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DOMANDE ECONOMIA AZIENDALE

1. Elementi costitutivi dell’azienda, efficacia ed efficienza


2. L’ambiente e le relazioni del medesimo con l’azienda
3. I fattori produttivi aziendali
4. I tipi di società
5. Società di persone: governate e responsabilità patrimoniale
6. Società di capitali: organi e come funzionano
7. S.p.a.: capitale, responsabilità patrimoniale, amministrazione, bilancio, controllo
8. S.r.l.: capitale, responsabilità patrimoniale, amministrazione, bilancio, controllo
9. Gli stakeholder dell’azienda e i loro interessi
10. I tre aspetti della gestione: economica, finanziaria e patrimoniale
11. L’equilibrio economico
12. L’equilibrio finanziario
13. L’equilibrio patrimoniale
14. Le entrate e le uscite economiche dell’impresa
15. Le relazioni fra i tre equilibri
16. La redditività dell’azienda: ROE, ROI
17. Imprese a vitalità economica riflessa
18. Tipologie di bilancio
19. Società di capitali: documenti che compongono il bilancio
20. SP: contenuto e schema
21. CE: contenuto e schema
22. Funzione della nota integrativa
23. Le principali funzioni aziendali e le loro classificazioni
24. Funzioni e processi
25. Pregi e difetti per l’approccio a funzioni e a processi
26. Tipi di strategia di business
27. Livelli delle strategie competitive ed il loro significato
28. Strategie a livello corporate
29. Strategie di business e il posizionamento competitivo
30. Strategie competitive di crescita
31. Strategia competitiva di integrazione
32. Strategia competitiva di diversificazione
33. Strategia competitiva di internazionalizzazione
34. Obiettivo della funzione produzione-logistica
35. La logistica: esterna ed interna
36. Funzione di approvvigionamento
37. Il controllo di qualità
38. I processi manutentivi
39. Tipologie di innovazione
40. Che cosa si intende per innovazione del come
41. Che cosa si intende per innovazione del cosa/prodotto
42. Prerequisiti dell’innovazione del processo
43. Le entrate e le uscite monetarie
44. Obiettivi della funzione Finanza
45. Struttura finanziaria dell’impresa: classificazione delle fonti e degli impieghi
46. Equilibrio finanziario dell’impresa attraverso indicatori
47. Principali raffronti tra raggruppanti e struttura finanziaria e loro significato (margini)
48. Illustra un’azienda in equilibrio e una in squilibrio finanziario
49. Capitale di rischio e il patrimonio netto: incrementi e decrementi
50. Apporto di capitale di rischio dei soci: diretto e indiretto
51. Debiti M/L termine: prestiti obbligazionari
52. Debiti M/L termine: mutui
53. Debiti a M/L termine: leasing
54. Tipologie di debiti correnti, i tipi di finanziamento a breve da parte di istituti di credito
55. Smobilizzo di crediti
56. Apertura di credito in c/c per elasticità di cassa
57. Quali sono le variabili organizzative
58. La struttura funzionale: principali caratteristiche
59. La struttura divisionale
60. Struttura a matrice
61. Meccanismi operativi come strumento di rafforzamento
62. Che cos’è lo stile di leadership?
63. Diversi momenti in cui interviene la pianificazione e il controllo di gestione
64. Le fasi del processo di pianificazione strategica
65. Che cos’è il piano strategico
66. Il controllo di gestione
67. Le fasi del controllo di gestione
Elementi costitutivi dell’azienda, efficacia ed efficienza

Alla domanda che cosa è un’azienda, la prima e più immediata risposta che si può dare mette in
risaldo due componenti essenziali e tangibili. Queste componenti sono le persone e i mezzi tecnici.
Le prime sono intese come soggetti che in quell’organizzazione lavorano e costituiscono quindi il
fattore produttivo lavoro. Le seconde come strumenti utilizzati dalle persone nello svolgimento del
loro lavoro, che costituiscono il fattore produttivo capitale.
Quindi l’azienda è un insieme di persone e di mezzi, caratterizzato dal fatto che il mix di questi due
ingredienti svolge un’attività di produzione di beni o di servizi. La produzione viene vista sotto il
profilo economico. Questo vuol dire che viene privilegiata un’osservazione del fenomeno azienda
che parte da uno schema elementare di questo tipo:

Risorse → Produzione → Prodotti

e che analizza l’impiego delle risorse o fattori produttivi nei processi di produzione dei beni e
servizi o prodotti sotto un profilo che enfatizza innanzitutto l’efficiente utilizzo delle risorse, cioè
un uso dei fattori produttivi caratterizzato da riduzione al minimo di sprechi, guasti, duplicazioni di
attività e altre diseconomie.
Quindi una prospettiva economica, al centro dell’attenzione è l’attitudine del fattore lavoro,
supportato dai mezzi tecnici, a svolgere le attività di produzione di beni e servizi in condizioni di
efficienza, che in questa eccezione si chiama per l’appunto efficienza economica.
Sotto il profilo tecnico, l’enfasi viene posta sulle caratteristiche tecnologiche e ingegneristiche della
produzione.
Cambiando completamente prospettiva, sotto il profilo delle scienze del comportamento, l’azienda
viene vista nelle dinamiche comportamentali di individui e gruppi, nelle loro motivazioni e
interazioni. Sono le stesse persone e gli stessi mezzi che per noi, sotto l’aspetto economico,
costituiscono fattori produttivi.
Lo studio dell’impiego dei fattori produttivi per realizzare la produzione di beni e servizi in
condizioni di economicità farebbe ben poca strada se non venisse calato nella realtà tecnica, psico-
sociale e giuridica dell’azienda. Quindi è peculiare dell’impostazione economico-aziedale, lo studio
delle aziende nelle concrete condizioni che caratterizzano la loro struttura e il loro funzionamento, e
quindi senza ignorarne le implicazioni tecniche, comportamentali e giuridiche.
Il motivo per cui le aziende esistono e operano è fondamentalmente l’esistenza di bisogni umani da
soddisfare in condizioni economiche. I bisogni delle persone che fanno parte del mercato o della
collettività, appagabili con la produzione di beni e di servizi, impongono il rispetto di adeguate
condizioni di economicità da parte delle aziende produttrici.
A questo punto si manifesta un’evidente esigenza di classificazione del mondo aziendale. Vengono
definite imprese o aziende di produzione per il mercato, che cedono i loro beni o servizi al mercato
che ne fa richiesta in cambio di un prezzo. Di solito, nella prassi, al concetto di impresa si associa la
natura privata. Ciò è vero nella maggioranza dei casi, ma esistono anche imprese controllate da un
soggetto pubblico., cioè nelle imprese e nelle aziende pubbliche
Per il soddisfacimento dei bisogni esse presentano connotati diversi nelle due principali categorie
d’azienda. Nel caso delle imprese, i prodotti vongono venduti al mercato che ne fa richiesta a d un
prezzo (per l’appunto di mercato, perché risulta dalla dinamica della domanda e dell’offerta) cioè
generano per il produttore un ricavo idoneo a rimunerare tutti i fattori produttivi impiegati, incluso l
compenso, il profitto, per l’imprenditore che porta il capitale di rischio, perché assume il cosiddetto
rischio d’impresa. Nel caso delle aziende e amministrazioni pubbliche un prezzo di mercato vero e
proprio non esiste, così come i ricavi di vendita e la rimunerazione spettante ai portatori di capitale
di rischio.
Quindi il fenomeno azienda, nella sua eccezione economica, deve fare i conti con il mercato dei
beni e dei servizi nel caso delle imprese, mentre il mercato è sostanzialmente assente nel caso delle
aziende pubbliche. Quelli che per le imprese sono i clienti, per le organizzazioni pubbliche sono gli
utenti.
Il mercato dei clienti è all’origine della produzione svolta dalle imprese e stimola l’iniziativa
privata, disposta ad investire capitali e ad assumere il rischio d’impresa, avendo come corrispettivo
un profitto, che deriva dalla differenza tra ricavi di vendita e costi di produzione sostenuti per
rimunerare i vari fattori produttivi (differenza che può essere positiva o negativa, cioè un utile se il
divario è positivo e una perdita se è negativo).
L’insieme degli utenti, diciamo per semplicità la collettività, richiede servizi pubblici, di cui
usufruire pagando un corrispettivo sotto forma di tributi, di tariffe o altra forma di rimunerazione, in
ogni caso non corrispondente al prezzo di mercato e al ricavo di vendita.
Focalizziamo ora la nostra attenzione sulle aziende, cioè le imprese o aziende di produzione per il
mercato. Il profilo economico delle imprese impone di considerare in un mix adeguato risorse,
produzione, prodotti e mercato e, così facendo, di affiancare al fondamentale concetto di efficienza
quello di efficacia, assai più sfuggente e meno delimitabile, ma altrettanto decisivo. Abbiamo già
detto che: l’efficienza riguarda la relazione tra quantità di risorse impiegate e quantità di
risultati produttivi, prodotti, ottenuti per cui si dice che un’azienda è efficiente quando ottimizza
la quantità di risorse per ottenere una unità di prodotto. L’efficienza è una caratteristica attitudinale
che riguarda più specificamente gli output, cioè i prodotti e il rapporto con il mercato. È ovviamente
interesse dell’impresa che i prodotti siano venduti sul mercato in quantità, volumi, tali da
contribuire positivamente, mediante i ricavi di vendita, alla copertura di tutti i costi sostenuti per
produrli. Affinché ciò sia possibile, non vasta produrre genericamente, o secondo la personale
opinione dell’imprenditore, beni o servizi corrispondenti alle richieste di un mercato indistintamente
inteso. Occorre invece che i prodotti posseggano adeguate caratteristiche intrinseche, di qualità,
funzionalità, semplicità d’uso, e che vengano ceduti ai clienti garantendo loro un servizio, in termini
di informazione, consulenza, tempestività di consegna, assistenza post vendita, immagine, tali da
appagare ben precise esigenze, spesso molto differenziate da segmento a segmento di mercato e
mutevoli nel tempo. L’attitudine alla qualità, tempestività, flessibilità, ad un livello di servizio
adeguato e al possesso di altri attributi tipici del rapporto azienda-mercato, necessari per realizzare
volumi di vendita sufficientemente elevati, è quanto approssimativamente si definisce efficacia. Più
in generale si può dire che l’efficacia riguarda il livello quali-quantitativo dell’output, cioè dei
beni o servizi prodotti e ceduti al mercato.
Con particolare riferimento alle imprese, in definitiva, l’esistenza delle citate condizioni di
equilibrio è apprezzabile e misurabile mediante il confronto tra le due fondamentali grandezze
economiche dei ricavi e dei costi, la cui differenza si chiama reddito o profitto o risultato
economico. Più precisamente:
 i ricavi di vendita dei prodotti sono una misura, parziale ma significativa, di efficacia
commerciale, cioè dell’attitudine dell’impresa a soddisfare le esigenze dei clienti per ciò che
riguarda la qualità dei prodotti, la loro funzionalità, la tempestività di consegna, i servizi di
assistenza.
 I costi di produzione sono una misura dell’efficienza dimostrata dall’impresa nell’acquisire
ed impiegare le risorse occorrenti per progettare, realizzare e commercializzare i prodotti
ceduti al mercato.

L’equilibrio economico dunque esiste se l’impresa è in grado di coprire, con i propri ricavi, tutti i
costi delle risorse impiegate, conseguendo un congruo risultato economico. Quest’ultimo, è la base
di rimunerazione degli azionisti o altri soggetti portatori del cosiddetto capitale di rischio e come
tali proprietari dell’impresa.
L’ambiente e le relazioni del medesimo con l’azienda

Per ambiente s’intendono tutte le condizioni generali di contesto che circondano l’azienda, da cui
essa riceve input di vario genere (vincoli, opportunità, risorse, condizionamenti di tanti tipi),
condizioni generali osservabili in una molteplicità di aspetti:
 Politico-legislativo;
 Economico;
 Socio-culturale;
 Tecnologico.

Temi come la salvaguardia dell’ambiente naturale o urbano, l’inquinamento, la sicurezza della


popolazione, sono aspetti della massima rilevanza per il corretto funzionamento delle aziende e
l’esercizio della loro attività di produzione. Tuttavia, a parte il fatto che coinvolgono di più certe
aziende, aventi ad esempio processi produttivi inquinanti, e assai di meno altre, gli aspetti in
questione sono parte integrante della dimensione definita socio-culturale, oltre che di quella
politico-legislativa.

A) Ambiente politico-legislativo

Gli elementi che compongono questa dimensione dell’ambiente aziendale sono molti e riguardano,
da un lato, l’assetto istituzionale e la situazione politica del Paese (o dei Paesi) in cui l’azienda
opera, dall’altro l’orientamento e il contenuto delle norme che disciplinano la struttura e il
funzionamento delle aziende, sia di carattere generale, sia di tipo specifico o settoriale.
Riguardo la prima componente, politico-istituzionale, è di importanza non trascurabile quello
comunemente definito il clima politico, a sua volta dipendente dall’assetto istituzionale di un Paese,
oltre che, naturalmente, da fattori storico-culturali, all’origine della qualità, dell’etica e dei
comportamenti del ceto politico.
Per ciò che concerne invece il secondo aspetto, di tipo legislativo, si pensi innanzitutto alla
rilevanza delle norme del diritto societario che disciplinano la costituzione, la struttura, il
funzionamento e l’estinzione, delle imprese, oppure alla disciplina giuridica del rapporto di lavoro.
Sotto un altro profilo, un fattore determinante della vita delle aziende è la normativa fiscale, che
disciplina la complessa e delicata materia delle imposte e degli altri tributi a cui è assoggettata la
produzione del reddito e molte altre manifestazioni dell’esercizio d’impresa. Oltre alle norme
civilistiche e fiscali ora accennate, moltissime altre, di varia natura, condizionano l’operato
aziendale.
Occorre ancora sottolineare il grande peso esercitato sul profilo politico-legislativo di un Paese
dall’appartenenza ad un macro-sistema più ampio, come avviene nel caso dei paesi membri
dell’Unione Europea. In tali circostanze, il profilo politico-legislativo nazionale deve in realtà
conciliarsi con le regole del sistema comunitario, di cui è solo una particolare manifestazione.

B) Ambiente economico

Come è facilmente intuibile, la separazione della dimensione politico-legislativa da quella


economica è assai problematica, essendo la seconda spesso oggetto di scelte politiche e di norme
giuridiche. Emblematico, al riguardo, è l’orientamento più o meno favorevole delle politiche e delle
leggi verso l’iniziativa privata, l’esercizio dell’impresa, la libera concorrenza, i principi
meritocratici.
Intendiamo l’ambiente economico in un senso particolare e semplificato, cioè come risulta dalle
grandezze macro-economiche che caratterizzano il Paese in cui l’azienda svolge la propria attività.
Si tratta di indicatori della situazione economico-finanziaria globale, oppure della struttura
economica del Paese, dell’onerosità di certe risorse o di altre variabili ancora. Tra gli indicatori più
noti ricordiamo a titolo di esempio:
 il prodotto interno lordo (PIL) e il suo tasso percentuale di crescita;
 il rapporto tra deficit pubblico e PIL;
 il rapporto tra debito pubblico e PIL;
 l’indice generale dei prezzi, con cui si misura il livello dell’inflazione;
 il costo del denaro, espresso innanzitutto dal tasso d’interesse deciso dalle autorità monetarie
centrali;
 il tasso di cambio della valuta nazionale nei confronti delle altre principali valute;
 il cosiddetto spread, cioè il divario, tra il rendimento dei titoli di stato nazionali e analoghi
titoli del debito pubblico di altri Paesi, assunti a modello di riferimento.

Il livello dei queste e di altre grandezze macroeconomiche può risultare molto importante per
orientare o condizionare le scelte aziendali e i corrispondenti risultati.

C) Ambiente socio-culturale

In questa dimensione dell’ambiente consideriamo aspetti che concernono varie caratteristiche della
società, riguardanti, in primo luogo ma non esclusivamente, il profilo demografico, il livello di
istruzione, l’occupazione, la cultura in senso sociologico.
Sotto il profilo demografico, e di tutta evidenza la grande differenza tra una società ad alta
percentuale di giovani, rispetto ad una caratterizzata da elevata presenza di soggetti anziani. Tale
diversa struttura demografica influenza significativamente i consumi, e quindi le scelte delle
imprese, sia come composizione che come dinamica. Altro elemento caratterizzante è il ruolo e il
livello di emancipazione delle donne nella società, oppure il peso dei single per scelta, come
ulteriori fattori a forte impatto sulla domanda di beni e servizi.
Considerazioni analoghe possono farsi a proposito del grado di istruzione, sia per quanto riguarda la
sua influenza sulla tipologia e la dinamica dei beni e servizi oggetto di domanda, sia per ciò che
concerne l’atteggiamento nei confronti dei consumi e la propensione a scelte più o meno orientate
alla salvaguardia dell’ambiente o a principi etici.
Naturalmente, il tema dell’occupazione influenza in modo determinante le caratteristiche di una
società.
Sotto l’aspetto della cultura, intesa in senso sociologico, cioè come insieme di valori, ideologie,
principi condivisi da una società, l’impatto sull’azienda è molto superiore a quanto si pensi a prima
vista. La cultura di una società è il risultato di processi evolutivi lenti ed è difficile da modificare
nel breve periodo. Essa, per quanto riguarda l’influenza sulle aziende, agisce sotto una pluralità di
profili:
 la distanza del potere (la misura in cui una società accetta che il potere sia distribuito in
modo diseguale);
 l’avversione all’incertezza (la misura in cui una società si sente minacciata da situazioni
incerte e ambigue, e quindi è propensa all’assunzione di rischi);
 l’individualismo (la misura in cui in una società si manifesta il senso di appartenenza al
gruppo);
 la mascolinità (la misura in cui in una società dominano valori come il successo,
l’efficienza, il denaro o, al contrario, la qualità della vita, l’eguaglianza).

I vari paesi mostrano dimensioni della cultura a volte molto diverse tra di loro e ciò si riflette
inevitabilmente sull’organizzazione e sui comportamenti aziendali.

D) Ambiente tecnologico
La dimensione tecnologica dell’ambiente ha negli ultimi decenni mutato volto con un’intensità
ed una velocità tali che è la più difficile da definire e classificare.
La tecnologia, a livello aziendale, riguarda le conoscenze e le competenze tecniche, nonché gli
strumenti, necessari per svolgere le attività in cui si concretizza la produzione e, più in generale,
la gestione.
A livello di ambiente, possiamo considerare la tecnologia come l’insieme di conoscenze
tecniche e di mezzi che soggetti come singoli ricercatori, enti di ricerca, inventori
intraprendenti, imprese mettono a disposizione della collettività, e quindi anche e soprattutto
delle aziende, per lo svolgimento di attività quotidiane, per la soluzione di problemi della più
svariata natura per la produzione di beni e servizi.
Un modo non dispersivo di classificare la tecnologia può essere quello che ne mette in luce la
rilevanza ai fini competitivi:
 tecnologie di base, necessarie per operare in un certo settore, facilmente disponibili nei
settori maturi;
 tecnologie strategiche, che conferiscono alle imprese un reale vantaggio competitivo,
perché permettono l’ottenimento di prodotti migliori o livelli di efficienza superiori
 tecnologie complementari, che conferiscono alle imprese un vantaggio competitivo
potenziale, acquisibile in ipotesi di cambiamento delle condizioni interne o ambientali
 tecnologie emergenti, basate su conoscenze allo stadio iniziale del ciclo di sviluppo e
poco conosciute, ma in grado di ridimensionare o scalzare in futuro le attuali tecnologie
di base.

È bene sottolineare che l’azienda non si limita a recepire gli input provenienti dall’ambiente, ma a
sua volta cede gli output, che qui non inventiamo come prodotti e che si manifestano in vari modi e
non di rado piuttosto intensamente. Soprattutto le grandi imprese sono in grado di influenzare la
situazione economica e sociale di intere regioni, in relazione alle opportunità occupazionale che
offrono, oppure altre dimensioni del contesto, come quella socio-culturale, attraverso il sistema di
idee e di valori che sempre un’azienda elabora al proprio interno e trasmette all’esterno, o quella
tecnologica, se è all’avanguardia nella produzione di idee e di soluzioni tecniche per realizzarle.
Inoltre, non è da trascurare l’eventualità che le imprese, soprattutto attraverso le organizzazioni
rappresentative dei loro interessi, diano un impulso significativo all’approvazione di alcune norme e
all’abrogazione di altre, aventi per oggetto gli incentivi a dati settori economici, la difesa contro
forme di concorrenza sleale e tante altre materie.
Quello finora tratteggiato è l’ambiente generale in cui opera l’azienda. Come è ormai evidente,
ancora più stringenti sono i vincoli che legano l’azienda al suo ambiente specifico, che per le
imprese è dato dai:
 mercati di approvvigionamento dei fattori produttivi;
 mercati di vendita dei prodotti.

I mercati di approvvigionamento riguardano sia il fattore produttivo generico capitale, cioè i mezzi
finanziari reperiti presso le banche e altri finanziatori, sia i fattori produttivi specifici, acquistati con
il fattore capitale, necessari per lo svolgimento dei vari processi in cui si estrinseca il funzionamento
dell’azienda.
I mercati di vendita, classificabili secondo le note categorie dell’Economia politica sono
ovviamente la principale manifestazione dell’ambiente specifico, quando a impatto sulle scelte e sul
comportamento dell’impresa.
A questo punto, per una presentazione più approfondita dell’ambiente specifico di un’impresa, è
opportuno fare riferimento ad un modello concettuale elaborato da M. Porter, avente per oggetto il
sistema competitivo del settore di appartenenza, secondo un modello di concorrenza allargata, dove
operano cinque tipi di soggetti, ciascuno dei quali esercita sull’impresa una propria forza. Le cinque
categorie di soggetti sono:
 i fornitori;
 i clienti;
 i concorrenti attuali;
 i concorrenti potenziali;
 i produttori di beni o servizi sostitutivi.
I fattori produttivi aziendali

Queste componenti sono le persone e i mezzi tecnici. Le prime sono intese come soggetti che in
quell’organizzazione lavorano e costituiscono quindi il fattore produttivo lavoro. Le seconde come
strumenti utilizzati dalle persone nello svolgimento del loro lavoro, che costituiscono il fattore
produttivo capitale.
I fattori produttivi, infatti, si possono suddividere, dal punto di vista della modalità di
remunerazione, in:
 fattori produttivi la cui remunerazione è stabilita al momento della loro acquisizione;
 fattori produttivi la cui remunerazione è collegata al risultato dell’impresa.

I fattori a remunerazione prestabilita sono quelli per i quali, al momento della loro acquisizione, si è
stabilito un prezzo e, pertanto, moltiplicando il prezzo per la quantità di fattore acquisita, viene a
determinarsi un costo.
Tali fattori dovrebbero trovare la loro copertura attraverso la vendita dei prodotti dell’impresa, che
determina i ricavi.
Se i ricavi ottenuti dalla vendita dei prodotti e servizi sono almeno uguali ai costi, significa che tutti
i fattori produttivi a remunerazione prestabilita hanno trovato adeguata soddisfazione.
Gli altri fattori produttivi vengono invece remunerati in funzione del risultato, inteso come
differenza fra i ricavi ed i costi, ricavi – costi = risultato economico.
Il fatto che la loro remunerazione sia collegata al risultato d’impresa fa sì che questi fattori
produttivi siano maggiormente esposti a quello che è definito rischio d’impresa, inteso come
incapacità dei ricavi dell’impresa di remunerare congruamente tutti i fattori produttivi. È chiaro che
il rischio d’impresa non grava unicamente sui fattori produttivi remunerati in base al risultato,
poiché se i ricavi derivanti dalla vendita di prodotti e servizi non sono in grado di coprire i costi,
anche una parte dei cosiddetti fattori a remunerazione prestabilita non può ricevere quanto pattuito.
Bisogna, infatti, considerare che, precedendo l’acquisizione dei fattori produttivi temporalmente la
vendita di prodotti e servizi, il rischio di incapacità di realizzare ricavi sufficienti può colpire anche
tali fattori produttivi.
La capacità teorica dei fattori produttivi a remunerazione prestabilita di ottenere dall’impresa
quanto contrattualmente definito, congiuntamente al fatto che alcuni fattori a remunerazione
collegata al risultato coprano indirettamente, con l’apporto del fattore stesso (capitale di rischio),
l’eventuale differenza negativi ricavi-costi (perdita di gestione), fa si che i fattori a remunerazione
prestabilita non siano astrattamente considerati assoggettati al rischio d’impresa.
Sono pertanto i fattori produttivi remunerati dal rischio che sono i primi ad essere assoggettati al
rischio d’impresa.
Il rischio d’impresa può concretizzarsi:
1. nella mancata remunerazione del fattore apportato;
2. nella perdita del fattore apportato (capitale monetario)
3. nella perdita di tutto o parte del proprio patrimonio, anche estraneo all’esercizio
dell’impresa.
I tipi di società

I tipi di società regalati attualmente dalla legge italiana (Titolo V del codice civile) si possono così
classificare:
 società di persone:
1. la società semplice (s.s.)
2. la società in nome collettivo (s.n.c.)
3. la società in accomandita semplice (s.a.s.)

 società di capitali
1. la società per azioni (s.p.a.)
2. la società in accomandita per azioni (s.a.p.a.)
3. la società a responsabilità limitata (s.r.l.)

 società mutualistiche
1. la società cooperativa (s.c.)
2. la mutua assicuratrice

In particolare, le società di persone vengono disciplinate agli articoli 2251-2324 del codice civile.
Le società di capitali sono disciplinate agli articoli 2325-2510 del codice civile.
Le società mutualistiche sono disciplinate agli articoli 2511-2548 del codice civile.
Società di persone: governate e responsabilità patrimoniale

La società semplice, la società in nome collettivo e la società in accomandita semplice sono


classificate come società di persone. Tuttavia, mentre la società in nome collettivo e in accomandita
semplice possono essere utilizzate per qualunque tipo di attività economica, la società semplice può
essere titolare unicamente di una impresa agricola.
Nella società di persone, il fattore produttivo apportato dai soci può essere sia il lavoro sia il
capitale sotto forma monetaria e sotto forma di altri beni, nonché il godimento di alcuni beni.
Tutti i soci vengono remunerati in funzione dei risultati aziendali, in una misura prestabilita nel
contratto in cui i soci decidono di costituire la società. Tale contratto prende il nome di atto
costitutivo e, oltre a determinare la partecipazione agli utili di ciascun socio, stabilisce le modalità
con cui ciascun socio partecipa all’amministrazione dell’azienda.
In linea di massima, nelle società di persone, poiché caratterizzate da una compagine sociale
ristretta, tutti i soci hanno diritto di amministrare la società, e solo l’atto costitutivo può regolare le
modalità attraverso le quali deve essere esercitate tale potere. Tuttavia, certi atti costitutivi possono
attribuire il potere di amministrare solo ad alcuni soci. Fa eccezione a questo principio la società in
accomandita semplice, in cui vi sono due categorie di soci:
 i soci accomandatari;
 i soci accomandanti.

I primi hanno il diritto e dovere di amministrare la società secondo le modalità disciplinare dall’atto
costitutivo; ai secondi è invece assolutamente vietato inserirsi nella amministrazione della società.
La società di persone, come le altre società, è caratterizzata da quella che i giuristi definiscono
autonomia patrimoniale, che sta ad indicare che la società nell’esercizio dell’impresa è titolare di
diritti, nonché di obblighi.
Tale autonomia patrimoniale fa sì che una cosa sia il patrimonio della società, inteso come diritti ed
obblighi che la stessa ha in un determinato momento, e altro sia il patrimonio dei singoli soci.
Tuttavia, in questo tipo di società, l’autonomia patrimoniale viene definita imperfetta, in quanto, nel
caso che la società non sia in grado di far fronte agli impegni assunti, risponderanno in via
sussidiaria i soci. In tal senso, nella società di persone, il rischio sopportato dai soci è massimo,
poiché non rischiano solo il fattore produttivo apportato e la sua remunerazione, ma rischiano anche
il proprio patrimonio personale.
La nozione di sussidiarietà della responsabilità patrimoniale del socio si sostanzia nella
dimostrazione da parte di un creditore della società che la medesima non è in grado di far fronte ai
propri impegni. Solo in tal caso entra in gioco la responsabilità patrimoniale del socio.
Fa eccezione a questa regola la società in accomandita semplice, in cui i soci accomandanti, nei
limiti in cui non siano occupati dell’amministrazione non rispondono con il proprio patrimonio
personale degli obblighi assunti dalla società, ma unicamente nei limiti dell’apporto effettuato.
Di conseguenza, le due società di persone, destinate all’esercizio di un’attività di produzione dei
beni e servizi non agricola (s.n.c. e s.a.s.), si differenziano così:
 per la presenza, nella prima (s.n.c.), di tutti i soci che hanno il diritto di amministrare la
società nei limiti di quanto stabilito dall’atto costituivo, e che rispondono pertanto
illimitatamente con il proprio patrimonio delle obbligazioni assunte dalla società:
 per la presenza nella seconda (s.a.s.), di due categorie di soci, gli accomandatari, che hanno
il diritto di amministrare, ma rispondono illimitatamente con il proprio patrimonio delle
obbligazioni assunte dall’azienda, e i soci accomandanti che non hanno diritto di
amministrare, ma non hanno neppure alcuna responsabilità patrimoniale personale nei
confronti dei creditori dell’azienda, se non nei limiti degli apporti effettuati.

Le società di persone sono soggette, come tutte le altre società che svolgono un’attività di
produzione di beni o di servizi, ad un regime di pubblicità costituito dal cosiddetto registro delle
imprese. Nel registro delle imprese devono essere indicate tutte le informazioni relative alla società
e contenute nell’atto costitutivo e in particolare dovranno essere indicati:
 la ragione sociale;
 l’oggetto sociale;
 la sede legale;
 l’identità dei soci e le loro quote di partecipazione agli utili;
 il capitale sociale e i conferimenti effettuati;
 i soci che amministrano e rappresentano la società;
 eventuali medicazioni dell’atto costitutivo.

La ragione sociale, questo è il nome che viene dato dai soci al momento della costituzione della
società. Tale nome è usualmente di fantasia: tuttavia, a tale nome occorre aggiungere il tipo di
società nonché il nome di uno o più soci illimitatamente responsabili.
L’oggetto sociale è invece l’attività per la quale è stata costituita la società e pertanto coincide con il
tipo di beni o servizi che l’azienda intende produrre o erogare.
La sede legale è il luogo nel quale i soci stabiliscono di svolgere inizialmente l’attività
amministrativa, ma non necessariamente l’attività operativa, per la quale possono essere istituite
sedi secondarie. La sede legale è particolarmente importante poiché tutti gli atti giuridicamente
rilevanti, in mancanza d’indicazione contraria, dovranno fare riferimento a tale indirizzo.
I criteri di ripartizione degli utili, questi verranno determinati liberamente fra i soci in funzione
dell’apporto di ciascuno nella società. L’unico divieto che fa il nostro legislatore è quello del
cosiddetto patto leonino, per cui vi sia un’evidente sproporzione fra l’apporto di ciascun socio di
denaro, lavoro, ecc. e la sua quota di partecipazione agli utili.
Il capitale sociale rappresenta il valore attribuito ai conferimenti di denaro o di altri beni da parte
dei soci, la momento della costituzione.
In merito ai soci, nelle società in nome collettivo, tutti i soci avrebbero astrattamente diritto ad
amministrare e, così, anche per i soci accomandatari della società in accomandita semplice. Lo
statuto può disciplinare le modalità di amministrazione dell’azienda, stabilendo chi siano i soci che
devono amministrare, se tale amministrazione debba essere fatta disgiuntamente o congiuntamente
e, ancora, quali atti possano essere compiuti dagli amministratori e con quali modalità.
Nella società di persone, colui o coloro che hanno il diritto di amministrazione, hanno anche la
rappresentanza della società.
Ogni modifica al patto iniziale dei soci, comportando il cambiamento di uno degli elementi sopra
descritti, deve essere formalizzata; ciò avviene con una scrittura privata autenticata da un notaio o
con un atto pubblico ed iscritta nel registro delle imprese.
Società di capitali: organi e come funzionano

Delle società di capitali fanno parte le società per azioni, le società in accomandita per azioni e le
società a responsabilità limitata.
Nelle società di capitali il fattore produttivo apportato dai soci può essere unicamente (o in via
principale) denaro o beni valutabili.
Tali società sono caratterizzate, a differenza della società di persone, da un’autonomia patrimoniale
perfetta, in quanto per gli impegni assunti dalla società risponde unicamente il patrimonio della
società stessa ed i soci non sono responsabili neanche in via sussidiaria.
Tale autonomia patrimoniale perfetta promana dall’attribuzione alla società di capitali della
cosiddetta personalità giuridica, cioè la società è come se fosse una persona fisica, titolare di diritti e
di obblighi ed è completamente distaccata dalle persone dei suoi soci.
La personalità giuridica e l’autonomia patrimoniale perfetta comportano a loro volta:
 la presenza di una pluralità di organi;
 la necessità di un capitale minimo;
 la pubblicità sull’andamento aziendale.

La presenza di una pluralità di organi è il contrappeso della responsabilità limitata, in cui è


necessario distinguere:
 l’assemblea dei soci;
 l’organo di gestione;
 l’organo di controllo.

I soci, in quanto soggetti totalmente diversi dalla società, non hanno un diritto naturale ad
amministrare l’azienda; il loro unico diritto è gestire indirettamente l’azienda, attraverso la
partecipazione ad assemblee, che hanno per oggetto la nomina degli amministratori e degli altri
organi sociali, l’approvazione del bilancio e la destinazione dell’utile (assemblea ordinaria), nonché
tutte le decisioni straordinarie, quali la modifica dei patti iniziali (assemblea straordinaria) presenti
in statuto.
Poiché tale tipologia di società è stata costruita per permettere di far affluire alle aziende adeguato
capitale monetario, cosiddetto di rischio, proveniente da differenti soci, le assemblee decidono a
maggioranza, proprio per evitare di bloccare la società per effetto dell’assenteismo di molti soci.
L’organo di gestione, cioè chi amministra la società, non s’identifica affatto con la figura dei soci;
infatti, questo viene nominato dall’assemblea ordinaria dei soci e, in alcuni tipi di società, deve
essere comunque rinnovato ogni tre anni. I sistemi di amministrazione tradizionale prevedono due
tipologie di organo amministrativo: l’amministratore unico o il consiglio di amministrazione.
L’amministratore unico lo si ha ogni qual volta l’assemblea dei soci decida affidare ad una persona
sola tutta l’amministrazione dell’azienda; mentre il consiglio di amministrazione lo si ha quando
l’assemblea dei soci decida di affidare ad un organo composto da due o più persone
l’amministrazione della società.
Il consiglio di amministrazione può delegare parte delle decisioni di gestione ad un nucleo più
ristretto di amministratori, che comporranno il cosiddetto comitato esecutivo. Altre volte il consiglio
può delegare le sue attribuzioni non ad un organo collegiale, ma ad una o più persone
disgiuntamente, gli amministratori delegati.
Tutte le società di capitale, con eccezione delle società a responsabilità limitata di piccola
dimensione, devono avere un organo al quale affidare il controllo. Tale organo è il collegio
sindacale o, in alcuni casi (s.r.l.), il sindaco unico.
Al collegio sindacale, che è composto di tre membri in possesso di determinate qualifiche, spetta il
compito principale di controllare l’operato degli amministratori. Nelle società a responsabilità
limitata e nelle società per azioni di piccola dimensione, a tale organo è attribuito anche il controllo
contabile, che si estrinseca nella verifica della regolare tenuta della contabilità e nella corretta
redazione del bilancio d’esercizio.
Nelle società di capitali di dimensioni rilevanti, il controllo legale dei conti è invece affidato ad un
quarto organo, la società di revisione o il revisore legale dei conti, i quali hanno il compito specifico
di controllare la regolare tenuta della contabilità ed esprimere un giudizio in merito al bilancio
d’esercizio redatto dagli amministratori.
Poiché i creditori della società possono rivalersi unicamente sui beni della società stessa, il
monitoraggio continuo del patrimonio diventa elemento fondamentale per la tutela dei creditori
sociali. Da ciò discendono tutta una serie di norme che tendono a tutelare l’integrità del capitale
sociale, inteso come patrimonio minimo della società. Se il patrimonio è superiore al capitale
sociale, significa che al versamento dei soci si sono aggiunti i risultati positivi della gestione; al
contrario, se il patrimonio è inferiore al capitale sociale, significa che i risultati negativi della
gestione hanno eroso parte o tutti i versamenti iniziali dei soci.
Qualora il patrimonio diventi inferiore al capitale sociale, è necessario procedere a quella che viene
chiamata riduzione di capitale per perdite, che non è nient’altro che un atto formale, attraverso il
quale si comunica all’esterno e soprattutto ai creditori sociali che quella differenza che di era
all’inizio dell’impresa esiste solo parzialmente.
Se il patrimonio di una società di capitale scende al di sotto di quello che è il capitale minimo del
tipo di società (120.000 euro per le società per azioni ed in accomandita per azioni, 10.000 euro per
le società a responsabilità limitata), la società di capitali dovrà sciogliersi qualora i soci non
provvedano a ricostituire il patrimonio iniziale.
La necessità di monitorare costantemente il patrimonio aziendale, unica garanzia per i creditori
sociali, e di far conoscere la composizione del patrimonio stesso, nonché l’andamento economico
della gestione, fanno sì che nelle società di capitali il bilancio debba essere redatto annualmente
secondo determinati principi contabili da parte degli amministratori, debba essere controllato dai
revisori contabili e debba essere pubblicato nel registro del imprese, congiuntamente a tutte le altre
notizie relative alla società (denominazione, sede, oggetto, capitale, amministratori e relativi poteri,
rappresentanti legali, sindaci e revisori contabili).
Spa: capitale, responsabilità patrimoniale, amministrazione, bilancio, controllo

La società per azioni (s.p.a.) rappresenta la forma societaria prescelta dalle imprese di media-grande
dimensione. Il nome di tale società di capitale origina dal fatto che il capitale sociale, che,
rappresenta i conferimenti in denaro o in natura effettuati dai soci, è suddiviso astrattamente in parti
uguali. Tali parti sono chiamate azioni.
Il frazionamento astratto del capitale sociale in azioni facilita notevolmente la negoziabilità delle
partecipazioni da parte dei soci, che prendono il nome di azionisti.
Tale strumento esprime la sua massima potenzialità nelle cosiddette società per azioni quotate. Per
tali società, infatti, è fissato quotidianamente dal mercato (di Borsa) un prezzo di negoziazione, che
rappresenta il punto d’incontro fra coloro che vogliono acquistare e coloro che vogliono vendere.
La società per azioni è dunque lo strumento più agevole per far accedere ingenti capitale
nell’impresa societaria esercitata collettivamente.
L’atto costitutivo della società per azioni deve essere necessariamente redatto da un notaio, che
dovrà verificarne il contenuto e la rispondenza al tipo previsto dalla legge.
Srl: capitale, responsabilità patrimoniale, amministrazione, bilancio, controllo

Le società a responsabilità limitata (s.r.l.) sono società di capitali destinate a regolamentare impresa
a ristretta base societaria e, perciò, normalmente a struttura famigliare. La società a responsabilità
limitata, proprio per lo scopo per il quale è stata creata dal Legislatore, tende ad essere meno rigida
e più adattabile alla volontà dei soci rispetto alla società per azioni. Nelle società a responsabilità
limitata si affiancato pertanto, al modello tipico delle società di capitali con personalità giuridica,
regolamentazioni tipiche delle società di persone. Ad esempio, l’amministrazione può essere
affidata ad un amministratore unico o ad un consiglio di amministrazione, così come nella società
per azioni, ma si prevedono anche altre forme di amministrazione come l’amministrazione
congiunta o disgiunta da parte di alcuni soci. Inoltre, gli amministratori possono essere nominati
anche a tempo indeterminato o fino a revoca.
Le stesse assemblee dei soci possono essere sostituite da meccanismi diversi e più snelli di
assunzione delle decisioni, ad esempio, attraverso scambi di corrispondenza.
Il capitale minimo della società a responsabilità limitata è di 10.000 euro e non può essere diviso in
azioni, e, di conseguenza, ogni socio avrà una quota del capitale sociale.
Nelle società a responsabilità limitata, l’organo di controllo non è necessario per quelle con capitale
inferiore ai 120.000 euro o che non abbiano raggiunto determinati requisiti dimensionali, in termini
di ricavi di vendita, di totale dell’attivo e di numero di dipendenti.
L’organo di controllo può essere anche costituito da un organo monocratico (il sindaco unico) e il
controllo contabile è affidato direttamente al collegio sindacale o al sindaco unico. Non si richiede
pertanto la presenza di un revisore o di una società di revisione, se non nel caso di gruppi aziendali.
Gli stakeholder dell’azienda e i loro interessi

Una possibile modalità per interpretare l’agire dell’azienda è quella che la identifica come un
sistema aperto, all’interno del quale si instaurano relazioni con molteplici soggetti che, avendo degli
interessi specifici, interagiscono con essa.
In generale questi soggetti o gruppi sono riconducibili alla figura degli stakeholder: tutti coloro che
volontariamente o meno sono titolari di una posta (dall’inglese stake: posta in gioco) collegata
all’attività e che pertanto sono da essa condizionati direttamente o indirettamente e a loro volta la
condizionano. In altri termini tutti coloro che in qualche modo corrono un rischio, cioè hanno
qualcosa da vincere o da perdere.
Se si considera un’impresa alcuni di questi soggetti si assumono volontariamente in rischio come
risultato dell’aver investito capitale finanziario o capitale umano, mentre altri si trovano
involontariamente in un’area di rischio in conseguenza della sua attività. Alcuni di essi sono legati
ad essa in modo esplicito tramite contratti. Con altri, i legami sono di altra natura e dunque il
legame contrattuale è implicito. In altri casi, ancora, si presentano legami non contrattuali e talvolta
non volontari. Dunque, gli stakeholder sono i gruppi verso i quali l’impresa è responsabile.
In altra analisi proprio perché l’impresa è individuata come un insieme di stakeholder che
interagiscono tra di loro esprimendo le proprie attese, si può dire che nell’esercizio della sua attività
è da questi molto influenzata.
L’impresa, è pensabile come una rete di stakeholder, all’interno della quale ognuno di essi tende a
perseguire un equilibrio in un contesto di mutuo riconoscimento. Infatti, ciascun soggetto è
portatore di interessi propri che non sempre sono allineati con quelli degli altri soggetti che
interagiscono con l’impresa stessa.
È tuttavia, necessario chiarire che non tutti gli interessi sostenuti dagli stakeholder hanno uguale
grado di rilevanza e non tutte le sollecitazioni che giungono all’impresa sono uguali. Gli
stakeholder sono considerati oggetto dell’attenzione del management e dell’organizzazione,
innanzitutto in quanto ritenuti legittimi portatori di istanze e di richieste.
Ponendo l’enfasi sulla capacità di influenzare il comportamento aziendale, è possibile ulteriormente
suddividere gli individui o i gruppi considerando il grado di rilevanza delle risorse apportate
(elemento che contribuisce a identificare il potere dello stakeholder) ed in base al grado di urgenza
con cui gli interlocutori rivendicano attenzione verso le loro istanze.
I 3 aspetti della gestione: economica, finanziaria e patrimoniale

L’ASPETTO ECONOMICO DELLA GESTIONE


Per svolgere la propria attività, tutte le imprese devono acquisire i fattori produttivi (es.: materie
prime, servizi, lavoro, capitale finanziario, ecc.) nei mercati di approvvigionamento e, dopo averli
trasformati, cedono nel mercato di sbocco i propri prodotti, beni o servizi.
Lo scambio con il mercato, sia per acquisire i fattori produttivi sia per cedere i prodotti, avviene ad
un prezzo di mercato che dipende dalla domanda e dall’offerta di mercato. Il prezzo negoziato tra
l’impresa e i fornitori dei fattori produttivi è la sintesi delle condizioni economiche del mercato dei
fattori acquisiti, mentre il prezzo negoziato tra l’impresa ed i propri clienti è la sintesi delle
condizioni economiche del mercato di sbocco.
L’acquisizione dei fattori produttivi comporta, dal punto di vista economico, il sostenimento di un
costo mentre, dal punto di vista finanziario, l’impresa sostiene un esborso, ovvero un’uscita di
disponibilità liquide. Il costo rappresenta la remunerazione che l’impresa eroga ai soggetti portatori
dei fattori produttivi per poter ottenere la disponibilità dei fattori stessi, necessari allo svolgimento
della produzione. L’uscita di disponibilità liquide può essere immediata oppure può dare origine ad
un debito, se l’impresa ottiene una dilazione di pagamento.
Le vendita dei beni e dei servizi comporta, dal punto di vista finanziario, l’impresa ottiene un
incasso, ovvero un’entrata di disponibilità liquide. Il ricavo rappresenta il valore dei beni e dei
servizi venduti ai clienti. L’entrata di disponibilità liquide può essere immediata oppure può dare
origine ad un credito, se l’impresa concede una dilazione di pagamento.
Il periodo preso a riferimento ha normalmente la durata di dodici mesi e prende il nome di periodo
amministrativo. L’insieme delle operazioni avvenute durante il periodo amministrativo viene
denominato esercizio.
La differenza tra i ricavi ed i costi relativi ad un periodo amministrativo è denominata reddito netto
d’esercizio o anche, risultato economico dell’esercizio.

REDDITO NETTO D’ESERCIZIO = RICAVI – COSTI


 se positivo, UTILE D’ESERCIZIO
 se negativo, PERDITA D’ESERCIZIO

L’ASPETTO FINANZIARIO DELLA GESTIONE


Sotto l’aspetto finanziario, si è detto che i ricavi derivanti dalle vendite dei prodotti generano delle
entrate monetarie, mentre i costi derivanti dall’acquisizione dei fattori produttivi generano delle
uscite monetarie. Dal momento che è impossibile ottenere un flusso di entrate monetarie dai ricavi
senza sostenere nel contempo un flusso di uscite monetarie dai costi, si è soliti considerare
congiuntamente i due flussi monetari. La differenza tra le entrare monetarie originate dal flusso dei
ricavi e le uscite monetarie determinate dal flusso dei costi, determina il cosiddetto
autofinanziamento dell’impresa, in senso ampio. Si tratta della modalità di ottenimento delle risorse
più naturale e dovrebbe essere anche la più rilevante per le imprese in funzionamento, ovvero per le
imprese che hanno superato il momento iniziale di avvio dell’attività.
Quando l’impresa necessita di risorse finanziarie al di là di quelle generate dalla gestione reddituale,
può far ricorso al capitale proprio oppure al capitale di terzi.
Il capitale proprio è quello apportato dall’imprenditore o dal socio. Si definisce capitale proprio in
quanto di proprietà dell’imprenditore o del socio. Più sopra si è sottolineato come tale tipologia di
capitale venga definita anche capitale di pieno rischio in quanto è su questi soggetti che grava il
rischio d’impresa, dal momento che la loro remunerazione è ancorata ai risultati economici
raggiunti e postergata rispetto alla remunerazione di tutti gli altri portatori di capitale. Al termine
dell’attività di impresa, infatti, il capitale proprio è restituito ai soci se e solo se tutti i creditori sono
stati soddisfatti, cioè se sono stati pagati.
Con il termine capitale di terzi si fa invece riferimento al denaro che l’impresa ottiene da soggetti
terzi rispetto all’imprenditore o ai soci, ottenuto con il vincolo del credito (finanziamenti da terzi).
Per questo motivo, tale capitale viene anche definito capitale di credito: si tratta di denaro che viene
prestato all’impresa, che genera sia un obbligo di remunerazione sotto forma di pagamento di
interessi passivi sia un obbligo di rimborso: l’impresa dovrà quindi restituire il capitale preso a
prestito secondo gli accordi stipulati con i creditori. Il soggetto che tipicamente presta denaro
all’impresa è la banca.
È necessario considerare che il rimborso dei finanziamenti ottenuti da terzi genera uscite monetarie.
Infatti, i finanziamenti ottenuti da terzi, ad esempio dalle banche, comportano l’obbligo di rimborso
secondo il piano concordato originariamente con il creditore.
Per quanto concerne il capitale proprio, il suo rimborso non è così frequente. Tuttavia, è normale
che l’impresa corrisponda ai soci la remunerazione del capitale proprio, sotto forma di dividenti:
quando l’impresa paga i dividendi ai proprio soci si origina un’uscita monetaria.

L’ASPETTO PATRIMONIALE DELLA GESTIONE


L’aspetto patrimoniale della gestione è relativo al patrimonio, ovvero alla ricchezza di cui l’impresa
è titolare in un determinato momento. Normalmente, il patrimonio dell’impresa viene misurato ala
fine del periodo.
Il patrimonio dell’impresa è costituito dagli investimenti quali gli immobili, i macchinari, i brevetti,
i titoli, i crediti, il magazzino.
L’effettuazione degli investimenti ha comportato la necessità di finanziare gli investimenti stessi,
ottenendo risorse dai soci (capitale proprio) o da soggetti terzi (capitale di credito).
Il capitale proprio dell’impresa viene anche denominato patrimonio netto, in quanto può essere
determinato come differenza tra gli investimenti (anche denominati elementi patrimoniali attivi o
attività) e il capitale di credito (anche denominato finanziamenti da terzi o elementi patrimoniali
passivi o passività).
PATRIMONIO NETTO = ATTIVITA’ – PASSIVITA’
Il documento nel quale si illustrano tutte le attività (investimenti), tutte le passività (finanziamenti
da terzi) e il patrimonio netto di un’impresa in un determinante istante prende il nome di Stato
patrimoniale.

L’aspetto economico, finanziario e patrimoniale della gestione sono strettamente collegati tra loro.
All’inizio di un esercizio, l’impresa presenta una determinata situazione patrimoniale, in quanto ha
effettuato una serie di investimenti, finanziati con il capitale proprio (patrimonio netto) e con il
capitale di credito.
Durante il periodo amministrativo, l’impresa pone in essere tutta una serie di operazioni di gestione:
acquista materie prime e servizi, si serve del personale, produce beni o servizi, li vende sul mercato,
effettua nuovi investimenti, rimborsa vecchi debiti, paga dividendi ai soci. Tutte queste operazioni
hanno conseguenze economiche (generano ricavi o costi) e finanziarie (generano entrate o uscite
monetarie).
Alla fine del periodo, la situazione patrimoniale sarà diversa dalla situazione patrimoniale iniziale in
quanto sono avvenuti nuovi investimenti e nuovi finanziamenti per effetto dello svolgimento
dell’attività d’impresa.
Anche il patrimonio netto, ovvero la ricchezza aziendale, si è modificato: per effetto della gestione,
l’impresa ha generato un reddito d’esercizio. Se il reddito è positivo (utile d’esercizio), la ricchezza
netta dell’impresa durante l’esercizio si è incrementata. Se, al contrario, il reddito d’esercizio è
negativo (perdita d’esercizio), la ricchezza netta dell’impresa durante l’esercizio ha subito un
decremento.
L’equilibrio economico

L’equilibrio economico è misurato dalla relazione esistente tra:


 flusso dei costi, derivante dall’acquisizione dei fattori di produzione (es.: materie prime,
servizi, personale, capitale);
 flusso dei ricavi, originato dalla vendita dei beni e dei servizi ottenuti attraverso il processo
di trasformazione economica attuato dall’impresa.

L’impresa si trova in una situazione di equilibrio quando il flusso dei ricavi è durevolmente in grado
di fronteggiare il flusso di costi, garantendo altresì una adeguata remunerazione ai fattori produttivi
il cui compenso è ancorato ai risultati economici d’esercizio (es. gli azionisti o i soci).
Per un soddisfacente equilibrio economico, è necessario che il risultato d’esercizio non solo sia
positivo (utile d’esercizio), ma sia anche in grado di garantire una adeguata remunerazione ai
soggetti il cui compenso è ancorato al risultato stesso (es. azionisti).
L’equilibrio economico, infatti, presuppone che tutti i fattori di produzione abbiano una
remunerazione adeguata.
Inoltre, tale equilibrio economico deve essere raggiunto con la normale attività aziendale (o
gestione ordinaria), e non attraverso eventi eccezionali (o gestione straordinaria).
L’equilibrio economico è riferibile sia al breve sia al lungo periodo. Tuttavia, è importante che
l’impresa sia dotata di equilibrio economico nel lungo periodo perché solo in questo modo è in
grado di sopravvivere e di essere competitiva. Non è infatti detto che le azioni che consentono il
raggiungimento dell’equilibrio economico nel breve periodo siano anche funzionali a garantire
l’equilibrio economico nel lungo termine.
L’equilibrio finanziario

L’equilibrio finanziario riguarda la relazione esistente tra:


 flusso di entrate monetarie;
 flusso di uscite monetarie.

L’impresa si trova in una situazione di equilibrio quando il flusso delle entrate è costantemente in
grado di fronteggiare il flusso delle uscite.
È in ogni caso necessario che l’impresa sia sempre in grado di fronteggiare il flusso complessivo
delle uscite monetarie con il flusso complessivo delle entrate monetarie. L’equilibrio finanziario
deve pertanto essere perseguito in ogni momento della gestione.
L’impresa che, in via normale, non è in grado di rendere equilibrate le entrate e le uscite monetarie
può trovarsi nel cosiddetto stato di insolvenza, cioè nell’impossibilità di far fronte ai propri impegni
finanziari.
L’equilibrio finanziario concerne anche la relazione esistente tra:
 gli investimenti aziendali esistenti in un dato momento;
 le modalità di finanziamento, cioè di copertura, degli indicati investimenti.

La situazione finanziaria risulta equilibrata quando le caratteristiche degli investimenti e dei


finanziamenti sono tra di loro omogenee.
L’equilibrio non è realizzato, invece, quando non c’è compatibilità tra le caratteristiche degli
investimenti e dei finanziamenti.
L’equilibrio patrimoniale

L’equilibrio patrimoniale è rappresentato dalla relazione esistente tra le diverse fonti di


finanziamento, esaminate dal punto di vista della loro provenienza.
In questo senso, il capitale apportato dai soci è quello che sul quale grava in pieno il rischio di
impresa: in caso di risultati non soddisfacenti, i soci non percepiscono remunerazione, mentre i
portatori degli altri fattori produttivi sono in ogni caso remunerati. Inoltre, il capitale apportato dai
soci verrà rimborsato solo dopo aver rimborsato tutti gli altri debiti.
È pertanto importante che venga mantenuto un certo equilibrio tra le fonti di finanziamento che
devono essere rimborsate a scadenze prestabilite e che generano il pagamento degli interessi
(capitale di credito) e il patrimonio netto, per evitare che l’impresa non sia in grado di affrontare
temporanei periodi di difficoltà.
Non è facile, perché non esiste un parametro oggettivo, individuare il corretto rapporto tra
patrimonio netto e finanziamenti ottenuti da terzi. Si è soliti affermare che quando il rapporto tra il
patrimonio netto e i debiti derivanti da prestiti ottenuti dall’impresa è pari all’unità, si è in presenza
di un’impresa adeguatamente capitalizzata.
Nel caso in cui i debiti siano troppo elevati rispetto ai finanziamenti ottenuti dai terzi (es. 80% di
debiti e solo 20% di capitale proprio) si parla di impresa sottocapitalizzata.
Lo squilibrio è massimo quanto l’impresa non ha più capitale proprio, ma solo debiti, o, addirittura,
quando ha una situazione di deficit patrimoniale o capitale proprio negativo.
Le entrate e le uscite economiche dell’impresa

Per quanto riguarda le uscite di un’impresa, è necessario considerare che il rimborso dei
finanziamenti ottenuti da terzi genera uscite monetarie. Infatti, i finanziamenti ottenuti da terzi, ad
esempio dalle banche, comportano l’obbligo di rimborso secondo il piano concordato
originariamente con il creditore.
Per quanto riguarda le entrate, esse si generano anche all’atto della vendita di impianti, macchinari,
terreni, brevetti, ecc.: in questo caso l’entrata monetaria è generata dal disinvestimento dei beni
oggetto di vendita. La vendita avviene quando essi non possono essere più utilizzati dall’impresa,
ad esempio perché obsoleti, oppure quando non sono più considerati strategici in quanto l’impresa
intende abbandonare un determinato business.
La differenza tra le entrate monetarie e le uscite monetarie di un periodo prende il nome di flusso di
cassa dell’esercizio.
FLUSSO DI CASSA DEL PERIODO = ENTRATE MONETARIE – USCITE MONETARIE
 se positivo, INCREMENTO DELLE DISPONIBILITA’ LIQUIDE
 se negativo, DECREMENTO DELLE DISPONIBILITA’ LIQUIDE

Se il flusso di cassa del periodo è positivo, le disponibilità liquide (denaro contante, denaro presso
le banche depositato sui conti correnti) esistenti all’inizio del periodo subiscono un incremento. Al
contrario, le disponibilità liquide alla fine del periodo risultano inferiori a quelle iniziali nel caso in
cui il flusso di cassa del breve periodo sia negativo.
Il documento nel quale si illustrano tutte le entrate e le uscite generate da un’impresa durante un
esercizio prende il nome di Rendiconto finanziario.
Le relazioni fra i 3 equilibri

Il mantenimento nel tempo dell’equilibrio economico, dell’equilibrio finanziario e dell’equilibrio


patrimoniale conferisce all’impresa determinate caratteristiche, che vengono così denominate:
1. economicità, quando si fa riferimento all’equilibrio economico;
2. liquidità, riferita all’equilibrio finanziario;
3. solidità patrimoniale, con riguardo all’equilibrio patrimoniale.

L’economicità si riferisce ad un’impresa durevolmente in situazione di equilibrio economico, così


da essere in grado di garantire con forza propria una adeguata remunerazione a tutti i fattori
impiegati nella produzione, cioè senza ricorrere a sovvenzioni di terzi.
La liquidità dell’azienda è invece riferita alla capacità di far fronte, tempestivamente e in modo
economico, alle necessità finanziarie della gestione.
Questo significa che tale capacità deve esistere senza far ricorso a smobilizzi eccezionali o ad altre
fonti straordinarie di finanziamento, ovvero a condizioni eccessivamente onerose.
La solidità patrimoniale, infine, è misurabile dal rapporto tra il capitale proprio (o patrimonio netto)
dell’impresa ed il capitale di credito.
Un’impresa si dice dotata di solidità patrimoniale quando il suo patrimonio netto è equilibrato
rispetto alle altre fonti di finanziamento (equilibrio patrimonio netto-debiti): un’impresa dotata di
solidità patrimoniale è in grado di mantenersi in condizioni di indipendenza finanziaria.
Un elevato grado di indipendenza finanziaria comporta una maggiore libertà di azione da parte
dell’impresa. Un elevato grado di dipendenza finanziaria, intesa come predominanza
dell’indebitamento sul capitale proprio, comporta l’esistenza di maggiori condizionamenti esterni
da parte dei finanziatori, con conseguenti restrizioni sull’amministrazione dell’impresa. Inoltre,
tanto più elevato è l’indebitamento, tanto maggiore è la possibilità che l’impresa non riesca a far
fronte ai propri impegni e, quindi si ritrovi nella condizione di avere difficoltà nel reperimento delle
risorse finanziarie.
È possibile misurare il grado di solidità patrimoniale mediante il seguente rapporto:
INDIPENDENZA FINANZIARIA = P. N. / TOTALE FONTI DI FINANZIAMENTO
La redditività dell’azienda: ROE, ROI

Un particolare aspetto dell’economicità delle imprese è rappresentato dalla redditività, cioè dalla
capacità di produrre in modo stabilizzato nel tempo redditi sufficienti a remunerare i prodotti di
capitale proprio, dopo aver remunerato tutti gli altri portatori di fattori produttivi.
Dal momento che il capitale proprio è remunerato in via residuale mediante il reddito d’esercizio, la
redditività viene anche intesa come la capacità dell’impresa di produrre reddito d’esercizio.
Tra tali aree è possibile individuare da un lato un’area caratteristica o tipica, che corrisponde alle
operazioni volte a realizzare direttamente gli obiettivi della gestione legati all’oggetto caratteristico
dell’attività economica svolta dall’impresa, e dall’altro le aree extra-caratteristiche.
Tra le aree extra-caratteristiche vengono normalmente individuate le seguenti aree:
 l’area atipica, connessa ad operazioni estranee all’oggetto tipico dell’attività aziendale;
 l’area finanziaria, cioè il complesso delle operazioni di esercizio legate alle politiche di
finanziamento e di gestione della liquidità;
 l’area straordinaria, derivanti da operazioni legate o all’attività tipica o all’attività atipica o
quella finanziaria che, data la loro non ricorrenza o il loro carattere eccezionale, devono
essere isolate dalle altre aree della gestione;
 l’area tributaria, relativa agli oneri tributari dell’impresa (IRES, IRAP)

Combinando i risultati economici derivanti dalle singole aree è possibile individuare le seguenti
configurazioni di reddito:
 reddito operativo dell’esercizio, derivante dalla contrapposizione dei ricavi e dei costi afferenti
all’area caratteristica;
 reddito netto dell’esercizio, derivante dalla contrapposizione di tutti i ricavi e di tutti i costi
giudicati di competenza dell’esercizio.

La redditività operativa fa riferimento alla capacità dell’impresa di rendere proficui gli investimenti
nell’area operativa, cioè a gestire economicamente il business aziendale. Essa può essere
sintetizzata da un indicatore che mette in relazione il reddito operativo con gli investimenti
necessari per ottenere il reddito operativo. Tale indicatore è usualmente denominato Return Of
Investment (ROI)
ROI = Reddito Operativo / Investimenti
La redditività operativa risente di tutte le politiche aziendali. La redditività operativa riflette due
attitudini molto generali:
 l’attitudine dell’impresa ad acquisire ed impiegare efficientemente (cioè ottimizzando il
rapporto quantitativo tra input e output) le risorse necessarie alla gestione del proprio
business, nello svolgimento delle attività commerciali, di ricerca e sviluppo, di produzione
in senso stretto, di approvvigionamento, di gestione del personale, con cui l’impresa attua il
proprio oggetto.
 L’attitudine dell’impresa a gestire efficientemente le relazioni con i mercati di sbocco e i
clienti (cioè ottimizzando l’output della gestione), mostrando un livello di competitività tale
da collocare elevati quantitativi di prodotti e così alimentare convenientemente i flussi di
ricavi.

Tale attitudine comporta il processo di adeguati requisiti:


 Attività
 Elasticità

Le condizioni di attività sono relative alla dimensione e alla struttura dell’attività economica, in
modo particolare di quella caratteristica. Esse riguardano che cosa produrre e quanto produrre. La
decisione sul che cosa produrre dipende in primo luogo dal mercato di sbocco e dalle relazione che
si instaurano tra l’impresa e tale mercato.
Le condizioni di elasticità si riferiscono alla relazione tra la rigidità della struttura (rigidità
considerata nel breve periodo) e elasticità della gestione.
La struttura risulta più o meno rigida in quanto i fattori produttivi possono il linea di massima,
essere classificati in:
 Fattori di acquisizione rigida (ad esempio impianti) per i quali l’impresa si trova a sostenere
dei costi fissi, ovvero costi che non variano in relazione al volume di produzione;
 Fattori produttivi ad acquisizione e impiego variabile (ad esempio materie prime) per i quali
l’impresa si trova a dover sostenere costi variabili in funzione del volume di produzione.

La redditività globale fa riferimento alla capacità di remunerazione congruamente il capitale proprio


dopo aver remunerato congruamente tutti gli altri fattori produttivi. Essa è usualmente misurata dal
rapporto tra il reddito netto d’esercizio e il patrimonio netto. Tale rapporto è denominato Return On
Equità (ROE).
ROE = Reddito Netto d’esercizio / Patrimonio netto

La redditività globale sintetizza tutte le condizioni della gestione dell’impresa: oltre a quelle già
analizzate per la redditività operativa, occorre ancora ricordare le condizioni di efficienza
finanziaria, relative al rapporto che l’impresa instaura con il mercato dei capitali, sia quando deve
ottenere finanziamenti, sia quando deve investire liquidità. Il grado di indebitamento esprime la
maggiore o minore necessità dell’impresa di ricorrere al capitale di credito per finanziare la
gestione, mentre l’incidenza del reddito netto sul reddito operativo, comprendendo anche il risultato
della gestione finanziaria, può essere anche considerato come espressione delle migliori o peggiori
condizioni ottenute sui finanziamenti acquisti e sugli investimenti di liquidità.
Produrre risultati favorevoli anno per anno è ovviamente un fatto positivo, ma ciò che conta
veramente per la vitalità dell’impresa è la stabilizzata attitudine a remunerare congruamente il
capitale proprio nel lungo periodo.
Imprese a vitalità economica riflessa

L’impresa che è incapace di produrre extra-redditi può sopravvivere solo se vi sono terze economie
(private o pubbliche) disposte ad accollarsi le erosioni di patrimonio derivanti da squilibri
economici di breve periodo.
In questo caso si dice che l’impresa si trova in condizioni di solidità patrimoniale riflessa.
Altri casi di solidità patrimoniale riflessa si hanno quando l’impresa riesce a postergare la
remunerazione di alcuni fattori produttivi: è il caso della rinuncia al prelievo di utili, dell’esenzione
dalle imposte sul reddito, della corresponsione di stipendi ridotti ai soci lavoratori.
In questo caso la solidità patrimoniale è solo apparente e implica, di conseguenza, liquidità riflessa:
in altri termini l’impresa ha la possibilità di postergare o annullare gli impegni finanziari.
Naturalmente una simile situazione ha delle conseguenze anche sulla capacità di credito
dell’impresa, che non è più basata sulle condizioni interne, bensì si fonda sulle garanzie che i terzi
prestano all’impresa.
Emerge chiaramente che le condizioni oggettive di autosufficienza economica dell’impresa
dipendono dalla capacità di produrre extra-redditi, ovvero autoproduzione di capitale, in modo tale
da acquisire, con forza propria durevoli e stabilizzate condizioni di solidità economica, patrimoniale
e finanziaria.
Le condizioni oggettive di autosufficienza economica implicano nel lungo periodo la presenza di
redditività operativa e, conseguentemente, di redditività globale. Nel breve periodo le condizioni
oggettive di autosufficienza patrimoniale implicano andamenti economici compatibili con la solidità
patrimoniale-finanziaria.
Con riferimento alle condizioni oggettive di autosufficienza economica, le imprese possono
suddividersi in:
imprese a vitalità economica riflessa: non sono dotate dei requisiti di redditività, ma riescono a
sopravvivere in quanto possono contare sull’apporto di terze economie. Esse sono pertanto
oggettivamente durevoli sebbene soggettivamente dipendenti.
Tipologie di bilancio

Esistono varie tipologie di bilancio:


1. bilanci ordinari (o di funzionamento), che possono essere classificati in bilanci infrannuali
(redatti nel corso dell’esercizio) e bilanci d’esercizio (redatti al termine dell’esercizio) a
seconda dunque del termine temporale che si stabilisce;
2. bilanci straordinari, che sono copiati per situazioni straordinarie, come le fusioni, l’ingresso
di nuovi socie, le scissioni. Essi sono volti ad evidenziare il valore economico dell’impresa;
3. bilancio preventivo detto anche budget, consistente in un insieme di documenti in cui
vengono quantificati gli obiettivi da raggiungere e si esplicitano le iniziative da prendere in
conseguenza.
Società di capitali: documenti che compongono il bilancio

In base al codice civile le società di capitali devono redigere il bilancio ordinario secondo quanto
disciplinato dall’articolo 2423 e seguenti.
L’articolo 2423 individua i seguenti documenti:
 stato patrimoniale;
 conto economico;
 nota integrativa;
 altri documenti.
SP: contenuto e schema

Le norme relative alla struttura dello stato patrimoniale (art. 2423-ter c.c.) disciplinano i seguenti
punti:
1) rigidità degli schemi e loro struttura;
2) suddivisione delle voci;
3) raggruppamento delle voci;
4) aggiunta di voci
5) adattamento di voci
6) confronto con l’esercizio precedente;
7) divieto di compensazione di partite.

L’aspetto principale riguarda la rigidità degli schemi e loro struttura: la norma prevede che, salve le
disposizioni di leggi speciali per le società che esercitano particolari attività, quali le banche e le
assicurazioni , nello stato patrimoniale debbano essere iscritte le voci previste dall’art. 2424,
separatamente e nell’ordine indicato.
Attivo:
A) Crediti verso soci
B) Immobilizzazioni
C) Attivo circolante
D) Ratei e risconti

Passivo:
A) Patrimonio netto
B) Fondi per rischi e oneri
C) Trattamento di fine rapporto
D) Debiti
E) Ratei e risconti
CE: contenuto e schema

Per quanto riguarda il Conto Economico, che, considera i ricavi e i costi dell’esercizio al fine della
determinazione del reddito d’esercizio, lo schema previsto è a costi e ricavi della produzione
effettuata nella forma scalare.
Le norme generali relative alla struttura del conto economico (art. 2423-ter c.c.) disciplinano i
seguenti aspetti:
1) Rigidità degli schemi e loro struttura;
2) Suddivisione e raggruppamenti di voci;
3) Aggiunta di voci;
4) Adattamenti di voci;
5) Confronto con l’esercizio precedente
6) Divieto dei compensi di partite

Anche nel caso del conto economico l’aspetto più vincolante riguarda la rigidità degli schemi e loro
struttura.
Infatti, fatte salve le disposizioni di leggi speciali per le società che esercitano particolari attività,
quali le banche e le assicurazioni, nel conto economico devono essere iscritte le voci previste
nell’art. 2425:
 Separatamente;
 Nell’ordine indicato dall’articolo stesso.

Conto Economico:
A) Valore della produzione
B) Costi della produzione
Differenza tra valore e costi della produzione
C) Proventi e oneri finanziari
D) Rettifiche di valore di attività finanziarie
E) Proventi e oneri straordinari
Risultato prima delle imposte
Imposte sul reddito
Utile (perdita) dell’esercizio
Funzione della nota integrativa

La nota integrativa è una delle componenti del bilancio d’esercizio ai sensi dell’arti. 2423 c.c., il
quale dispone: “gli amministratori devono redigere il bilancio d’esercizio, costituito dallo stato
patrimoniale, dal conto economico e dalla nota integrativa. Essa ha l’obiettivo di illustrare in modo
dettagliato il contenuto quantitativo. Essi acquistano valore infatti se accompagnati delle note volte
ad aggiungere informazioni qualitative, a motivare le scelte del management e ad aumentare la
comprensibilità.
L’art. 2427 prevede che le informazioni da includere possano essere raggruppate nei seguenti punti:
1) Criteri di valutazione utilizzati nella redazione del bilancio d’esercizio;
2) Analisi delle voci dello stato patrimoniale;
3) Spiegazione delle voci del conto economico;
4) Altre notizie integrative.

La nota integrativa svolge dunque tre funzioni principali:


1) Descrittiva, rispetto alle voci riportate nei documenti contabili;
2) Esplicativa, rispetto alle decisioni assunte in sede di valutazioni;
3) Informativa e integrativa, rispetto ai dati che non fanno parte dello stato patrimoniale e del
conto economico.
Le principali funzioni aziendali e le loro classificazioni

Il modo più semplice e intuitivo per decifrare la complessità aziendale, nel tentativo di
comprenderne i meccanismi di funzionamento, è quello di scomporre la gestione di un’azienda nelle
sue funzioni fondamentali, comunemente definite anche aree funzionali. Le funzioni, come si è già
detto, sono insiemi di operazioni omogenee da un punto di vista tecnico ed economico.
Una classificazione utile è la seguente:
 Le aree funzionali caratteristiche o operative;
 Le aree funzionali integrative o di gestione delle risorse;
 Le aree funzionali di pianificazione e informazione.

Le aree caratteristiche o operative costituiscono il nucleo caratterizzante l’attività economica svolta


dall’impresa, riflettono cioè l’oggetto e l’estensione di tale attività, la sua specializzazione e sono
finalizzate direttamente al perseguimento degli obiettivi aziendali. Esse sono così raffigurabili:
 L’area funzionale del marketing è costituita da tutte le operazioni di studio e di analisi del
mercato di sbocco e dei bisogni presenti e potenziali dei consumatori, così da poter dare
avvio all’attività di recepimento di tali bisogni e di appagamento degli stessi con lo sviluppo
di nuovi prodotti e servizi, di esecuzione dei compiti promozionali, di vendita dei prodotti
aziendali sul mercato di distribuzione dei prodotti finite e di assistenza/servizio alla
clientela.
 L’area funzionale della produzione e logistica si occupa di tutto ciò che attiene all’attività
produttiva in senso stretto, cioè fisicamente intesa, interessandosi tradizionalmente anche
dell’approvvigionamento dei fattori produttivi, della gestione delle scorte di magazzino e
della movimentazione del materiale.
 L’area funzionale della ricerca e sviluppo, infine, detta anche area di innovazione e
tecnologia, comprende tutte le attività di ricerca e studio a carattere innovativo, e di sviluppo
sul piano operativo di nuovi prodotti e processi.

Le aree integrative, che si potrebbero anche definire aree di gestione delle risorse, svolgono
funzioni indispensabili alla realizzazione dell’oggetto aziendale, ma strumentali rispetto alle
funzioni operative. Esse sono:
 L’area funzionale della finanza, la quale si occupa del reperimento della risorsa capitale,
attraverso le varie fonti esterne e interne, nonché della gestione ed impiego del medesimo.
 L’area funzionale dell’organizzazione e gestione del personale, la quale si occupa
dell’acquisizione della risorsa lavoro e dell’organizzazione, gestione e sviluppo del
medesimo, sia che si tratti di lavoro direzionale, sia che si tratti di lavoro esecutivo (operai
ed impiegati).

Le aree di pianificazione e informazione, infine, per certi versi sono assimilabili a quelle
integrative, poiché hanno carattere non operativo. Sotto un altro profilo, invece, si distinguono per il
loro connotato direzionale, cioè per consentire alla direzione aziendale di razionalizzare, esplicitare
e implementare le scelte strategiche, di controllarne l’esecuzione e i risultati e di informare i vari
stakeholder sulla situazione economica, finanziaria e patrimoniale dell’impresa. In particolare esse
sono:
 L’area della Pianificazione strategica e Controllo di gestione, che provvede alla proiezione
dell’impresa nel futuro di lungo e di breve periodo, alla definizione di obiettivi, alla stesura
di piani cui l’impresa dovrà far riferimento nell’esplicazione della sua attività economico-
produttiva e dei collegati programmi di breve periodo, oltre al controllo dei risultati
effettivamente conseguiti;
 L’area dell’amministrazione, termine che qui deve essere inteso nel senso tipico e
tradizionale della parola in Italia, cioè in senso prevalentemente contabile.
Funzioni e processi

Esiste un insieme molto vasto di criteri sulla base dei quali l’impresa può scegliere di dividere il
lavoro e successivamente coordinarlo, aggregando le proprie risorse. Per esempio, un’impresa potrà
scegliere di dividere il lavoro per funzioni e, pertanto, di raggruppare sotto la responsabilità di un
solo capo, che risponde direttamente all’altra direzione, tutti i soggetti che hanno certe conoscenze e
competenze tecniche omogenee.
Un altro criterio di raggruppamento potrebbe essere invece quello di dividere il lavoro e
raggrupparlo per prodotti o per business aziendali, quasi articolando l’azienda in tante piccole sub-
aziende, ognuna destinata al presidio di un prodotto o di un business specifico.
Un ulteriore e diverso criterio potrebbe essere quello di dividere il lavoro e raggrupparlo per
processi, mettendo per esempio nel medesimo gruppo di lavoro posizioni individuali con
competenze e conoscenze tecniche completamente differenti, co-finalizzate però al raggiungimento
di uno specifico obiettivo. L’output di un processo potrebbe essere quello di sviluppare nuovi
prodotti industrializzabili e vendibili sul mercato.
Pregi e difetti per l’approccio a funzioni e a processi

Per ciò che riguarda i punti di forza, questi sono meglio apprezzabili se si fa riferimento all’aspetto
organizzativo, cioè alla struttura, largamente diffusa, per funzioni o pluri-funzionale. Si tratta infatti
di strutture che favoriscono l’ottimizzazione nei consumi delle risorse e dell’efficienza, grazie al
fatto che sfruttano economie di esperienza, poiché le persone con medesima specializzazione,
lavorando fianco a fianco, ottimizzano le rispettive conoscenze, ed economie di scala, poiché le
risorse simili non sono moltiplicate all’interno dei confini aziendali, ma concentrare in un’unica
area, così da poterne aumentare la produttività.
Agli elementi di forza delle strutture organizzative pluri-funzionali fanno però da contraltare
importanti punti di debolezza. L’enfasi sulla specializzazione spesso induce i manager funzionali a
perdere di vista quello che è l’output aziendale più generale, ed in special modo il cliente ed il
mercato. Inoltre, la struttura funzionale non incorpora un meccanismo diretto per coordinare il
flusso di lavoro, quando esso fuoriesca dai confini dell’area funzionale individuata, e così comporta
un sovraccarico di lavoro per il livelli più elevati della gerarchia, luogo dove tutte le funzioni di
incontrano, ed una tendenza alla burocratizzazione dei comportamenti.
Le critiche circa i limiti dell’approccio per funzioni hanno contribuito ad innescare un ritorno
all’approccio per processi. Tale approccio, infatti, ha iniziato ad interessare nuovamente studiosi e
uomini d’azienda proprio nel momento in cui il contesto competitivo degli anni ‘80/90 del secolo
scorso ha messo fortemente in discussione le imprese con un assetto organizzativo marcatamente
pluri-funzionale, ponendone in evidenza i limiti poco siora evidenziati, la gestione organizzata per
processi è fondata sulla considerazione dell’importanza della visione trasversale all’azienda,
orientata in primo luogo all’efficacia e alla soddisfazione dei clienti, poiché generatrici di valore
economico per l’azienda sul lungo periodo
Tipi di strategia di business

In una prospettiva di amministrazione economica dell’azienda, a monte di tali raggruppamenti di


attività, va collocato un insieme di decisioni, che non identifica una funzione nel senso
precedentemente chiarito, ma è espressione delle più importanti scelte che definiscono il profilo
competitivo complessivo dell’azienda, le scelte di business. Si tratta della strategia di business o
strategia competitiva, le cui scelte rispondono alle seguenti domante principali:
 Che cosa produrre;
 Per chi;
 Come;

cioè riguardano direttamente le modalità di realizzazione dell’oggetto aziendale (l’oggetto per cui
l’azienda è nata e si è sviluppata).
Si tratta dunque delle scelte più importanti della gestione, da cui discende il volto durevole
dell’azienda e la sua collocazione nei mercati di riferimento e nell’ambiente nazionale e
internazionale in cui opera.
Che cosa produrre significa decidere quali prodotti (beni o servizi) collocare sul mercato di sbocco.
Per chi vuol dire scegliere i mercati di vendita dei propri prodotti, ed in particolare i segmenti
specifici da servire.
Come assume una pluralità di significati. A livello di strategia di business vuol dire, in primo luogo,
con quale grado di integrazione verticale: i prodotti che collochiamo sul mercato saranno
integralmente progettati, prodotti, commercializzati dalla nostra azienda, con risorse proprie, oppure
facendo ricorso a forme varie di outsourcing di particolari fasi o processi, ricorrendo cioè al altre
imprese. Altri aspetti molto rilevanti del come riguardano la tecnologia prescelta per realizzare
materialmente beni e servizi e al struttura organizzativa d’azienda, specie quella direzionale.
Il profilo del business deve:
 In primo luogo, basarsi su scelte di business in grado di favorire il successo economico
dell’azienda nel lungo periodo, cioè scelte competitive in grado di fronteggiare con successo
la concorrenza sul mercato, assicurando flussi di ricavo in misura congrua e in modo stabile
in grado di coprire i costi necessari per l’impiego delle risorse occorrenti;
 In secondo luogo, trovare i mezzi di finanziamento, per coprire i fabbisogni determinati
dalle scelte di business, che abbiano caratteristiche quantitative, qualitative economiche e di
tempistica tali da rendere fattibili in concreto progetti strategici potenzialmente vincenti,
senza per questo compromettere gli equilibri finanziari di breve periodo e di tipo strutturale,
così come gli equilibri economici. In particolare, sotto il profilo della struttura delle fonti. È
evidente il rischio che l’azienda finanzi i progetti di investimento con un ricorso al capitale
di debito tale da compromettere la solidità patrimoniale, gettando così le basi per la perdita
della sua autonomia, ed entri nella sfera di controllo di soggetti creditori o di altri soggetti, o
perda e condizioni di vitalità, scomparendo del tutto.
Livelli delle strategie competitive ed il loro significato

Finora abbiamo parlato genericamente di strategia competitiva, senza analizzare i vari livelli a cui
essa può essere considerata.
1. di corporate;
2. di business (in senso stretto);
3. di funzione.

Strategia ci corporate significa, in prima battuta, a livello di azienda nel suo insieme, o di alta
direzione. Come tale non è la strategia della specifica area d’affari, cioè di una determinata tipologia
di prodotti e segmenti di mercato. È invece l’insieme di quelle scelte, fatte dall’alta direzione, che
riguardano principalmente:
 Il portafoglio business. Cioè l’insieme delle aree strategiche d’affari in cui l’azienda opera,
con le relazioni tra le stesse e le implicazioni in termini di potenziamento di alcune, di
ridimensionamento o di uscita di altre, di ingresso in nuovi settori.
 La creazione di sinergie tra i vari business e di economie di scala per l’impresa, decisione
che rappresenta uno dei principali compiti del corporate. Nell’insieme si tratta di:
1. Una serie di priorità fissate dal corporate, comuni a tutti i business
2. Una serie di decisioni e di attività finalizzate a far condividere dai vari business
alcune risorse dell’impresa.
 La gestione efficiente ed efficace di processi comuni all’azienda nel suo insieme, che
riguarda particolarmente i processi di supporto e infrastrutturali, i quali sono più rilevanti a
livello di corporate che di business.

La strategia di business è quella delle scelte riguardanti prodotti, mercati, tipo di integrazione
verticale. Essa si riferisce a ciascun business o area strategica d’affari, che ha peculiarità proprie e, a
volte, trova riscontro sotto il profilo organizzativo in apposite unità, chiamate Strategic Business
Unit (SBU) o divisioni, come vedremo meglio parlando di funzione di Organizzazione.
A livello di strategia di business è opportuno riflette sui modelli concettuali utili per prendere le
decisioni di business in modo coerente con gli obiettivi di lungo periodo, a cui le strategie in
oggetto mirano.
L’analisi della posizione competitiva dell’azienda in un dato business, dopo averne accertato le
opportunità e le minacce, consiste nell’individuare i:
 Punti di forza;
 Punti di debolezza;
Tale vantaggio competitivo è distinguibile in due tipi fondamentali:
 Vantaggio di costo
 Vantaggio di differenziazione.
Il vantaggio di costo si traduce in una politica basata su pressi di vendita contenuti, a cui si
accompagna un’offerta, nell’ambito di dati prodotti, piuttosto indifferenziata, cioè omogenea.
Il vantaggio di differenziazione si manifesta in un’offerta che mira a soddisfare le esigenze di clienti
disposti a pagare un prezzo premium, purché il prodotto possegga elevati requisiti di qualità,
funzionalità, immagine, tali da renderlo personalizzato.

La strategia di funzione, che riguarda una problematica specifica e circoscritta, rientrante


sostanzialmente nel perimetro di competenza di una data area funzionale, oppure di un determinato
processo interfunzionale.
Essa è evidentemente strumentale rispetto alla strategia di business, cioè ha per oggetto decisioni
con le quali si dà attuazione alle scelte di business. Si tratta delle decisioni più importanti di una
funzione, di quelle cioè che hanno un contenuto strategico. Non rientrano nella categoria, invece,
tutte le decisioni di carattere decisamente operativo, definite di gestione corrente, prese
quotidianamente dai manager funzionali per attuare i processi di vendita, produzione, acquisti,
progettazione, amministrazione.
Le principali funzioni coinvolte a questo livello sono quelle operative con le cui decisioni e attività
si realizzano le iniziative strategiche: marketing, produzione, ricerca e sviluppo.
Strategie competitive di crescita

Le strategie di crescita vengono intese sia come aumento dimensionale vero e proprio, sia come
decrescita (o contrazione), sia come stabilità. Inoltre, vengono considerare con riferimento alla
strategia di uno specifico business. Il problema che si pone per l’impresa è quello di individuare
l’alternativa dimensionale da perseguire, considerando tra le opzioni possibili, in date circostanze,
anche la cessazione di attività mediante messa in liquidazione o altro provvedimento. Le modalità
di sviluppo sono molteplici, ma ciò che in questa sede risulta interessante è prima ancora l’analisi
della situazione in cui si trova l’impresa all’atto della scelta. Tale situazione è spesso collegata ai
due caratteri:
 L’attività del settore di appartenenza del business
 Il posizionamento competitivo dell’impresa nel settore
Strategia competitiva di integrazione

Le strategie di integrazione vengono qui intese come opzioni all’interno delle scelte di sviluppo
mediante concentrazione. In altre parole, come opzioni per l’impresa che decide di svilupparsi in un
determinato settore, senza diversificare i propri business. Più in particolare, l’integrazione può
essere:
 Integrazione verticale;
 Integrazione orizzontale.

L’integrazione verticale significa che nella gestione del business vengono inserite attività a monte
rispetto a quelle attuali, oppure attività a valle. Tali scelte trovano la loro motivazione in ragioni di
efficienza economica, di controllo delle fonti di approvvigionamento e dei mercati di sbocco, e in
altre ragioni ancora. Tuttavia, oggi spesso all’integrazione verticale vengono preferite alternative
con cui s’intensificano i rapporti di partnership con i fornitori, con soggetti a valle nella catena del
business e, a volte, con gli stessi concorrenti.
L’integrazione orizzontale, sempre all’interno di un dato business, viene intesa come allargamento
della propria gamma di prodotti o delle proprie zone geografiche di attività.
Strategia competitiva di diversificazione

Le strategie di diversificazione si distinguono da quelle di concentrazione, prese a riferimento nel


punto precedente. Esse consistono nell’ingresso dell’impresa in nuovi business.
La strategia di diversificazione può realizzarsi con l’acquisizione di altre imprese, oppure
stipulando accordi del tipo di joint venture, oppure per vie interne, cioè dotandosi delle competenze
e delle risorse occorrenti per progettare, produrre e commercializzare i nuovi prodotti.
La diversificazione può assumere varie gradazioni, fino al caso limite in cui il portafoglio business
dell’impresa spazia dai prodotti alimentari a quelli automobilistici, ai servizi bancari e assicurativi,
non aventi tra di loro alcun legame commerciale e tecnico-produttivo. Nei casi di minore
disomogeneità dei business, ad esempio sotto il profilo commerciale, si è in presenza di una
diversificazione correlata.
Le ragioni per cui si perseguono strategie di diversificazione sono molteplici; tra queste ne
segnaliamo solo alcune, di per sé evidenti:
 Perché è un modo per realizzare lo sviluppo dell’impresa;
 Perché favorisce il raggiungimento di economie di vario tipo;
 Perché la diversificazione dei business comporta una riduzione del rischio economico
globale d’impresa, in quanto, in caso di crisi generale, questa solitamente non colpisce tutti i
settori nella stesso momento e con la stessa intensità.
Strategia competitiva di internazionalizzazione

le strategie di internazionalizzazione assumono connotati di maggiore intensità e qualitativamente


diversi in un contesto di globalizzazione, in cui le singole economie sono caratterizzate da forte
interdipendenza, le barriere culturali si sono ridotte e i modelli locali di consumo sono diventati
abbastanza omogenei.
Una prima classificazione del fenomeno è quella che distingue tra:
 Imprese internazionali, che pur essendo radicate operativamente in un territorio nazionale,
svolgono un’attività più o meno intensa di esportazione verso mercati esteri, con una rete
commerciali propria o ricorrendo a distributori esterni;
 Imprese multinazionali, che operano all’estero, oltre che nel paese d’origine, sia dal punto di
vista tecnico-produttivo che da quello commerciale, facendo il loro ingresso con
investimenti diretti che tipicamente consistono nell’acquisto di imprese operanti in loco.
 Imprese globali, che, oltre ad operare su larga scala all’esterno, tendono a considerare
lambito geografico sopranazionale come un unico mercato indifferenziato e tendono ad
adottare una strategia unica nel maggior numero di mercati mondiali attraverso unità
operative interdipendenti.

Le strategie di internazionalizzazione rispecchiano motivazioni di varia natura, tra cui spiccano


quelle riguardanti:
 L’ampliamento dei propri mercati di sbocco, specie quando il mercato nazionale presenta dei
limiti che ostacolano la crescita dell’impresa;
 Il reperimento di risorse, non disponibili internamente nella quantità e qualità desiderata, nei
mercati esteri;
 La disponibilità di risorse, a cominciare dal fattore produttivo lavoro, ad un prezzo inferiore al
costo da sostenere in ambito nazionale.
Obiettivo della funzione produzione-logistica

La produzione si occupa quindi della serie e/o dell’insieme delle operazioni che è necessario
effettuare sui materiali per convertirli dallo stato di materie prime, di materiali grezzi o di
semilavorati, ad uno stato successivo di maggior completezza o elaborazione.
Allo scopo la produzione deve essere adeguatamente progettata, organizzate e gestita, in modo da
assicurare il raggiungimento degli obiettivi aziendali, per l’appunto tramite la produzione di ciò che
è in grado di soddisfare le richieste del o dei propri mercati di riferimento (spesso definiti anche
come mercati obiettivo). Conseguentemente, gli aspetti progettuali e gestionali che devono essere
considerati come fondati per l’implementazione di un corretto sistema di produzione, ovvero per un
sistema che possa rivelarsi in grado di produrre ciò che l’azienda desidera, nel modo che essa
desidera, riguardo la definizione e l’implementazione del tipo di processo produttivo, del tipo di
layout produttivo, del tipo di tecnologia produttiva e delle specifiche attività di produzione di
materiali, beni prodotti e servizi. Ma non è ancora sufficiente, in quanto il sistema di produzione
così progettato ed implementato dovrà poi essere correttamente gestito per garantire gli obiettivi di
efficienza, efficacia e redditività, inclusi i livelli qualitativi e di servizio richiesti dall’azienda stessa
e dai propri mercati obiettivo.
La logistica: esterna ed interna

Tre le varie definizioni esistenti di logistica, quella più utile al nostro scopo afferma che:
in un contesto industriale, la logistica è l’arte e la scienza di ottenere, produrre e distribuire
materiale, prodotti e servizi nei luoghi appropriati, nei giusti tempi e nelle appropriate quantità.
Per quanto concerne la logistica interna, questa definizione sottolinea il fatto che essa ha tra i suoi
compiti quello di determinare i fabbisogni di materie prime, componenti, parti e materiali ausiliari
necessari alla produzione, di trasportare dai fornitori all’azienda tali fattori produttivi, di stoccarli
appropriatamente e di renderli disponibili alla produzione stessa, alimentando le linee, le celle o i
reparti produttivi. Mentre, per quanto riguarda la logistica esterna, questa definizione comprende la
movimentazione e la distribuzione dei prodotti finiti ai vari centri distributivi, ai grossisti, ai
rivenditori ed ai dettaglianti, fino alla consegna al cliente finale.
Funzione di approvvigionamento

L’attività di supporto denominata approvvigionamenti, tramite gli enti a ciò preposti, si occupa del
reperimento e dell’acquisto dei fattori produttivi diretti, oltre che di materiali e beni indiretti, di
attrezzature, di investimenti in immobilizzazioni tecniche ed ancora di materiali, beni e servizi di
utilità generale.
È bene precisare che talvolta questo processo viene indifferentemente denominato
approvvigionamenti o acquisti, utilizzando i due termini come fossero sinonimi, ma così non è.
Infatti, a prescindere dall’abuso terminologico, per approvvigionamenti o sourcing, si intende
un’attività strategica rivolta al medio-lungo periodo, di analisi delle criticità dei mercati della
fornitura e di individuazione delle prassi eccellenti nella gestione dei rapporti e degli asset legati
alla fornitura. Per acquisti o procurement si intende una attività operativa rivolta al breve periodo, di
soddisfazione delle esigenze dei processi interni all’azienda e dei clienti, attraverso la corretta
gestione del processo di acquisto di beni e servizi.
Il controllo di qualità

Il controllo di qualità generalmente viene implementato in modo da verificare i fattori produttivi in


ingresso, in modo che ciò che non è conforme non possa neanche raggiungere le aree di produzione,
oltre che verificare ciò che viene prodotto tra le varie fasi di lavorazione, in funzione della
complessità del processo di produzione, in modo che un semilavorato non conforme non possa
passare alla fase successiva. Infine, come già detto, il controllo qualità si occupa anche della
verifica della conformità del prodotto finale, prima che possa essere spedito al cliente.
Gli addetti al controllo qualità però, non si occupano solo di verificare se ciò che stanno
esaminando è più o meno conforme, bensì hanno anche il compito di capire la causa delle non
conformità, onde risalire alla causa originaria, in modo da scongiurare il ripetersi di simili
evenienze.
I processi manutentivi

La manutenzione è quindi un’attività operativa fondamentale e direttamente correlata con la


produzione.
Per intendere queste attività in modo corretto, occorre precisare che non è sufficiente manutenere,
ma occorre farlo nei giusti tempi, modi ed ottimizzando i costi.
Proprio per affondare la complessità non solo tecnica, ma anche gestionale e decisionale
dell’ambito manutentivo, sono stati definiti nel tempo vari tipi di manutenzione:
 Manutenzione ordinaria: si intende l’insieme delle azioni manutentive che hanno lo scopo di
riportare un bene strumentale da uno stato di funzionamento deteriorato o a rischio di
deterioramento, allo stato di corretto funzionamento di base, senza modificare o migliorare
le prestazioni o le funzioni svolte dal bene stesso. Tale tipo di manutenzione generalmente
viene programmata.
 Manutenzione straordinaria: si intende l’insieme delle azioni manutentive non programmate
che hanno come scopo quello di riportare un bene strumentale da uno stato di guasto allo
stato di corretto funzionamento di base. Tale tipo di manutenzione può essere programmata
nel caso si vogliano modificare o migliorare le prestazioni o le funzioni svolte dal bene
strumentale stesso.
 Manutenzione correttiva: si intende l’insieme delle azioni manutentive che hanno lo scopo
di aumentare in modo significativo il valore residuo e/o la longevità del bene strumentale.
La motivazione dell’intervento non è legata ad un’esigenza impellente di ripristinarne il
livello ottimale di funzionamento, ma piuttosto da una gestione economica, nel tempo, del
bene strumentale manutenuto.
 Manutenzione migliorativa: si intende l’insieme delle azioni manutentive che hanno lo
scopo di migliorare le prestazioni o le funzioni svolte dal bene strumentale stesso.
 Manutenzione preventiva: si intende l’insieme delle azioni manutentive che hanno lo scopo
di eseguire interventi di revisione, sostituzione o riparazione su specifici componenti del
bene strumentale oggetto di manutenzione, prima che nel bene strumentale stesso si
manifesti il guasto.
 Manutenzione predittiva; si intende un tipo di manutenzione preventiva che viene effettuata
a seguito dell’individuazione di uno o più parametri che vengono monitorati, misurati e
comparati con i risultati teorici ottenuti utilizzando appropriati modelli matematici e di
simulazione, allo scopo di stimare il tempo residuo prima che si verifichi il guasto.
 Manutenzione di set up: si intende l’insieme delle azioni manutentive, in senso lato, che
hanno lo scopo di predisporre i beni da utilizzare per la produzione di determinati prodotti e
servizi. Il contributo di tale tipo di manutenzione è estremamente prezioso nello studio della
riduzione dei tempi di set up per la predisposizione dei beni strumentali necessari per i
cambi di produzione.
Tipologie di innovazione

La funzione di innovazione spesso si associa il termine tecnologia.


In primo luogo, se è fuori di dubbio che in molti casi la tecnologia, ed in particolare quella
informatica, è la molla e l’essenza stessa dell’innovazione, è anche vero che la funzione va intesa in
un senso ancora più ampio, che include non solo nuovi prodotti e nuovi processi tecnici per
ottenerli, ma anche nuovi modi per organizzare il lavoro e di gestire l’azienda.
In secondo luogo, tradizionalmente si parla di funzione di ricerca e sviluppo, cioè di una funzione,
eminentemente tecnica e scientifica, che in varie aziende è articolata in sub-funzioni di questo tipo:
 La ricerca di base
 La ricerca applicata
 Lo sviluppo, cioè la fase successiva alla ricerca, con cui i risultati di quest’ultima vengono
tradotti in prodotti e processi suscettibili di industrializzazione.

Pertanto, per poter svolgere i difficili compiti a cui sono chiamate dalla competizione, le aziende
devono dotarsi di strutture organizzative adeguate a gestire il nuovo, partendo da due grandi filoni
concettuali:
a) L’innovazione nasce nel mercato: le esigenze dei clienti si evolvono e come più volte
ricordato chi prima arriva vince. A questo scopo, l’organizzazione deve essere dotata di una
forte funzione preparata e strutturata nello studio dei movimenti dei concorrenti da una parte
e nell’analisi dell’evoluzione dei bisogni dei clienti (sia attuali che potenziali) dall’altra;
b) L’innovazione nasce dalla ricerca e dall’innovazione: l’organizzazione, sotto questo profilo,
si deve dotare di una struttura dedicata alla ricerca con una duplice funzione, la ricerca di
soluzioni/proposte innovative tipiche del comparto produttivo a cui si appartiene e lo
scouting di potenziali innovazioni prodotte in altri ambiti applicativi ma utilizzabili anche
nel comparto produttivo di appartenenza. Queste funzioni, proprio per la loro natura aperta,
sono spesso costituite in accordo con centri di ricerca universitari e non solo, per permettere
all’azienda di guardare con curiosità allo sviluppo dell’innovazione in altri settori anche
distanti dal proprio.

L’innovazione è una modalità con cui le imprese rispondono al mutamento dell’ambiente in cui
operano e che innovazione vuol dire capacità di originare il nuovo a partire dalla conoscenza
esistente e dalle esigenze del cliente, il quale indica la rotta del processo di cambiamento.
Che cosa si intende per innovazione del come

Questo tipo di innovazione riguarda le modalità tecniche/procedurali con cui viene realizzato un
prodotto.
L’azione di innovazione riguarda sostanzialmente la riduzione di risorse impiegate per ottenere
quell’output percepito dal cliente come allineato alle sue esigenze.
Quindi un innovazione tecnologica si realizza quando si sono fatte tutte le azioni per avere a
disposizione un nuovo processo o uno esistente considerevolmente migliorato.
In questo tipo, l’innovazione può considerarsi l’impiego per finalità di miglioramento di nuove
soluzione tecniche di know how tecnologico. Una innovazione in questo caso è quindi assimilabile
a una nuova modalità o a una modalità in essere notevolmente diversa e migliorativa per realizzare
un prodotto.
Che cosa si intende per innovazione del cosa/prodotto

In questo tipo di innovazione possono considerarsi tutte le soluzioni possibili che portano a
realizzare un nuovo prodotto. L’innovazione in questo caso produce un effetto benefico
all’utilizzatore del prodotto. Per beneficio si deve intendere la capacità dell’innovazione di
soddisfare coerentemente le necessità espresse dell’utilizzatore.
Questo tipo di innovazione è distinguibile in tre differenti gradazioni:
 Revisione del prodotto
 Progettazione del prodotto;
 Innovazione, in senso stretto, del prodotto.
Revisione del prodotto
Questo tipo di innovazione riguarda l’output di un processo produttivo, nel caso in cui l’obiettivo
dell’azienda sia quello di ottimizzare le proprie risorse. In questo caso, l’innovazione riguarderà la
possibilità di realizzare il prodotto con soluzioni che costino di meno. L’unica accortezza è che il
nuovo non vada a impattare sulla percezione di chi quel prodotto acquista o utilizza, mantenendo i
requisiti che maggiormente influenzano la scelta il cliente.
Progettazione del prodotto
Siamo in quella fase dove è più evidente ciò che gli uomini del marketing chiamano orientamento al
cliente e dove quest’ultimo detta che cosa desidera che gli venga offerto. La progettazione del
prodotto parte quindi dal destinatario, sia esso cliente esterno, sia esso cliente interno. È il cliente
che guida il progettista, che ha come obiettivo quello di soddisfarne le attese, trovando la soluzione
che meglio le realizzi. Solo in questo caso il cliente sarà disponibile a pagare, rimanendo contento
di averlo fatto nel tempo e mostrando in definita la propria soddisfazione.
Innovazione del prodotto in senso stretto
Questa è quella fase in cui si pensa ad anticipare le richieste del cliente, seguendo la logica per la
quale viene premiato chi arriva primo, lasciando al secondo come unico obiettivo la
copia/imitazione del prodotto o al massimo la copia migliorata.
Requisiti dell’innovazione del processo

Alcuni requisiti o esigenze che sono comuni ai diversi settori.


Soddisfazione del cliente: vuol dire realizzare un prodotto che soddisfi pienamente le attese del
cliente nelle sue funzionalità di uso e di gradimento nel momento di acquisto e di utilizzo nel
tempo.
Un’organizzazione che presidi la soddisfazione del cliente dovrà avere una forte attenzione a tre
fattori di competizione:
1) Attenzione alla concorrenza, sia attuale che potenziale. Questa attenzione deve essere
presidiata dalla funzione del Marketing;
2) Attenzione al cliente attuale e potenziale per conoscere l’evoluzione delle sue attese. Anche
questa attenzione deve essere presidiata dal Marketing, che deve fornire al progettista in
modo chiaro tutte le informazioni che gli permettano di concepire le nuove offerte in linea
con le attese rilevate;
3) Attenzione al lamentato (dichiarato e non) del cliente attuale.

Gestione del Time to Market: gestire il tempo intercorrente tra il momento in cui si individua
l’attesa del cliente e il momento in cui la si soddisfa.
Gestione del processo di sviluppo dell’innovazione: definire con chiarezza tutte le milestone, cioè i
passaggi critici che permettono di passare dalle attese del cliente alla sua soddisfazione.
Obiettivi della funzione finanza

L’obiettivo fondamentale che la funzione finanza persegue attraverso la gestione del capitale è
tipicamente quello di conferire economica liquidità alla gestione dell’impresa, ossia permetterle di
far fronte alle necessità finanziarie generate della gestione senza dover fare ricorso a smobilizzi
eccezionali o a fonti di finanziamento straordinarie che risultino essere eccessivamente onerose.
Al contrario, se al fine di far fronte ad un esborso finanziario richiesto dalla gestione aziendale
l’impresa è costretta a dismettere un bene strumentale necessario per lo svolgimento della propria
attività oppure ad indebitarsi ad un elevato tasso di interesse essa, pur riuscendo a far fronte,
all’uscita di denaro, non è in grado di farlo in maniera economica.
La funzione finanza, quindi, deve permettere all’impresa di fronteggiare in ogni momento
qualunque esigenza di esborso finanziario in modo economico e tempestivo.
La struttura finanziaria dell’impresa: classificazione delle fonti e degli impieghi.

L’osservazione della struttura finanziaria dell’impresa comporta il confronto tra:


 La struttura delle fonti di finanziamento;
 La struttura degli impieghi di capitale.

Tale analisi viene qui riferita ad un determinato istante della gestione aziendale e pone in rilievo gli
stati di equilibrio o di squilibrio esistenti tra i fabbisogni di capitale (impieghi) e le relative
coperture (fonti).
In genere, gli aspetti di osservazione più significativi delle fonti e degli impieghi di risorse
finanziarie sono i seguenti:
1) Per le fonti, la provenienza e la durata del ciclo di utilizzo
2) Per gli impieghi, la durata del ciclo di realizzo.

Capitale proprio, o capitale acquistino a pieno rischio, che può provenire dall’esterno dell’impresa
(es. capitale versato dai soci al momento dell’emissione di nuove azioni) o dall’interno della
medesima (es. autofinanziamento);
Capitale di terzi, o capitale acquisito a rischio limitato o capitale acquisito con il vincolo del debito.
Equilibrio finanziario dell’impresa attraverso indicatori

Così come dal lato delle fonti di finanziamento occorre perseguire un adeguato equilibrio tra le
differenti tipologie di fonti (capitale proprio e capitale di terzi), anche nell’ambito degli impieghi di
risorse finanziarie occorre perseguire un equilibrio tra le diverse categorie (es. immobilizzazioni e
capitale circolante lordo). Tale equilibrio deve tener conto:
 Da un lato, delle esigenze connesse con la liquidità dell’impresa, che impongono la
conservazione di un minuto di liquidità immediate e di investimenti prontamente
realizzabili.
 Dall’altro lato, dei problemi riguardanti la redditività a lungo termine e lo sviluppo
dell’impresa medesima, che presuppongono l’effettuazione di investimenti nel lungo
periodo.

La ricerca dell’equilibrio varia da impresa ad impresa e trova soluzione differenti per imprese
svolgenti attività diverse.
Dal punto di vista globale della struttura finanziaria, infine, le decisioni spettanti alla funzione
finanza riguardano anche l’equilibrio che occorre in ogni momento instaurare tra i fabbisogni aventi
un certo tipo di durata e la struttura dei mezzi utilizzati per la copertura dei fabbisogni medesimi.
Il capitale circolante netto (CCNN), che può essere determinato in due modi:
 Come differenza tra il capitale circolante lordo meno i debiti correnti;
 Come differenza tra il capitale permanente.

Il capitale circolante netto è un indicatore molto utilizzato in quanto segnala, a seconda della
modalità di determinazione:
 La capacità o l’incapacità dell’impresa dei far fronte agli impegni finanziari di breve
periodo;
 L’esistente situazione di equilibrio o di squilibrio tra investimenti in immobilizzazioni e
capitale consolidato.

Il margine di struttura che viene calcolato come differenza tra il capitale a pieno rischio meno le
immobilizzazioni nette: esso serve per indicare la capacità di copertura delle immobilizzazioni con
mezzi propri.
Margine di tesoreria, inteso come differenza tra le liquidità meno i debiti correnti.
Capitale di rischio e il patrimonio netto: incrementi e decrementi

L’apporto effettuato dai soci all’interno dell’impresa può essere costituito da titoli differenti a
seconda della forma giuridica dell’impresa. Nelle imprese aventi la forma di società per azioni i
titoli sono rappresentati dalle azioni che costituiscono dei diritti di partecipazione e possono
conferire al possessori i seguenti diritti:
 Diritto di voto nell’assemblea degli azionisti;
 Diritto ai dividendi;
 Diritto ad una quota proporzionale del capitale residuo di liquidazione.

Oltre ai versamenti effettuati dai soci in fase di costituzione o in un momento successivo, l’apporto
da parte dei soci in via diretta può anche essere rappresentato, per esempio, dalla rinuncia da parte
dei soci ad eventuali crediti vantati nei confronti della società. In questo caso si usa genericamente
il termine di riserve di capitali.
In merito alla distribuzione di dividendi, essi costituiscono la remunerazione che viene data ai soci
per il loro apporto a titolo di capitale proprio.
Per ciò che concerne la parte di utili re-investiti in azienda, essi rappresentato quote di utili netti non
distribuiti dai soci che, conseguentemente, costituiscono risparmio d’impresa o autoriduzione di
capitale. In questo caso si usa il termine di autofinanziamento in senso stretto.
La scelta della distribuzione di dividendi in alternativa al re-investimento in azienda richiede una
valutazione oculata da parte dell’impresa. Infatti, l’obiettivo dell’impresa è da un lato quello di
trattenere presso di sé il capitale già acquisito con il vincolo del pieno rischio e, dall’altro, quello di
operare in condizioni tali da attrarre all’impresa nuovo capitale, distribuendo dividendi considerati
soddisfacenti dagli azionisti.
Apporto di capitale di rischio dei soci: diretto e indiretto

Il capitale a pieno rischio dell’impresa è rappresentato dagli apporti effettuati dai soci all’interno
dell’impresa. Tali apporti, che costituiscono il patrimonio netto dell’impresa, possono essere
effettuati:
1. in via diretta
2. in via indiretta

L’apporto di soci in via diretta è tipicamente rappresentato dai versamenti effettuati dai soci al
momento della costituzione dell’impresa o, in un momento successivo, se l’impresa necessita di
ulteriore capitale e i soci sono disposti a confermo con il vincolo del capitale a pieno rischio.
L’apporto di capitale in via diretta è rappresentato da:
 capitale sociale;
 riserve di capitali.

Il capitale a pieno rischio oltre che da apporti effettuati in via diretta, può derivare, come si è già
accennato, da apporti effettuati dai soci in via indiretta. In questo secondo caso, tali apporti
costituiscono le riserve di utili e rappresentano le quoti di utili che l’impresa nei vari esercizi ha
accantonato sotto varie denominazioni.
A tal proposito, gli utili realizzati dall’impresa in un determinato periodo amministrativo possono
essere, a scelta dell’impresa:
 distribuiti agli azionisti sotto forma di dividendi;
 re-investiti in azienda sotto forma di riserve di utili.
Debiti a M/L termine: prestiti obbligazionari

I prestiti obbligazionari sono una forma di finanziamento propria delle imprese aventi tipicamente
la forma giuridica di società per azioni e vengono emessi al fine di finanziare investimenti in attività
fisse. In tal senso il prestito obbligazionario può essere inteso come una fonte di finanziamento
alternativa ai mutui ed alle locazioni finanziari.
Le obbligazioni sono dei titoli che rappresentano quote di un debito dell’impresa (società
emittente), sulle quali la stessa si impegna a corrispondere un interesse (normalmente semestrale
posticipato) ai sottoscrittori (o obbligazionisti o sottoscrittori). Il rimborso dell’accennato debito
avviene secondo modalità prestabilite.
In altre parole, attraverso un prestito obbligazionario la società emittente ottiene una determinata
somma di denaro che andrà a restituire agli obbligazionisti maggiorata di un predeterminato
interesse.
Debiti a M/L termine: mutui

Il mutuo è una caratteristica forma di finanziamento a medio e lungo termine che le imprese
negoziano con banche ed altri istituti finanziari quali, per esempio, società finanziarie autorizzate ai
sensi del Testo Unico Bancario.
Gli elementi che caratterizzano un contratto di mutuo in modo specifico sono i seguenti:
a) i fondi ottenuti hanno generalmente una destinazione vincolata ad un determinato piano di
investimenti;
b) il prestito è supportato da garanzie reali (es. ipoteche) e/o da garanzie personali (es:
fideiussioni)

l’ottenimento del mutuo da parte dell’impresa è in genere subordinato all’esito positivo di


un’indagine preliminare che l’istituto mutuante effettua nei confronti dell’azienda medesima
la concessione vera e propria del mutuo può ancora essere collegata ad altre condizioni che possono
essere le seguenti:
 richiesta di particolari garanzie personali ai soci o ad altri soggetti, in aggiunta alle normali
garanzie reali (es. ipoteca);
 richiesta di un impegno formale, da parte dell’impresa, a seguire una determinata politica di
distribuzione e di accantonamento degli utili aziendali;
 inserimento di rappresentanti dell’istituto mutuante nel consiglio di amministrazione o nel
collegio sindacale della società.

Il pagamento degli interessi e il rimborso del capitale avvengono di solito contemporaneamente, in


rapporto ad un determinato piano di ammortamento poliennale pattuito e debitamente firmato tra le
parti al momento della stipulazione del contratto.
Soffermandosi sulla modalità del rimborso del finanziamento o piano di rimborso o piano di
ammortamento, a seconda del meccanismo utilizzato dall’istituto erogante per la determinazione
delle rate periodiche si possono avere mutui caratterizzati da:
a) rimborso a quote decrescenti
b) rimborso a quote costanti.

Il rimborso cosiddetto a quote decrescenti prevede che con ogni rata si rimborsino quote sempre
uguali di capitale e si paghino gli interessi passivi sul debito residuo. Tali interessi passivi saranno
sempre decrescenti in caso di mutuo a tasso fisso in quanto l’interesse è calcolato sul debito residuo;
gli interessi saranno condizionati dall’andamento del tasso di interesse di riferimento nel caso di
mutuo a tasso variabile.
Per ciò che concerne il rimborso così detto a quote costanti è previsto che con ogni rata si
rimborsino quote crescenti di capitale e si paghino interessi sul debito residuo.
Debiti a M/L termine: leasing

Il leasing è un’operazione con la quale l’impresa (detta impresa locataria) che desideri disporre di
un cerco bene senza acquisirne (almeno per un certo tempo la proprietà) ottiene in locazione il bene
medesimo da un’altra impresa (detta impresa locatrice).
Il corrispettivo dell’operazione è rappresentato dai canoni di leasing che l’impresa locataria deve
corrispondere all’impresa locatrice in epoche prefissate.
L’oggetto dell’operazione di leasing può essere costituito sia da beni mobili che da beni immobili.
Le forme tecniche prevalenti di leasing sono due:
1) leasing operativo, assimilabile ad un contratto di affitto;
2) leasing finanziario, assimilabile ad una fonte di finanziamento.

Il leasing operativo viene effettuato sia dalle imprese costruttrici dei beni oggetto dell’operazione,
sia da imprese di servizi
Il canone viene determinato con criteri non legati al costo del bene locato.
Il contratto solitamente non prevede la possibilità di riscatto finale da parte dell’impresa locataria.
Il leasing finanziario è invece un’operazione più complessa che rappresenta una vera e propria
forma di finanziamento nella quale intervengono di norma tre soggetti:
1) l’impresa locataria;
2) l’impresa costruttrice (o venditrice) del bene
3) la società di leasing.

Nel leasing finanziario, infatti, la società di leasing agisce come intermediario finanziario, in quanto
effettua le seguenti operazioni:
 acquista il bene dalla società costruttrice;
 affitta il bene all’impresa locataria (o costruttrice)

la società di leasing dopo aver valutato il merito creditizio dell’impresa locataria, acquista il bene
dall’impresa costruttrice per poi trasferirlo a titolo di leasing finanziario all’impresa locataria che lo
prende in carico.
Il leasing finanziario di norma prevede il diritto di riscatto del bene da parte dell’impresa locataria
al termine del contratto.
In questo caso l’impresa può, alla fine dell’operazione, acquisire la proprietà del bene oggetto del
leasing finanziario pagando una somma convenuta al momento della stipulazione del contratto. Tale
somma è di solito rapportata la valore iniziale del bene.
Il costo dell’operazione di leasing è rappresentato, anche in questo caso, dal canone, che comprende
i seguenti elementi:
a) la quota capitale, determinato sulla base del costo del bene, della lunghezza prevista dalla
sua vita economico-tecnica, della durata della locazione, del valore residuo del bene fissato
nel contratto e dell’eventuale maxi canone iniziale;
b) l’interesse sul capitale investito;
c) le spese di gestione e il margine di utile della società di leasing.

Tale costo può essere misurato determinando il tasso di interesse in relazione al quale il valore
attuale dei canoni di leasing è uguale al costo di acquisto del bene al momento della stipulazione del
contratto.
Tipologie di debiti correnti, i tipi di finanziamento a breve da parte di istituti di
credito

I debiti correnti sono fonti di finanziamento utilizzate dalle imprese al fine di far fronte ad
investimenti di breve durata.
Tale tipologia di finanziamento può configurarsi secondo differenti forme tecniche.
Finanziamenti ottenuti da istituti di credito.
Quando un’impresa necessita di denaro per svolgere la propria attività produttiva si rivolge ad
istituti di credito i quali, indipendentemente che si tratti di un finanziamento corrente oppure a
media lunga scadenza, prima di individuare quale tipologia di finanziamento concedere, effettuano
una valutazione del merito creditizio dell’impresa stessa al fine di quantificare qual è il limite di
fido massimo (o affidamento) a cui essa può accedere.
Una volta stabilito un limite di fido, focalizzando l’attenzione sui debiti correnti, gli istituti di
credito individuano le differenti tipologie di finanziamento da concedere all’impresa affidata.
A tal proposito, i tipici finanziamenti correnti erogati dagli istituti di credito possono essere
suddivisi in due tipologie: fidi per casse e fidi di firma.
I fidi di cassa rispondono ad un’esigenza primaria di copertura del fabbisogno finanziario delle
imprese.
Costituiscono tipi di esempi di finanziamenti per cassa:
 apertura di credito in conto corrente per elasticità di cassa;
 operazioni di smobilizzo di crediti;
 prestito cambiario e anticipazioni a scadenza fissa.

I fidi di firma, invece, corrispondono ad un impegno di garanzia di cui necessita un’impresa per
l’effettuazione di particolari operazioni con terzi soggetti.
Nel caso di fidi di firma, dunque, l’impresa non ha alcuna entrata di denaro al momento
dell’accensione del finanziamento. Essa risulta però garantita dalla banca la quale si impegna a
subentrare in caso di inadempienza del cliente di fronte alle obbligazioni che vanta nei confronti di
terzi soggetti.
Costituiscono tipici esempi di fidi di firma:
 fideiussioni
 avallo;
 accettazione.
Apertura di credito in c/c per elasticità di cassa

L’apertura di credito in conto corrente per elasticità di cassa rappresenta la principale forma tecnica
di finanziamento corrente utilizzata dalle imprese.
Con tale tipologia di finanziamento la banca si obbliga a tenere a disposizione dell’impresa una
somma di denaro per un determinato periodo di tempo o a tempo indeterminato.
In altre parole, con tale tipologia di finanziamento la banca concede all’impresa la possibilità i
disporre di una somma di denaro per tutta la durata del rapporto.
L’utilizzo dell’apertura di conto corrente non eccede mai il limite di fido concesso all’impresa in
quanto, come indicato precedentemente, esso rappresenta il limite massimo di finanziamento a cui
l’impresa può accedere.
L’apertura di credito in conto corrente è consigliata alle imprese che presentano un fabbisogno
finanziario di breve periodo derivante dagli squilibri temporanei che si vengono a creare tra le
entrate di denaro derivanti dalla vendita di beni e servizi e le uscite di denaro derivanti dall’acquisto
dei fattori produttivi.
L’apertura di credito in conto corrente per elasticità di cassa prevede due componenti di costo:
1. una variabile, ossia gli interessi passivi commisurati all’effettivo utilizzo del denaro e non
invece alla linea di credito ottenuta;
2. una fissa, rappresentata dalle commissioni passive che la banca addebita all’impresa per il
fatto di mettere a disposizione del cliente una determinata somma di denaro
Smobilizzo di crediti

Molto spesso, quando si verifica uno scambio di beni o servizi tra imprese, l’imprese venditrice e
l’impresa acquirente presentano esigenze molto differenti in merito all’incasso ed al pagamento
dell’operazione. È infatti evidente che:
 l’impresa venditrice ha l’esigenza di incassare il credito derivante dalla vendita nel minor
tempo possibile;
 l’impresa acquirente ha la volontà di pagare il credito scaturente dall’acquisto dei fattori
produttivi il più tardi possibile.

Nella maggioranza dei casi l’azienda venditrice non può imporre la propria volontà sulle
tempistiche di incasso in quanto si trova a doversi confrontare con i propri concorrenti.
Si intuisce dunque come le imprese necessitino di uno strumento in grado di consentire loro sia di
concedere adeguate dilazioni di pagamento ai propri clienti, sia di ottenere tempestivamente il
denaro in modo da fronteggiare gli esborsi finanziari che la normale gestione richiede.
In tale circostanza, l’impresa si può rivolgere a un soggetto finanziatore che ha il compito di
monetizzare il credito prima della sua naturale scadenza.
Queste tipologie di fonti di finanziamento, che permettono alle imprese di ottenere liquidità a fronte
di un credito che la società vanta nei confronti dei propri clienti, prendono il nome di operazioni di
smobilizzo di crediti.

Le ricevute bancarie salvo buon fine, in quanto operazioni di smobilizzo di crediti sono operazioni
che consento ad un’impresa di monetizzare un credito nei confronti di un cliente prima della sua
scadenza naturale senza alcuna emissione di titoli cambiari.

Il factoring consiste nel trasferimento di crediti commerciali dall’impresa ad una società


specializzata factor che si assume l’incarico della riscossione.
Per l’impresa, quindi, l’operazione di factoring rappresenta un possibile mezzo per risolvere i
complessi problemi relativi alle sempre maggiori concessioni di credito alla clientela.
Quali sono le variabili organizzative

Le variabile organizzative sono modalità di regolazione del fattore lavoro, tese ad influenzare
positivamente il comportamento dei soggetti aziendali verso la generazione dei risultati auspicati.
Le tipologie di variabili organizzative collegate e complementari, che caratterizzano un determinato
assetto organizzativo sono:
 la struttura organizzativa;
 i meccanismi operativi;
 lo stile di direzione e la cultura aziendale.

La struttura organizzativa è l’ossatura data al lavoro direzionale ed esecutivo dell’azienda ed è


progettata dando un assetto ad alcuni caratteri organizzativi, tra i quali le scelte sulla divisione del
lavoro e sul coordinamento dei soggetti e delle attività aziendali. In pratica, si tratta di definire i
criteri con i quali individuare:
 gli organi dell’azienda;
 le funzioni assegnate agli organi;
 le relazioni che si istituiscono tra gli organi nello svolgimento delle funzioni assegnate.

I meccanismi operativi sono quell’insieme di strumenti e processi con i quali le decisioni strutturali
divengono operative, ciò ruoli e operazioni previsti diventano comportamenti reali, passando dalla
staticità dell’ossatura di base alla dinamicità di funzionamento del sistema aziendale, ottenibile
inducendo adeguati stimoli di comportamento negli individui. Si tratta di strumenti e di metodologie
che permettono agli organi aziendali di formulare gli obiettivi di gestione, di definire dei percorsi di
gestione futura, di gestire dati, informazioni, idee, che siano alla base dei processi decisionali di
gestione corrente e strategica. I meccanismi operativi evitano che le scelte strutturali rimangano
inerti, e si concretizzano in:
 sistemi di pianificazione strategica e controllo di gestione;
 sistemi di gestione e di sviluppo delle risorse umane;
 sistemi informativi e di comunicazione.

Lo stile di leadership può essere definito come insiemi modelli di comportamento del top
management e dei manager operativi, nell’ambito dei ruoli gerarchicamente diversificati che si
sviluppano lungo la linea di comando dell’azienda.
La struttura funzionale: principali caratteristiche

La struttura funzionale o plurifunzionale è caratterizzata dalla presenza di tre livelli base:


 il vertice aziendale, che ha il compito di gestire l’azienda nel suo insieme;
 le direzioni funzionali, ciascuna delle quali che si preoccupa della gestione di una specifica
funzione;
 le unità operative, con compiti tipicamente esecutivi.

La divisione del lavoro direttivo viene effettuata sulla base della specializzazione per funzioni;
infatti la peculiarità di tale struttura è proprio quella di raggruppare i dipendenti in base alle
competenze tecniche che hanno in comune oppure perché utilizzano le stesse risorse.
I meccanismi di coordinamento sono molteplici; uno di questi è la cosiddetta standardizzazione dei
processi operativi interfunzionali, in quanto la formalizzazione di regole e procedure guidano i
comportamenti nella realtà lavorativa quotidiana, combinato in una certa misura con la supervisione
gerarchica.
I punti di forza di tale struttura si riscontrano:
 nella possibilità di praticare economie di scala all’interno delle unità funzionali (efficienza);
 nello sviluppo di conoscenze e capacità tecniche approfondite (specializzazione).

Allo stesso tempo presenta alcuni punti di debolezza:


 tendenza a lavorare a comparti stagni;
 lentezza di fronte ai cambiamenti indotti dal mercato e dall’ambiente;
 sovraccarico della gerarchia;
 incapacità di gestione personalizzata di un business in presenza di più business.
La struttura divisionale

I livelli di base della struttura multidivisionale sono rappresentati:


 dall’alta direzione, alla quale spetta il compito della gestione strategica del portafoglio di
business e la definizione dell’ambito di autonomia delle divisioni;
 dalle direzioni di divisione, le quali gesticono la Business Unit in autonomia, come se fosse
un’azienda;
 dalle direzioni funzionali;
 dalle unità operative.

Sono presenti in modo significativo organi di staff, i quali hanno compiti di consulenza e assistenza
sia a livello di alta direzione che di divisioni, nonché di coordinamento e prestazioni di servizi
all’interno della struttura (ad esempio servizi amministrativi).
I vantaggi che si possono conseguire con tale struttura sono i seguenti:
 miglior presidio dei diversi business, delle diverse aree geografiche e delle differenze di
prodotto e, così, maggiore capacità di adattamento alle particolari esigenze espresse dal
contesto di prodotto-mercato;
 maggior rapidità nel prendere le decisioni consentita dal maggior decentramento del potere
decisionale.

I principali punti di debolezza possono essere così identificati:


 scarso orientamento all’efficienza per via della duplicazione elle risorse, che tendono a
disperdersi tra le varie divisioni;
 rischio di orientamento al breve periodo quando si pone eccessiva enfasi sulla responsabilità
di profitto del business di competenza.
Struttura a matrice

In tale struttura risultano evidenti tre livelli base:


 l’alta direzione,
 i responsabili funzionali e i responsabili di progetto
 le unità operative

solitamente il raggruppamento del lavoro viene effettuato per funzione e per progetto, con
l’obiettivo di presidiare simultaneamente due variabili di gestione.
I maggiori vantaggi possono riassumersi nel fatto che è possibile gestire in modo bilanciato
efficacia ed efficienza.
Anche tale struttura presenta inevitabilmente degli svantaggi:
 confusione che il duplice comando può creare e richiesta di notevoli sforzi per mantenere
efficacemente il bilanciamento del potere;
 crescita dei conflitti interni;
 rallentamento nei processi decisionali.
Meccanismi operativi come strumento di rafforzamento

Come già anticipato, i meccanismi operativi sono la variabile organizzativa non strutturale che,
attraverso i sistemi direzionali di pianificazione strategica e controllo di gestione, di gestione e
sviluppo delle risorse umane de di informazione e comunicazione, integra e rafforza le prescrizioni
del disegno organizzativo strutturale, rendendole concretamente attuabili.
Con il sistema di pianificazione strategica e controllo di gestione si attua:
 la definizione, chiara ed esplicita, degli obiettivi di fondo della gestione e dei sub obiettivi
verso i quali gli organi aziendali sono guidati e responsabilizzati.
 La verifica in itinere del loro grado di raggiungimento e, se necessario una ridefinizione dei
traguardi attesi, mediante la modificazione o integrazione dei piani strategici e/o dei
programmi di gestione corrente.

Il sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane ha la funzione precipua di occuparsi del
personale nelle fasi di:
 Selezione e successiva acquisizione, sul mercato del lavoro o interna all’azienda,
coerentemente con la qualità e la quantità necessaria al funzionamento aziendale;
 Gestione e integrazione nel sistema organizzativo, attraverso sistemi di addestramento e
formazione, di definizione dei percorsi di carriera, di valutazione e motivazione, di
valorizzazione e crescita professionale, e di gestione amministrativa.

Il sistema di informazione e comunicazione è rappresentato da una serie di strumenti e di procedure


con i quali le informazione vengono raccolte, elaborate, archiviate e diffuse ai vari livelli
organizzativi aziendali. Si tratta, in pratica, di un sistema che gestisce il fattore produttivo
informazione, la cui disponibilità condiziona l’uso degli altri input, oltre che essere strumentale e di
supporto a qualsiasi processo decisionale: strategico, tattico ed operativo.
I meccanismi operativi, per esprimere al meglio la propria efficacia organizzativa, devono essere
caratterizzati, in un sistema omogeneo, da relazioni di complementarietà e di collegamento. I
sistemi di comunicazione presuppongono la presenza di opportune fonti informative, che al loro
volta sono indispensabili per supportare i processi decisionali, ma anche per controllare che le
decisioni siano state attuate in modo efficace ed efficiente, con riferimento alle scelte operate
inizialmente. Inoltre, le fasi di decisione e di controllo sono rivolte a stimolare il comportamento
delle risorse umane verso gli obiettivi definite, mediante sistemi di formazione, valutazione,
premiazione che, a loro volta, si alimentano di flussi informativi e di comunicazione.
Che cos’è lo stile di leadership

Lo stile di leadership rappresenta il modo in cui viene intesa le gestione del potere all’interno
dell’organizzazione. Si tratta di uno strumento organizzativo, difficilmente formalizzabile e
progettabile, che definisce le modalità con cui si sviluppano i rapporti tra ruoli gerarchicamente
diversi.
In prima battuta, potrebbe essere definito come tipo di comportamento manageriale che i capi
esercitano verso i subordinati e che spesso, in modo stereotipato, viene configurato in modelli o
stili, classificabili in base alle caratteristiche assunte da alcune variabili come la cultura e il clima
interno, le propensioni e le attitudini personali di capi e subordinati, il grado di orientamento al
futuro e al cambiamento, la gestione del fattore emotivo nell’ambiente di lavoro, il contesto
ambientale.
In estrema sintesi, e in modo assai semplificato, si può classificare lo stile di leadership
riconducendolo a tre modelli-tipo di comando:
 Lo stile autoritario, che si caratterizza per un elevato grado di accentramento del potere
decisionale nelle mani del capo che decide e comunica le sue scelte ai collaboratori,
utilizzando strumenti di comunicazione basati su un elevato grado di formalizzazione;
 Lo stile democratico, tipico delle organizzazioni in cui le decisioni sono negoziate e
concordate attraverso il confronto dialettico fra capo e collaboratori e nel quale, in misura
variabile da caso a caso, si realizza il coinvolgimento attivo del subordinato nel processo
decisionale;
 Lo stile permissivo, anche detto del laissez-faire che presuppone il totale decentramento del
potere decisionale verso il subordinato, che auto-definisce i compiti da svolgere e le relative
modalità di realizzazione, mentre il leader assume un atteggiamento noncurante e non
fornisce alcun tipo di supporto.
Diversi momenti in cui interviene la pianificazione e il controllo di gestione

La pianificazione strategica e il controllo di gestione, nel quadro delle funzioni aziendali, rivestono
un ruolo dello stesso tempo direzionale e informativo, che le distingue dalle funzioni più operative,
come la funzione di marketing e di produzione, ma anche dalle funzioni ausiliarie rivolete
tipicamente alla gestione di risorse umane e finanziarie.
La duplice natura della funzione può essere colta meglio constatando che, dal punto di vista
organizzativo, nel processo intervengono due tipi di ruoli e organi:
 I manager dell’alta direzione e delle funzioni operative, che sono i veri attori della
pianificazione e del controllo, cioè coloro che scelgono le strategie e le traducono in pratica;
 Gli specialisti che supportano il management nella formulazione dei piani e nel controllo di
gestione, con la redazione di budget e report, dando loro informazioni, assistenza e
consulenza.

Intendendo la pianificazione strategica ed il controllo di gestione come processi, occorre


innanzitutto sottolineare che:
La pianificazione strategica, come dice il termine, ha per oggetto la strategia di business o
competitiva, di cui esplicitano le modalità di realizzazione. Quindi:
si riferisce alle decisioni strategiche, cioè alle scelte di business più importanti per lo
sviluppo e la sopravvivenza dell’azienda;
presuppone che tali scelte siano già venute in mente all’imprenditore e al top
management e vadano esplicitate in modo strutturato, comunicate, e soprattutto
tradotte in termini operativi, cioè rese concretamente realizzabili;
il controllo di gestione è un monitoraggio dei risultati effettivi conseguiti dall’azienda, siano essi
economico-finanziari, oppure extre-contabili, rispetto ai risultati attesi o obiettivi che, a
monte, il piano strategico ha formulato ed esplicitato. Esso non si limita a prendere atto di
eventuali differenze, ma funge da strumento di guida dei manager, affinché intervengano in
caso di accertate disfunzioni, e di responsabilizzazione dei medesimi soggetti sui risultati
conseguiti;
in realtà, si tratta di due elementi di un unico processo, strettamente collegati e integrati, che
solo per ragioni di chiarezza espositiva vengono tenuti distinti. Pianificare l’attuazione delle
scelte strategiche darebbe scarsi risultati se non trovasse riscontro nella verifica del rispetto
dei piani e del raggiungimento dei risultati attesi e controllare la gestione avrebbe ancora
meno senso se, a monte, non vi fossero obiettivi e piani espliciti e quantificati.
Le fasi del processo di pianificazione strategica

La pianificazione strategica, intesa come processo, è scomponibile in alcune fasi fondamentali che
possono essere così identificate:
analisi della situazione di partenza e della usa prevedibile evoluzione futura;
determinazione degli obiettivi di fondo della gestione;
formulazione delle intenzioni strategiche;
formulazione delle iniziative o piani d’azione con cui attuare le intenzioni strategiche;
previsione dei risultati attesi.

La fase di analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione consiste
nell’individuare le condizioni dell’ambiente generale e specifico ove l’impresa opera, che hanno un
elevato impatto sulle condizioni operative dell’azienda.
Per quanto attiene alla fase determinazione degli obiettivi di fondo della gestione, va sottolineato
come, in un’azienda che compete sul mercato, i cui proprietari siano motivati da attese di congiura
rimunerazione del capitale conferito, cioè in un’impresa, è naturale fare riferimento ai risultati
economico finanziari.
Nella fase, formulazione delle intenzioni strategiche, coerentemente con gli obiettivi di fondo,
occorre definire le scelte di business, cioè le scelte dichiarate del management relativamente al
campo di attività dell’impresa, alla crescita dimensionale da perseguire e al ruolo che si intende
rivestire nell’arena competitiva.
Nella fase di formulazione dei piani d’azione con cui attuare le intenzioni strategiche viene
elaborato il piano d’azione, che ha come principale obiettivo, coerentemente con le strategie
competitive formulate, quello di individuare le iniziative o azioni operative da intraprendere per
raggiungere gli obiettivi di fondo della gestione.
Una volta chiarite le intenzioni strategiche e individuate le azioni da intraprendere per raggiungere
gli obiettivi di fondo, occorre procedere alla previsione dei risultata attesi, relativamente ad un arco
di tempo futuro che normalmente va dai tre ai cinque anni. In questa fase occorre quantificare
l’impatto di strategie e piani sui risultati della gestione futura, risultati espressi innanzitutto in
termini economici e finanziari, ma anche con altri indicatori extra-contabili, ad esempio di
competitività, capacità di innovazione, sviluppo organizzativo.
Che cos’è il piano strategico

La formazione del processo di pianificazione strategica avviene con un documento denominato in


vari modi, sostanzialmente sinonimi: piano strategico o pluriennale, oppure piano industriale o,
ancora, business plan.
Quando le aziende si trovano ad esempio ad avviare nuove attività imprenditoriali o nuovi progetti
imprenditoriali, come l’apertura di nuove sedi o la costruzione di un nuovo impianto, per una buona
riuscita di questi dovrebbero redigere il piano strategico, in quanto esso consente al management di
valutare in anticipo l’impatto economico-finanziario delle proprie scelte, diventando così lo
strumento di autovalutazione e di presentazione dell’idea che sta dietro all’impresa, della sua
situazione attuale e delle sue prospettive- il piano non va peraltro inteso come strumento che
esaurisce la sua utilità all’atto della costituzione di un’impresa, o come si dice di una start-up.
Tale documento costringe il management a valutare tutti gli aspetti gestionale facendone emergere
eventuali problematiche o difficoltà, diventando anche, in un secondo momento, un imprescindibile
strumento per rendere possibile il controllo gestionale, attraverso la verifica di eventuali
scostamenti rispetto alle previsione, consentendo così di rivedere alcune scelte operative.
Le principali funzioni di questo documento sono di due tipi:
una funzione interna, consistente nell’esplicitare in modo chiare e razionale le scelte di fondo
della gestione, le loro relazioni e le loro conseguenze;
una funzione esterna, come presentare il progetto a terzi, ad esempio ai potenziali nuovi soci,
alle banche o ad altri finanziatori.
Per quanto attiene al contenuto, esso assumerò caratteristiche diverse a seconda del business e
dell’azienda, anche se esistono elementi che tutti i piani strategici dovrebbero accogliere, vale a
dire:
la presentazione della strategia realizzata, cioè della strategia già in essere, con i risultati degli
ultimi anni:
l’esplicitazione delle intenzioni strategiche, cioè delle linee-guida che l’azienda da intendere
seguire in merito ai prodotti, ai mercati, al grado di integrazione verticale,
l’identificazione di precise iniziative strategiche, cioè dei piani d’azione e dei progetti con cui
mettere in atto le idee imprenditoriali di cui al punto precedente;
la previsione dei risultati attesi nell’arco di tempo pluriennale considerato: la parte più
consistente di questo elemento è il bilancio preventivo pluriennale, articolato nelle sue tre
classiche parti.
Il controllo di gestione

Il controllo di gestione è un sistema direzionale, ossia un insieme di principi, regole e strumenti, che
permette di produrre informazioni economico-finanziarie per destinatari interni, ossia per i manager.
Dal momento che essi operano secondo piani prestabiliti, verso degli obietti i di lungo e di breve
periodo, si può affermare che tale controllo permette di:
 guidare le scelte dei manager verso gli obiettivi;
 responsabilizzare i manager sui risultati conseguiti.

Da una prima analisi, quindi, il controllo di gestione verifica i risultati effettivamente raggiunti
nell’attuazione del piano strategico, cioè il grado di efficienza e di efficacia della gestione.
 Efficienza: relazione tra quantità di risorse impiegate (input) e quantità di risultati produttivi
(output) ottenuti;
 Efficacia: livello quali-quantitativo dell’output, cioè dei beni o servizi prodotti e ceduti al
mercato.
Le fasi del controllo di gestione

Il controllo di gestione è un processo direzionale suddiviso in tre fasi:


affinché il controllo di gestione sia significativo, occorre che esso sia tempestivo e non si limiti al
monitoraggio dei risultati finali, bensì venga eseguito in itinere, per poter intervenire e correggere
eventuali disfunzioni gestionali.
A tal fine si può affermare che il controllo di gestione inizia già con la formulazione dei programmi
di gestione di breve periodo (o budget) e la verifica dei risultati previsti con essi ottenibili, rispetto
agli obiettivi dei piani strategici.
La prima fase del controllo di gestione è rappresentata dal controllo antecedente (o a preventivo).
Per realizzare ciò, i piani di lungo periodo sono tradotti in piani di gestione di breve periodo
(solitamente annuali), chiamati budget.
Il controllo concomitante si effettua periodicamente, per verificare se i risultati che si stanno
conseguendo sono in linea con gli obiettivi prefissati dal budget.
Infine il controllo susseguente (o a consuntivo), si effettua a posteriori, ossia a fine anno, o a fine
progetto: ha come finalità sia la valutazione dei manager, che il miglioramento dell’attività futura.
A differenza della fase precedente, tale controllo non serve più per arginare eventuali errori, dal
momento che si esegue sui risultati finali.