ÍNDICE

INTRODUCCION…………………………………………..……….….……. 3

EJERCICIO 4.………………………………….……….………..…..………..4

CONSTRUCCION DE
ESCENARIOS...………..…………………………………..…………….….. 5

CONCLUSION.……………...………………………………..………….….10

RECOMENDACIONES……………..………………………..…………….11

BIBLIOGRAFIA……………...………………………………..…………….12

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 INTRODUCCION

En el siguiente trabajo sobre el Diagnostico estratégico Externo e Interno que nos

muestra que el mundo se encuentra constantemente en transformación, por lo que
las organizaciones muchas veces no son capaces de percibir las señales de
cambio, en consecuencia, no se adaptan a ellos ni los anticipan.

Cuando llega el cambio, no están preparados y deben tomar decisiones de modo

intempestivo e improvisar soluciones apresuradas que pueden comprometer la
continuidad de su éxito. Todo esto nos hace adentrarnos a la investigación para
afrontar y optar por la mejor solución de los problemas futuros.

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 EJERCICIO 4
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS.

1. Explique cómo se construyen escenarios por medio de la competencia

para contar historias.
R/

Para realizar esto se debe estar dispuesto a estimular la imaginación, la

creatividad y del sentido absurdo, sin dejar a un lado el sentido de la realidad,
algunas personas no creen en algo que no se ajusta a sus planes, que no se alinea
con sus proyectos o que está más allá de sus ideales personales.

Contar historia es un camino ideal para evitar los peligros de la negociación, la

desesperación y finalmente la aceptación, también algunas personas son
estupendas para construir escenarios, mientras que otras necesitan práctica, los
contadores tal vez tengan dificultad debido a su formación objetiva y determinista.

2. Explique cómo se construyen escenarios por medio de la competencia

para crear mitos.
R/

Algunas historias son expresadas como mitos, los mitos en tiempos actuales
incorporan una maraña de sentimientos y creencias algunos de ellos
contradictorios, los mitos influyen en las metas de los negocios de la vida cotidiana.
Su actitud de hacer lo necesario para sobrevivir, incluso después de grandes
prejuicios de opinión.

Los mitos representan lo que las personas de una sociedad determinada piensan
que son y las rutas de referencia a las que acuden las personas cuando tratan de
comprender su mundo exterior.

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 TAREA 4
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS.

1. ¿Cómo se realiza en las PYMES el proceso de construcción de

escenarios?

R/

 Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

Cuando se desarrollan escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro

hacia afuera” en vez de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una
específica decisión o tema, y luego construirlo con respecto al ambiente. En el
futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar quienes toman decisiones
en su empresa? ¿Cuáles son las decisiones que deben ser hechas y que
tendrán una influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?
Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la
macroeconomía -digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento- no se
destacarán en tener diferencias que distingan a una compañía en particular. En
el caso de un estudio de películas, diferentes caminos en la difusión de una
nueva distribución de tecnología generarán escenarios más ventajosos que las
simples variaciones del crecimiento económico. Una compañía automotriz
querrá contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los
precios de la energía. Una empresa de productos forestales podría querer mirar
escenarios que difieran en cuanto al número de viviendas que se construyan. De
igual manera, una persona que compra una casa querrá pensar en las tasas de
interés y el mercado inmobiliario.
¿Cómo puede estar Ud. seguro de que las diferencias que distinguen sus
escenarios realmente harán la diferencia para su negocio y su vida? La mejor
manera es comenzar con las decisiones importantes que deberán ser tomadas y
en la mentalidad del management que las implementará:
 “¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?”
 “¿Haremos una adquisición en una nueva industria?”
 “¿Deberé cambiar de Carrera?”

 Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local

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 Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la
lista de los factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión
es el segundo -hechos y realidades de los clientes, proveedores, competidores,
etc.
¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando hagan las elecciones
claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las
consideraciones que darán forma a esos resultados?

 Paso 3: Las fuerzas impulsoras

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso
incluye hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macro-ambiente que
influencien los factores clave identificados tempranamente. Además de la lista
de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y
tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macro-ambiente es
preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas micro-ambientales
identificadas en el Paso 2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por
ej.: las demográficas) y otras son altamente inciertas (por ej.: la opinión pública).
Es muy útil saber qué es inevitable y qué es necesario, y qué es impredecible y
lo que es incluso una cuestión de elección.
Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido
que…” la inflación caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o
que las regulaciones cambiarían drásticamente… No es difícil recordar esos
comentarios. ¿Qué guía me proveerán estos para el futuro?
Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir
adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente
requerida: cubrirá mercados, nuevas tecnologías, factores políticos, fuerzas
económicas, etc. Uno está en la búsqueda de las tendencias principales y de las
rupturas de tendencias. Estas últimas son las más difíciles de hallar: es difícil
anticipar la novedad.

 Paso 4: Hacer el ranking de importancia e incertidumbre

Luego viene el ranking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre
la base de dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de
la decisión o tema puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado
de incertidumbre que rodea estos factores y tendencias. La cuestión es
identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más importantes y
más inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el
inevitable envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta,
porque estos elementos están limitados a ser los mismos en todos los
escenarios.

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  Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios

Los resultados de este ejercicio de ranking son los ejes en los que los distintos
escenarios diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más
importantes en todo el proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste
en finalizar con unos pocos escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia
para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios funcionarán como
útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar
sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y
todas aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”-
deben ser pequeñas en número para evitar la proliferación de diferentes
escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre. Muchas cosas pueden
suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle,
o se disipa el proceso.
Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas
pocas variables, el proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se
parece más a jugar con un conjunto de temas hasta que uno los haya rehecho y
reagrupado de tal manera que una lógica sale a la luz, y una historia puede ser
contada.
Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a
veces beneficioso presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como
una matriz (con dos ejes), o como un volumen (con tres ejes), en las que los
diferentes escenarios pueden ser identificados y sus detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la
matriz de las más significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo:
si una compañía de automóviles determina que los precios del combustible y el
proteccionismo son dos de las más importantes fuerzas impulsoras de
escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas: a) altos precios de
combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales
de autos pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una
economía global -en el que importaciones de equipos eficientes en consumo
capturarán el mercado minorista, 3) bajos precios en los combustibles en un
ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores de nafta tendrán una
buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c) bajos precios en los
combustibles en una economía global -en el que habrá intensa competencia
global por equipos de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar
de fuertes mercados extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples
lógicas de encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los
mercados de consumo o la regulación automotriz. Así, los escenarios

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resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales más en los temas y
argumentos de una historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de
una matriz.
Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden
organizar un escenario. El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea
el que mejor capture las dinámicas de la situación, y, 2) que comunique el
detalle efectivamente. Por ejemplo: para una automotriz de EE.UU. uno de los
escenarios en materia automotriz ya mencionados podrá ser construido
alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición
extranjera y los altos precios de los combustibles.

 Paso 6: Dando vida a los escenarios

Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los
escenarios, dar vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a
cabo retornando las listas de los factores claves y tendencias identificadas en
los pasos 2 y 3.
Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada
escenario. A veces es inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre
debería ser localizada en qué escenario, a veces no. Si dos escenarios difieren
acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas, entonces
probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario
proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista.
Son estas conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios
deberían ser diseñados para revelar.
Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo
haría el mundo para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser
necesarios para hacer plausible el punto final de un escenario? ¿Hay individuos
que sean conocidos y cuya ascendencia en la opinión pública podría facilitar o
ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el Premier ruso Vladimir
Putin o un político influyente?

 Paso 7: Implicancias

Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle,
entonces es momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el
paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada escenario?
¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta
a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos?
Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica
como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si

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la compañía tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el escenario
requerido suceda.
¿Cómo podría adaptarse la estrategia para hacerla más robusta si el escenario
deseado muestra signos de no acontecer?
 Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales

Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más
cercano al curso de la historia mientras se está desplegando. A veces la
dirección de la historia es obvia, especialmente con relación a factores como la
salud de la economía global, pero a veces los indicadores principales de un
escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la
velocidad de la reestructuración económica desde una economía de chimeneas
a una economía basada en la información? -¿por medio de la actual cantidad de
afiliados a los sindicatos?, ¿por la cantidad de suscripciones a los periódicos
que señalen las tendencias?, ¿por la cantidad de avisos clasificados de empleos
requeridos?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus
implicancias para el tema central hayan sido determinadas, entonces vale
dedicar tiempo e imaginación en identificar unos pocos indicadores para
monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son seleccionados
cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto sobre su
competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y cómo
ese futuro probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria.
Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes,
entonces esos escenarios serán capaces de traducir los movimientos de unos
pocos indicadores claves en un conjunto ordenado de implicancias específicas
para la industria. La coherencia lógica con la que el escenario fue
construido permitirá extraer de su interior implicancias lógicas en los indicadores
principales a ser extraídos de los escenarios.

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 CONCLUSION

En conclusión podemos decir que la Construcción de los Escenarios son los

estudios realizados del futuro que nos sirven para construir diferentes imágenes y
divisiones alternativas. Estas pueden ser favorables o desfavorables, del ambiente
futuro de los negocios.

Estos se derivan de modelos mentales del entorno. Son creados para que tengan
una congruencia interna cuando proponen descripciones de posibles futuros.

Nos dice que al desarrollar los escenarios nos da como resultado de un

razonamiento de causa y efecto, depende de una comprensión amplia de las
estructuras subyacentes de os cambios del entorno.

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 RECOMENDACIONES

Para poder desarrollar los escenarios es necesario que abordemos cuatro aspectos
muy importantes:

Posibilidad: Los hechos deben de tener potencial para volverse realidad.

Congruencia: Los hechos deben tener una secuencia lógica.

Singularidad: Cada escenario debe de ser diferente de los demás.

Utilidad: Cada escenario debe tener valor para comprobar las opciones
estratégicas.

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 BIBLIOGRAFIA

Libro de Planeación Estrategica, fundamentos y aplicaciones.

Idalberto Chiavenato. Arao Sapiro.
Mc Graw Hill Education

Paginas digitales:
www.gogle.com
mcgraw-hill tatam – you tobe

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