Mintzberg, H. y Westley, F. (noviembre,2003). Mejorar la toma de decisiones. E-Deusto (29) pp. 44-49.

(AR27116)

e-oeUSTO
LIDE'J=;:.:tzqo

MEJORAR LA TOMA DE

¿CÓMO SE DEBEN TOMAR LAS QECISIONES? EN PRINCIPIO, PARECE SENCILLO. PRJMERO, SE_
DEFINE EL PROBLEMA, DESPUES SE DIAGNOSTICAN SUS CAUSAS, A CONTINUACION SE DISENAN
LAS POSIBLES SOLUCIONES Y AL FINAL SE DECIDE CUÁL ES LA MEJOR. PERO ESTE PROCESO NO
SIEMPRE ES EL QUE SE LLEVA A LA PRÁCTICA.
H ENRY MINTZBERG Y FRANCES WESTlEY.
PROFESORES DE GESTIÓN DE lA MCGILL UNIVERSITY DE MONTREAl.

a roma de dt:cisiones racionales sivamenre. El proceso se reiteraba una y '"/\sí que no debo mover el caballo. Vol­

L
tiene un proceso claramente
identificado: definir, diagnosti­
car, diseñar, decidir. No obstan­
te, en l<1 pr.íctica, d método
racional no es tan habirual.
!lace años, uno de los all[orcs estudió
una scric de decisiones, para lo que
dcliminí y organizó las difercmes fases
del proceso. ·¡(¡m(¡ 1111 caso típico: el
proceso ele roma dc decisiones para la
construcción de una nueva fábrica. !\ lo
largo de él st: retomaban los ciclos, que
eran interrumpidos por acontecimientos
nuevos, que sufrían desviaciones causa­
das por otras oporrunidades y, así, succ-
otra vez hasta que, al tina!, aparecía una
solución. La acción final cra muy clara,
pcro explicar c<ímo se había llegado a
clla era rcalmenrc complicado.
Es frecuente que las decisiones, en
lugar de emerger ordenadamente, sur-
NADIE DEBERÍA ACEPTAR NINGUNA TEORÍA SOBRE LA TOMA DE
DECISIONES QUE PRESCINDA DE LA INTUIClÓN
.i�tn a borbotones, como una erupción. !\
continuación, se recoge la descripción
que el maestro del ajt:drez Alexanclcr
Korov hact: ck una intuición súbita que
se produjo tras un prolongado análisis:
veré a probar con !<1 torre...'. En este
momento, di un vistazo al cronúmetro.
'¡IJios mío! Llevo casi rreinra minutos
pensando si tenp;o que mover la torre o
cl caballo. Si sigo así \"llY a tener un serio
problema de ticmpo'. Entonces, surge
una idea feliz: '¿l'or qué voy a mover el
caballo o la torre? ¿Qué pasa si muevo el
aHil de dama?'. Sin darle muchas más
vueltas, sin hacer ningún análisis, mue­
vo d altil. /\sí de fácil".

CÓMO SE ADOPTA UNA DECSIÓN

Los autores reflexionan sobre la manera en la que se adopta una decisión en la realidad. Para ello, analizan un caso tomado de una expe-
riencia personal. Todo comienza con la llamada de una tía a su sobrino:
� "¡Hola, cariño! Quiero hacerte un regalo para tu nuevo piso. ¿Cuál es el esquema de colores de tu nuevo apartamento?".
� "¿Esquema de colores? No me tomes el pelo... Se lo preguntaré a Lisa. Lisa, Betty quiere saber cuál es el esquema de colores del apa rta-
mento".
� "Negro", contestó Lisa, su hija.
� "¿Negro? Lisa, que tengo que vivir en ese piso..." .

� "Negro", repite.
Unos cuantos días después, el padre y la hija van a comprar muebles. Prueban todas las mesas, todas las sillas ... , pero nada funciona.
invade el letargo del comprador. Entonces, Lisa observa una banqueta negra:" ¿No quedan·a ideal delante del mostrador blanco?". A partir
tir de ese momento, la cosa va sobre ruedas. En el plazo de una hora eligen todo, en color blanco, negro y gris acero.
Lo que esta historia ordinaria tiene de extraordinario es que las teorías convencionales de toma de decisiones no pueden explicarla. Ni
siquiera está claro cuál es la decisión final: comprar la banqueta, seguir comprando los muebles del apartamento, comprarlos de col o r
blanco y negro o crear un nuevo estilo de vida. La toma de decisiones puede ser misteriosa.

1¡1¡
 Por ramo, es posible que la toma de
decisiones consista en períodos de
avances a tiemas seguidos por aguJas
intu iciones st1bims que acaban oi�tali­
zanJo, como sugirieron A. Langley y
otros ex perros (véase el cuadro 1 ). O tal
vez sea una forma ue "anarquía organi­
zada", como el profe�or de Smnford
james March ha indicado. Este autor
define la toma de decisiones como
"recopilaciones ue elecciones que bus­
can problemas, cuestiones y sentimien­
toS que buscan momentos de decisión
en lo� que puedan salir a la luz, solucio­
nes que buscan problemas de los que
puedan ser la respuesta y personas que
toman decisiones que buscan algo que
hacer" (véase el cuadro 2).
De roelas formas, la confusión, tal como
la describe este auwr, ¿se encuentra en
el proceso o en los observadores? Es
posible que las decisiones de la vida
real, aunque sean caóticas, tengan más
sentido de lo que se piensa, precisa­
mente porque buena parte de ellas
escapa del pensamiento consciente.
que otros no ven, lo que significa tener rumia el problema . Después, con un
la confianza y la experiencia de recono­ poco de suerte (como le ocurrió a Arquí­
cer el valor qu e tiene la intuición súbita. medes en la bañera), se prod uce un rayo
Una teoría de la psicología gestaltista de iluminación. Frecuentemente, ese
desarrollada por G. Wallas identifica momento del eureka tiene lugar des­
cuatro etapas en el descubrimiento cre­ pués de dormir, porque, mientras dor­
ativo: preparación, incubación, ilumina­ mimos, el pensamiento racional queda
ción, v erificación. desconectado y el inconsciente tiene
ES POSIBLE QUE LA TOMA DE DECISIONES CONSISTA EN PERÍODOS DE
AVANCES A TIENTAS SEGUIDOS POR AGUDAS INTUICIONES SÚBITAS QUE
ACABAN CRISTALIZANDO
La preparac1on se produce en primer mayor libertad. La mente consciente
lugar. Como elijo Louis Pasteur, "la vuelve posteriormente a elabora r un
suerte só lo favorece a la mente que está argumento lógico. De todas formas, esa
preparada". El conocimiento profundo, verificación requie re tiempo. Se cuenta
que normalmente se desarrolla a lo largo la historia de un matemático que resol­
de los años, precede a la incubación, vió una fórmula mientras dormía. Como
durante la cual la mente inconsciente la tenía presente en su mente, no sintió
Cuadro 1. Intuición: Avanzar a tientas antes de lanzarse a la solución

"VER PRIMERO"
]muir ("percibir íntima e instantánea­
mente una idea o verdad, tal como si se
la tuviera a la vista", según el Dicciona­
rio de la Real Academia Española)
sugiere que las decisiones -o, por lo
menos, las acciones- pued e n estar
impulsadas por lo que se ve en idéntica
medida que por lo que se piensa. Como
decía Mozart, la parte má� importante
de la creación de una sinfonía es la de
ser capaz de verla por completo, de un
vistazo, en la mente. Por lo tanto, el Intuición 1 Intuición 2
entendimiento puede ser visual además
de concepnwl .
En el famoso experimento realizado por Cuadro 2. Opdones en busca de problemas
W. Koehler, un mono se esforzaba para
alcanzar un plátano colocado en las altu­
ras de su jaula. En un momento concre­
to, el mono vio una caja en una esquina
y no se limitó a percibirla, sino que se
dio cuenta de lo que se podía hacer con
ella. Con esto, su problema quedó
resuelto. De la misma manera, después
de que Alexander Fleming viese real­
mente que el moho había eliminado las
bacterias en algunas de sus muestras de
investigac ión (en otras palabras, cuando
se dio cuenta de la forma en que se
podía utilizar aquel moho), fue capaz de
ofrecer la penicilina al mundo. Lo mis­
mo puede decirse de la visión estratégi­
C<l. La visión requiere el coraje de ver lo

...__

45

LAS TRES FORMAS PRINCIPALES DE ABORDAR LA TOMA DECISIONES SON
"PENSAR PRIMERO", "VER PRIMERO" Y "HACER PRIMERO"
ninguna prisa para expresarla por escri­
to. Cuanuo se puso manos a la obra, 1<.:
coMÓ cuatro meses concluir la demos­
tración.
1 ,as grandes intuiciones pueuen ser
infrecuentes, pero ¿qu¿ empresa no
puede remontar sus orígenes a una o
varias de ellas? Además, todos tenemos
constantemente pequeñas intuiciones.
Nadie debería aceptar ninguna teoría
de la toma de decisiones que prescinda
de la intuición.
"HACER PRIMERO"
¿Qué ocurre cuando no se ve nada y
cuando no se puede pensar en nada?
Sencillamente, que ponemos manos a la
obra. l�sa es la forma de actuar de las
personas pragmáticas cuando se ven
Cuadro 3. Características de los tres métodos para la toma de decisiones
Características de "pensar primero"
Las cualidades de
la ciencia
la planificación, la programación
lo verbal
los hechos
46
acorraladas: siguen probando, en la con­
fianza de que, si hacen "algo", se les
ocurrirá la idea pertinente. Eso es la
experimentación: intentar algo para po­
ucr aprender.
Una teoría del "hacer primero", popu­
larizada en el mundo académico por el
profesor de comportamiento de las or­
ganizaciones Karl Weick, dice lo si­
guiente: promulgación, selección, re­
tención.
Esto signitica que se hacen varias cosas,
se averigua cuál de ellas funciona, se
razona y se repiten los comportamienws
que tienen buenos resultados, mientras
que el resto se descarta. Las personas
que tienen éxito saben que, cuando
están bloqueadas, deben experimentar.
Es posible que la rcflcxi6n impulse la
Características de "ver primero"
Las cualidades de
el arte
la visión, las imágenes
lo visual
las ideas
accic'll1, pero la accic'ln impu l�a la
.. .
rcfl�
x1on exactamente en 1gual medi
da. No
sólo pensamos para actuar. sino
que
11en acwamos para pensar.
tam 1.,
l'vluésrrenospnkricamenrc cualquie
r
empresa que �e h'''"" din.:r,ificado con
buenos resultados y nosorro� le nlos tra ­
remos una que ya ha aprendid o medi an­
te la ;�cción, una empresa Cll)'a estrategia
de divcrsilicación ha surgido de la expe­
riencia. Es posibk que al principio
huhicra estahleeido una csrrnregia orga­
nizada a partir de una valoracic'!n de sus
punros débiles y fuertes, que con casi
total segurid ad fracasó. ¿Cúmo se puede
distinguir un punto fuerrt.: d�.: uno débil
cuando se cnrra en una esfera nueva? No
hay más opci1ín que hacer pruebas. Des­
pués se pueden idcntificar las compe­
tencias que verdadcramcnre son esen­
ciaks. La acción es imporrante y, si se
insiste en "pensar primero" y, por ejem­
plo, en llevar a cabo una planitícación
estratégica formali;r.ada (que en la prácti­
ca forma parte de lo mismo), se puede
estar desalentando el aprendizaje.
TOMAR DECISIONES MEDIANTE EL DEBATE,
EL 'COLLAGE' Y LA IMPROVISAOÓN
Las tres formas principales de abordar la
toma decisiones son "pensar primero",
"ver primero" y "hacer primero". Se
corresponden con las concepciones con­
vencionales de la ciencia, el arre y la
artesanía. 1 ,a primera es principalmente
verbal (estii compuesta por palabras en
ord<.:n lineal), la segunda es visual y la
tercera es visceral. Los que preficren la
reflcxión son per sonas a las que les gus­
tan los hechos; a los que prefieren la vis­
ta les gustan las ideas y a los que prefie­
ren la acción les gustan las experiencias
(véase el cunuro 3).
1
Características de "hacer primero"
Las cualidades de
la artesanía
los proyectos emprendedores,
el aprendizaje
lo visceral
las experiencias
Llevamos varios años realizando semi­
narios sobre eseas eres formas de abordar
la roma decisiones con directivos que se
encuentran en la mitad de sus carreras
prof e sionales, enviados por empresas
asiáticas, europeas y norteamericanas a
nuc::;tro Internacional Masters Program
in Practicing Managcment (programa
de m::íster internacional en ejercicio ele
la ge stión). Siempre comenzamos con
un debate general sobre la relación exis­
tentt: entre el análisis, las ideas y la
acci<Ín. Enseguida queda daro que los
directivos reconocen la naturaleza reite­
rativa e interconectada de estos ele­
memos. Después se hacen grupos
pequt:ños a los que pedimos que deba­
can una cuestión durante aproximada­
mente una hora (una cuestión de su pro­
pia elección o, alternativamente, una ele
las que nosotros denominamos "cues­ SER CAPAZ DE VER UNA TRAYECTORIA Y TENER UNA VISIÓN DE LO QUE SE
tiont:s provocativas" , como, por ejem­
ESTÁ HACIENDO DA ENERGÍA A LAS PERSONAS Y ESTIMULA LA ACCIÓN
plo: "¿cómo se gestiona el servicio al
cliente cuando nunca se ve a un dien­
te?" o "¿cómo se organiza sin esrrut:ru­ combinación de nacionalidades o de oculta los desencuenrros en los diferen­
ra?" ). anrccedenres laborales. Los participan­ tes puntos. En otras palabras, en la prác­
Después, les decimos que n.:wmun sus tes plasman sus t:omcnrarios en las l::ími­ tica ele " pensar primero" puede haber
conclusiones en una hímin<l y que infor­ nas y utilizan espontáneamente listas menos disciplina de la que t:rccmos.
men al resto del grupo. 1\ continuación , con puntos y números, a las que ocasio­ Pensar nos resulra demasiado fácil a
damos a Glda uno de los grupos material nalmenre se añaden gráfi cos. Práctica­ rodos.
para que elabore un t:ollagc sobre el mente no se dedica tiempo a debatir la
asunto que ha debatido en la sesión de forma de llevar a cabo el análisis del pro­ TALLER DE ARTE Y CREATIVIDAD. Cuando
"pensar primero". Al tina( de ese segun­ blema. Los grupos convergen rápida­ el grupo tiene que elaborar una imagen,
do seminario, los grupos examinan las mene<: t:n uno ele los diferentes marcos los miembros se ven en la obligación de
imágenes de los demás y comparan las analítit:os: causa y efecro, problema y llegar a un acuerdo. Esto exige una
sesiones de "ver primero" con las de soluci6n, punros a favor y puntos en mayor integración de las ideas. "'l\wi­
"1)l:nsar primero", en términos tanto de contra, cte. mos que pensar nuís para hacerlo", indi­
proceso como de resulrados. Por último, Ivl uch os participantes indican que estos ca un parri c ipa nre. El ejercicio <Jrtístico
cad�l grupo, después de unos pows marcos analíticos, sobre todo si se adop­ "te obliga de verdad a t:aptar la esencia
minutos de preparación, improvisa una tan desde el momento inicial, obstaculi­ del problema " , añade otro. Las perso­
acruación para representar el asunto zan la exploración. La calidad y la pro­ nas plantean más preguntas en el ejerci­
sobre el que han debatido. Una vez fundidad del análisis se pueden ver cio de "ver primero"; act(lan de forma
más, los grupos analizan los resultados. sacrificadas en aras de la eficiencia del más alegre y t:rcativa .
Las reacciones a los diferenres mérodos proceso. Los seminarios de "pensar pri­ "En el eje rcicio ele 'pensar primero' nos
son reveladoras. Los participantes indi­ mero" promueven los argumentos line­ centramos en los problemas; en el de
can que, en el seminario de "pensar pri­ ales, racionales, de canícter relativamen­ 'ver primero', en las soluciones", co­
mero", los debates iniciales comienzan te Glteg6rico. Con demasiada frecuencia, menta una persona. Un grupo creyó
con fat:ilidad, con independencia de la el resultado es una lista ele deseos que que había llegado a un acuerdo sobre

LUCES Y SOMBRAS DE LOS MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECSIONES

Cada uno de los métodos tiene sus propios puntos fuertes y débiles:
• "Pensar primero" fundona mejor cuando el asunto está claro, los datos son fiables y el entorno estructurado; cuando las
ideas se pueden concretar y se puede aplicar disdplina, como ocurre en un proceso de producdón estableddo.
• "Ver primero" es necesario en los casos en los que se deben combinar muchos elementos para elaborar soludones creativas
y cuando el compromiso con esas soludones es esendal, como ocurre en la mayor parte del desarrollo de nuevos productos.
La empresa tiene que apartarse de lo convendonal, promover la comunicadón que cruce fronteras, superar los obstáculos
cerebrales y conseguir el compromiso de corazón, así como el de la cabeza.
• "Hacer primero" es preferible cuando la situadón es novedosa y confusa, y es necesario aclarar las cuestiones. Esto suele
ocurrir en los nuevos sectores o en los viejos sectores que se encuentran en el medio de una revoludón tecnológica. En tales
drcunstandas, las especificadones complejas suelen ser un obstáculo, por lo que unas simples reglas de reladón pueden
ayudar a las personas a avanzar de forma coordinada y espontánea.

47
 la cuestión después del semmano de samc sobre las imágenc� es que la
"pensar primero". Todos sus miembros ''impresi6n dura más". 1 ,os estudios
tuvieron que comenzar la rarea de ela­ indican que recordamos las im;ígenes
boración de la imagen para darse cuema durante mucho más tiempo y de una
de lo su¡x:rficial que era su ac uerdo, que forma mucho más exacta que las pala­
en realidad era más una soluciún de bras. Como demostró R. Haber, los
compromiso. /\demás. cuando se ve recuerdos de las imágenes, hasta de
algo rcalmerHc, como dice ouo partici­ 10.000 imágenes mostradas a intervalos
panre, "el mensaje salea a la visea". dt: un se�undo, se acercan al 98%, capa­
Para lo�rarlo, los miembros tienen que cidad que puede ser conectada a la evo­
averi�uar más cosas sobr e las capacida­ lución. 1 ,os sen.:s humanos sobrevivie­
des dc los dcm;ís y tienen quc colaborar ron gracias a que aprendicron a registrar
de una manera más estrecha. "'llrve la las señalcs de peligro y sc�uridad de
impresi6n de que se converrb en un una forma rápida. Lr cmoción, la
proyecto de grupo y ele que no er;r sim­ memoria, el rccucrdo y la cstimulaciún
plcmentc mi proyecto", dijo un partici­ se agrup;rn tle una manera potente en
panre que había elegido el tema de su los ejercicios de "ver primero". Se pue­
gru po. 1·:1 ejcrcicio de "ver primero" de comparar esta idea con un comenta-

NO SE TRATA DE ABANDONAR LA REFLEXIÓN, SINO DE PONERLA

EN EL LUGAR QUE LE CORRESPONDE, JUNTO CON LA VISTA Y
LA ACCIÓN
símbolos di fe r entes dt: las p:rl:rbras y los
n (rmc ros .
mmhién saca a la luz miís emocroncs ; rio que se hizo después dc un seminario Es posible que a nues tros f.!;Hlpos multi­
hay m;Ís risas y un mayor nivel de ener­ de "pensar primero": "Dentro de 24 culturales lt:s gust«.:n los talleres de arte

gía. Esto sugiere que st:r capaz de ver
una trayecroria y tener una visión de lo
que se está haciendo da energía a las
personas y estimula la acciún. Al compa­
rar el ejercicio dc "ver primero" con el
debate de "pensar primero", algunos
participantes manifestaron que se sentí­
an m;ís liberados. Las im;ígenes pueden
ser m;ís ambiguas que las palabras, pero
también consiguen mayor participación.
Una ohservaci«ín espt:cialmenre intere-
horas, no ret:ordaremos qué significa
esto".
De hecho, aunque muchos participan­
tes no hayan realil'.ado un tlibujo desde
su época escolar, las obras elaboradas en
los seminarios de "ver primero" suelen
ser destacables. La creatividad fluye
libremcnre entre los directivos, lo que
sugiere que podrían t«.:ncr ideas más
creativas en sus organiza ciones de ori­
g«.:n si utilizaran más frecuentemente
como forma de superar las barreras del
idioma, pero los grupos de d i rec tivos ele
la misma empresa, país o idioma tam­
bién responden de mancr;l positiva,
como descubrió un participamc británi­
co que trabajaba en una empresa con­
junta con un sot:io estatlounidense. El
hriránit:o se reunÍ(¡ con su socio estadou­
nidense unos cuanros días después ele
los seminarios. "l•:stuvimos hablan do
sin entendernos durante dos horas", nos
cont6. ( :uantlo su�irió que elaborasen

lil@l.ffltJít!tTMMiliii,I.I,61,,1JI.IIif.@l,.fru#ttf3t.li,Hi·tt0'4MI·I,f4J una in1;1gt:n dt: sus preocupaciones

comunes, f'ucron t:apaccs de conectar.
"Pensar primero" fundona mejor cuando:
�la cuestión está clara;
INTUICIÓN Y ESPONTANEIDAD. 1 ,as repre­
�los datos son fiables;
�;entacioncs improvisadas -"hacer pri­
�el contexto está estructurado;
mero"- generan más espontaneidad.
�los pensamientos se pueden concretar; y 1 ,os participantes respondcn ante los
�se puede aplicar disciplina; como en un proceso de producdón estableddo. demás dt: manera intuitiva y visceral,
por lo que dejan salir a la luz preocupa­
"Ver primero" fundona mejor cuando ciones que quedarían ocultas en la con­
�tienen que combinarse muchos elementos en una solución creativa; vcrsaci(Jn e, incluso, en el eje rc i cio de
�Los compromisos para esas soluciones son la clave; y claboraci6n de una imagen. Por ejem­
�las comunicaciones entre fronteras son esenciales; como en el desarrollo de plo, los enfrentamientos de poder se

nuevos productos. hat:en evidentes en la forma de hablar Y

de andar de las personas. Aparecen el
"Hacer primero" fundona mejor cuando humor, el poder, el temor y la ira.

�La situación es novedosa y confusa; Weick Ira sugerido que un elemento eh•·

�surgen especificaciones complejas que bloquean el proceso; y ve de la acción eficaz de las emprt:sas es

�cabe la posibilidad de que unas reglas sencillas permitan avanzar; como, por la capacidad de pcrmancc«.:r abit:rt a a las
sci'iales de los dcmt1s, incluso cn casos
ejemplo, cuando Las empresas tienen que hacer frente a tecnologías perturba­
de extraordinari;r presif>n. ( :rce qilt: este
doras.
interés por lo que hacen los demás es

48
una capacidad que los improvisadores,
como los músicos de jazz, han depurado
hasta el extremo. Las empresas que
reconocen las oporwnidades para im­
provisar y que depuran las capacidades
necesarias para realizar esa improvisa­
ción aumentan su capacidad de aprendi­
zaje. En la improvisación, las personas
tienen que responder con una rapidez
que elimina muchas inhibiciones. "Al
tener que actuar sin tiempo para refle­
xionar, los temores desaparecen", dijo
un participante. Otro añadió, después de
ver la interpretación de un colega que
actuaba como un cliente bancario frus-
LA VISIÓN REQUIERE EL CORAJE DE VER LO QUE OTROS NO VEN, LO QUE
IMPUCA TENER LA CONFIANZA Y LA EXPERIENCIA DE RECONOCER EL VALOR
QUE POSEE LA INTUICIÓN SÚBITA
trado: "La representación puede ser
impresionantemenre verosímil".
Por el contrario, las meras palabras -por
no hablar de los números- parecen más
abstractas y desconectadas, al igual que
las agregaciones de márketing son más
abstractas que la experiencia de vender.
La representación saca a la luz lo que las
palabras y los números no son capaces
de expresar; en realidad, saca a la luz los
problemas que causan las palabras y los
ní1I11eros. Eugene lonesco, el maestro
del teatro del absurdo, afirmaba: "Las
palabras pueden expresar prácticamen­
te cualquier cosa; en realidad, lo único
que no pueden expresar es la verdad
lisa y pura". O, como decía lsadora
Duncan, la pionera de la danza moder­
na: "Si pudiera decirlo, no tendría que
bailarlo". Por lo tanto, "hacer primero"
facilita el baile que tanta falta hace en
muchas ele las empresas actuales.
¿SUFIGENTE REFLEXIÓN?
Las consecuencias para nuestras empre­
sas, grandes, formalizadas y obsesiona­
das con la reflexión, son manifiestas: no
se trata de abandonar la reflexión, sino
de ponerla en el lugar que le correspon­
de, junto con la vista y la acción. ¿No va
siendo hora ele que superemos nuestra
obsesión por la planificación y la progra-
macwn, y abramos las puertas a la
acción emprendedora y a las visiones?
Un somero vistazo a las memorias
empresariales, a los mensajes de correo
electrónico y a las reuniones empresa­
riales pone ele manifiesto que el arre es
algo que normalmente se reserva para
las portadas de los informes o que se
cuelga ele las paredes de la empresa.
Cuando las empresas separan la refle­
xión de la acción, quedando la primera
reservada a las cabezas ele unos potentes
elahoraclores y la segunda a las manos
Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 1561
en www.e-deusto.comj buscadorempresarial
de unos ejecutores manifiestameme
dóciles, los elaboradores renuncian a las
ventajas de la experimentación y del
aprendizaje.
Los tres métodos tienen ventajas. Para
aprender, un grupo de la empresa pue­
de abordar, en primer lugar, un nuevo
asunto desde una perspectiva artesanal,
vinculada a la acción; después, para pro­
mover la imaginacit'ín, puede abordarlo
desde el punto ele vista del arte, que
está vinculado a la visit'ín; por último,
para elaborar los programas, puede
abordarlo desde el punto de vista de la
ciencia, que está relacionada con la
reflexión. En situaciones constante­
mente cambiantes, el arte ofrece la
panorámica o la visión; la ciencia especi­
fica la estructura o el plan; y la artesanía
da lugar a la acción o a la energía. En
otras palabras, la ciencia consigue que la
empresa esté controlada, el arre consi­
gue conservar el interés y la artesanía
consigue que siga en marcha. Ninguna
empresa puede pasar sin los tres méto­
dos. ¿No va siendo hora, entonces, ele
superar nuestra limitada reflexión sobre
la toma decisiones? ¿No va siendo hora
de ver otro punto ele vista?
<<Tres modelos para mejorar la roma de
decisiones». Este anículo ha sido publi­
cado en T-Iarvard Deusro Business
Review. ©Ediciones Deusto.
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