PRENVEST (B)

Unos meses después de los hechos descritos en el caso anterior (A), la demanda de prendas de
vestir de la empresa había crecido considerablemente, de modo que en cualquier momento se
podía llegar al límite de la capacidad de producción.

Sobre la base de los conocimientos del director de producción se determinó que la capacidad
total de la empresa venía limitada por la mano de obra que era posible utilizar para la
fabricación de los productos. El director pensaba que si bien sobre el papel era posible
superarla, en la práctica únicamente se llegaría a 30.000€ de mano de obra, es decir, 1.000
horas.

Al aumentar las ventas se daba la paradoja de que cada mes los productos resultaban por un
coste unitario total (es decir, incluidos los costes fijos imputados ó repartidos) que era cada vez
menor. El director de producción argumentaba que esto no tenía ningún sentido, ya que las
condiciones de producción y la eficiencia del proceso productivo eran prácticamente iguales
todos los meses. En cambio, las unidades de productos terminados en existencias tenían unos
costes cambiantes que hacían que cada venta que se iba produciendo tuviera un margen
distinto al anterior.

Por ello, proponía que repartieran los costes fijos sobre la base de la capacidad práctica, en
lugar de hacerlo sobre la producción real. Es decir, estableciendo un coeficiente entre los
gastos fijos, 25.000€ y la mano de obra directa total ( 30.000€), que, aplicado a la mano de
obra de cada producto, proporcionara la cantidad a cada producto.

El contable de la empresa argumentaba que así no se llegaría nunca a atribuir a los productos
la totalidad de los costes fijos, y que este procedimiento, por tanto, no reflejaba el hecho de
que, efectivamente, cuanto más se produce y se vende, más barato cuesta fabricar cada
unidad, por la menor repercusión de los costes fijos en cada una de ellas.

© Alberto Isusi 2018 para ESDEN BUSINESS SCHOOL

Este caso ha sido preparado como base de discusión y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada de una situación determinada.
En octubre se hizo evidente que la demanda había aumentado sustancialmente. De acuerdo
con las previsiones facilitadas por el equipo de ventas, se podrían probablemente vender en
noviembre hasta 4.000 camisas, 5.000 blusas y 8.000 T-shirts. Por lo tanto, había que dejar
bien claro cuál debía ser la política de aceptación de pedidos, para concentrarse en los más
rentables.

1. Preparar la cuenta de resultados de PRENVEST para el mes de enero de 2014, según el

procedimiento sugerido por el director de producción para la absorción de costes fijos.
¿Tiene ventajas este procedimiento respecto al anterior?¿Tendría inconvenientes?
¿Cuál de los dos procedimientos parece mejor?

2. Qué producto es más rentable y debería dársele prioridad en la aceptación de

pedidos? ¿ Cuál sería el plan de producción óptimo en esas circunstancias?

3. Preparar la cuenta de resultados prevista para PRENVEST para el mes de noviembre de

2014 de acuerdo con la decisión anterior.

© Alberto Isusi 2018 para ESDEN BUSINESS SCHOOL

Este caso ha sido preparado como base de discusión y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada de una situación determinada.