Estratégica, Financiera, Organizacional, Calidad, Tecnológica

H
Procesos de Ejecución:
Cliente •MISIONALES: Mercadeo y Ventas, Adquisiciones, Producción Cliente
•APOYO: Gestión Humana, Tecnológica, Financiera, Contable

V
Procesos Corporativos de Verificación:
Cliente Auditorias

A
Procesos de Retroalimentación:
Cliente Revisión por la Gerencia

Ing. Carlos
Enrique
31
Mejía R.,
MODELAMIENTO CADENA DE VALOR (1ºNivel)
Empresa

Planeación
Financiera

Entorno
Planeación
Estratégica Planeación
Organizacional
P
Planeación
Tecnológica

Mercadeo Adquisiciones Producción Distribución Cliente

Cliente
y Ventas
PROCESOS DE NEGOCIOS

Gestión Humana

Gestión Tecnológica
H
Gestión Contable y Financiera

Gestión Servicios Generales

Gestión Documentación

PROCESOS DE APOYO

Auditorias
V
Revisión por la Gerencia
A
Ing. Carlos
Enrique
32
Mejía R.,
CUAL ES LA PROPUESTA DE VALOR

Qué clientes Cuáles

atender? necesidades
(Quién) satisfacer
(Qué)
•Segmentación •Conocimiento de
mercado PROPUESTA DE
necesidades y
VALOR expectativas
DIFERENCIADA

Cómo cumplir la
promesa
consistentemente?
•Propuesta de valor
(Cómo) Diferenciada

•Ventajas competitivas
•Procesos
•Recursos
MODELO CADENA DE VALOR (Varios Niveles)
MACROPROCESOS

Cadena de Valor
de 1º Nivel (PHVA)

PROCESOS
Cadena de Valor
de 2º Nivel (PHVA)

Subprocesos
Cadena de Valor
de 3º Nivel (PHVA)

Actividades
Procesos
de Piso (PHVA)
34
LOS PROCESOS SOPORTAN LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Funcionalidad Calidad Precio Oportunidad

Atributos del producto / servicio

•Mercadeo •Manufactura •Mercadeo •Operaciones

•I & D •Calidad •Finanzas •Manufactura
•Servicio •I & D •Compras •Servicio
•Servicio •Servicio •Ventas
•Operaciones •Mercadeo

Imagen Relación con el

cliente
•Mercadeo RRHH •Servicio
•I & D IT •Calidad
•Operaciones •Mercadeo
•Servicio Propuesta de
Valor •Ventas
•Operaciones
 CONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

El punto de partida es la Misión y la Visión y después definir los macro procesos y procesos de la organización cuya estructura se define así:
1. QUIENES SON MIS CLIENTES
Identifique sus clientes primarios, indirectos y externos
Identifique las necesidades y expectativas de esos clientes
2. SALIDA: QUE PRODUCTO O SERVICIO QUIEREN RECIBIR
Identifique los resultados principales de su trabajo (productos o servicios)
Identifique las especificaciones de los resultados (EXPECTATIVAS) que quieren sus clientes
Defina el objetivo del proceso basado en la necesidad y expectativa del cliente
3. QUIENES SON MIS PROVEEDORES
Identifique sus proveedores internos y externos
Identifique lo que necesita y espera de ellos
4. ENTRADA: QUE INSUMOS ME ENTREGAN
Identifique los insumos principales requeridos para realizar su trabajo (materiales, información, etc) y sus especificaciones.
5. PROCESOS
Liste las actividades principales de su trabajo para producir un resultado
Construya un diagrama de flujo de estas actividades
 LOS CLIENTES DEL PROCESO

CLIENTE
CLIENTE
INDIRECTO
PRIMARIO
QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE AQUEL QUE ESTA DENTRO DE LA
EL PRODUCTO O EL SERVICIO A ORGANIZACIÓN, QUE NO RECIBE
LA SALIDA DEL PROCESO EL PRODUCTO O EL SERVICIO
PERO SE VE AFECTADO POR SU
REALIZACIÓN

CLIENTE
EXTERNO

QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE

EL PRODUCTO O EL SERVICIO
FINAL
RESPONSABILIDADES DEL CLIENTE

• ESPECIFICAR SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS.

• SOLICITAR SOLO LO QUE NECESITA.
• NO ESTABLECER URGENCIAS INNECESARIAS.
• FACILITAR EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS
DEL PROVEEDOR.
• SUMINISTRAR AL PROVEEDOR
RETROALIMENTACION SOBRE SU DESEMPEÑO.
CONOCER LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

TODO PROCESO, TODA ACTIVIDAD, TODO

CARGO DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
EXISTRE SOLO POR UNA RAZON:
PROPORCIONAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS
Y SERVICIOS QUE REPRESENTEN VALOR PARA
ELLOS

LOS REQUERIMIENTOS RELACIONADOS CON

EL SERVICIO … SON SATISFECHOS POR LOS
PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA.
POR CONSIGUIENTE ES NECESARIO CONCOER
TALES REQUERIMIENTOS.
COMUNICANDOSE CON LOS CLIENTES Y
ANALIZANDO SUS NECESIDADES.
 LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

NECESIDADES RCC – EXPECTATIVAS

QUE NECESIDADES UD. DE UNA QUE ESPERARIA UD. DE UNA

HABITACION DE UN HOTEL. HABITACION DE HOTEL

•UNA CAMA CONFORTABLE •TELEVISION POR CABLE

•UNA DUCHA CON AGUA CALIENTE •UN ESCRITORIO
•TOALLAS LIMPIAS •AMENIDADES BASICOS
•AIRE ACONDICIONADO •SERVICIO DE LAVANDERIA
•UN CLOSET PARA LA ROPA •SERVICIO A LA HABITACION
•UN RECEPTOR DE TV •SERVICIO DE INTERNET

Las necesidades definen el estándar mínimo Normalmente las necesidades no cambian,

que el cliente aceptara en cuanto al pero las expectativas lo hacen con mucha
producto o servicio frecuencia.
LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

NECESIDADES EXPECTATIVAS

QUE NECESITA EL CLIENTE EN EL QUE ESPERARIA EL CLIENTE EN EL

PROCESO DE: PROCESO DE:

•CALIDAD
•CALIDAD •EN LOS PLAZOS
•PUNTUALIDAD •SEGUIMIENTO PARA MEDIR
•CANTIDAD SATISFACCION
•PRECIO - COSTO •ALERTAS E INFORMACION SOBRE
INNOVACION / NOVEDADES
 DISEÑO O REDISEÑO DE UN PROCESO

1. Identificar a los clientes internos o externos

2. Identificar el producto o servicio
3. Identificar las actividades, insumos, responsables y documentación
4. Identificar los proveedores
5. Optimizar el diseño inicial
6. Definir controles
7. Establecer objetivos de mejoramiento
 DISEÑO DE UN PROCESO:

PASO 1. IDENTIFICAR AL CLIENTE

· ¿Para quién trabajo?

PASO 2. IDENTIFICAR EL PRODUCTO O SERVICIO

· ¿Que requisitos de calidad debe cumplir el producto o servicio?
· ¿Cuál es el propósito del proceso?
· ¿Cuál es su alcance?
 DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 3. Identificar las actividades, insumos,
responsables y documentación
· Qué actividades se deben desarrollar?
· ¿Qué se requiere para el desarrollo de cada actividad? (insumos)
· ¿Con qué equipos se desarrolla cada actividad?
· ¿Cuáles son las entradas y salidas de cada actividad?
· ¿Con quienes se desarrollarán estas actividades?
· ¿Cuáles sus perfiles? ¿sus responsabilidades?
· ¿Quienes tendran autoridad y cuál su alcance?
· ¿Cuáles los documentos necesarios?
 DISEÑO DE UN PROCESO:

PASO 4. IDENTIFICAR LOS PROVEEDORES

INTERNOS Y EXTERNOS
· ¿Quiénes serán los proveedores?
· ¿Cuáles los requisitos de calidad de sus respectivos
productos y servicios?
 DISEÑO DE UN PROCESO:

PASO 5. OPTIMIZAR EL DISEÑO INICIAL

· ¿Qué fallas o errores podrían ocurrir?
· ¿Qué actividades se pueden simplificar o eliminar?
· ¿Qué se podría hacer de otra manera?
· ¿La secuencia de actividades es lógica?
· ¿Todas las actividades agregan valor?
· ¿Qué nuevas tecnologías se pueden utilizar para ser más
efectivos?
 DISEÑO DE UN PROCESO:

PASO 6. DEFINIR CONTROLES

· ¿Cuáles son los puntos críticos de control?
· ¿Qué se debe controlar? ¿Medir?
· ¿Quién?
· ¿Cuándo?
· ¿Cada Cuánto?
· ¿Dónde?
· ¿Cómo?
· ¿Por qué se debe hacer?
· ¿Quién, cómo y cuándo verifica la satisfacción del cliente?
· ¿Se cumple la normativa?
 DISEÑO DE UN PROCESO:

PASO 7. ESTABLECER OBJETIVOS DE

MEJORAMIENTO

· ¿Cómo se mejora el proceso?

· ¿Qué cosas no lo tienen satisfecho?
· ¿Qué le molesta del producto o servicio que se le ofrece?
 CASO PRACTICO

1. IDENTIFIQUE LA CADENA DE VALOR

2. LOS TIPOS DE PROCESOS

3. DESARROLLE SU FICHA DE PROCESO