PMP Exam Prep ILC Slides Day 1 Ed8 R1

Cuando llegues:
1. Firma y confirma tu dirección de correo electrónico.

2. En el Libro de Trabajo:
• Completa el formulario de las Expectativas de la Clase
(última página)
• Completa el Cuestionario del Curso.
3. Saca tu Guía del PMBOK®, Quinta Edición.
4. Preséntate tú mismo con los demás.
Bienvenido a la Preparación
para el Examen PMP ®
No se permite grabar.
¡Nadie que ya sea un PMP®
1 puede asistir! © 2013, RMC Project Management, Inc. (Ed8 R1)
Acerca de tu instructor
Tu instructor...
2
Enfoque de RMC
3
Lo que Necesitas Entender para Aprobar
Conocimiento
de Dirección
de Proyectos El Examen
Conocimiento Actitud
Técnicas
Tipos de para
Aplicación Preguntas Estudiar y
Tomar el
Preguntas de Examen
Análisis Práctica
4
El Método RMC
Qué no PMP®
Qué sabes
sabes
Identifica “PMP” es una marca de

certificación del Project
tus brechas; Management Institute, la
cual está registrada en los
¡llénalas! Estados Unidos y otros
países.
5
Ambiente de RMC
Confianza
Seguridad
Respeto
Mutuo
6
Entender vs. Memorizar
Memorizar
ENTENDER NO MEMORIZAR
7
La Clase se Llevará a Cabo Asumiendo lo
Siguiente:
19 horas de capacitación
en dirección de proyectos JumpStart Completado
Recursos Humanos
Riesgo
Acta de
Constitución
del Proyecto
Costo Cambio
Líneas Base (T, C, A) Mejora del Proceso
EDT Acta de Constitución Plan para la Dirección del Proyecto
Conocimiento de las Herramientas de Dirección de Proyectos

8
Cómo Sacar el Máximo
Beneficio de Esta Clase
9
Reglas Básicas
10
Tus Materiales y Documentos (Página 8)
Para prepararte para el examen, utiliza sólo lo que te

damos en el curso y la Guía del PMBOK®*, Quinta
Edición. ¡Demasiados materiales te confundirán!
• Guía del PMBOK®
• Libro de Preparación
para el Examen PMP®
• Hot Topics
• Software PM FASTrack®
• Libro de Trabajo
*A Guide to the Project Management Body of Knowledge: (PMBOK Guide)

11
Cómo Identificar Brechas
Toma nota sobre cualquier diferencia entre lo que

debe ser la dirección de proyectos y lo que sucede
en tu mundo real
Efectivo: “Un director de

proyectos puede aprobar
los cambios a los
documentos del proyecto”
Desacertado: "Control
integrado de cambios"
12
Expectativas
Entrega este
formulario en el
primer descanso
13
Cómo Está
Organizada la Clase
14
Agenda
Hoy: Día 1
• Introducción
• Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos
• Procesos de Dirección de Proyectos
• Gestión de los Interesados
• Gestión de la Integración
• Gestión del Alcance
• Gestión de los Recursos Humanos
• Gestión de las Comunicaciones
• Responsabilidad Profesional y Social
15 Continúa en el siguiente slide

Agenda (Continuación)
Mañana: Día 2
• Preguntas sobre el primer día
• Gestión de la Calidad
• Gestión de las Adquisiciones
• Gestión del Tiempo
• Gestión de los Riesgos
• Gestión de los Costos
• Cómo Tomar el Examen
• Próximos Pasos
16
Cronograma de la Clase
Almuerzo
Descansos
Estudio
17
Qué Hacer Durante los Descansos
• ¡Cargar energía!
• Revisar el material
• Imaginarte esto en tu realidad
• Agregar brechas a tu Hoja de Brechas
• Discutir las brechas

Qué Hacer Durante los Descansos
(Continuación)
Para que el día de mañana sea más productivo:

• Lee:
– Artículo sobre “Ética y Responsabilidad Profesional
en el Comercio Internacional” en el libro de trabajo
– Artículo sobre el Valor Ganado en el libro de trabajo
– Sección del Valor Ganado en el libro de Preparación
para el Examen PMP®, páginas 266 a 270
• Completa el ejercicio de valor ganado

(La Cerca N.° 1) en el libro de Preparación
para el Examen PMP®, páginas 271 a 272
19
Esta Clase Sólo Cubrirá los Temas Difíciles
• Esta clase cubre los temas y áreas más difíciles a

las que podemos agregar valor
• Podrías responder correctamente sólo el 50% de

las preguntas de la clase
• Estarás ocupado y serás llevado al límite
20
Íconos a Buscar
QS • Pregunta Estratégica
• ¡Hazlo AHORA!
• Memoriza esto
• Técnica
• Piénsalo
21
El Examen
Un Resumen
22
¿Cómo Están Escritas las Preguntas?
(Páginas 10 a 13)
• El examen PMP® evalúa conocimiento, aplicación y

análisis
• El examen tiene que ver con el uso de la dirección de
proyectos en proyectos grandes en el mundo real;
entonces debes pensar en los proyectos grandes para
que puedas contestar correctamente las respuestas

(Continuación, Páginas 10 a 13)
• La mayoría de las preguntas son situacionales

• La mayoría de las preguntas tendrán más de 1
respuesta que creerás que es correcta
• Hay hasta 20 preguntas relacionadas con fórmulas
•
Más de Una Respuesta
Alrededor de 20 preguntas son sobre valor
ganado, aunque no todas tienen cálculos
75%Hasta
¡situacional!
20
Correcta
preguntas con fórmulas
(Continuación, Página 9)
Proceso de PM % de
Preguntas
Iniciación del proyecto 13%
Planificación del proyecto 24%
Ejecución del proyecto 30%
Seguimiento y control del proyecto 25%
Cierre del proyecto 8%
Total 100 %
25
¿Qué tan Difícil es este Grupo de Procesos?
(Página 10)
Grupo de Procesos de la Dirección de Nivel de Dificultad

Proyectos
Seguimiento y control del proyecto Más Difícil
Ejecución del proyecto
Iniciación del proyecto
Planificación del proyecto
Cierre del proyecto Menos Difícil
26
¿Estás Preocupado por las Entradas y Salidas?
(Página 98)
• Una entrada significa:

– ¿Qué necesito hacer antes de poder...?
• Una salida significa:
– ¿Qué voy a tener cuando termine con...?
• Nosotros brindamos ayuda con esto a través del curso
completo y, en particular, en el Diagrama del Proceso
de Rita
Entradas Proceso Salidas
27
No Esperes Sentirte Cómodo
• Ten en cuenta que nunca te sentirás cómodo al

tomar el examen, independientemente de cuánto
hayas estudiado
• No puedes sacar una “A” en el examen
• *PMI® no publica la puntuación de aprobación
28 *Project Management Institute, Inc. (PMI)

Por Qué Podrías
Reprobar el Examen
29
Razones por las que Podrías Reprobar el Examen
• No puedes relacionar las mejores prácticas de

dirección de proyectos del PMI® con tu mundo real
• No identificas tus brechas
• No estabas listo para comenzar con la clase
30
Nosotros Sabemos Por Qué las Personas
Reprueban el Examen
• RMC trabaja con personas en más de 50 regiones de
todo el mundo
• Investigamos en profundidad por qué las personas
reprueban el examen
• Ese conocimiento está en este libro y esta clase
31
Debes Pensar en Proyectos GRANDES
(Página 2)
• La Guía del PMBOK® está escrita para proyectos

grandes, no para iniciativas pequeñas
• En el examen se asume que entiendes las

necesidades y exigencias de un proyecto grande;
dirigir los proyectos utilizando las mejores prácticas
internacionales incluso sus herramientas, técnicas,
procesos y procedimientos
• Esto puede ser diferente de tu mundo real
32
Ejemplos: Proyectos Grandes y Pequeños
(Página 2)
Grande Pequeño
Diseñar un nuevo centro de Manejar proyectos pequeños

llamadas de centros de llamadas
Diseñar un nuevo proceso Producir un producto estándar
de manufactura para un cliente
Instalar un software Instalar un sistema operativo
comercial en toda la para una PC de escritorio y las
compañía actualizaciones de software
asociadas
Diseñar y construir un nuevo Pintar un edificio completo
edificio
33
Un Proyecto Grande Puede: (Página 22)
• Utilizar recursos de muchos países

• Tener más de 200 personas en el equipo
• Durar más de un año
• Abarcar un cambio importante al modelo de
negocio de la compañía
• Tener un presupuesto superior a US$ 10.000.000
• Involucrar a muchos interesados de muchas áreas
funcionales diferentes
34
Un Ejemplo de un Proyecto Grande
Diseñar una “casa debajo del agua”
• Debería sobrevivir 100 pies bajo el agua
• Para una familia de 4
35
¿Qué Tan Diferente es Esto de tu Mundo Real?
• Buscar expertos para tu equipo:

– Submarino
– Construcción
– Transporte
– Vida marina
– Los usuarios finales
• ¿Qué tan importante sería la dirección de proyectos
si no conocieras los aspectos técnicos del proyecto?
• ¡Imagínate cuánto trabajo más de planificación
tomaría!
36
Encuentra tu Proyecto Grande
Instrucciones:
• Necesitas tener un proyecto grande en Un Proyecto Grande Puede:
el cual pensar mientras estás
•Utilizar recursos de
estudiando, discutiendo algunos temas muchos países
y mientras estás haciendo los ejercicios
•Tener más de 200
del curso personas en el equipo
• En el libro de trabajo: •Durar más de un año

•Tener un presupuesto superior
– Escribe tu proyecto a US$ 10.000.000
grande ahora
•Involucrar a muchos
– Haz que encaje en las interesados de muchas áreas
funcionales diferentes
características de proyectos
grandes
Duración: 4 minutos
37
Imaginarte esto en tu realidad (Libro de trabajo)
• Luego de leer un capítulo en el libro de Preparación

para el Examen PMP®, utiliza este ejercicio para
imaginarte y aplicar los conceptos en un proyecto
grande
• Piensa en lo siguiente:
– ¿Cómo exactamente crearías estas herramientas
o desarrollarías estos procesos?
– ¿Cuánto tiempo y esfuerzo te tomaría?
– ¿Cómo utilizarías estas herramientas durante y
después de la planificación?
38
Errores Comunes
No contactarse a students@rmcproject.com si:

• Tienes preguntas
• No puedes obtener una puntuación del 75%
en tu segunda simulación del PM FASTrack® PMP®
• Estás pensando estudiar más de 40 horas
• Repruebas el examen
Estudiando
No puedes obtener
Calificaciones un 75%
Demasiado
39
¿Alguna Pregunta sobre el Examen?
40
Marco de Referencia para la
Dirección de Proyectos
Capítulo 2 (Página 21)
41
¿Qué tan Difícil es Este Tema? (Página 9)
Tópicos Nivel de Dificultad

Procesos de dirección de proyectos
Gestión de las adquisiciones
Gestión de los riesgos Más Difícil
Gestión de la calidad
Gestión de la integración
Gestión del tiempo
Gestión de los costos
Dirección de Proyectos
Gestión del alcance
Gestión de los recursos humanos
Menos Difícil
Gestión de los interesados
Gestión de las comunicaciones
42
Dirección de Proyectos (Libro de trabajo)
Conceptos clave para el examen:
• Definir un proyecto y un programa
• Entender las restricciones del proyecto
• Dirigir bajo estructuras organizacionales diferentes
• Diferenciar el ciclo de vida del proyecto y el

proceso de dirección de proyectos
43
Definiciones (Páginas 21 a 22)
Proyecto
• Tarea temporal
• Tiene un inicio y un fin
• Crea un producto, servicio o resultado únicos
Entender qué es un proyecto y qué no es un proyecto

• Más de un proyecto
• Un proceso del negocio o una operación normal
• Una pieza de un proyecto

Definiciones (Continuación, Página 23)
Programa
Un grupo de proyectos interrelacionados y otros trabajos
relacionados

Definiciones (Continuación, Página 24)
Portafolio
Incluye un grupo de programas, proyectos individuales y
otros trabajos de operaciones relacionados para alcanzar
un objetivo estratégico de negocio específico
46
Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
(Páginas 26 a 27)
La PMO tiene 3 roles básicos:

• Apoyo
• Control
• Dirección
47
Restricciones del proyecto (Página 28)

Restricciones del Proyecto
(Continuación, Página 28, Slide en el libro de trabajo)
RIESGO RECURSOS
49
Interesados (Páginas 28 a 29, 529 a 531)
El
patrocinador
Representante
del
$$
El Director
de Proyectos
Organización
Planificación
Control
Ayuda con el trabajo del Director
de Proyectos
Realizar el trabajo del
proyecto
Realizar el trabajo del

proyecto
Afectados por el
50 proyecto
El Equipo o Personal de Dirección del Proyecto
Cuando veas al
Equipo de Dirección del Proyecto
o al
Personal de Dirección del Proyecto
Piensa en el
Director del Proyecto
51
Ciclo de Vida del Producto (Slide en el libro de
trabajo)
52
Términos Confusos (Página 36)
Ciclo de Vida del Proyecto: Lo que necesitas hacer para

ejecutar el trabajo (ej.: diseñar, codificar, probar)
• SI/TI:
– Requisitos, diseño, codificación, prueba,
implementación
• Construcción:
– Factibilidad, requisitos, diseño, construcción, entrega
• Nuevo producto:
– Conceptualización, análisis, diseño, desarrollo,
implementación, post-lanzamiento
53
Identifica tus Brechas (Libro de trabajo)
• Agrega brechas a tu Hoja de Brechas
• Si corresponde, revisa las preguntas “Imaginarte

esto en tu realidad” en el libro de trabajo
54
Procesos de Dirección
de Proyectos
55

Procesos de dirección de proyectos Más Difícil
Gestión de los riesgos
Gestión del tiempo
Marco de referencia para la dirección de proyectos
Gestión de las comunicaciones Menos Difícil
56
Procesos de Dirección de Proyectos (Libro de trabajo)

• Emplea las mejores prácticas del PMI® dentro de diversos
escenarios de dirección de proyectos
• Iniciar, planificar, ejecutar, dar seguimiento y controlar, y cerrar
un proyecto como un experto en las prácticas del PMI®
• Utilizar un proceso estándar para administrar proyectos que
pueden ser diferentes de tu mundo real
• Identificar a qué grupo de procesos pertenece cada proceso
• Describir cada herramienta y técnica importantes, para qué
son utilizadas, y cómo son utilizadas durante el proyecto
• Determinar en qué grupo de procesos estás en el escenario
de la pregunta
57
Un Resumen de la Dirección de Proyectos
3 niveles:
• Resumen
• Más detallado (necesario para el examen)
• Nivel muy detallado
¡No olvides identificar tus brechas y anotarlas

antes de que ellas te encuentren a ti en el examen!
58
Resumen: Proceso de Dirección
de Proyectos (Slide en el libro de trabajo)
Seguimiento y
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
Control
• El director del Crear un plan • Serle útil al equipo • Medir • Indexar y

proyecto crea el para la dirección • Ejecutar el trabajo • Controlar el plan archivar los
acta de del proyecto de acuerdo con el para la dirección registros
constitución del que sea: plan del proyecto • Celebrar
proyecto y la • Comprado • Implementar • Aprobar o • Aceptación
emite el • Aprobado únicamente los rechazar los formal
patrocinador
• Realista cambios aprobados cambios
• Documentado • Mejorar
Formalmente continuamente
59
Veamos ¿Dónde
cada estamos en
grupo de el proceso de
procesos dirección de
en
detalle
proyectos?
(Página 50)
60
Ejercicio: Diagrama del Proceso de Rita
(Página 50)
Instrucciones:
• En grupos, pon las
tarjetas en las columnas
que consideres
• Coloca las de
Planificación en orden
• Utiliza el libro de
Preparación para el
Examen PMP® para
verificar tus respuestas
Duración: 25 minutos ¡La planificación
DEBE estar en orden!
61
El Proceso de Dirección de Proyectos Más Detallado
(Página 50)





Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
(Página 48)
Grupos de procesos de la dirección de proyectos: Lo que

necesitas hacer para gestionar el trabajo (ej., iniciación,
planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre)
67
El Proceso de Iniciación (Página 73)
68
El Proceso de Planificación (Página 78)
69
El Proceso de Ejecución (Página 83)
70
El Proceso de Seguimiento y Control (Página 90)
71
El Proceso de Cierre (Página 93)
72
Nivel muy Detallado (Páginas 69 a 98)
Después de haber
terminado este curso:
• Completa los ejercicios
de cada grupo de
procesos
• Libro de Preparación
para el Examen PMP®,
páginas 69 a 98
73

74
QS
Preguntas con Más de Una

Respuesta "Correcta"
75
Introducción al
Software PM FASTrack®
Preguntas de los Procesos

de Dirección de Proyectos
76
Gestión de los Interesados

77

Procesos de dirección de proyectos Más Difícil
Gestión del tiempo
Menos Difícil
Gestión de las Comunicaciones
78
¿Dónde
estamos en el
proceso de
dirección de
proyectos?
(Página 528)
79
El Proceso de Gestión de los Interesados
(Página 529)
El Proceso de Gestión Realizado Durante

de los Interesados
Identificar a los Interesados
Grupo del Proceso de
Iniciación
Plan de Gestión de los Grupo del Proceso de
Interesados Planificación
Gestionar el Compromiso de Grupo del Proceso de
los Interesados Ejecución
Controlar el Compromiso de Grupo del Proceso de
los Interesados Seguimiento y Control
80
Gestión de los interesados (Libro de trabajo)

• Asegúrate de que todos los interesados estén
identificados
• Utiliza a los interesados para definir, planificar,
gestionar y controlar el proyecto
• Analiza el compromiso actual de los interesados y crea
planes para llevarlos a los niveles de compromiso
deseados
• Participa activamente con los interesados según el plan
• Mide y evalúa el compromiso de los interesados para
ocuparte de las mejoras
81
Interesados (Páginas 28 a 29, 529 a 530)
• Trabajar con los interesados toma mucho tiempo y trabajo

• Debemos:
– Identificarlos a todos
– Analizar sus intereses, impacto y nivel de influencia
– Determinar todos sus requisitos y expectativas
– Planificar cómo gestionarlos y comunicarte con ellos
– Comunicarte con ellos

Interesados
(Continuación, Páginas 28 a 29, 529 a 530)
– Gestionar sus expectativas e influencias

– Gestionar su trabajo en el proyecto
– ¡Considerar a todos los interesados como
miembros del equipo asistentes!
83
Identificar los Términos que Debes
Saber de los Interesados (Página 532)
H
• Análisis de los
interesados Nivel de
autoridad
L H
Nivel de
interés
• Registro de los
interesados
84
Planificar la Gestión de los Interesados
(Página 533)
Las respuestas a los siguientes puntos se

encuentran en el plan de gestión de los interesados:
• Cómo afectará el proyecto a los interesados
• Cómo tú y el equipo van a interactuar con los
interesados
• Cómo los harás participar para que tomen decisiones
en un proyecto
• Cómo gestionarás sus expectativas
• Cómo los mantendrás satisfechos para garantizar
que sean un activo, en lugar de un problema, en el
proyecto
85
Considera los Proyectos Grandes
(Slide en el libro de trabajo)
Imagina qué tan importante es la gestión de las

expectativas en un proyecto grande
Más expectativas
Más gente
A -> C
X -> Y
Más documentos Más impacto
F -> D
potencial de
Más cambios los problemas
86
Gestionar el Compromiso de los Interesados
(Páginas 537 a 538)
Trabaja activamente con los interesados para

gestionar su participación y expectativas
• Se identificó el nivel deseado de compromiso y el
plan para llegar a ese punto; entonces ahora hay
que realizar el trabajo para que el interesado se
comprometa
• Recuerda que para las preguntas deberás tener
cuidado en determinar si la solución se refiere al
trabajo del compromiso del interesado o de la
gestión de las comunicaciones, ya que no son
sinónimos
Gestionar el Compromiso de los Interesados
• Expectativas: Creencias, imágenes mentales

acerca del futuro
• Puedes ver cómo el pensamiento diferente de un
interesado sobre el futuro podría causar:
– Conflictos
– Reproceso
– Cambios innecesarios
Solución aprobada
88
Controlar el Compromiso de los Interesados
• Medir los niveles de compromiso para determinar

ajustes más proactivos y sutiles
• Utilizar las habilidades interpersonales para evaluar

el compromiso
• Reevaluar el plan para realizar los cambios

necesarios
89
El Proceso de Gestión de los Interesados
(Página 529)
El Proceso de Gestión de Realizado Durante

los Interesados
Identificar a los Interesados
Grupo del proceso de
iniciación
Plan de Gestión de los Grupo del proceso de
Interesados planificación
Gestionar el Compromiso de Grupo del proceso de
los Interesados ejecución
Controlar el Compromiso de Grupo del proceso de
los Interesados seguimiento y control
90
• Si corresponde, revisa las preguntas

“Imaginarte esto en tu realidad” en el libro de
trabajo
91
Gestión de la Integración

92

Más Difícil
Gestión del tiempo
93
¿Dónde
estamos en
el proceso de
dirección de
proyectos?
(Página 108)
94
El Proceso de Gestión de la Integración
(Página 109)
El Proceso de Gestión de la Realizado Durante

Integración
Desarrollar el Acta de Constitución del Grupo del proceso de
Proyecto iniciación
Desarrollar el Plan para la Dirección del Grupo del proceso de
Proyecto planificación
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Grupo del proceso de
Proyecto ejecución
Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo Grupo del proceso de
del Proyecto seguimiento y control
Realizar el Control Integrado de Grupo del proceso de
Cambios seguimiento y control
Cerrar el Proyecto o Fase Grupo del proceso de cierre
95
Gestión de la Integración (Libro de trabajo)

• Entender qué sucede durante la selección del proyecto
• Iniciar, planificar, ejecutar, dar seguimiento y controlar, y
®
cerrar un proyecto utilizando las prácticas del PMI
• Crear y utilizar un acta de constitución del proyecto a la
®
manera del PMI
• Crear un plan para la dirección del proyecto con líneas
base realistas
• Crear un plan para la dirección del proyecto, incluyendo
®
planes de dirección por área de conocimiento del PMI
Gestión de la Integración (Continuación, libro de trabajo)

• Realizar el control integrado de cambios utilizando las
líneas base
• Obtener la aceptación formal de los entregables
• Tener la actitud correcta como director de proyectos
– Planificar antes de actuar
– Actuar de acuerdo al plan
– Serle útil al equipo
• Actualizar las lecciones aprendidas
• Indexar y archivar los registros
97
Director de Proyectos como Integrador
98
La Promesa del Director del Proyecto
“Ayudaré a unificar las necesidades de todos y a

planificar este proyecto para ver si los objetivos
pueden ser alcanzados. Ajustaré las expectativas de
los interesados y el plan del proyecto, de manera que
sean realistas y alcanzables. Luego, dirigiré los
esfuerzos del equipo, tomaré las acciones correctivas
necesarias, y mantendré a todos enfocados en seguir
el plan del proyecto, o ¡me despediré a mí mismo!”
─ Rita Mulcahy
Ten la actitud correcta como director de proyectos

99
QS Preparación para las Preguntas del Examen
• Lo que esperas:
– Preguntas relacionadas con lo que se incluye en
un acta de constitución del proyecto
• Lo que el examen realmente evalúa:

– Tal vez lo anterior, pero además...
– Las preguntas pueden ser formuladas de modo
que tengas que entender cuál es el significado
de cada uno de los componentes del acta de
constitución
100
¿Qué está Incluido en el Acta de Constitución
del Proyecto? (Páginas 111 a 112)
• Título/descripción del • Supuestos del proyecto

proyecto • Restricciones del
• Director del proyecto proyecto
asignado y nivel de autoridad • Objetivos medibles del
• Caso de negocio proyecto
• Recursos pre-asignados • Requisitos de aprobación
del proyecto
• Interesados
• Riesgos del proyecto de
• Los requisitos de los alto nivel
interesados como se conocen
• Firma del(de los)
• Descripción del patrocinador(es) del
producto/entregables proyecto
101
Beneficios del Acta de Constitución del
Proyecto (Página 113)
• Establece el proyecto
• Le da autoridad al director del proyecto
• Provee los requisitos de alto nivel
• Enlaza el proyecto a los objetivos estratégicos
de la organización
Acta de
Constitución
¡Sin acta de constitución, del Proyecto
no hay proyecto!
102
El Acta de Constitución del Proyecto
También Es: (Página 110)
• Creada por el director del proyecto y

emitida por el patrocinador
• Se crea durante la iniciación
• Lo suficientemente amplia como para no
tener que modificarla a medida que
cambia el proyecto (excepto bajo
condiciones extremas)
El patrocinador
103
Caso de Negocio (Páginas 111, 118)
¿Por qué necesitas conocer el caso de negocio?
Para que puedas construir esto: En lugar de esto:
Necesario Deseado, pero fuera

del alcance
104
Selección del Proyecto (Páginas 118 a 119)
• Las compañías deberían utilizar un proceso

cuantitativo formal para seleccionar un proyecto de
un grupo de (posibles) proyectos
• Necesitas asegurarte de que el caso de negocio o

la razón por la que el proyecto fue iniciado sea
alcanzada
105
Métodos de Selección de Proyectos
(Página 119)
• Métodos de medición de beneficios

(Enfoque comparativo)
• Métodos de optimización de las restricciones

(Enfoque matemático)
106
Factores Ambientales de la Empresa
(Páginas 32 a 33)
La cultura de la compañía y los sistemas existentes

con los que el proyecto tendrá que lidiar o utilizar
– Estructura organizacional y jerarquía
– Cultura organizacional
– Políticas y percepciones
– PMIS
– Dirección
– Recursos humanos y sistemas de adquisiciones
107
Activos de los Procesos de la Organización
(Páginas 33 a 35)
• Procesos
• Procedimientos
• Información histórica
– Plantillas
– Lecciones aprendidas
– Valores estimados y reales
– EDT y listas de actividades
108
Desarrollo del Plan para la Dirección del
Proyecto (Página 125)
Un plan para la dirección del proyecto no es sólo un cronograma
Riesgo Comunicación
Costo Cambio
Líneas Base (T, C, A) Mejora del Proceso
Plan para la Dirección del Proyecto

109
Planes de Gestión (Páginas 125 a 128)
• Los planes de gestión describen cómo el director de

proyectos definirá, planificará, gestionará y controlará
• Existen planes de gestión para cada área de
conocimiento más:
– Plan de gestión de los cambios
– Plan de gestión de la configuración
– Plan de gestión de los requisitos
• Se menciona más de 200 veces en la Guía del PMBOK®

QS Planes de Gestión (Páginas 125 a 128)
• Cuando estés tomando el examen, debes asumir

que los planes de gestión existen
• Por ejemplo:
– Si una pregunta se refiere a un problema en un
proyecto, la respuesta podría ser que el director
de proyectos vea el plan de gestión para ver
cómo debe manejarse
– En la ejecución, cuando se está realizando el
proyecto, el director de proyectos podría
referirse al plan de gestión de los costos para
ver cómo deben medirse los costos
111
Un Plan de Gestión de los Cambios Incluye:
• Un plan de gestión de los cambios para cada área

de conocimiento en la dirección de proyectos
(alcance, cronograma, riesgo, etc.)
• Comité de control de cambios
• Personas autorizadas a solicitar cambios
Recursos Humanos
Todos los interesados

pueden solicitar cambios
Cronograma
Riesgo
112 CCC Continúa en el siguiente slide
• Los formularios a ser usados para solicitar los cambios

Formulario de Solicitud de Cambios
Proyecto: __________________________Este cambio está relacionado a la Actividad No. _____________
Propuesto por: ___________________________________________________________________________
¿Qué te gustaría cambiar?

Razón del cambio:
¿Por qué este cambio es necesario?
Análisis de Impacto: Todos los cambios impactan el proyecto. Este cambio tendrá impactos en las siguientes áreas:
Costo: ______________________________________ Riesgo: _____________________________________

Cronograma: _________________________________ Calidad: ____________________________________
Alcance: _____________________________________ Recursos: __________________________________
Tecnología a ser utilizada en el proyecto:
¿Cuánto estoy dispuesto a dar para obtener este cambio? ________________________________________
Creo que este cambio está: ___ DENTRO DEL ALCANCE ___ FUERA DEL ALCANCE del proyecto aprobado
Fecha en que se necesita la decisión del director de proyectos para el cambio
(Comité de Control de Cambios) ______________________________________________________________
Decisión: ACEPTAR _____ RECHAZAR _____ POSPONER _____
Firmado:

• Procedimientos a seguir
• Reportes a emitir
Registro de Cambios
Al: 15 de abrilProcedimientos de cambio
1.Todos los cambios deben
# Cambio Impactoser sometidos a través del
proceso de cambio descrito
53 El alcance de la pantalla fue 2 horasendeeste
trabajo agregadas a la
documento.
cambiado para incluir un 2.Un
actividad formulario
1032. Ajustede cambios
al diccionario de
es requerido para presentar
fondo verde. la EDT. los cambios.
52 El reporte de contabilidad 24 horas3.El
decambio seráagregadas
trabajo evaluado y a la
presentado para su
debería incluir los datos actividad 240. Rediseñar
aceptación o rechazo. el reporte y
resumidos en lugar de los ajustar el formulario. Ajuste al
detalles. diccionario de la EDT.
114
Plan de Gestión de la Configuración (Página
128)
• Piensa en proyectos grandes

• Información para asegurarse de que todos utilicen la
versión actual de las líneas base, los planes de
gestión individuales y los documentos del proyecto
Matriz de Asignación de Responsabilidades v5.0.1
Cronograma al: 31 de agosto
115
Otros Aspectos del Plan para la Dirección
del Proyecto (Páginas 127 a 128)
Plan de gestión de los

requisitos
• Gestión del alcance
Plan de mejora del proceso

• Gestión de la calidad
116
Líneas Base (Página 127)
117
• Líneas base
• Proyecciones
Pronostica donde
estarás
Tienes que saber dónde estás

118
• Líneas base (Baselines)

• Proyecciones
• Cambios a la línea base
Registro de Cambios
Al: 15 de abril
# Cambio Impacto Costo

53 El alcance de la pantalla fue 2 horas de trabajo agregadas a la
cambiado para incluir un actividad 1032. Ajuste al diccionario de
fondo verde. la EDT.
52 El reporte de contabilidad 24 horas de trabajo agregadas a la Tiempo
debería incluir los datos actividad 240. Rediseñar el reporte y
resumidos en lugar de los ajustar el formulario. Ajuste al
detalles. diccionario de la EDT.
Alcance
Cambios aprobados Líneas base revisadas
119
• Líneas base
• Proyecciones
• Cambios a la línea base
• Se debe revisar el riesgo de los proyectos que se desvían
significativamente
Desviaciones Rehacer
grandes de la el análisis
línea base de riesgos
120
Desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto
• Lee la lista de acciones para crear un plan para

la dirección del proyecto final en el libro de
Preparación para el Examen PMP®
• Haz preguntas
• Captura las brechas
121
Documentos del Proyecto
(Guía del PMBOK®, Página 78)
• Regresa a la Guía del PMBOK®

• Todos están bajo el control del director de
proyectos, excepto:
– Acta de constitución
– Acuerdos, incluyendo los contratos
– Enunciado del trabajo de las adquisiciones
– Enunciado del trabajo del proyecto
122
Aprobaciones
Cambios al: Aprobado por:
Acta de Plan para la

Constitución del Dirección del
Proyecto Proyecto
El patrocinador
Acuerdos
Aprobaciones (Continuación)
Cambios a los: Aprobado por:
Documentos del Director de Proyectos

Proyecto
Cambios a los: Aprobado por:
Contrato(s) y enunciado(s) del Departamento de Adquisiciones

trabajo de las adquisiciones

Cambios al: Aprobado por:
Enunciado del
Trabajo del
Proyecto
Interesados
126
Otros Términos a Conocer (Páginas 33, 131, 133)
PMIS
Sistema de
Información para
la Dirección de
Proyectos
Junta de inicio
Sistema de
Autorización de
Trabajo
127
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto implica:
• Serle útil al equipo

• Solicitar cambios
• Trabajo del equipo según el plan y recopilar datos
de desempeño del trabajo
• Obtener entregables y recursos a través de las
adquisiciones
• Utilizar el sistema de autorización de trabajo para la
asignación de recursos
• Integrar las soluciones temporales
128
Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo
del Proyecto Incluye: (Slide en el libro de trabajo)
• Medir
• Compensar los retrasos a las actividades
• Compresión y ejecución rápida
• Buscar los riesgos de impacto de los cambios
• Determinar qué acción preventiva es necesaria
• Determinar qué acciones correctivas son
necesarias
129
Solicitud de Cambios (Páginas 134)
• Los cambios incluyen:

– Acción correctiva
– Acción preventiva
– Reparación de defectos
• Los cambios pueden venir de otras fuentes, tales como:

– Interesados
– Riesgos imprevisibles
– Actualizaciones de tecnología
130
Acción Correctiva (Página 134)
• Una acción correctiva es cualquier acción

tomada para alinear el futuro desempeño
esperado del proyecto con el plan para la
dirección del proyecto
• Implica la implementación de acciones para

hacer frente a las desviaciones reales de las
líneas base
131
Cuándo Identificar la Necesidad de Recomendar
Acciones Correctivas (Páginas 135 a 136)
¿Cuándo? Título de la Guía del PMBOK®
Cuando te reúnes con los clientes para obtener la aceptación de los Validar el Alcance
entregables intermedios
Cuando mides el desempeño del proyecto contra la línea base de medición Controlar el Alcance, Controlar el
del desempeño Cronograma, Controlar los Costos
Cuando te aseguras de que las personas estén utilizando los procesos Realizar el Aseguramiento de Calidad
correctos
Cuando se determinó que los informes de desempeño no están satisfaciendo Controlar las Comunicaciones
las necesidades de los interesados
Cuando trabajas con el equipo de proyectos Dirigir el Equipo del Proyecto
Cuando se evalúan las relaciones de los interesados Controlar el Compromiso de los

Interesados
Cuando te das cuenta de que ocurren muchos riesgos no identificados Controlar los Riesgos
Cuando descubres que el desempeño de los vendedores no está cumpliendo Controlar las Adquisiciones
con las expectativas
Cuando descubres que un miembro del equipo no tiene un buen desempeño Dirigir el Equipo del Proyecto
Cuando te aseguras de que los entregables cumplan con los estándares de Control de la Calidad
calidad
Cuando te comunicas con los interesados para resolver incidentes y Gestionar la Participación de los
gestionar sus percepciones sobre el proyecto Interesados
132
Acción Preventiva (Página 136)
• Medir y ver las tendencias antes de que excedan

los límites de control
• Reaccionar a las tendencias
133
Reparación de Defectos (Página 137)
La reparación de defectos
es “Reproceso”
134
Implementación del Control Integrado de Cambios
• ¡Puede haber hasta 20 preguntas sobre el control

integrado de cambios en el examen!
• ¿En qué se diferencian el control integrado de

cambios con el control del cronograma o controlar
los costos?
135
Realizar el Control Integrado de Cambios vs.
Controlar los Costos
• Controlar los costos sólo observa los gastos en la

línea base de costos
• Controlar el cronograma sólo observa el desempeño

contra la línea base del cronograma
• Realizar el Control Integrado de Cambios busca el

impacto al alcance, tiempo, costo, riesgo, calidad,
recursos humanos, etc., cada vez que hay un cambio
136
Proceso Detallado
para la Realización
de Cambios
(Páginas 140 a 141
y libro de trabajo)
137
Desglose del Mapa Mental
del Proceso de Cambio
Iniciación, planificación, ejecución

y seguimiento y control

Desglose del Mapa Mental del Proceso
de Cambio (Continuación)
Áreas de conocimiento, Control



Control Integrado de Cambios





Ejecución

Ejecución
148
QS Ejemplo de Pregunta
Un interesado quiere agregar alcance al proyecto.

Tú estimas que el cambio agregará 2 semanas a la
duración del proyecto. "¿qué haces después?"
A. Buscar formas de ahorrar tiempo para que el

cambio se pueda acomodar
B. Hacer que el patrocinador apruebe el cambio
C. Pedir una extensión de tiempo para acomodar el
cambio
D. Ver cómo el cambio propuesto impacta el costo,
calidad, riesgos, recursos y satisfacción del cliente
QS La Respuesta Correcta (Página 137)
• La respuesta correcta es la D. Si pensaste que

alguna de las otras opciones era la respuesta
correcta, necesitas estudiar un poco más este tema
• Los mejores directores de proyectos saben que el
SIGUIENTE paso es:
– Ver cómo el cambio propuesto impacta el costo,
calidad, riesgos, recursos y satisfacción del
cliente
– Se debe evaluar el impacto de un cambio a una
de las restricciones del proyecto con respecto a
las demás restricciones
150
Resumen del Proceso de Control
Integrado de Cambio (Página 139)
Recuerda, cada vez que haya un cambio:
1. Evaluar el impacto
2. Identificar las opciones
3. Aprobar internamente la solicitud de cambio
4. Obtener la aprobación del cliente (si se requiere)
151
Cuando las “Reglas” Cambian las
QS Preguntas (Páginas 139 a 141)
Pregunta: Se ha determinado un cambio en el

alcance que no tiene ningún efecto en las
restricciones del proyecto. ¿Qué es lo MEJOR que
puedes hacer?
Ten cuidado cuando leas estas preguntas. La

respuesta correcta a “¿Cuál es la mejor acción a
tomar?” dependerá de cómo está escrita la pregunta,
la situación en particular y las respuestas
proporcionadas.

Cuando las “Reglas” Cambian las
QS Preguntas (Continuación, Páginas 139 a 141)
• Muchas veces la evaluación ya se ha hecho, por lo que

la mejor acción a tomar es ver las opciones
• Muchas veces la evaluación y buscar las opciones ya
se han hecho y lo mejor es obtener la aprobación
• En esta pregunta, la evaluación ya se ha hecho. La
respuesta sería buscar las opciones y después reunirse
con el patrocinador o CCC para discutir el cambio y el
hecho de que no tiene ningún impacto en las
restricciones del proyecto. Luego de la aprobación
interna, el director del proyecto sigue el proceso de la
gestión de los cambios para el compromiso del cliente.
153
Aspectos Clave del Cierre (Páginas 142 a 143)
• Aceptación final
• Guardar los
registros
detallados
• Indexar y archivar

Aspectos Clave del Cierre
• Informe final, con documentación final emitida para

demostrar tu éxito
155
El Proceso de Gestión de la Integración
(Página 109)
El Proceso de Gestión de la Realizado Durante

Integración
Desarrollar el Acta de Constitución del Grupo del proceso de
Proyecto iniciación
Desarrollar el Plan para la Dirección del Grupo del proceso de
Proyecto planificación
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Grupo del proceso de
Proyecto ejecución
Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo Grupo del proceso de
del Proyecto seguimiento y control
Realizar el Control Integrado de Grupo del proceso de
Cambios seguimiento y control
Cerrar el Proyecto o Fase Grupo del proceso de cierre
156

157
Gestión del Alcance

158

Más Difícil
Gestión del tiempo
159
¿Dónde
estamos en el
proceso de
dirección de
proyectos?
(Página 160)
160
Proceso de Gestión del Alcance (Página 161)
El Proceso de Realizado Durante

Gestión del Alcance
Plan de Gestión del
Grupo del proceso de planificación
Alcance del Proyecto
Recopilar los Requisitos Grupo del proceso de planificación
Definir el Alcance Grupo del proceso de planificación
Crear la EDT Grupo del proceso de planificación
Validar el Alcance Grupo del proceso de seguimiento y control
Controlar el Alcance Grupo del proceso de seguimiento y control
161
Gestión del Alcance (Libro de trabajo)

• Entender el alcance del producto y el alcance del proyecto
• Determinar, analizar, priorizar y administrar los requisitos
• Determinar qué está y qué no está incluido en el proyecto
• Definir el alcance completa y claramente
• Crear y usar una EDT según las mejores prácticas del PMI®
• Crear una línea base del alcance
• Obtener solicitudes de cambios formales
• Evaluar si los cambios solicitados están dentro del alcance
• Controlar el alcance para que no ocurra "bañar en oro”
(añadir funcionalidad extra)
162
Tipos de Alcance (Página 161)
Objetivo
Estratégico
Opciones del Selección del

163 Proyecto Proyecto
Tipos de Alcance (Página 161)
Objetivo
Estratégico
¡Advertencia! Asegúrate de leer las preguntas cuidadosamente.
¿Estás leyendo alcance del producto o del proyecto?
Alcance del
Producto
Alcance del
proyecto
164
Recopilar los Requisitos (Página 164 a 168)
• Los requisitos es lo que los interesados necesitan

de un proyecto o producto para resolver problemas
o alcanzar objetivos
• Los requisitos pueden incluir:
– Cómo es administrado el trabajo
– Funcionalidades que los interesados quisieran
ver en el producto
– Calidad
– Procesos de negocio
– Dirección de proyectos
165
Nivelar los Requisitos de los Interesados
(Página 168)
• Resulta en un alcance final documentado

• ¡La nivelación de los requisitos no está en la Guía
del PMBOK®, pero está en el examen!
166
Otros Componentes de la Recopilación
de los Requisitos (Página 163)
Plan de gestión de
los requisitos
167
Ejemplo: Matriz de Rastreabilidad
de los Requisitos (Página 171)
ID Requisitos de los Usuarios Rastreabilidad

hacia adelante
Los usuarios deben procesar

U2 las reclamaciones de S10, S11, S12
jubilación
Los usuarios deben procesar
U3 las reclamaciones de los S13
cónyugues sobrevivientes
ID Requisitos Rastreabilidad
Funcionales hacia atrás
El sistema debe aceptar datos de

S10 U2
requisitos
El sistema debe calcular el monto

S11 U2
de la jubilación
El sistema debe calcular el tiempo

S12 U2
de viaje de un punto a otro
El sistema debe calcular el monto

S13 U3
de la anualidad del sobreviviente
Fuente http://www.jiludwig.com/Traceability_Matrix_Structure.html
168
Enunciado del Alcance del Proyecto
• Describe en detalle los entregables del proyecto y

el trabajo requerido para crear esos entregables
• Incluye:
– Qué forma parte del proyecto
– Lo que no es parte del proyecto
– Criterios de aceptación del producto
– Restricciones del proyecto
– Supuestos del proyecto
169
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo
Asume que tienes una cuando estés tomando el examen

Crear la Estructura de Desglose del Trabajo
171
La EDT es una Herramienta
Para:
• Gestión del alcance
• Gestión del tiempo
• Gestión de los costos
• Gestión de la calidad
• Gestión de las comunicaciones
• Formación de equipo
• Gestión de los riesgos
• Gestión de los interesados
• Gestión de las adquisiciones
172
Diccionario de la EDT (Páginas 180 a 181)
173
Línea Base del Alcance (Páginas 181 a 182)
• Incluye:
– Enunciado del Alcance
– EDT
– Diccionario de la EDT
• Cuando tomes el examen, asume que tienes el
alcance completo y una línea base realista
174
Controlar el Alcance (Página 185)
• Medir contra la línea base

• Evaluar variaciones
• Analizar si las métricas te proveen la información que
anticipabas
• Identificar los cambios solicitados y recomendar acciones
correctivas
• Ajustar el plan del proyecto para evitar un cambio en el
alcance
• Utilizar los procesos de control de cambios
• Examinar las causas de las solicitudes de cambio y prevenir
los cambios evitables
• Informar todos los cambios del proyecto
• Producir la información sobre el desempeño del trabajo
175
La Técnica para Validar el Alcance
“Hola cliente, aquí está su entregable…”
176
El Proceso Validar el Alcance Incluye:
• Documentar la finalización de entregables

• Reunirse con el cliente para revisar los entregables como
estaban descritos en el plan de gestión del alcance
• Obtener la aceptación formal y la aprobación del
entregable
• Solicitar cambios
• Actualizar los documentos del proyecto según sea
necesario
• Recopilar la información sobre el desempeño del trabajo
177
QS El Examen Hace Preguntas Sofisticadas
¿Cuándo se realiza el proceso Validar el Alcance?

(¿Ves qué tan difícil puede ser el examen cuando te
hacen preguntas como esta?)
178
QS Respuesta (Página 184)
• ¿Cuándo se realiza el proceso Validar el Alcance?

– Al final de cada fase del proyecto (en el ciclo de
vida del proyecto)
– Durante el seguimiento y control (en el proceso
de dirección de proyectos)
– Cuando se termina un proyecto
• Validar el Alcance resulta en la aceptación formal
179
Validar el Alcance y Realizar el
Control de Calidad (Páginas 184 a 185)
• Realizar el Control de Calidad –

Medición
• Validar el Alcance – Aceptación

Formal
• Realizar el control de la calidad

y validar el alcance – Se hace
mano a mano
180
Proceso de Gestión del Alcance (Página 161)
El Proceso de Gestión Realizado Durante

del Alcance
Plan de Gestión del Alcance
Grupo del proceso de planificación
del Proyecto
Recopilar los Requisitos Grupo del proceso de planificación
Definir el Alcance Grupo del proceso de planificación
Crear la EDT Grupo del proceso de planificación
Grupo del proceso de seguimiento y

Validar el Alcance
control
Grupo del proceso de seguimiento y

Controlar el Alcance
control
181

182
Gestión de los Recursos
Humanos
183

Gestión de las adquisiciones Más Difícil
Gestión del tiempo
Gestión de las comunicaciones
Menos Difícil
184
¿Dónde
estamos en el
proceso de
dirección de
proyectos?
(Página 334)
185
El Proceso de Gestión de los Recursos
Humanos (Página 335)

los Recursos Humanos
Planificar la Gestión de los Grupo del proceso de
Recursos Humanos planificación
Adquirir el Equipo del Grupo del proceso de
Proyecto ejecución
Desarrollar el Equipo del Grupo del proceso de
Proyecto ejecución
Dirigir el Equipo del Grupo del proceso de
Proyecto ejecución
186
Gestión de los Recursos Humanos
(Libro de trabajo)

• Crear sistemas de reconocimiento y recompensa
• Mejorar las capacidades de los miembros del equipo
• Formalizar los roles y responsabilidades del proyecto
• Planificar y llevar a cabo las actividades de formación
de equipos

Gestión de los Recursos Humanos
(Continuación, libro de trabajo)
Conceptos clave para el examen (Continuación)

• Manejar a las personas en un ambiente matricial
• Confirmar continuamente la disponibilidad de recursos
• Dirigir al equipo de dirección del proyecto
• Controlar el desempeño de los miembros del equipo del
proyecto
188
Roles y Responsabilidades (Páginas 335 a 347)
• ¡Ten en cuenta que hay más de 12 páginas

dedicadas a esto!
• Haz los ejercicios como parte de tu plan de estudio
• Busca y documenta las brechas cuidadosamente
189
Roles y Responsabilidades
Situación
1 Dos miembros del equipo están en desacuerdo
2 Hay un cambio al entregable general del proyecto
3 Un gerente funcional está intentando retirar a un

miembro del equipo del proyecto para que haga otro
trabajo
190
Plan de Gestión de los Recursos Humanos
El director de proyectos debe:

• Definir roles y responsabilidades del equipo
• Crear diagramas de organización del proyecto
• Desarrollar los sistemas de reconocimiento y
recompensa
• Crear un plan de asignación de personal
Plan de
gestión de
personal
191
Plan de Gestión del Personal (Páginas 350 a 351)
• Esto es algo que probablemente no haces;

ten en cuenta la formalidad requerida en
proyectos grandes
• El plan de asignación de personal incluye:
Plan de
– Plan para adquisición de personal (de
gestión de
dónde vendrán) personal
– Calendarios de recursos (cuándo están o
estarán disponibles las personas)
– Plan de liberación de personal (cuándo y
cómo los recursos serán liberados y ya no
estarán vinculados al proyecto)
192
Plan de Gestión del Personal
– Necesidad de capacitación del

personal (qué capacitación necesitan
los recursos)
– Reconocimiento y recompensas Plan de
(criterios de uso) gestión de
– Cumplimiento de reglas (cómo el personal
proyecto cumplirá con cualquier regla
relacionada con los recursos
humanos)
– Seguridad (políticas que protegen a
los recursos)
193
Adquirir el Equipo del Proyecto
• Cuando veas la frase “adquirir el equipo del proyecto”,

piensa en “adquirir el equipo final del proyecto”
• El director del proyecto necesita ayuda con las
actividades de gestión del proyecto
• “Determinar el equipo” sucede en la Planificación
• “Adquirir el equipo final” sucede en la Ejecución
Director de Proyectos Director de Proyectos y Equipo de Equipo del

Dirección del Proyecto/Personal Proyecto
194
Adquirir el Equipo del Proyecto
Incluye:
• Revisar qué recursos están pre-asignados y confirmar
su disponibilidad
• Negociar la obtención de los mejores recursos posibles
• Contratar nuevos empleados
• Contratar recursos mediante la subcontración
(outsourcing)
• Entender los desafíos a través de los equipos virtuales
• Gestionar los riesgos relacionados a los recursos
195
Desarrollar el Equipo del Proyecto Incluye:
(Página 356)
• Etapa "llegar a • Etapa de pensamiento

conocerte". Muchas "Yo". Hay conflictos y
preguntas acerca del desacuerdos debido a
propósito, el equipo y que las personas cuidan
los roles. sus propios intereses.
Formación Conflicto
Desempeño Normalización • Etapa de pensamiento

• Etapa "Procesos "Colectivo". El equipo
eficientes". El equipo comienza a normalizarse
trabaja para mejorar sus en torno a un propósito y
procesos para que sean meta en común y
simples y eficaces. muestra signos de una
dinámica en equipo
saludable.
Modelo de Formación de Equipos de Tuckman

196
Desarrollar y Gestionar el Equipo del
Proyecto Incluye: (Páginas 354 a 358)
• Desarrollo del equipo

– Enfoque en los individuos
– Buena base
• Formación de Equipo
– Un equipo más unido
– Sólo tan fuerte como el eslabón más débil
197
Desarrollar y Gestionar el Equipo del
Proyecto Incluye: (Continuación, Páginas 354 a 358)
• Evaluación del desempeño del proyecto

– Lo hace el supervisor del proyecto
– Mide el desempeño individual
• Evaluación del desempeño del equipo

– Cómo se está desempeñando el equipo
198
Dirigir el Equipo del Proyecto Incluye:
Desafiar a los miembros del equipo a ser parte de

un equipo de desempeño superior
• Promover la buena comunicación (ver el capítulo
Gestión de las Comunicaciones)
• Trabajar con otras organizaciones
• Utilizar habilidades de negociación
• Utilizar habilidades de liderazgo
• Observar lo que está ocurriendo
• Utilizar un registro de polémicas
199
Dirigir el Equipo del Proyecto Incluye:
• Mantenerse en contacto
• Completar evaluaciones del desempeño del
proyecto (descrito más adelante en esta sección)
• Tomar buenas decisiones
• Influir en los interesados
• Ser un líder
• Buscar y ayudar activamente a resolver conflictos
que los miembros del equipo no pueden resolver por
sí solos
200
Registro de polémicas (Páginas 358 a 359)
• Ayuda a asegurar que problemas pequeños no se

conviertan en grandes
• Les da la confianza a los interesados de que el
equipo considera su retroalimentación
Nº de Polémica Fecha en Planteada Persona Fecha para Estado Fecha de Resolución
polémica que fue por Asignada Solucionarlo Resolución
agregada
201
Poderes del Director de Proyectos (Página 359)
Los diferentes tipos de poder ayudan a obtener

cooperación
• Formal
• Recompensa
• Penalidad
• Experto
• Referente
Ten en cuenta para el examen

202
Estilos de Liderazgo y Dirección
Asesor
Dirigente
En el examen:
Cada uno puede ser utilizado en momentos diferentes en un
Esto es un ejemplo de…
proyecto,
o dirigir
incluso para
¿Cuál de estos deberías usar?
Delegador
De apoyo
Autocrático Consultivo

203 Consulta el libro para saber más
Gestión de Conflictos (Páginas 361 a 362)
¿Cuál es la fuente más común de conflictos?

• Cronogramas
• Prioridades del proyecto
• Recursos
• Opiniones técnicas
• Procedimientos administrativos
• Costo
• Personalidades (¡Ten en cuenta que este es el último!)

204
QS Maneras de Lidiar con el Conflicto
Incluyen:
• Colaborar (resolver problemas)
• Consentir (conciliar)
• Eludir (evitar)
• Suavizar (complacer)
• Obligar (dirigir)

205
Maneras de Lidiar con el Conflicto
QS (Continuación)
• Colaborar (resolver problemas) no siempre es la

mejor respuesta a una pregunta de la prueba
• Buscar datos o contexto que te lleven a eliminar la
colaboración o cualquier otra estrategia como la
mejor respuesta
• Debes pensar y entender la dirección de proyectos
adecuada, y responder las preguntas de acuerdo al
contexto específico en el examen
206
Conoce a Tus Teóricos y Teorías
McGregor,
Teoría de X e Y
Maslow
Necesidades
Logros
Afiliación
JABÓN
Poder
Herzberg McClelland
207
El Proceso de Gestión de los Recursos
Humanos (Página 335)
El proceso de gestión de Realizado Durante

los recursos humanos
Plan de Gestión de los Grupo del proceso de
Recursos Humanos planificación
Adquirir el Equipo del Grupo del proceso de
Proyecto ejecución
Desarrollar el Equipo del Grupo del proceso de
Proyecto ejecución
Dirigir el Equipo del Grupo del proceso de
Proyecto ejecución
208

209
Gestión de las
Comunicaciones
210

Más Difícil
Gestión del tiempo
Menos Difícil
Gestionar las Comunicaciones
211
¿Dónde
estamos en el
proceso de
dirección de
proyectos?
(Página 382)
212
El Proceso de Gestión de las Comunicaciones
(Página 383)

las Comunicaciones
Plan de Gestión de las Grupo del proceso de
Comunicaciones planificación
Gestionar las Grupo del proceso de
Comunicaciones ejecución
Controlar las Grupo del proceso de
Comunicaciones seguimiento y control
213
¿Por Qué Preocuparse por las Comunicaciones?
(Página 381)
• #1 problema en los proyectos

• Los directores de proyectos pasan el 90%
de su tiempo comunicando
214
#1 ¡Comunica!
90%
Tiempo del Director del Proyecto

Gestión de las comunicaciones (Libro de trabajo)
• Crear un plan de gestión de las comunicaciones

formal
• Comunicar (intercambiar) información según el plan

y diseminar los informes (informar debería ser una
actividad menor frente a todo tu enfoque)
• Controlar las comunicaciones según el plan
215
Plan de Gestión de las Comunicaciones
Planificar las comunicaciones teniendo en cuenta lo siguiente:
¡No te olvides
del DP!
216
Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Estudia y aprende estos aspectos de la

comunicación:
• Tipos
• Modelos (envío, recepción, etc. efectivos)
• Tecnología
• Métodos
• Canales
217
Tipos de Comunicación (Página 386)
• Formal / informal
• Escrita / verbal
• Correo electrónico
• Llamada telefónica
• Visita
218
Modelos de Comunicaciones (Páginas 387 a 388)
219
Modelos de Comunicaciones
Verbal
7%
Paralingüística
(tono, tono de
comunicación)
38%
No verbal
(lenguaje corporal)
55%
Pérdidas en
llamadas en
conferencia
220
Métodos de comunicación (Página 389)
• Interactivo (recíproco)
• Tipo “Push” (flujo en un sólo sentido)
• Tipo “Pull” (lugar central)
221
Canales de Comunicación (Páginas 389 a 391)
• [N ( N – 1 )] / 2
• N = número de personas
¿Si tienes 4 personas

en el equipo, cuántos
canales de
comunicación tienes?
222
Canales de Comunicación
Tienes 6
223
QS Pregunta con Truco
[N ( N – 1 )] / 2
N = número de
Si agregas una persona más, ¿cuántos personas
canales más de comunicación tendrías?
224
QS Respuesta
Tendrías 4 más
225
Gestión de las Comunicaciones (Página 391)
No olvides seguir tu plan y enviar:
Qué: A quiénes:
• Impacto hacia o desde • Grupos externos al
otros proyectos proyecto
• Éxitos • Gerentes de los
• Fiesta de hitos miembros del equipo
• Lecciones aprendidas • Otros directores de

proyectos
226
Ejemplo de un Plan de Gestión de las
Comunicaciones (Página 391)
Qué Necesita ser ¿Por Entre Mejor Método Responsabilidad Cuándo

Comunicado qué? quiénes de del envío y qué
Comunicación tan
seguido
227
Lecciones Aprendidas (Páginas 34 a 35)
228
Informe de Desempeño (Páginas 392 a 393)
• Entender la elaboración de informes de desempeño

es una función de comunicación
• Recopilar y enviar la información del desempeño a

los interesados; recibir retroalimentación
• Utilizar las métricas capturadas en los procesos de

control
• Piensa en proyectos grandes

Date cuenta de que ahora lo hacemos, pero no
lo hacemos bien
229
Informe de Desempeño
• Los informes deben incluir mediciones en

comparación con la línea base para la medición del
desempeño
• Los informes deben ser confiables
• ¡Informar no es el principal enfoque del director de

proyectos mientras se está haciendo el trabajo!
230
Tipos de Informes de Desempeño (Página 393)
• Informe de estado
• Informe de avance
• Informe de tendencia
• Informe de proyección
• Informe de variación
• Informe de valor ganado
• Documentación de las lecciones aprendidas
231
Controlar las comunicaciones
• Evaluar cómo las comunicaciones del proyecto

garantizarán que la información fluya según lo
planeado: del modo correcto, a las personas
correctas y en el momento correcto.
• Seguir los procesos detallados en el plan de
gestión de las comunicaciones sobre cómo medir la
efectividad y eficiencia de las comunicaciones
• Medir para determinar si el plan de gestión de las
comunicaciones se está siguiendo y las
comunicaciones están satisfaciendo las
necesidades de los interesados
232
El Proceso de Gestión de las
Comunicaciones (Página 383)

las Comunicaciones
Plan de Gestión de las Grupo del proceso de
Comunicaciones planificación
Gestionar las Grupo del proceso de
Comunicaciones ejecución
Controlar las Grupo del proceso de
Comunicaciones seguimiento y control
233

234
Responsabilidad
Profesional y Social
235
¿Dónde
estamos en el
proceso de
dirección de
proyectos?
(Página 550)
236
Responsabilidad Profesional y Social
(Libro de trabajo)
Esta sección es increíblemente fácil si has recibido

capacitación en las mejores prácticas de dirección de
proyectos

• Aplicar éticamente la dirección de proyectos
• Aplicar el “Código de Conducta Profesional y Ética”
®
del PMI
• Seleccionar la respuesta ética
237
La Aplicación Ética de la Dirección de
Proyectos (Página 551)
Sabías que es poco ético:

• ¿Administrar un proyecto si no estás capacitado en
dirección de proyectos?
• ¿Proveer un cronograma del proyecto que creas
que no es realista?
• ¿Permitir o aceptar un cronograma poco realista?
• ¿Desperdiciar los recursos de la compañía porque
no has planificado correctamente el proyecto?
• ¿Administrar un proyecto sin un acta de
constitución o una EDT?
238
La Responsabilidad Profesional y Social
Incluye: (Páginas 549, 552 a 560)
• Responsabilidad — ser dueño de las decisiones y

acciones
• Respeto — tratar a las personas y los recursos de
manera adecuada
• Justicia — ser objetivo y tomar decisiones
imparciales
• Honestidad — comprender la verdad y tomar
medidas basadas en la verdad
239
Conceptos Importantes a Conocer:
(Páginas 552 a 553, 555)
• Tomamos las decisiones en base al mejor interés

de la compañía, no el nuestro
• Protegemos la información de la compañía
• Reportamos violaciones
• Somos veraces en todas nuestras comunicaciones
240
Artículo a Leer
Preguntas
241

242
Agenda
Mañana: Día 2
• Preguntas sobre el Día 1
• Gestión de la Calidad
• Gestión de las Adquisiciones
• Gestión del Tiempo
• Gestión de los Riesgos
• Gestión de los Costos
• Cómo Tomar el Examen
• Próximos Pasos
243

PMP Exam Prep ILC Slides Day 1 Ed8 R1

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Identifica “PMP” es una marca de

Líneas Base (T, C, A) Mejora del Proceso

EDT Acta de Constitución Plan para la Dirección del Proyecto

Conocimiento de las Herramientas de Dirección de Proyectos

Para prepararte para el examen, utiliza sólo lo que te

*A Guide to the Project Management Body of Knowledge: (PMBOK Guide)

Toma nota sobre cualquier diferencia entre lo que

Efectivo: “Un director de

15 Continúa en el siguiente slide

18 Continúa en el siguiente slide

Para que el día de mañana sea más productivo:

• Completa el ejercicio de valor ganado

• Esta clase cubre los temas y áreas más difíciles a

• Podrías responder correctamente sólo el 50% de

• Estarás ocupado y serás llevado al límite

• El examen PMP® evalúa conocimiento, aplicación y

23 Continúa en el siguiente slide

• La mayoría de las preguntas son situacionales

Grupo de Procesos de la Dirección de Nivel de Dificultad

• Una entrada significa:

Entradas Proceso Salidas

• Ten en cuenta que nunca te sentirás cómodo al

• No puedes sacar una “A” en el examen

• *PMI® no publica la puntuación de aprobación

28 *Project Management Institute, Inc. (PMI)

• No puedes relacionar las mejores prácticas de

• La Guía del PMBOK® está escrita para proyectos

• En el examen se asume que entiendes las

• Esto puede ser diferente de tu mundo real

Diseñar un nuevo centro de Manejar proyectos pequeños

• Utilizar recursos de muchos países

Diseñar una “casa debajo del agua”

• Debería sobrevivir 100 pies bajo el agua

• Para una familia de 4

• Buscar expertos para tu equipo:

• En el libro de trabajo: •Durar más de un año

• Luego de leer un capítulo en el libro de Preparación

No contactarse a students@rmcproject.com si:

Tópicos Nivel de Dificultad

Conceptos clave para el examen:

• Definir un proyecto y un programa

• Entender las restricciones del proyecto

• Dirigir bajo estructuras organizacionales diferentes

• Diferenciar el ciclo de vida del proyecto y el

Entender qué es un proyecto y qué no es un proyecto

44 Continúa en el siguiente slide

45 Continúa en el siguiente slide

La PMO tiene 3 roles básicos:

48 Continúa en el siguiente slide

Realizar el trabajo del

Ciclo de Vida del Proyecto: Lo que necesitas hacer para

• Agrega brechas a tu Hoja de Brechas

• Si corresponde, revisa las preguntas “Imaginarte

Tópicos Nivel de Dificultad

Conceptos clave para el examen:

¡No olvides identificar tus brechas y anotarlas

• El director del Crear un plan • Serle útil al equipo • Medir • Indexar y

62 Continúa en el siguiente slide

63 Continúa en el siguiente slide

64 Continúa en el siguiente slide

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66 Continúa en el siguiente slide

Costo: __ Riesgo: _