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A. GENERALIDADES
Por lo anterior el modelo será una herramienta administrativa de mucha utilidad para
los propietarios o gerentes responsables directos de liderar dichas empresas, pues a
corto plazo tomarían su papel en calidad de mentores de manera ascendente en
cada uno de los niveles organizacionales, formando una cadena de valor que le
permitirá a través de su experiencia pasar desde el propietario, al gerente, al
supervisor, hasta llegar al personal operativo y de servicio desarrollando en ellos las
capacidades necesarias y acordes con el potencial necesario para que se desarrollen
como profesionales y formen lideres efectivos comprometidos con la organización.
224
B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
1. Objetivo General
2. Objetivos específicos
1. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
225
preferencias del consumidor, con la expectativa de que le ofrezcan productos y
servicios novedosos, atractivos y de buen precio.
Así mismo la aplicación del modelo permitiría documentar las experiencias adquiridas
en el tiempo pasado y presente, que servirá de base para el futuro profesional y
empresarial.
2. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
226
• Mejora notoria de la productividad y de los resultados.
• El modelo devuelve a un profesional con una experiencia equivalente adicional
elevada y con gran potencial de liderazgo.
• Acorta la curva de aprendizaje e Incrementa la retención y el compromiso con
la empresa.
• Se dota de más talento, dispone de ideas más creativas, toma mejores
decisiones empresariales. En suma incrementa su capital intelectual.1
•
Crearía dentro de las organizaciones cadenas de valor, desde el nivel mas alto hasta
el nivel mas bajo, mejorando el clima y cultura organizacional de su personal al
obtener un aprendizaje directo en el correr del tiempo por un superior inmediato
durante su desempeño laboral y profesional, así:
1
Programa Mentoring de la Universidad de Deusto, Secretaría del Programa Mentoring, Dña. Madalena Bellido, Avenida de
las Universidades, 24, 48007-Bilbao.
2
Programa Mentoring de la Universidad de Deusto, Secretaría del Programa Mentoring,Doña. Magdalena Bellido, Avenida
de las Universidades, 24, 48007-Bilbao.
227
una herramienta que les permita el desarrollo permanente y profesional de su
personal en toda la organización de arriba hacia abajo lo que contradice en sentido
positivo el ascender empleados formados y competitivos de abajo hacia arriba
organizacional mente a lo largo del tiempo laborado.
E. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA
228
Por lo antes expuesto y considerando la realidad actual que se vive en el negocio de
los Restaurantes producto de cambios estratégicos, incorporación de nuevas
tecnologías, productos y servicios en la cultura y patrones de vida, así como todos
aquellos cambios que se dan en el marco externo de la organización requieren una
necesidad de adaptación corto placista, es decir provocan a las empresas a que se
lleven cambios o modificaciones en distintos puestos de trabajo, al requerir nuevas
incorporaciones, realizar promociones internas o bien asumir nuevas competencias
por parte del colaborador que ocupa ese puesto de trabajo.
229
tutelado para poder desempeñar de forma competente sus roles, pero también es
necesaria una tercera figura, la del coordinador que normalmente es nombrada por el
área de recursos humanos, sus propietarios o el nivel gerencial de mas alto nivel,
pues esto permitirá determinar quien será el tutelado en la organización de cada
restaurante (por lo general personas con alto potencial) y quienes tienen habilidades
para ser mentores, y demostrar los beneficios de desarrollar una acción formativa de
este tipo en las organizaciones de los restaurantes.
230
F. ESQUEMA DEL MODELO MENTORING
R
e
t
r ETAPA III Establecer metas, ETAPA II
o
Organización del definición de objetivos
a Planeación del Modelo
l Modelo y FODA
i
m
e
n
t
a ETAPA IV
c
Perfil deseado del
Aplicación del Modelo Fase de Desarrollo
i tutelado
Mentoring
ó
n
ETAPA V
Identificar un nuevo
Fase de redefinición Fase de Separación Evaluación y Control
tutelado
del Modelo Mentoring
231
G. LINEAMIENTOS PARA SU IMPLEMENTACION
1. OBJETIVO GENERAL
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
232
• Que el modelo adoptado permita a los propietarios o encargados de la
gerencia de los Restaurantes incorporar nuevo personal acortando la curva de
aprendizaje e implicarlos lo más pronto posible en la filosofía, la política y la
cultura organizacional de las empresas.
1.- Contar con un programa autorizado por la máxima autoridad y tenerlo por escrito.
2.- El programa Mentoring debe ser formalizado por medio de un contrato entre el
Propietario del Restaurante, El Mentor y el Tutelado.
3.- Establecer el Rol y Reglas básicas de las figuras implicadas (Mentor, Tutelado y
coordinador) dentro del programa Mentoring.
233
7.- Dedicar el tiempo necesario sin llegar a proporcionar demasiado control o
dominio, y que interfiera en las labores propias del negocio.
8.- Los Mentores y Tutelados estén orientados a los objetivos que persigue el
Restaurante.
9.- El reconocimiento de la Competitividad del Restaurante proveniente del programa
Mentoring adoptado, debe ser de igual recompensado a los involucrados.
234
Primera Sesión de Formación:
Dado que el Mentoring constituye una herramienta nueva del Sector de Restaurantes
de la mediana empresa, para la formación y desarrollo profesional de sus miembros,
el diseño del modelo será deductivo, pues es necesario que se haga:
235
4.1.3 PLANEACIÓN DEL MODELO MENTORING PARA RESTAURANTES.
Proceso de planeación
Este estudio se realiza con el fin de establecer lo que mejor se adapte a las
necesidades del Restaurante y a las características propias del Mentoring, donde se
implemente, pues es importante para competir y crecer frente a las otras del mismo
sector que no lo tienen, el establecer la misión, visión, valores, metas a alcanzar y los
objetivos estratégicos organizacionales vinculados a la implementación del
Mentoring, pues se recogen en el, debidamente concatenados, los diferentes
elementos que toda actividad empresarial comprende, cualesquiera que sean las
características del Restaurante. Entre ellos, cabe distinguir tres tipos:
236
productos y servicios que vende, el mercado de alimentos y bebidas, y sus
clientes.
237
de la prestación del servicio. Definiendo estas filosofías los diferenciara de las otras
empresas que no lo implementen. Por esta razón la administración del Restaurante
debe proponer estos conceptos que sin ser novedosos, ayudan a que los ejecutivos
de la organización tengan un horizonte definido.
MISION
Una vez definido podemos decir que la misión del modelo Mentoring a implementar
en el Restaurante, se fundamente básicamente en el propósito para el cual fue
creado, teniendo en cuenta el tipo de actividades que se realizaran durante su
periodo de operación.
Para definir la misión del modelo Mentoring, es necesario cumplir los siguientes
requisitos:
238
VISION
La visión es muy importante dentro del proceso estratégico del modelo Mentoring a
implementar en el Restaurante, en mirarlo desde un comienzo, en apoyarse en éste
para lograr con la misión u objetivo que se trace; por ello se dice que el termino
visión esta directamente relacionado con la misión.
a) METAS A ALCANZAR.-
239
desarrollar una estrategia empresarial, resolver problemas operativos,
liderar equipos, adaptarse y adaptar el Restaurante a los continuos
cambios del entorno, y que además, estén motivados y motiven a sus
equipos.
• Que los propietarios y el personal con más experiencia del negocio y que
tomen el papel de mentor ayude al profesional del negocio a desarrollar
las capacidades más acordes con su potencial y a conseguir, con sus
comportamientos, aunar conocimientos y habilidades con otros colegas
para satisfacer los requerimientos globales del Restaurante.
Estos se esperan obtenerlos en el corto plazo, es decir en los doce meses que se
espera desarrollar el modelo, así:
240
• Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como formula de
rotación.
• Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima
responsabilidad en el Restaurante.
• Acrecentar el capital intelectual del Restaurante.
Los factores de éxito son los elementos necesarios e indispensables para realizar
una buena implantación del modelo. Pero por otro lado el emprender un nuevo
proyecto implica asumir riesgos determinados; sin embargo no todo el mundo tiene
claro cuales son esos riesgos. La identificación previa de los riesgos será mucho más
fácil obtenerla a través utilizar la Matriz FODA (DOFA) para un programa de
Mentoring permite hacer un mejor diseño y una correcta implantación del mismo. A
continuación se detallan una serie de éxitos y riesgos que se esperan sobre la puesta
en marcha del modelo Mentoring.
El aporte del análisis DOFA (FODA) tiene que ver por que comienza identificando los
problemas concebidos estos en su doble acepción: como obstáculos evitables
(porque de lo contrario forman parte del “paisaje”) y como oportunidades; de mayor
importancia será que una vez identificados los problemas, hay que darles
importancia y valor para enfrentarlos en el tiempo (priorizarlos),
241
De manera más específica identifica dentro de cada Restaurante los aspectos
internos y externos que les favorece o les dificulta su accionar operativo, financiero y
económico en la toma de decisiones por la ejecución del modelo Mentoring.
Aspectos internos: Se identifica dentro de ellos, las fortalezas y debilidades por ser
características que se deben detectar internamente en un organización,
reconociendo las fortalezas donde se acumulan los éxitos y las debilidades para
tratar de remediarlas, corregirlas o evitarlas utilizando medidas sanas y éticamente
convenientes.
242
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Los roles y las responsabilidades Invertir tiempo en una sesión para clarificar
no están claros. roles.
Clarifique y sea realista ante el propósito del
Mentoring. Su mentor está allí para ayudarle.
Usted decide al principio de la sesión qué
Está confuso acerca de lo que se quiere conseguir al finalizar.
supone que debe alcanzar Dentro de un programa formal, ambos deben
tener los objetivos presentes. Si no está
seguro de cuáles son, el coordinador puede
resumírselos.
Proporcione a su mentor feedback
constructivo, si tiene dificultad en esto,
debería intentar formarse en asertividad para
Piensa que su mentor es ineficaz
expresar sus necesidades. Si todo esto falla,
puede buscar otro mentor, pero hablando
primero con el coordinador del programa.
Opina que su mentor le aconseja, En un programa de Mentoring ambos tienen
pero no le anima a encontrarse igual poder y derecho a proporcionar
sus propias soluciones ni a feedback constructivo. Su mentor puede
aprender de sus errores, lo cuál le necesitar revisar su planteamiento y,
conduce a la dependencia. posiblemente, recibir más formación.
Ambos deben tratar de encontrar caminos
para mejorar la comunicación y descubrir
áreas de interés común.
Siente que no hay “química” entre
Como último recurso puede buscar otro
usted y su mentor.
mentor. Nadie es culpable si la relación no
funciona. Utiliza su experiencia para
identificar qué está buscando en un mentor.
243
Advierte que su mentor le da al
proceso del Mentoring poca Se viene abajo todo el procedimiento de
prioridad, que cancela sesiones en selección, formación e instrucción de
el último momento o pone mentores.
dificultades para programar una Acuda al coordinador del programa
cita.
FORTALEZAS AMENAZAS
244
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Los roles y las responsabilidades Invertir tiempo en una sesión para clarificar
no están claros. roles.
Comprobar que ha establecido, con su
tutelado, un propósito claro y realista para el
Mentoring y ha acordado la agenda para
cada sesión. Aunque el objetivo del tutelado
Está confuso acerca de lo que se
tenga prioridad, si están dentro de un
supone que debe alcanzar
programa formal de Mentoring ambos deben
tener presente los objetivos del programa. Si
no está seguro de cuáles son, acuda al
coordinador del programa.
Está usando un estilo muy directivo, en tal
caso necesitará revisar su rol como mentor o
recibir más formación. Debe escuchar más de
Su tutelado no está aportando lo que habla.
mucho en las sesiones y espera Si cree que está invirtiendo más que el
que usted proponga todas las tutelado, concederé la posibilidad de “hacer
sugerencias. un alto”. Los tutelados aprenden más
eficazmente si fijan su propia agenda u orden
del día, encuentran sus propias soluciones a
sus propios fallos.
Ambos deben tratar de encontrar caminos
para mejorar la comunicación y descubrir
áreas de interés común.
Siente que no hay “química” entre Como último recurso sugerir al tutelado que
usted y su tutelado. busque otro mentor. Nadie es culpable si la
relación no funciona. Utilice su experiencia
para identificar qué está buscando en un
mentor.
245
Su tutelado supone que no está
Quizá parece que para usted hacer Mentoring
interesado en el proceso, a pesar
es una prioridad baja, al cancelar sesiones en
de que usted no cree lo mismo. A
el último momento, encontrar dificultades en
usted solo le parece no tener
programar citas o acortar las sesiones. Si el
tiempo para las reuniones.
tiempo de dirigir el un problema general debe
Sin embargo, usted ha observado
considerar algunas habilidades específicas
que parece que otros mentores y
de formación o pedir consejo a otros
tutelados han aumentado su
mentores sobre la manera de dirigir.
comunicación con más rapidez
Al iniciar el programa necesita recibir mucha
guía y apoyo, pero a medida que la relación
del Mentoring crece, el tutelado ha de
incrementar su confianza.
No realice preguntas al tutelado y deje claro
que no es experto en la materia (a menos
Su tutelado parece depender de
que lo sea). Anímeles a mantener un diario
usted
donde se refleje lo que ellos han aprendido.
Apóyeles en la fijación de la agenda y en
decidir sus propios objetivos. A medida que la
relación se desarrolla, incremente el tiempo
entre sesiones y anímeles a usar otros
recursos, además de los suyos.
La formación del mentor debe incluir cómo
proporcionar feedback. Recuerde que hay
que limitar el feedback a comportamientos
Se siente incómodo ante un específicos observables y a hacer balance de
tutelado desafiante. los positivo y de lo negativo.
Si encuentra que tiene limitaciones
particulares que interfieren en el proceso de
Mentoring, entonces debería considerar
246
suspender el trabajo con el tutelado y obtener
soporte de otra fuente.
Cada persona tiene su propio nivel de confort
Se siente incómodo cuando su
cuando trata con emociones. Discuta esto
tutelado habla sobre asuntos
con su tutelado, manteniendo la atención
emocionales o es más sincero de
sobre él. Si los asuntos emocionales son tan
lo habitual en las relaciones de
importantes para el tutelado, necesitará
trabajo
encontrar otro mentor.
Esto no debería ocurrir si ambas partes han
Su tutelado le cuenta algo que
acordado desde el principio los límites de la
usted cree que puede tener
relación. De todas formas, el mentor
serias implicaciones fuera de la
establece los límites y puede tomar la acción
relación.
que crea más apropiada.
FORTALEZAS AMENAZAS
247
absorber toda la asesoría o accesoria o ayuda en su formación
ayuda en su formación profesional.
profesional.
Si el pupilo o tutelado forma parte
del apoyo requerido por la Si el pupilo o tutelado no forma parte del
administración en la apoyo requerido por la administración en la
implementación del modelo implementación del modelo Mentoring, el
Mentoring, vera desde un inicio modelo no tendrá el beneficio esperado por el
las satisfacciones, y beneficios Tutor o Mentor y Propietarios del
para el Tutor o Mentor y Restaurante.
Propietarios del Restaurante.
ÉXITO RIESGO
El mentor como el tutelado en Descripción de roles. Es imprescindible
cuanto más requisitos reúnan, determinar que van a hacer cada una de
mayor éxito se tendrá en su las figuras implicadas (mentor, tutelado y
implantación. coordinador), pues la falta de esta
descripción desorienta al no conocer como
deben actuar y que se espera de cada uno
en el momento que adquieren su rol
(deben estar descritos en las guías de
documentación y en las sesiones de
información y formación).
248
ÉXITO RIESGO
La falta de proactividad en el tutelado. Una
Poseer alguna experiencia previa, persona reactiva es una persona
le da un valor añadido. dependiente que achaca los problemas a
variables externas, actuando cuando los
efectos son inminentes y sólo queda una
acción correctiva de los mismos.
Se obtiene mejor rendimiento Expectativas y objetivos. Cuando se tiene
cuando el tutelado Selecciona al claro lo que se quiere alcanzar, y ésta
mentor, y este ultimo ha aceptado seguro de que las expectativas son
la oferta del primero. razonables y el coordinador del programa
ésta al tanto de ello es fácil asegurar el
éxito del programa. Pero cuando no se
tienen claros estas expectativas y objetivos
se crea confusión y dudas, clima de
ambigüedad que fomenta la inseguridad,
ÉXITO RIESGO
En la fase inicial es imprescindible Plan de acción. No establecerlo significa no
la presencia constante del trazar una estrategia para conseguir los
coordinador, para atender objetivos establecidos en el programa por
posibles dudas que puedan surgir el mentor y el tutelado. Sin un camino
o bien para cualquier pequeño trazado no se alcanzarán estos objetivos,
problema que ambos (tutelado y la falta de medidas necesarias para ello
mentor) no puedan solucionar y harán fracasar el programa de Mentoring.
que requiera la intervención de un
tercero que asesore en Mentoring.
Iniciar por parte del tutelado el Firma de un contrato. Es necesario que
primer contacto. Primero, por que mentor y tutelado se comprometan por
es una forma de empezar a escrito a alcanzar los objetivos previstos en
demostrar y practicar su el programa. Esto le brinda aseguramiento
249
proactividad; segundo, por que el a la organización y formalidad y por ende
mentor acostumbra a ser un llevar su trabajo a cabo seriamente; en él
directivo muy ocupado, por lo que deben especificar que se comprometen
será difícil que el contacto lo mutuamente para cuándo y qué van hacer
inicie el, y tercero, por que el para conseguirlos.
mentor acostumbra a pasar
demasiado tiempo para hacer este
primer contacto o nunca llega a
hacerlo.
ÉXITO RIESGO
Mostrar las ventajas que se Formación. Es una de los elementos
pueden obtener al estar en un integradores que permite desarrollar a la
programa de Mentoring. Es persona que va a ejercer el rol de mentor o
indispensable que el mentor y el tutelado, al incidir en la forma en qué estos
tutelado conozcan en profundidad deben ejercer su cometido, y la relación
lo que pueden obtener a nivel con su partner; su carencia provoca en
profesional, en su puesto de mentores y tutelados una falta de
trabajo actual y personalmente, preparación previa, que les induce a no
asimismo el beneficio que obtiene entender qué se espera de ellos y sobre
la organización al aplicarlo. todo cómo deben hacerlo, si cumplen
expectativas o no, es decir, no se sienten
seguros en su papel.
Propiciar, por parte del mentor Documentación. La guía del mentor y del
encuentros informales, lo tutelado es un instrumento indispensable
recomendable es fuera de oficina en los inicios del programa; en ella
(comiendo o tomando un café), encontrarán los objetivos del programa, el
para que no sean encuentros rol que debe ejercer cada uno, cómo
realmente planificados, y donde ejercerlo, cómo establecer reuniones, el
los temas sirvan para trabajar con timing que se aconseja y a quién acudir en
confianza y la comunicación caso de dudas o situaciones anormales.
250
entre ambos con el objetivo de
que esta relación se vaya
afianzando de una forma mas
amistosa y amena.
Realizar las reuniones, en la fase Cumplimiento de horarios y citas marcadas
inicial, en un ambiente relajado y entre mentor y tutelado. El hecho de no
distendido (factor ligado al infraestimar el tiempo que cree que le va a
anterior), es decir proponer ocurrir un trabajo repercutirá primero en el
encuentros aunque sean en la cumplimiento del plazo – incluso si hay que
propia oficina del mentor, en una enfrentar a imprevistos-, y segundo,
sala cómoda o bien en el transmitirá una imagen negativa de nuestra
despacho sentados uno lado del actitud hacia el programa, el mentor,
otro evitando posibles barreras tutelado, coordinador, entre otros, al no
que interfieran en la comunicación cumplir con todas las fechas previstas.
(como pueden ser la mesa u
otros), el énfasis en la confianza
debe darla el mentor, restándole
importancia a su nivel de directivo
(sea cual sea) y mostrar que es
una persona accesible.
Reunirse, como mínimo una vez al Comunicación. Si no existe comunicación,
mes, aunque al inicio necesite puede aumentar el riesgo de fracaso de la
mas encuentros entre mentor y implantación del Mentoring al no existir un
tutelado para construir una sólida clima de confianza y, consecuentemente,
relación e ir descubriendo entre habrá menor comprensión y participación
ambos puntos en común, en las acciones que se emprendan.
similitudes o elementos clave que
les lleve a un rápido
entendimiento.
251
ÉXITO RIESGO
Utilizar las herramientas Planificación. Montar un programa de
adecuadas. Estas deben Mentoring no es fácil; es necesario tener
elaborarse con el experto en claro a dónde se quiere ir, cómo se va a
Mentoring, para que las utilicen el llegar, quién va a venir, de qué tiempo
mentor, el tutelado y el disponemos y de qué vamos a hablar
coordinador (seria de vital durante el proceso, independientemente
importancia al inicio utilizar incluso de que consigamos al final lo que
pruebas pilotos, probarlas y habíamos previsto. La planificación del
validarlas con el propósito final de programa es importante, y no tanto
mejorarlas); además hay que disponer de unos planes que luego
ponerlas en un sitio de fácil resulten más o menos reales y exactos,
acceso, que sean sencillas de sino por todo el proceso sistemático de
utilizar y que realmente sean reflexión que se realiza.
necesarias.
El programa de Mentoring debe ser visto como una estrategia para detectar e
identificar las personas con potencial y ayudarlas en su desarrollo profesional y
personal, dentro de la organización, para aumentar la competitividad y la rentabilidad
de la Mediana Empresa de Restaurantes.
252
Aplicarlo para retener y captar talento.
Los resultados de una empresa dependen cada vez más de las personas que
trabajan en ella, pues se han convertido en el activo más valioso de las
organizaciones, especialmente para los Restaurantes que dependen de las personas
para atender personas; y conforme a lo que se esta iniciando en el siglo XXI, atraer,
desarrollar y retener talento es el nuevo reto de las organizaciones para desarrollar
sus planes de negocio y crecimiento, para hacer frente a la competencia y cumplir las
demandas de servicio o productos de sus clientes.
253
Desarrollar un plan de comunicación interna.
Es importante sobre todo lo anterior que, deben asegurarse de que todo el personal
quede informado permanentemente y de que la información sea actualizada
constantemente para evitar que los empleados consulten información o materiales
obsoletos.
254
importar su tamaño, es la resistencia a invertir tiempo y recursos en una planificación
adecuada que permita, entre otras cosas, construir los objetivos del proyecto en
consonancia con los de la empresa. Se ha de invertir tiempo y recursos para difundir
la información con el objetivo de ayudar a movilizar esfuerzos dentro de la
organización, detectar posibles problemas y asumir un compromiso en el
mantenimiento, la continuación y el progreso del programa.
255
Centrar la atención y el cuidado en la selección/emparejamiento.
Dentro de esta fase se trabaja, durante los primeros encuentros, en por lo menos
estos cinco aspectos3
• 1. Conocerse
• 2. Explorar Vínculos
• 3. Entender El propósito del Mentoring
• 4. Establecer objetivos que hay que alcanzar
• 5. Planificar las sesiones
3
Tomado de Programa Mentoring de la Universidad de Deusto, Secretaría del Programa Mentoring, Dña. Madalena Bellido, Avenida
de las Universidades, 2448007-Bilbao.
256
1. Conocerse: para facilitar el conocimiento por lo menos y de manera resumida
deberá, proporcionar el perfil del Tutor o Mentor y definir los requisitos a cumplir por
el Mentorizado o Pupilo:
257
2. Explorar Vínculos: 4 se refiere a los actos destinados a restaurar la seguridad
de nuestros vínculos iniciales. El éxito de una relación Mentor-Tutelado (discípulo)
puede depender de los primeros encuentros. La concordancia agiliza la desaparición
de barreras, el aprendizaje de calidad no se produce sino cuando las barreras se han
eliminado lo suficiente como para que el Tutelado (aprendiz) corra riesgos ante el
Mentor. El Mentor debe asegurar un buen arranque.
considerar como muestra de afinidad: ¿Qué tal una taza de café?; “hice que mi
secretaria buscara un artículo que creo puede serle útil”, etc.
Receptividad a los sentimientos: Un buen mentor establece la concordancia
mediante una cuidadosa atención hacia los sentimientos del asociado en cuanto
comienza el encuentro. Cuando la gente ve que la escuchan y la comprenden,
se siente segura y cómoda. Se debe escuchar atentamente para percibir los
sentimientos que se ocultan tras las palabras que tengan en cuenta esos
sentimientos.
Respuestas reflexivas. La meta es la identificación con empatía. Sentimiento
4
Tomado de la Web: El Gerente como Mentor, Un enfoque humanístico par la transmisión de conocimientos y habilidades en la
empresa, Chip R. Bell, 2004.
258
una nueva visión, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas
operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar el negocio a los continuos cambios
del entorno, y que, además, estén motivados y motiven a sus equipos de trabajo.
Si no les queda claro con lo anterior definirle que significa Mentoring: “Es un proceso
de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la
responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional”.
259
• En la enseñanza tradicional, el guión está definido y los contenidos se orientan al
“por si acaso se necesitan". No es así en el Tutelado. Por un lado, lo gestiona el
Tutelado, no hay guión establecido, el itinerario es abierto, y por otro, se apoya en
las situaciones reales del “aquí y ahora” y tiene una gran parte de intuitivo en su
desarrollo.
• El Mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo.
Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el
profesional se desarrolle más allá de lo que dice el contrato.
• El profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y
desarrolla todo su potencial como persona y como profesional. Para ello el
Mentor:
260
• No es solucionar los problemas del Tutelado.
• No es traspasar la responsabilidad de los problemas del Tutelado. Los
problemas son los asuntos sobre los que Mentor y Tutelado dialogan y se
retroalimentan. El Tutelado mantiene la propiedad del problema.
• No es un invento, sino una práctica muy antigua adaptada a las circunstancias
de hoy.
1. Preparación
Es una parte esencial del proceso de Mentoring. Se necesita conocer que
expectativas tiene cada uno de los integrantes y buscar toda la información posible
acerca de uno y de otro; es decir, ambos deben averiguar la máxima información
posible sobre el otro.
5
Tomado de la Web: El Gerente como Mentor, Un enfoque humanístico par la transmisión de conocimientos y habilidades en la
empresa, Chip R. Bell, 2004.
261
Nombre:
Cargo:
Breve descripción de sus obligaciones:
Ubicación:
Título:
Años:
Sexo:
Educación:
Historial profesional:
Actividades voluntarias:
Actividades sociales:
Formación y desarrollo:
Éxitos (profesionales y personales):
Problemas (personales y profesionales):
Puntos fuertes:
Puntos débiles:
Experiencia en Mentoring:
Expectativas:
Es aconsejable tener preparadas algunas preguntas antes del primer encuentro para
obtener información. Las que se presentan a continuación están expuestas según las
respuestas que se buscan, es decir, qué desea conocer de las expectativas del otro,
en qué proyectos está trabajando o ha trabajado, qué planes tiene para el presente y
futuro, su desarrollo profesional y personal, y qué tipo de relación mantiene con otras
personas.
262
Propósito
¿Cuáles son sus objetivos ahora?
¿Cuáles han sido en su pasado?
¿Qué sucedió?
¿Qué le emociona?
¿Cómo se siente si cree que merece la pena?
Proyectos
¿En qué clase se proyectos ha trabajado?
¿En qué está involucrado actualmente?
¿Qué le interesa?
¿Cómo contribuye a ello?
Planes
¿Cuáles son sus planes actuales?
¿Cómo preparar sus planes?
¿Han funcionado sus planificaciones en el pasado?
Profesional
¿Cuál es su rol actual?
¿Qué otros roles ha desempeñado?
¿Cómo ha sido su desarrollo profesional?
¿Qué ha hecho para desarrollarse procesionalmente?
¿Cómo se imagina en su rol profesional dentro de cinco años?
¿Y dentro de 15 años?
Personal
¿Cuáles son sus circunstancias personales?
¿Cómo influye su vida personal en su vida profesional?
¿Qué área de su vida personal quiere incluir dentro del proceso del Mentoring?
Personas
¿Quiénes son las personas con las que está en contacto profesional y personal?
¿Cuáles son las relaciones más significativas que mantiene?
263
Se propone el siguiente checklist para entender el propósito del Mentoring desde dos
puntos de vista: las expectativas que tiene el mentor y las que tiene el tutelado. Es
una herramienta que también es útil para que ambos miembros puedan, en su inicio,
preguntarse para conocer qué esperan obtener de un programa de Mentoring.
264
Es preferible que la revisión de los objetivos se realice regularmente para asegurarse
de que el tutelado está obteniendo lo que necesita del mentor. Para ello hay que
considerar:
Otro momento importante y que tiene mucho valor para la organización y las figuras
implicadas es la redacción y firma del contrato entre mentor y tutelado.
Es una parte crítica de los primeros encuentros, pero hay que hacerlo y no evitarlo.
Está probado que el proceso de escribir, clarificar y llegar a un acuerdo en las
expectativas es una de las herramientas más valiosas y poderosas para ayudar a
que la relación sea satisfactoria para ambos.
265
• Revisar y discutir conjuntamente las respuestas de cada uno y llegar a un
acuerdo.
• Imprimir otra copia del contrato y rellenarlo con los acuerdos establecidos de
forma conjunta.
• El mentor y el tutelado firman el contrato y determinan un calendario.
El tutelado es el responsable de guardar el contrato y de revisarlo y
actualizarlo cuando haya necesidad.
266
Un ejemplo de contrato para el mentor es el siguiente:
Fecha:______________________
267
Un ejemplo de contrato para el tutelado es el siguiente:
3. Primera sesión.
MENTOR
MENOS IMPORTANTE
IMPORTANTE
PUNTOS QUE DEBEN SER
DISCUTIDOS
TUTELADO
268
Las líneas verticales representan puntos sobre los cuales el mentor quiere hablar y
las líneas horizontales representan los puntos que son más significativos para el
tutelado, y que van de los más importantes a los menos importantes.
Cuando se comparan las matrices del tutelado y del mentor. Los puntos que ambos
han anotado en el cuadrado de “importante” (abajo a la izquierda) son los que deben
ser discutidos primero.
El lugar de encuentro
Que el mentor sugiera al tutelado que vaya a su oficina es una de las mejores
opciones para empezar una relación. Si, por el contrario, el mentor se desplaza al
lugar de trabajo de su tutelado, es difícil que exista intimidad y éste estaría
desconcentrado si estuviera el mentor allí.
Quedar con él en un bar no es una buena idea por la misma razón (falta de
intimidad), y porque encontrarse la primera vez con un señor de esta forma puede
llegar a ser una situación irritante.
269
El clima
Si el mentor sale detrás de su mesa para recibir al tutelado y se dirige a él para
servirle un café, está dando señales de igualdad e informalidad. Tener al tutelado
esperando mientras el mentor está barajando papeles, aunque sea informalmente, le
hará sentir que es un estorbo. Levantarse, dar la mano por encima de la mesa, tener
la ficha delante y llamar a la secretaria parece más un interrogatorio que una
discusión libre y sincera.
Debe realizar una presentación haciendo énfasis en la relación fuera de los roles del
puesto de trabajo pero a su vez vinculados con el mismo. Ha de señalar que el
proceso de aprendizaje repercute en que el tutelado pueda hablar de su vida
personal.
El mentor no tiene por qué decir nada de su vida privada. El principio de una
apropiada auto revelación puede funcionar con cualquier tema.
270
Hablaron de las expectativas:
De rendimiento.
Del tiempo y de las etapas.
De qué debe hacer por sí mismo.
De qué puede y qué no puede hacer por su tutelado.
Dejó claro que trabajará a su propio ritmo.
Hablaron, al principio, de la agenda para las sesiones.
Formuló las preguntas correctas y obtuvo información
Escuchó más de lo que hablo
Animó al tutelado a preguntar
Contestó a las preguntas de forma clara
El encuentro no ha sido ni demasiado largo ni demasiado corto.
Aclaró qué necesita antes del próximo encuentro.
Aclaró qué necesita su tutelado antes del próximo encuentro.
Se aseguró de que los objetivos que ha fijado son realistas, específicos y relevantes
para su tutelado.
5. Próximos encuentros.
En los siguientes encuentros es necesario determinar los objetivos y planificar el
programa; en otras palabras, establecer qué se desea alcanzar y cómo se llevará a
cabo de una forma sistematizada.
271
y revisar estos objetivos. Establecer demasiados objetivos puede hacer que no se
puedan alcanzar todos o que algunos se olviden o que se pierda el punto de
referencia.
Los objetivos están divididos en profesionales, aunque ambos no tienen por qué
estar separados y los objetivos pueden ser de un solo tipo o bien de otro. El proceso
del Mentoring ofrece oportunidades para el desarrollo personal y profesional, y
requiere que el mentor tenga un grado de conocimiento personal y de habilidad que
otros roles no requieren.
El tutelado debe pensar en qué quiere obtener del proceso, de manera que pueda:
272
Objetivos profesionales de desarrollo
Objetivo 1
________________________________________________________________Qué
debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este objetivo.
_________________________________________________________________
Objetivo 2
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Planificar el programa
273
El mentor, antes de empezar, debe identificar el sistema de soporte para la relación
del Mentoring y tener en cuenta que es muy importante mantener las líneas de
comunicación claras. Para la relación con el tutelado no existe una solución mágica
para que todo marche a la perfección, sino que muchas veces el mentor necesitará
otras personas que le asesoren o guíen en todo el proceso. Además, si la relación no
funciona, o se produce cualquier otro imprevisto, el responsable del programa estará
allí para ayudarle. También debería mantener contacto con los otros mentores para
poder revisar el progreso, cambiar ideas y explorar opciones.
FASE DE DESARROLLO
Una vez consolidada la relación, establecidos los objetivos y diseñado el plan de
acción, el tutelado debe tomar las riendas de la relación y ser proactivo. Es decir, él
debe llevar la relación con el objetivo de aprender todo lo que pueda de su mentor y
lograr los objetivos propuestos en la fase de inicio.
Dentro de la fase del desarrollo, las revisiones periódicas capacitan al tutelado para
que aprenda y le dan la oportunidad de medir su progreso y cambiar la dirección,
calendario y expectativas, es decir, le permiten flexibilidad.
274
Cada sesión dentro de la fase de desarrollo se estructura de la siguiente manera:
El contenido de las sesiones vendrá determinado por el tutelado. La tarea del mentor
es maximizar el tiempo disponible para dirigir cada sesión y mantener el ritmo
continuo.
275
II. Plan de acción
Objetivo
Mensurable: asegurar que cada paso será definido y completado antes de iniciar el
próximo.
276
Realista: cada paso debe ser realista en términos de la capacidad, la energía, la
motivación del tutelado y el calendario que éste se ha fijado.
Para ello es necesario que antes de cada decisión el tutelado planifique el objetivo
que quiere alcanzar, qué va a realizar para dar el primer paso, una fecha máxima
para conseguirlo, y los pasos anteriores a cada paso. Debe tener en cuenta quién
estará involucrado, si necesita autorización y soporte o información para acceder a
ello; así como detallar quién debe conocer y cuándo el éxito alcanzado y la fecha en
la cual el objetivo que hay que alcanzar se va a lograr.
III. Revisiones
El siguiente cuadro muestra una forma de evaluar el desarrollo de la sesión por parte
de los miembros que componen la relación.
277
Sesión: Fecha:
Aspectos positivos de la sesión:
¿Cuándo lo conseguiré?
¿Funciona la relación?
¿Sigue estando claras las reglas principales?
¿Hay un equilibrio en las sesiones entre la formalidad y la informalidad?
¿Existe confidencialidad?
¿Ambos tenemos expectativas realistas?
¿Hemos mantenido y mantenemos una buena comunicación?
¿Hay áreas sobre las que aún no hemos hablado?
¿Valoramos y consideramos útil el proceso del Mentoring en la situación en la que
nos encontramos?
¿Estamos progresando?
¿Alguien más ha advertido alguna diferencia en su actitud, trabajo o rendimiento?
278
Anote los progresos que crea que han alcanzado, y póngalo en común con su
mentor.
FASE DE SEPARACIÓN.
Una vez que el tutelado ha conseguido los objetivos que se había establecido, llega
la finalización del programa de Mentoring. Ambos, mentor y tutelado, han trabajado
duro, invirtiendo tiempo, esfuerzo y energía. Ahora llega la fase en la cual el tutelado
debe hablar con el mentor para fijar nuevos objetivos (dentro de un programa formal
de Mentoring no se puede), o bien identificar a alguien más con diferentes
habilidades y atributos para ayudarle en la próxima fase en su viaje hacia el
aprendizaje.
279
¿Qué alternativas han sido identificadas por el tutelado?, ¿El proceso ha
permitido al mentor llegar a ser consciente de que ellos tienen ventajas?
¿Qué acciones emprenderá el tutelado?, ¿Qué acciones ha implementado ya?,
¿Qué acciones han sido promovidas por el mentor?
¿Cómo ha aumentado la autonomía del tutelado?, ¿Cómo ha contribuido el
mentor en ello?
280
FASE DE REDEFINICIÓN
Una vez que una persona ha mantenido una relación de Mentoring no puede esperar
que la próxima sea igual que la anterior. Cada tutelado aprende diferentes cosas de
cada mentor y cada tutelado recibirá diferentes enseñanzas en función de sus
necesidades.
Es nuestra opinión es la menos importante para una organización, aunque las figuras
implicadas sea fundamental.
281
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
El cronograma ilustra las actividades a seguir con sus respectivas fechas que se
requieren a lo largo de los 12 meses entre el mentor, y tutelado.
MESES
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 RESPONSABLE
ACTIVIDAD
Propietario, Mentor,
1 Fase de Inicio
Tutelado y coordinador.
Transcurridos las 2 o 3 primeras sesiones del programa, se
firmara un acuerdo entre el mentor, el mentorizado y el
propietario del Restaurante en el que se establezcan:
Propietario, Mentor,
3 Fase de Separación
Tutelado y coordinador.
Deben fijarse nuevos objetivos.
Repasar el proceso de mentoring.
Propietario, Mentor,
4 Fase de redefinición:
Tutelado y coordinador.
282
PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACION DEL MODELO MENTORING
PARA UN RESTAURANTE.
2.- El monto del recurso tecnológico corresponde al valor total de los bienes, que la
empresa utiliza en sus operaciones rutinarias, estas pueden variar conforme a las
necesidades de control y seguimiento del programa a implementar.
3.- El gasto de los recursos materiales es mensual y estimado, el que puede variar
conforme a la cantidad de papelería, Cds., toner, entre otros.
283
CASO PRACTICO DEL MODELO IMPLEMENTADO EN EL
RESTAURANTE CAFÉ DE DON PEDRO MERLIOT
Este estudio se realiza con el fin de establecer lo que mejor se adapte a las
necesidades del Restaurante y a las características propias del Mentoring, a seguir:
FASE DE INICIO
Duración: 12 meses.
284
MISION, VISION Y VALORES
La visión es muy importante dentro del proceso estratégico del modelo Mentoring a
implementar en el Restaurante, desde un comienzo, con el fin de apoyarse en ésta
para lograr con la misión el objetivo esperado; por lo que se procedió a redactarse de
la manera siguiente:
285
VALORES DEL MODELO MENTORING DEL RESTAURANTE CAFÉ DE DON
PEDRO MERLIOT
1. Objetivo General
2. Objetivos específicos
286
• Proporcionar un modelo que permita la detección de colaboradores con
potencial y desarrollar a su personal que integra el Restaurante Café de Don
Pedro a través de planes de carrera, en los cuales se definan la evolución
adecuada de las capacidades de cada miembro a lo largo de la escalera
organizacional.
287
ETAPA II: PLANEACION DEL MODELO
La primera función a seguir por parte de la administración, será la de definir, la
misión, visión, valores, objetivos y/o metas del modelo Mentoring a implementar,
establecer una estrategia general para alcanzar las metas u objetivos esperados, así:
b) METAS A ALCANZAR.-
Estos se esperan obtenerlos en los doce (12) meses que se espera desarrollar el
modelo, con el objetivo de atraer, desarrollar y mantener profesionales de alto
potencial para:
• Disponer de sustitutos para determinados puestos dentro del Restaurante.
• Promover a una posición vertical jerárquica superior.
288
• Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como formula de
rotación.
• Acrecentar el capital intelectual del Restaurante.
Matriz FODA
En el siguiente cuadro se exponen posibles debilidades, y fortalezas que el mentor y
el tutelado puede encontrarse en el proceso del Mentoring, y las posibles
oportunidades y amenazas.
MENTOR
TUTELADO
289
Por ser primera vez que se implementa este modelo, dependerá de la capacidad de
las tres personas involucradas dentro del Restaurante para explotar, las debilidades,
oportunidades, y las posibles fortalezas y amenazas detectadas, para lo cual se
tomaran las medidas siguientes, para el manejo de lo establecido en el FODA, ya
que de no hacerse, la organización puede tener éxito o correr riesgos en su
implementación, así:
Personal escogido: Maria de los Ángeles Morales Portillo, supervisor con 6 años de
laborar en la empresa.
290
Por ser primera vez se tendrá la colaboración permanente del coordinador para
atender posibles dudas que puedan surgir o bien, o discrepancias entre uno y otro, o
aspectos laborales que se dan a la hora de interactuar.
Para dejar evidencia del desarrollo del modelo en todas sus fases se utilizaran
bitácoras y formularios predefinidos para que faciliten la descripción de lo acordado
en las reuniones, información de cada participante, y otros aspectos.
Dentro de las primeras reuniones el coordinador entregara una guía del modelo al
mentor y al tutelado, con el objeto de que conozcan en su totalidad en que consiste
el modelo, los objetivos a alcanzar, el rol de cada uno de ellos, las etapas a
desarrollar para que se desorienten en el camino.
Desde un inicio se le debe dejar claro al tutelado que tome una actitud proactiva,
respecto a la relación que tendrá con el mentor, ya que el jugara un papel
eminentemente activo.
291
ETAPA III: ORGANIZACIÓN DEL MODELO
Por ser algo nuevo e innovador para el Restaurante el propietario del mismo tomara
el papel de coordinador y será responsable del programa de mentoring, ya que el
cuenta con la autoridad necesaria para establecer un orden de las actividades a
seguir, las directrices a acatar, y la autorización de las etapas a desarrollar.
292
Perfil del Tutelado:
• Por ser una de las meseras con mayor conocimiento de su puesto, y contar
con una experiencia de dos años y contar con una edad 31 años le permiten el
tener la formación profesional y experiencia mínimas del Restaurante, para
comprender e interaccionar con el mentor, en el desarrollo del modelo.
• Tiene la disposición personal para realizar una inversión en sí misma y
voluntad para no tener temor a los cambios que surjan en el proceso.
• Por contar con la experiencia del día a día con su superior se tiene ganada la
confianza en cuanto a la sinceridad y respecto a lo que necesita y a sus
limitaciones, lo que permitirá en ella la autocrítica y apertura a la
retroalimentación por parte del mentor.
293
A parte de comprender no solo el propósito del Mentoring, se ha realizado charlas
exponenciales al coordinador, mentor y tutelado de la base teórica del modelo a
desarrollar en todas sus etapas, así como de una guía para el entendimiento del
modelo, la cual contiene, definiciones, objetivos, propósitos, perfiles de los
participantes, su funcionamiento, procesos, entre otros.
Una vez la comprensión teórica del modelo se procedió a interactuar con el mentor y
el tutelado dentro de las labores rutinarias en el Restaurante a efecto visualizar la
realidad de interacción que ambos tienen, así:
Como punto de partida para la preparación del proceso del modelo se hace
necesario, el obtener la mayor información de factores relevantes del mentor y del
tutelado de manera ordenada y secuencial; por medio de una tabla que permita el
generar preguntas en su primer encuentro.
MENTOR
Nombre: Maria de los Ángeles Morales Portillo
Cargo: supervisora
Breve descripción de sus obligaciones: cumplimiento de horario, el
personal cuenta con sus herramientas de trabajo, estar pendiente del
servicio de los clientes.
Ubicación: Café de Don Pedro Merliot
Título: bachiller
Años: 27
Sexo: femenino
Educación: quinto año de Licenciatura en Contaduría
Historial profesional: cajera, encargada del kardex, y supervisora.
Actividades voluntarias: compras de la empresa y colaborar con el
294
kardex y pago de proveedores.
Actividades sociales: ninguna
Formación y desarrollo: curso sobre contabilidad de costos para el
kardex, cursos de atención al cliente, manipulación de alimentos, entre
otros.
Éxitos (profesionales y personales): el escalar niveles profesionales
dentro del Restaurante.
Problemas (personales y profesionales): ninguno
Puntos fuertes: conocimientos necesarios dentro del Restaurante para
solucionar problemas imprevistos, dirigir el personal.
Puntos débiles: el manejo del carácter en momentos de presión
Experiencia en Mentoring: ninguna
Expectativas: llegar a se Gerente de los Restaurantes
TUTELADO
Nombre: Rosa Maria Chicas
Cargo: mesera
Breve descripción de sus obligaciones: atención al cliente, aseo en área
de trabajo.
Ubicación: Café de Don Pedro Merliot
Título: 9º grado
Años: 31
Sexo: femenino
Educación: básica
Historial profesional: ninguna
Actividades voluntarias: ninguna
Actividades sociales: ninguna
Formación y desarrollo: ninguno
Éxitos (profesionales y personales): preparación en la atención al
295
cliente y mejora en el trabajo en equipo
Problemas (personales y profesionales): ninguno
Puntos fuertes: alegre
Puntos débiles: celosa
Experiencia en Mentoring: ninguno
Expectativas: superarse en el ámbito laboral
Mentor
Sus Propósitos:
¿Cuáles son sus objetivos ahora?
R/ Personales: finalizar su carrera universitaria.
Profesionales: poder realizar tareas respecto a mi carrera universitaria, tener más
carácter en mi relación profesional con el personal que esta bajo mi responsabilidad
dentro del restaurante.
¿Qué sucedió?
R/ He logrado la mayoría de mis metas definidas en el pasado.
296
profesionalmente hasta llegar al campo de la gerencia, a largo plazo el tener mi
propia empresa contable y de auditoria.
Sus proyectos:
¿Qué le interesa?
R/Tener conocimiento del método Mentoring, y poder aplicarlo a futuro en el
restaurante.
Sus Planes:
¿Cuáles son sus planes actuales?
R/Terminar mi carrera universitaria, trabajar en áreas de mi formación universitaria
como profesional de la contaduría pública y auditoria.
¿Cómo prepara sus planes?
R/Fijo objetivos, luego los defino y los desempeño con el fin de alcanzarlos.
297
¿Han funcionado sus planificaciones en el pasado?
R/Si, principalmente los objetivos que se definieron para el largo plazo.
Expectativas Profesionales:
¿Cuál es su rol actual?
R/Administración del personal, supervisar el área de costos, pendiente del servicio al
cliente dentro del Restaurante, revisar cortes de caja, verificar la producción de
alimentos, colaborar en ocasiones en las compras de los alimentos, bebidas y otros.
Personal:
¿Cuáles son sus circunstancias personales?
R/Estables, dedicando mi soltería por el momento a culminar mi meta universitaria y
el desarrollo profesional dentro del Restaurante.
298
¿Cómo influye su vida personal en su vida profesional?
R/ Trato de que no involucrar mi vida personal con mi vida laboral en lo que se
pueda.
Personas:
¿Quiénes son las personas con las que está en contacto profesional y
personal?
R/En lo profesional con el propietario del Restaurante, personal bajo mi cargo y
proveedores; en lo personal con mi familia primaria.
Tutelado
Sus Propósitos:
¿Cuáles son sus objetivos ahora?
R/ Personales: mantener mi empleo
Profesionales: desempeñar correctamente mi trabajo como mesera
¿Qué sucedió?
R/ Me he mantenido en el mismo nivel
299
Sus proyectos:
¿En qué clase se proyectos ha trabajado?
R/ Siempre me he desempeñado en la atención al cliente.
¿Qué le interesa?
R/ Aprender más sobre el desempeño de mi trabajo y del Restaurante
Sus Planes:
¿Cuáles son sus planes actuales?
R/ Superarme en mi trabajo
Expectativas Profesionales:
¿Cuál es su rol actual?
R/ Mesera del Café de Don Pedro en Merliot
300
¿Cómo ha sido su desarrollo profesional?
R/ Lo considero muy bueno
Personal:
¿Cuáles son sus circunstancias personales?
R/ Con responsabilidad, la cuál son mis hijos.
Personas:
¿Quiénes son las personas con las que está en contacto profesional y
personal?
R/ En lo profesional con mis compañeras y jefe del restaurante, y en lo personal con
mi familia.
301
Mentor
302
En términos de lo que espera conseguir
R/ Formación del personal sin que le perjudique a la empresa la necesidad de
sacrificar tiempos para la educación y formación profesional de su personal, el ahorro
de costos en la preparación del personal, mejorar el clima organizacional.
303
Mentor
Que puede hacer usted, como mentor, para ayudarle a alcanzar estos objetivos.
R/
• Enseñarle los procedimientos adquiridos como supervisor.
• Compartir las experiencias vividas (negativas y positivas) a lo largo de seis
años de labores dentro del Restaurante.
• Parte de mis conocimientos universitarios adquiridos en materias
complementarias como son: administración de empresas, organización y
métodos, administración de personal y otros.
Tutelado
¿Cuáles son mis objetivos como tutelado en mi aprendizaje y desarrollo?
R/
• Aprender conocimientos de mi supervisor.
• Compartir experiencias de labores
Por lo tanto una vez establecido el acuerdo entre mentor, mentorizado y la empresa
para establecer las reglas principales que guían la relación personalizada durante
esta etapa, se procede a la firma del contrato.
304
2. La firma del contrato
305
Contrato
306
Contrato para el mentor
Fecha:______________________
Supervisión del coordinador:________________
307
Contrato para el tutelado
Yo, Rosa María Chicas, con el cargo de mesera, expongo a continuación que me
comprometo a asumir el rol del tutelado, según lo establecido en nuestra
organización, para mi desarrollo profesional alcanzando los siguientes objetivos:
Sentirme parte del Restaurante y lograr ser reconocida en la empresa por mi
capacidad.
Para ello trabajaré en las siguientes áreas:
• Tener actitud para con el mentor
• Reconocer y trabajar en mis debilidades
• Sacar provecho de mis fortalezas y aptitudes.
Invirtiendo un tiempo aproximado de 18 horas al mes.
Me comprometo a elaborar después de cada encuentro con el mentor el informe de
la sesión que guardaré en mi poder y a no usar la información que mi mentor me
proporciones para fines que puedan beneficiarme y/o perjudicarme.
Fecha:______________________
308
3. Primera sesión entre el Mentor y el Tutelado.
b) Se aprovecho a dejar plasmado en dos listados los puntos sobre los cuales el
mentor hablo, desde lo menos importante para él hasta lo que considero de mayor
importancia, asimismo para el tutelado con la variante de que el dejo primero los más
significativos hasta llegar a los de menor significado, así:
Del Mentor
Menos importantes:
1.-Su forma de ser
2.-La redacción de instrucciones para el personal
3.-La forma de cómo arreglo las instalaciones del Restaurante
4.-La manera de ubicar y distribuir a los meseros y el resto del personal.
Mayor importancia:
1.-Dirección del personal
2.-La atención del cliente especialmente a los difíciles.
3.-El manejo de la caja en cuanto a la integridad de los fondos.
309
4.-La forma de resolver los problemas por errores o inconveniente cometidos por el
personal.
Del Tutelado:
Más significativos:
1.- Su forma de trabajar como supervisora
2.- El carácter para el trato con los subordinados
3.-La equidad con la trata a todo el personal
4.-La honestidad para tomar decisiones con el personal
Menos significativo:
1.- La paciencia que tiene para afrontar el día a día
2.- Su forma de vestir
3.- Su forma de pensar
4.- Su forma de escribir las labores diarias
310
Mentor
1.-Dirección del personal
1.-Dirección del personal
2.-La atención del cliente
2.-La atención del cliente
especialmente a los
especialmente a los
difíciles.
difíciles.
Menos importantes 3.-El manejo de la caja en
3.-El manejo de la caja en
cuanto a la integridad de
cuanto a la integridad de
los fondos.
los fondos.
4.-La forma de resolver
4.-La forma de resolver
los problemas por errores
los problemas por errores
o inconveniente cometidos
o inconveniente cometidos
por el personal.
por el personal.
Puntos menos
Tutelado Puntos importantes
importantes
Dentro del proceso de aprendizaje se hizo oportuno fijar objetivos a largo plazo, para
que sirvan de punto de referencia dentro del modelo que se esta desarrollando, pero
estos necesitan ser revisados por ambos y regularmente, modificados o incluso
311
cambiados si las circunstancias cambian, para por visualizarse al final de programa si
estos han sido alcanzados.
Objetivo 1
Aprender a ser mentor, es decir a formar al personal bajo mi cargo de las funciones
que realizo pero bajo un programa sistémico.
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Proponerme conocer el modelo Mentoring, tanto teóricamente como la aplicación de
este.
Objetivo 2
Adquirir la experiencia enseñanza aprendizaje, ya que me sirve para conocer tanto lo
que yo desempeño como el rol que ellos desempeñan también operativamente.
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Dentro de mi desempeño laboral, identificar mis conocimientos, habilidades y
actitudes que yo utilizo cuando realizo mis funciones, para que de esta manera
pueda transmitírselos, pero proponerme a aprender de los conocimientos,
habilidades y actitudes que ella desempeña también como mesera.
312
OBJETIVOS PERSONALES DE DESARROLLO – MENTOR
Objetivo 1
Terminar mi carrera universitaria.
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
No interrumpir mi proceso de estudios.
Objetivo 2
Dedicarle tiempo a mi grupo familiar.
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Ocupar otros puestos de mayor jerarquía dentro del Restaurante que me permita el
tener horarios más flexibles laboralmente.
Objetivo 1
Superación profesional dentro del Restaurante.
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Tratar de hacer mejor las cosas, dar lo mejor de mí, respecto al puesto
desempeñado actualmente.
Objetivo 2
Desempeñarme en otros puestos dentro del Restaurante, para ir subiendo
jerárquicamente dentro del Restaurante.
313
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Aprender las labores que desempeñan en otros puestos tales como, caja, encargada
del kardex, encargada del pago a proveedores, supervisora de Restaurante, entre
otros, y además cubrir cuando me lo requieran para estos puestos.
Objetivo 1
Dedicar más tiempo a mi grupo familiar.
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Al desempeñar otros cargos dentro del Restaurante me permitiría trabajar en
horarios laborales diferentes a los exigidos en el puesto de mesera.
Objetivo 2
Seguir con mi formación académica.
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Al desempañarme en otras posiciones mejoraría mi nivel de ingresos, lo que me
permitiría destinar fondos para mi preparación.
Planificar el programa
Una vez terminadas las etapas I, II y III, hemos procedido a una revisión del
cumplimiento a las actividades planificadas y como parte de la organización del
modelo a seguir concluyendo que el cronograma a ser presentado al coordinador es
el siguiente:
314
ETAPA IV: APLICACIÓN DEL MODELO
Partiendo de las etapas I. análisis situacional del Restaurante, II. Planeación del
modelo a seguir y de III. La organización de dicho modelo, se precedió a dar inicio a
su fase desarrollo.
FASE DE DESARROLLO
I. Objetivos de la Reunión
Definir los Roles que necesito aprender para el puesto de supervisora y
priorizarlos dentro del proceso de aprendizaje.
II. Asuntos Discutidos
1. Asunto:
Roles necesarios para la supervisión:
Formas de planificar, de coordinación de labores, delegación de
responsabilidades, supervisión del personal.
2 Asunto:
Herramientas necesarias para la atención al cliente.
3 Asunto:
Como trabajar bajo estrés y presión en horas pico del Restaurante.
315
III. Próximos Pasos
Responsable Asunto Fecha
MAMP Dentro de las próximas dos semanas en horas de 05 de
la mañana (que se tiene mas holgura con el Febrero
tiempo, por la visita de menos clientes) procederé 2005
a instruirla en los roles administrativos señalados
en el asunto (1)
MAMP En cuanto a los puntos (2 y 3) procederé los días 05 de
sábados y domingos que son de mayor afluencia Febrero
de clientes, a instruirla en el manejo de estrés, 2005
presión y del buen servicio al cliente.
IV. Próxima Reunión
Fecha: 20 de Febrero del Lugar: Área de comida del Centro Comercial
2005 Merliot
V. Observaciones y Comentarios: Revisar el avance obtenido en los tres puntos
discutidos y acordados realizar en la fase de aprendizaje y de compartir
experiencia profesional.
316
2 Asunto:
Herramientas necesarias para la atención al cliente, lo cual se acordó realizarlo
en las horas de mayor afluencia de clientes, que se dan especialmente los fines
de semana, pero también hemos acordado hacerlo bajo presión lo que a su vez
genera estrés.
III. Próximos Pasos
Responsable Asunto Fecha
MAMP Dentro de las siguientes dos semanas en horas de 20 de
la mañana seguiremos trabajando mas en la parte Febrero del
de delegación y supervisión de labores ya que la 2005
parte referente a la planificación y coordinación no
es tan necesaria por que es recurrente estas
actividades.
RMC En esta parte se vuelve un poco difícil aprender en 20 de
lo referente a todo lo relacionado al servicio al Febrero del
cliente, ya que son diferentes situaciones, producto 2005
de que cada cliente es una historia diferente...
MAMP Tratare de ejemplificarle cada situación con el trato 20 de
y atención de los clientes, especialmente a los de Febrero del
difícil trato. 2005
IV. Próxima Reunión
Fecha: 05 de Marzo Lugar: Área de comida del Centro Comercial
del 2006. Merliot
V. Observaciones y Comentarios: Revisar el avance obtenido en los dos puntos
discutidos y redefinidos en esta sesión.
317
para ir evaluando el estatus del programa, los principales asuntos, dificultades,
mejorías, discutidas producto de la interacción entre ambos, pero todo lo anterior con
el objeto de facilitarle el desarrollo del tutelado y la facilidad de poder trabajar.
Observación: Listar apenas los asuntos mas importantes y sin detallar, otros asuntos
dejarlos detallados en la bitácora de otras reuniones.
318
III. Avance de ejecución del programa / desempeño del tutelado.
Se ha tenido mayor avance en lo relativo a los roles que debo tener como
supervisora, ya que los hemos realizado en un horario que permite holgura con
el tiempo para este parte del proceso.
IV. Principales dificultades encontradas y forma de resolverlas
Con respecto a las herramientas administrativas que tienen que ver con el
desempeño para el servicio al cliente, no hemos podido tener un avance normal
de esta fase por que la afluencia del publico a sido grande y no ha permitido
mayor avance, al contrario la presión y el estrés ganado nos ha servido para
dedicarnos exclusivamente al trabajo y nos a quedado poco para ejemplificar.
V. Mejorías observadas
Conforme a los roles que estoy aprendiendo como tutelada, los estoy
considerando de manera personal para desempeñar mejor mis roles como
mesera.
VI. Otras Observaciones y Comentarios
Seguiremos trabajando en las mismas jornadas planificadas, ya que eso ilustra
mejor el proceso de aprendizaje.
319
III. Acuerdos de la Interacción del Programa
Acuerdos:
Mentor - Tutelado Respetar los horarios de reuniones
Cumplir los compromisos asumidos por ambos
IV. Principales dificultades encontradas
Puntualidad en reuniones
V. Mejorías observadas
Deseos de superación
VI. Otras Observaciones y Comentarios
Propietario, Mentor,
2 Elaboración de Plan de Trabajo Tutelado y coordinador.
Propietario, Mentor,
3 Ejecución del Plan de Trabajo Tutelado y coordinador.
Propietario, Mentor,
4 Finalización ddel Plan de trabajo Tutelado y coordinador.
El presente cronograma ilustra las actividades y fases a seguir con sus respectivas
fechas y los responsables que ejecutaran el programa de Mentoring, a lo largo de los
12 meses entre el mentor, y tutelado.
Revisiones
320
para adaptarse a lo inesperado, el siguiente cuadro muestra una forma de evaluar el
desarrollo de la sesión por parte de los miembros que componen la relación.
321
Para el Mentor
¿Funciona la relación?
Claro, ya que con el tiempo hemos logrado química entre las dos, lo que me permite
tener más confianza para darle instrucciones o llamadas de atención, sin que esto
nos cree una barrera, jefe - subalterno, mentor – tutelado.
¿Sigue estando claras las reglas principales?
Si por que fueron discutidas y condensadas desde el inicio.
¿Hay un equilibrio en las sesiones entre la formalidad y la informalidad?
Al principio, no porque teníamos un poco la barrera de jefe - subalterno, pero a
medida se presentaba cada reunión o interacción se fue superando.
¿Existe confidencialidad?
Claro, fue una de las razones por la que fue escogida para atender el papel de
tutelado.
¿Ambos tenemos expectativas realistas?
Si, ello genera un ambiente de mayor confianza.
¿Hemos mantenido y mantenemos una buena comunicación?
Si dentro del proceso de trabajo real, y dentro del proceso de aprendizaje.
¿Hay áreas sobre las que aún no hemos hablado?
Las relativas a trabajar bajo presión y como tolerar el estrés.
¿Valoramos y consideramos útil el proceso del Mentoring en la situación en la
que nos encontramos?
Si por es una experiencia gratificante, parecida a tomarme una foto cada vez que
pasa algo, relativa al servicio que prestamos con el cliente, sea este de bebida,
comida, cocina, por mencionar algunos.
¿Estamos progresando?
Si en cuanto a relación laboral, comunicación, el decirnos algunas cosas que no
estamos de acuerdo, pero que por razones de importancia no las hemos dejado
plasmadas.
322
¿Alguien más ha advertido alguna diferencia en su actitud, trabajo o
rendimiento?
Las compañeras meseras, que por que estas cosas son así, están pendientes del
papel desempeñado por su compañera.
Anote los progresos que crea que han alcanzado, y póngalo en común con su
tutelado.
Su cambio actitudinal,
La manera de atender las indicaciones,
Lo forma de escuchar,
La creatividad para aprender.
Para el Tutelado:
¿Funciona la relación?
Si, me siento cómoda y en confianza laboral.
¿Sigue estando claras las reglas principales?
Si, porque fueron por acuerdo común.
¿Hay un equilibrio en las sesiones entre la formalidad y la informalidad?
No, porque nos tenemos la confianza suficiente para superarlas, además del
entusiasmo que se le ha puesto al aprendizaje.
¿Existe confidencialidad?
Si, creo que soy una persona confiable y confío en mi mentora.
¿Ambos tenemos expectativas realistas?
Si, las tenemos.
¿Hemos mantenido y mantenemos una buena comunicación?
En lo que respecta al ámbito laboral, si.
¿Hay áreas sobre las que aún no hemos hablado?
Si, sobre el estrés laboral, a la horas picos en cuanto la atención del cliente.
323
¿Valoramos y consideramos útil el proceso del Mentoring en la situación en la
que nos encontramos?
Si, porque nos ayuda a ser mejores personas, en actitudes y aptitudes
¿Estamos progresando?
Si, y mucho, mas que todo por la comunicación que mantenemos.
¿Alguien más ha advertido alguna diferencia en su actitud, trabajo o
rendimiento?
Si, mis compañeras de trabajo que siempre están pendientes de mí.
Anote los progresos que crea que han alcanzado, y póngalo en común con su
mentor.
• La manera de atender a un cliente.
• La forma de tomar las cosas en una llamada de atención
• La comunicación con los compañeros.
FASE DE SEPARACIÓN.
(Caso hipotético)
La siguiente herramienta sirve para repasar el proceso del Mentoring cuando este ha
finalizado.
324
¿Cómo establecimos y mantuvimos buenos contactos entre nosotros?
¿Cuál es nuestro trato ahora? ¿Cuál había sido? ¿Era diferente cuando
empezamos?
¿Qué ámbito de contenido hemos tratado? ¿Qué hemos aprendido?
¿Cómo hemos utilizado las diferencias entre nosotros? ¿Nuestras diferencias
(culturales, estilos, sexo, entre otras) han sido un reto para nuestra relación?
En el ámbito personal, ¿cómo nos hemos relacionado? Nuestros estilos de
trabajo, de aprendizaje..., ¿han sido complementarios o dispares?
¿Cómo hemos resueltos nuestras diferencias?
¿Qué habilidades profesionales hemos desarrollado durante la relación?
¿Cómo nos hemos ayudado en nuestra competencia profesional?
¿El tutelado tiene ahora los objetivos claros? ¿El mentor ha encontrado que sus
propios objetivos están más claros?
¿Qué alternativas han sido identificadas por el tutelado? ¿El proceso ha permitido
al mentor llegar a ser consciente de que ellos tienen ventajas?
¿Qué acciones emprenderá el tutelado? ¿Qué acciones ha implementado ya?
¿Qué acciones han sido promovidas por el mentor?
¿Cómo ha aumentado la autonomía del tutelado? ¿Cómo ha contribuido el
mentor en ello?
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• El tutelado aborda la mayoría de las situaciones confidencialmente, sin
necesidad de ayuda.
• El tutelado puede arreglárselas adecuadamente si el mentor finaliza las
sesiones.
• A menudo, el tutelado puede predecir lo próximo que dirá el mentor
• El mentor, últimamente, utiliza al tutelado para explicarle sus propios asuntos.
• El mentor parece depender de otros para dar soporte al tutelado.
FASE DE REDEFINICIÓN
Por ser la primera experiencia de este modelo dentro del Restaurante Café de Don
Pedro Merliot, hemos acordado dar por finalizado la relación formal mentor –
tutelado, y proceder a dejarlo como una amistad entre ambos, pero con el propósito
de que ambos jueguen para el desarrollo del nuevo modelo el papel de
coordinadores para que de esta forma vuelvan a ver el repaso de la ejecución de la
nueva pareja de mentor y tutelado, ya que esto les permitirá ver desde afuera el
papel que recientemente ambos desarrollaron, todo esto con el fin de que a futuro
ambos sirvan de mentores dentro del Restaurante, para la formación de nuevos
tutelados.
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RECURSOS NECESARIOS Y PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN
CONCEPTO CANTIDADES
TOTAL US $4,210.00
1.- Por el recurso humano no se tendrá ningún egreso, pues estamos considerando
el salario que este devenga, pues el programa se desarrollara en el tiempo laboral.
2.- El monto del recurso tecnológico corresponde al valor total de los bienes, que la
empresa utiliza en sus operaciones rutinarias, estas pueden variar conforme a las
necesidades de control y seguimiento del programa a implementar.
3.- El gasto de los recursos materiales es mensual y estimado, el que puede variar
conforme a la cantidad de papelería, CDS., toner, entre otros.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
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las instituciones gubernamentales, tales como el ISSS, INSAFORP, Ministerio de
Salud, y algunas instituciones privadas, gubernamentales y no así de un programa
de formación formal, al que se le pueda dar seguimiento sobre una base para que
sus empleados tengan la preparación necesaria y especializada que les permita
enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.
RECOMENDACIONES
A través de los resultados se determino que las medianas empresas del sector
industrial de alimentación del área metropolitana de San Salvador están manejando
los programas de capacitación como una formación informal, por lo que se
recomienda que se implemente de manera formal el programa Mentoring con un
grado de compromiso e involucramiento de la administración superior o en su efecto
de los propietarios de los restaurantes.
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desarrollar en el tiempo, año con año y de esta manera se vayan realizando los
ajustes necesarios para que con el tiempo dicho programa quede a la medida entre
el mentor y el tutelado.
Es recomendable que el modelo Mentoring sea evaluado y revisado cada año, con el
propósito de redefinir la relación entre el Mentor y el Tutelado, y si se están
obteniendo los objetivos esperados.
Hacer del conocimiento del personal desde la alta gerencia hasta el nivel mas bajo
sobre los componentes estratégicos que posee el negocio, para que este se
familiarice y realice un mejor desempeño laboral.
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