26/03/2019

Departamento de Ciências Contábeis

MBA em Gestão Contábil e Tributária

Alavancas de
Controle de Simons

Prof. Flaviano Costa

TÓPICOS DA DISCIPLINA
 Introdução aos Sistemas de Controle Gerencial.
 Alavancas de Controle de Simons.
 Alianças Interorganizacionais.
 Sistemas de Avaliação de Desempenho.
 Sistemas de Incentivos.
 Justiça Organizacional.
 Ciclo de Vida nas Empresas.
 Criatividade Organizacional.
 Aprendizagem Organizacional e Inovação.
 Poder Real e Poder Simbólico nas Organizações.
 Dark Triad e Controle Gerencial.

ANTECEDENTES
 Cenário antes do livro “Levers of control : how
managers use innovative control systems to
drive”, de Robert Simons (1995):

 Os teóricos buscaram entender a formação de estratégia

em mercados competitivos com foco na vantagem
econômica de diferenciação da oferta de
produtos/serviços.

 Pouca atenção dedicada ao entendimento sobre como

implementar e controlar as estratégias.
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ANTECEDENTES
 Evolução dos controles gerenciais:
Anos 60 - Essência
 Comando e controle
 “De cima para baixo”
 Padronização
 Eficiência
 Resultados esperados
 Sem surpresas
Anos 90 - Atualidade
 Ambientes competitivos
 Mudanças rápidas em mercados e produtos
 Criatividade
 Conhecimento como ativo
 Iniciativas de empregados
 Estratégias de mercado
 Customização
 Melhorias contínuas
 Foco nas necessidades dos consumidores
 Empoderamento

Simons (1995)
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NOVO MODELO DE CONTROLE

- Liberdade - Restrições
- Empoderamento - Responsabilização
- Criatividade “de - Ordens “de cima
baixo para cima” para baixo”
- Experimentação - Eficiência

NOVO MODELO DE CONTROLE

Sistemas
de Crenças
Simons
(1995):
Levers of
Control
Sistemas de Sistemas de
Controles Limites ou
Interativos Restrições

Sistemas de
Controles
Diagnósticos

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NOVO MODELO DE CONTROLE

Sistemas de
Sistemas de
Limites ou
Crenças
Restrições
Valores Riscos a
Fundamentais serem
evitados
Estratégia
de
Negócios
Incertezas Variáveis de
Estratégicas Performance
Crítica

Sistemas de Controle Sistemas de Controles

Interativo Diagnósticos 7

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
 Estratégia como uma única perspectiva ou forma de
fazer as coisas.
 Organização Estratégia
 Pessoa Personalidade
 Estratégias como abstrações, perspectiva compartilhada
e intenções difusas.

SISTEMA DE CRENÇAS
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SISTEMA DE CRENÇAS
 “Um sistema de crenças é o conjunto explícito de
definições organizacionais que gerentes sênior
comunicam formalmente e reforçam sistematicamente
para prover valores básicos, propostas e direções para
a organização”.

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SISTEMA DE CRENÇAS
 Inspiram e guiam buscas e descobertas
organizacionais.

 Quando há problemas de implementação de

estratégias – sistema de crenças ajudam a determinar
os tipos de problemas com os quais lidar e as soluções
a buscar.

 Quando não há problemas – sistema de crenças

motivam indivíduos a procurarem por novas formas
de criar valor.
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SISTEMA DE CRENÇAS

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SISTEMA DE CRENÇAS
 Papel dos gerentes intermediários engloba a
comunicação clara das crenças, a fim de chegar-se às
melhores estratégias a serem convertidas em ações.

Crenças Estratégias Ações

 Os sistemas de crenças possuem papel importante de

permitir que todos os integrantes da organização se
comprometam com os valores organizacionais.
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SISTEMA DE LIMITES OU
RESTRIÇÕES 14

SISTEMA DE LIMITES OU RESTRIÇÕES

 “Estabelecem limites, baseados nos riscos dos

negócios, para a busca por oportunidades”.

 “Sistemas de limites são normalmente indicados em

termos negativos ou como padrões mínimos”.

 Quando se deparam com novas informações e

situações, os indivíduos buscam meios de criar valor e
superar os obstáculos.

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SISTEMA DE LIMITES OU RESTRIÇÕES

 Ao procurar tais oportunidades, pode ser que se
encontre alternativas nunca antes cogitadas.
 As oportunidades não podem ser ditadas pelos
gerentes, pois é impossível que saibam sobre todos os
problemas e soluções da organização.
 Porém é necessário evitar desperdício de recursos e
tempo, por isso os gerentes sênior procuram:
 Ditar o que os subordinados não podem fazer;
 Confiar na criatividade individual para inventar novas
formas de gerar valor.

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SISTEMA DE LIMITES OU RESTRIÇÕES

 “Apesar dos sistemas de limites serem essencialmente
limitativos ou negativos, eles permitem que os
gerentes deleguem as tomadas de decisões e dessa
forma a organização consegue atingir máxima
flexibilidade e criatividade”.
Simons (1995)

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SISTEMA DE LIMITES OU RESTRIÇÕES

Espaço de oportunidades

Sistemas de Crenças

Sistemas de Limites
Domínio de busca e
Domínio de busca e
capacitação
capacitação

 Os sistemas de limites mais básicos impõe códigos de conduta, por

meios das fontes:
 Leis da sociedade.
 Sistemas de crenças da organização.
 Códigos de ética de indústrias e associações profissionais.
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SISTEMA DE LIMITES OU RESTRIÇÕES

 Códigos de conduta nos negócios normalmente
incluem prescrições quanto a:

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SISTEMA DE LIMITES OU RESTRIÇÕES

 Negócios que estabelecem códigos de conduta dos negócios
mais transparentes:
 Escritórios de contabilidade;
 Empresas de auditoria;
 Escritórios de advocacia;
 Consultorias estratégicas;
 Corretoras/Bancos de investimentos;
 Companhias farmacêuticas.

 Para estes negócios, a perda de reputação de uma

organização pode afetar as outras empresas do mesmo setor,
comprometendo a reputação dos próprios profissionais.
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SISTEMA DE LIMITES OU RESTRIÇÕES

 Riscos desses sistemas:
 Limites estratégicos podem impedir adaptações para novos
produtos, mercados, tecnologias e condições ambientais.
 Empregados podem achar muito arriscado buscar novas
oportunidades fora dos domínios aceitos de atividades.
 As restrições exageradas nas buscas podem fazer com que a
organização não obtenha vantagens competitivas
antecipadamente.

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SISTEMA DE CONTROLE
DIAGNÓSTICO 22

SISTEMA DE CONTROLE DIAGNÓSTICO

 Em organizações de qualquer tamanho, a complexidade das
operações e o grande número de decisões necessárias
diariamente forçam os subordinados a tomar muitas decisões
por conta própria.

 Ao mesmo tempo, os gerentes sênior precisam garantir que as

decisões estão de acordo com os objetivos organizacionais.

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SISTEMA DE CONTROLE DIAGNÓSTICO

 “Os sistemas de controle de diagnóstico são os
sistemas formais de informação que os gerentes usam
para monitorar os resultados organizacionais e
corrigir os desvios dos padrões de desempenho
predefinidos”

Padrões pré-
Capacidade de Capacidade de
determinados
medir as saídas corrigir desvios
para comparar os
de um processo dos padrões.
resultados reais

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SISTEMA DE CONTROLE DIAGNÓSTICO

 As metas são usadas para monitorar
cumprimento das estratégias.

 Variáveis ​de desempenho críticas são os

fatores que devem ser alcançado ou
implementado com sucesso para que a
estratégia pretendida do negócio seja
bem-sucedida.

 Eficácia e eficiência são os principais

critérios para a seleção de medidas
usadas em sistemas de controle de
diagnóstico.
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VARIÁVEIS CRÍTICAS DE DESEMPENHO

 Para identificar as variáveis ​corretas de desempenho
crítico, é necessário analisar a estratégia pretendida
pela empresa e objetivos específicos associados a
essa estratégia

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VARIÁVEIS CRÍTICAS DE DESEMPENHO

 Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton (1992) como
uma maneira sistemática de analisar variáveis ​e medidas críticas
de desempenho associados às estratégias pretendidas.

 4 categorias:
 Medidas financeiras
 Medidas do cliente
 Medidas internas de negócios
 Medidas de inovação e aprendizagem

 Gerentes usam medidas de diagnóstico em cada uma das quatro

categorias simultaneamente para guiar seus negócios e as metas
desejadas.

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VARIÁVEIS CRÍTICAS DE DESEMPENHO

Como nós devemos

aparecer para os Financeiro
investidores?
Quais processos
Como os Visão e Processos devemos nos
Cliente
clientes no Estratégia Internos sobressair?
veem?

Aprendizado Podemos continuar

e crescimento a melhorar e criar
valor?

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DESIGN DO SISTEMA DE CONTROLE

DIAGNÓSTICO
 Desenvolver padrões ou metas
predefinidos.
 Medir saídas.
 Corrigir desvios do padrão.

 Se as metas são muito fáceis, as

pessoas não se esforçam para o
potencial.
 Se os objetivos são muito difíceis,
as pessoas desistem.

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SISTEMA DE CONTROLE
INTERATIVO 30

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SISTEMA DE CONTROLE INTERATIVO

 Em ambientes competitivos, gerenciar a tensão entre
inovação criativa e realização de metas previsíveis é a
essência da gestão do controle.

 Esses sistemas de controle estimulam a busca e a

aprendizagem, permitindo que novas estratégias surjam e
revelam como a organização responde às oportunidades e
ameaças percebidas.

 Os sistemas de controle gerencial desempenham um papel

fundamental na criação de pressões competitivas dentro da
organização para inovação e adaptação.
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INCERTEZAS ESTRATÉGICAS
 Incertezas estratégicas são as incertezas e contingências que
poderiam ameaçar ou invalidar a atual estratégia de o negócio.

 A incerteza, em geral, deriva de uma diferença nas informações

necessárias para executar uma tarefa e quantidade de informação
possuída pela organização.

 Incertezas estratégicas derivam de percepção da administração

sobre as contingências conhecidas e desconhecidas que poderiam
ameaçar ou invalidar as suposições subjacente à estratégia atual.

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SISTEMA DE CONTROLE INTERATIVO

 Todos os sistemas de controle interativos possuem quatro
características definidoras:

1. A informação gerada pelo sistema é uma agenda importante e

recorrente, abordada pelos mais altos níveis de gestão.
2. O sistema de controle interativo exige atenção frequente e
regular dos gerentes operacionais em todos os níveis do
organização.
3. Os dados gerados pelo sistema são interpretados e discutidos
em reuniões face-a-face de superiores, subordinados e pares.
4. O sistema é um catalisador para o contínuo desafio e debate de
dados subjacentes, suposições e planos de ação.

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Referências
 Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2008). Sistemas de controle
gerencial. AMGH Editora.
 Pletsch, C. S., & Lavarda, C. E. F. (2016). Uso das alavancas de
controle de Simons (1995) na gestão de uma cooperativa
agroindustrial. Revista de Contabilidade e Organizações, 10(28),
18-31.
 Ribeiro, H. A. S., Sotello, F., & Damke, E. J. (2018). Aderência
às Alavancas de Controle Estratégico: Estudo em uma Indústria
Farmacêutica Brasileira. Revista Eletrônica de Estratégia &
Negócios, 10(3), 197-222.
 Simons, R. (1994). Levers of control: How managers use
innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard
Business Press.
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