MEDIACIÓN INTRAINTERNA

COMO PARTE DEL SISTEMA

AUTOCOMPOSITIVO DE RESOLUCIÓN
DE CONFLICTOS INDIVIDUALES
DE TRABAJO

C H R IST IA N A M ESTE G U I
Abogado laboral especializado en Resolución de Conflictos de la Universidad de
Uppsala (Suecia) v del International Mediation Centre (Inglaterra). Conterencista y
docente de Maestría en Derecho del Trabajo. Asesor, consultor y coach corporativo en
legislación del trabajo, relaciones laborales y negociaciones sindicales.
 SU M A RIO : I . In tro ducción .— 2 . E ntorno libre de culp a com o esencia d e la
m ed iació n lab oral.— 3 . E lem entos de los conflictos laborales.— 4 . Servicio s
in terno s de resolución de conflictos. 5. D el acuerdo y la co n stitu cio n alid ad
del sistem a.— 6 . N eu tralid ad vs. im p arcialid ad del m ed iad o r lab o ral.— 7 .
P rep arando a la organización para auto m ed iació n . 8 . Referencias biblio gráficas.

1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, los miembros de la alta dirección — dado el rápido
cambio en las organizaciones— deben enfrentarse regularmente con dos
clases de conflictos dentro de las organizaciones que dirigen: colectivos
e individuales.
Entendemos por conflicto individual de trabajo a la tensión que
un individuo mantiene al estar sometido ante dos o más fuerzas que se
excluyen mutuamente, debido a diferencias filosóficas y perceptivas sobre
la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, de metas personales
opuestas u otros aspectos. A veces se desatan estas diferencias reales
o aparentes entre el empleador (personificado por la persona que,
operativamente, lo representa en el día a día de la relación, usualmente
generalizado con el término in m ediato superior) y el individuo — o varios
individuos individualmente considerados capaces— por la gravedad de
poner en peligro la estabilidad de las relaciones existentes entre sí1, o
entre dos o más empleados poseedores de posiciones antagónicas, sin
importar su jerarquía.*

M inisterio del Interior y de J usticia , G uía In s titu c io n a l de C onciliación en L a b o ra l ,

B ogotá: U niversidad N acional de C o lom b ia, 1997, p. 59.

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CHR1STIAN AMESTEGUI |

Puede aparecer a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea

decir la verdad pero tiene miedo de ofender), a nivel sim bólico (cuan do
se contradicen dos ideas) o a nivel emotivo (una implosión Incite causa
reacciones internas incompatibles con la salud).
Los conflictos colectivos suelen estar relacionados con los cam bios
en la política, práctica y estructura corporativa que ponen a los diferen tes
departamentos del mismo negocio en lugares opuestos. A m edida que las
metas corporativas y estratégicas cambian es común encontrar oposición
entre subgrupos de la misma organización sobi e cómo logi ai los i esul tados
deseados.
Solo nos referiremos a las disputas individuales, para cuya resolución
un directivo (sea jefe de sección, jefe de área, jefe o delegado de la oficina
de recursos humanos o — finalmente— el propietario de una em presa
más pequeña) asume un rol de autocompositor, sea excluyentcm ente
medíante automática aplicación de autocomposición o de m ed iació n
intrainterna, dependiendo de la temática bajo tratam iento provisto q u e
la regla de irrenunciabilidad de los derechos laborales aparece com o el
aspecto más relevante del principio protector e impide tanto la abdicación
anticipada de derechos como la de derechos ya obtenidos com o fruto de
la aplicación de mecanismos alternativos de solución de conflictos.
El conflicto individual de trabajo se divide en jurídico y a d m in is­
trativo. El primero es aquel que sucede cuando existiendo una n o im a
jurídica, sea de origen legal o de origen contractual o convencional, su
aplicación o interpretación da lugar al enfrentamiento entre el em p lead o r
y el trabajador o la colectividad obrera respectiva”’, generalm ente — pero
no exclusivamente— competencia de la jurisdicción laboral dado q u e
jurídicamente se trata de derechos ciertos e indiscutibles. El con flicto
administrativo de trabajo ocurre en ciertas situaciones de la relació n
laboral no necesariamente vinculadas a derechos, sino a aspectos de la
propia dinámica representadas por variadas situaciones (resum ióles bajo
la frase "situaciones laborales difíciles”) — como las que describ irem os a
continuación’— , o cuando se esté ante la presencia de derechos incierto s
y discutibles que requieren ineluctablemente prueba de su existencia.

r M inisterio del Interiory de J usticia , Guía Institucional de Conciliación e„ Laboral,

ob. cit. p. 60.
3 K em p , Sid, Cómo enfrentarse a situaciones laborales d ifíc ile s , B a rc e lo n a : G e s tió n 2 0 0 0 ,

2005-

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 | MEDIACIÓN INTRAINTERN'A COMO PARTE DEL SISTEMA AUTOCOMPOS1T1VO DE RESOLUCIÓN...

Un miembro del equipo se merece un aumento de sueldo, lo cual

no es posible.
Un miembro del equipo no merece un aumento de sueldo, pese a
que él piensa lo contrario.
“Parece que usted está interesado/a en él/ella, pero él/ella no lo está
y me ha pedido comunicárselo”.
Un colega vende algo al resto de empleados, fuera o dentro del
trabajo.
Temas de orientación a nuevos empleados.
El nuevo colega, sencillamente, no encaja en el equipo de trabajo.
Un colega trae una excusa distinta cada vez.
“¡Pero yo siempre lo he hecho así!”.
Trata mal a un cliente/un alto directivo.
“Me están dejando de lado por diferencia de edad”.
Bajo grado de fiabilidad crónico del trabajador.
Se sospecha que están teniendo sexo en la oficina.
Hechos no esclarecidos sobre algo ocurrido y reclamado.
“Tiene un tono de voz que transmite enfado”.
Miedo al despido.
Orientación a nuevos empleados.
Actitud de superioridad frente a los compañeros de trabajo.
- Enfermedades en la familia.
Grave enfermedad en la oficina.
Código escrito o implícito de vestimenta.
Obsolescencia tecnológica por diferencia generacional.
Olor corporal/mal aliento.
Tener que imponer y defender normas que son desagradables.
“¿Está realmente enfermo?”.
“No sabemos lo que está pasando, pero algo le está pasando”.
Por lo tanto, — casi exclusivamente— en los conflictos individuales
de tipo administrativo caben dos roles — totalmente diferenciados— a ser

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CHRISTIAN AMESTEGÜI

desarrollados por la persona que intente su resolución dentro del ám b ito

interno: el autocompositor y el mediador intrainterno. Aquel pertenece al
inmediato superior del trabajador respecto de quien se suscita la situ ació n
administrativa que trae consigo disputa. Este le pertenece a una teicera
parte neutral (por su lejanía operativa en el organigram a) sin relación
directa con el trabajador respecto de quien se suscita la disputa.
Las tareas del autocompositor incluyen fases y etapas por las q ue las
propias partes ponen fin al conflicto a través de un acuerdo de v o lu n ­
tades, sin la intervención de un tercero, m ediante el reconocim iento o
la renuncia de derechos y/o facultades. (Elaio esta que tam bién pueden
romper el proceso negociador en su legítimo derecho del em p leado r de
imposición de un proceso disciplinario o de interrum peion de la i elació n
laboral como tal, con los efectos legales consiguientes.
Las tareas de m ediación laboral in train tern a son de e sc u c h a ,
pregunta, sondeo y a veces provocación y confrontación. Incide en la
generación de un proceso de comunicación y negociación que peí m itirá
a las partes analizar el problema, generar opciones y aco idar los pasos a
seguir para llegar a una solución m utuam ente aceptable p aia las p aites,
donde p a rte puede incluir a uno o varios empleados o al piopio in m ed iato
superior citado a la reunión.
Este artículo desarrolla la mediación laboral intrainterna, a lo largo
del texto simplemente referida como m ed ia ció n o m ed ia ció n la b o ra l.

2. ENTORNO LIBRE DE CULPA COMO ESENCIA DE LA

MEDIACIÓN LABORAL
Una perspectiva hum anista sobre gerencia an im a a v a lo ra r al
personal y fomentar la solución de problemas. Un punto clave al iesp ecto
es entender que la culpa no es útil, ya que los trabajadores — a nivel
individual o colectivo— no son, como tales, el problem a dentro de u n a
situación confiictual.
La propia actitud del directivo frente al trabajo y frente al eq u ip o
puede crear un entorno libre de culpa, a pesar de encontrarse en u n a
situación difícil. Si se centra en la realidad del trabajo y los resultados
deseados/obtenidos — sin culpar a nadie en especifico de la circu n stan cia,
especialmente sobre subjetividades que solo pertenecen a la p erso n alid ad

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ctel trabajador— se puede, si fuera necesario, conducir hacia el segundo

paso (consiste en aplicar medidas para intentar que el equipo funcione
bien). En un entorno libre de culpa, objetivizado cuando todo trabajador
tiene lo necesario para realizar el trabajo, de modo que la responsabilidad
y los medios están acordes con la autoridad, con las habilidades, con las
aptitudes, con el conocimiento y con los recursos disponibles, se vive
un equilibrio de responsabilidad y de autorización en lugar de pensar en
individualidad y culpabilidad.
En dicho equilibrio, cada persona del equipo asume su tarea para
completarla. La gente comete errores y siempre hay malentendidos; y
parte de su transformación hacia un entorno libre de culpa puede in clu ir1:
Reconocer qtie la culpa existe, y así como el eqtiipo de trabajo la
crea también puede eliminarla.
Reconocer que la culpa no contribuye al rendimiento, solo interfiere
con la comunicación, ralentizando procesos y mermando producti­
vidad.
Comprometerse con un ambiente laboral de equipo basado en el
respeto y en la idea de que dicho equipo está constituido por gente
adulta que quiere hacer lo mejor posible su trabajo.
Realizar reuniones regulares y efectivas para obtener información de
situación y direccionar.
Recibir informes de situación, haciendo incidencia en saber la verdad,
incluso si las noticias son negativas.
Trabajo estructurado.

3. ELEMENTOS DE LOS CONFLICTOS LABORALES

¿Cómo llevar a las partes a centrarse en los intereses? ¿En qué medida
dichos intereses resultan una vía más eficaz que la Ley o el poder para
resolver disputas?
Para responder a las cuestiones anteriores resulta de ayu da
recordar que una disputa comienza cuando una parte (persona, grupo u
organización) realiza una demanda o pedido a otra parte, y es rechazada *

Kemp, Sid, C óm o enfrentarse a situaciones laborales difíciles, ob. cit.

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CHRISTIAN A.MESTEGUI |

por esta. La demanda puede surgir de la percepción de una in ju sticia o

de una necesidad, tan usuales en el ámbito laboral. Por ejem plo, está el
siguiente caso que muestra la presencia de los elementos básicos ( Intereses,
derecho(s) y poder) de toda disputa:
Un día, un trabajador de limpieza en una industria exige la en trega
de guantes de trabajo antes de comenzar sus funciones en el turno laboral,
seguida de la respuesta por el supervisor en sentido que con o sin ellos
se dirija rápidamente hacia sus tareas. Situación sim ilar ocurre al día si­
guiente con una nueva salida por parte del supervisor quien argu ye q ue
es obligación de los empleados de limpieza cuidar los guantes v por cu ya
omisión ahora ya no hay ninguno disponible, a pesar de haber en ten d id o
los argumentos del limpiador enfocados en su derecho a gozar de todo el
equipamiento en cumplimiento de la legislación en m aterial de h ig ien e
y seguridad ocupacional. El supervisor ejerce su poder ordenando q u e el
reclamante se integre a sus funciones inm ediatam ente sin más reclam o.
Como fruto de esto, el trabajador junta a algunos colegas en la m ism a
situación, quienes grupalmente dejan de trabajar m ientras no se resuelva
el tema de los guantes, de tal forma que ahora incide directam en te en la
productividad de la jornada, ya que el predio industrial em pieza a llenarse
de basura, desechos, sobras, materia prim a usada, baños sucios, etcétera,
lo que más tarde llega a oídos del gerente de área, quien podría: a) ig n o ­
rar el tema (tal vez esperando al supervisor entrante del nuevo tu rn o ),
b) entablar una negociación o una mediación (ambas recon ciliatorias de
Intereses mutuos), c) solucionar el problema m ediante el uso de la ley
(en la práctica, reglamentos y procedimientos internos), o d) hacer uso
de su poder patronal, imprimiendo fuerza.
Técnicamente, en un conflicto las personas tienen Intereses e n te n ­
didos como necesidades, deseos, afectos, miedos y/o satisfacciones p en ­
dientes de/por/hacia/de algo que le preocupa. Son los aspectos intangibles
sobre lo que las personas dicen que quieren, sustentados en algún (o s)
estándar(es) o derecho(s) que guían hacia un resultado, con la presencia
de cierta relación de poder entre las partes implicadas.
Las tres vías clásicas propuestas por Fisher y colaboradores 5 para
resolver conflictos, consisten en:

Fisher, Roger; W illiam U ry y Bruce Patton , Sí ... ¡ele acu erd o! C óm o N e g o c ia r s in

ceder, Bogotá: C o lo m b ia N ueva Ltda, 1 9 9 1 , p. 7 5 .

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 | MEDIACIÓN INT RAI NTERNA COMO PARTE DEL. SISTEMA AUTOCOMPOSITIVO DE RESOLUCIÓN...

Reconciliar los intereses de las partes;

Determinar quién tiene más derecho; y
Determinar quién es más poderoso.
En general, reconciliar intereses resulta menos costoso y lleva a
resultados más satisfactorios que determinar quién tiene más derecho, lo
que — a su vez— aminoriza los costos y satisface más, y que determinar
quién es más poderoso. Por lo tanto, el objetivo de la mediación reside
en llevar a las partes desde posiciones de derecho o de poder a centrarse
en Intereses o satisfacción de necesidades subyacentes.
F isher colaboradores6, académicos del Programa de Negociación
de la Universidad de Harvard (PON, por sus siglas en inglés), lo sinten-
tizan así:

3.1. Reconciliar intereses

Por ejemplo, en el caso de dos socios directores de una empresa,

sobre si gastar o no el dinero en un nuevo coche para la empresa, el interés
fundamental de uno de ellos podría no ser el coche en sí, sino impresionar
a los clientes; a su vez, el interés del otro podría ser únicamente solucionar
necesidades de transporte.
Reconciliar intereses no es sencillo, pues implica indagar en las preo­
cupaciones latentes de las partes y buscar soluciones creativas. Se pueden
reconciliar intereses mediante la negociación — la comunicación entre las
dos partes destinada a conseguir el acuerdo— o mediante la mediación
en la cual una tercera parte ayuda a las partes en disputa a alcanzar un
acuerdo negociado.

3.2. Determinar quién tiene más derechos

Otra vía de resolución de conflictos reside en apoyarse en algún

estándar o criterio independiente de reconocida objetividad (denominado
criterio de legitimidad) que determine quién tiene razón. Dicho estándar
puede estar formalizado en leyes, contratos o reglamentos — en nuestro
caso— laborales.

Fisher, R oger; W illiam U ry y Bruce Patton, Si ... ¡de acuerdo’. Cómo N egociar sin
ceder, ob. cit., p. 76.

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CHRISTIAN AMESTEGUI

Los derechos raramente aparecen claros en un principio, dado q u e

detrás de uno está otro opuesto, y suelen quedar contrapuestos o e n tra m ­
pados bajo la premisa cu m p le tú p r im er o p a ra q u e y o lo b a ga . A lcan zar
acuerdos basados en derechos puede ser, a menudo, excesivam ente d ifícil
y, frecuentemente — pero no exclusivamente— , las partes acuden a la
autoridad judicial u otra con poder cohercitivo (como un tribunal laboral)
para determinar quién tiene mas razón pos presentación de argu m en to s,
pruebas y aplicabilidad de normas, tomando decisiones ejecutab les a
nombre del Estado como efecto de delegación jurídica de facultades de
administración de justicia.

3.3. Determinar quién es más poderoso

Definimos el poder como la habilidad para conseguir que alg u ien
haga algo o deje de hacer algo que no lo haría de otro m odo . Im p lica
imponer costes a la otra parte o amenazar con hacerlo, com o o cu rriría
con una huelga.
En la negociación directa y en la mediación, el poder de las partes está
en función de la dependencia de los recursos que la otra parte co n tro la.
En las relaciones de dependencia como entie un tiab ajad o i y un
empleador— o las que existen en una organización social de cu alq u ie r
tipo o en una familia, preguntar quién es más poderoso es an alizar q u ién
es menos dependiente del otro. Si una compañía necesitara el trabajo de
los empleados más que los empleados necesitaran el dinero de salario u
otro recurso de la compañía, la compañía seiía más depen diente y, poi
tanto, tendría menos poder. Por su parte, está tam bién el servicio estatal
de inspección del trabajo, quien — ordinariam ente dentro del u n iversal
principio protector— empoderana a los trabajadores si estos se an im an a
poner una denuncia formal inquiriendo una auditoria de cu m p lim ien to
de requisitos legales.
El grado de dependencia de las partes está en fu n ció n de las
Alternativas (es decir, el elemento — denom inado M AAN por R oger
Fisher8— consistente en la existencia confirmada de una solución externa
y fuera de la negociación entre las partes, que de aplicarse favorece a

D ahl , Roberc, The concept o f poiuer, H o b oken : Jo b n W ile y <3¿ S o n s, 1 9 5 7 .

Fisher, Roger; W illiam U ry y B ruce Patton , Sí . .. ¡de acuerdo! C ó m o N e g o c ia r s in
ceder, ob. cit., p. 85.

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 | MEDIACIÓN INTRAINTERNA COMO PARTE DEL SISTEMA AUTOCOMPOSIT1VO DE RESOLUCIÓN...

quien la conoce, satisfaciendo sus Intereses fuera del ámbito negociador

en curso). Así, cuando una de las partes tiene buenas alternativas fuera
de la negociación, menos dependerá de la otra parte, y menos supremacía
tendrá aquella parte sobre ésta.
A su vez, resulta relevante considerar que el poder de las partes no
reside en el control de los recursos, sino en la necesidad de que la otra
parte obtenga los recursos que dicha parte controla.
Las comprobadas alternativas para conseguir los recursos que una
parte necesita son la principal fuente de poder en la negociación directa
y en la mediación. Si las alternativas externas a la negociación/mediación
en curso — es decir, el MAAN— son relevantes, menor será la depen­
dencia de la otra parte, y, consecuentemente, menor el poder de dicha
parte en el proceso.
Las pautas de efectividad en general aceptados por el sistema perte­
neciente a Roger Fisher y equipo para analizar las tres vías de resolución
de disputas son las siguientes:
- Cuáles son los costos de la resolución para las partes en tiempo y
energía invertidos en el proceso;
- La satisfacción de las partes con los resultados;
- Cuáles son los efectos sobre la relación entre las partes en el futuro;
y
- Cuál es la posibilidad de reincidencia del conflicto.

Considerando estos criterios de efectividad resulta más ventajoso

tratar de resolver las disputas centrándose en los Intereses, más aún en
materia laboral provisto que:
- El tiempo en la empresa es valioso como recurso escaso;
Las relaciones interpersonales en el trabajo (y tam bién fuera)
constituyen un papel crítico en una empresa, excepto si la mayoría
de los procesos estuvieran automatizados. Aunque la calidad de
las relaciones interpersonales en sí no bastan para incrementar la
productividad sí pueden contribuir significativamente a ella, para
bien o para mal9;

U niversidad de C alifornia , Las relaciones interpersonales en el traba jo , S tan islau

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CHRISTIAN AMESTEGUI |

- Dos colegas de trabajo, sin importar sus jerarquías en la estru ctu ra

corporativa, pueden tener puntos de vista diferentes sobre algo,
pero tienen que seguir trabajando juntos si van a m antenerse bajo
el mismo paraguas.
Descartados el acercamiento de Intereses porque dicha aproxim ación
no ha logrado dirim ir la disputa es preferible tratar de recu rrir a los
derechos, puesto que engancha menos en aspectos em ocionales, y el costo
del intercambio es menor que con el empleo del poder.
Sin embargo, en ocasiones resulta necesario recurrir al poder, com o
en el caso de que la otra parte no acceda — en principio— a co n sid erar
ninguna opción para salir de la disputa, que es lo ocurrido en el an ted ich o
ejemplo del personal de limpieza, quien finalm ente organiza un paro de
actividades como forma de exigencia de la dotación de guantes para la
realización del trabajo.
Por su lado, no es menos cierto que las partes generalm ente tien den
a recurrir al poder para resolver sus disputas. La tentación del em pleo
del poder es muy elevada por lo que solo en ocasiones las partes tien d en
a recurrir al derecho (generalmente por el tiempo que ello to m aría en
los despachos judiciales), y m uy excepcionalmente las partes tien d en a
recurrir a la reconciliación de Intereses, a pesar de que esta ofrece v arie­
dad de ventajas tanto en tiempo, costo, m antenim iento de relaciones
y satisfacción por parte de los involucrados; temen perden poder en su
intento de diálogo.
Por ello, la reconciliación de intereses — considerada dentro del
contexto de la posibilidad de reclamar derechos y de ejercer poder— es
racionalmente la vía más eficaz de resolución de conflictos y un rol clave
de la mediación eficaz, siempre que haya oportunidad para ello.

4. SERVICIOS INTERNOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Encontramos a los formalmente instituidos para tal fin, q uien es

reportan a la más alta jerarquía organizacional. Por ejem plo, está la O fi­
cina de Servicios de Mediación (MED) del Banco M u n d ial, que ofrece
servicios de resolución de conflictos a los miembros del grupo del banco.

C ouncy: U niversidad de C alifo rn ia, 2 0 0 6 . R e c u p e rad o d e <h ttp :/ / b it.Iy / 2 c cX o JK >.

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 | MEDIACIÓN INTRAINTERNA COMO PARTE DEL SISTEMA AUTOCOMPOSITIVO DE RESOLUCIÓN...

En la misma línea se han creado oficinas de servicios de mediación

v defensoría dentro la Organización de Naciones Unidas o la Oficina de
M ediación Interna perteneciente al Banco de Desarrollo de Africa, por
nombrar algunos famosos. Los objetivos de la primera refieren10: “cuando
grupos talentosos y diversos funcionan juntos produce ideas creativas y
ricas, pero dichos procesos puede resultar en conflicto y tensión que es
parte útil y necesaria de la vida cuando es manejada productivamente
[...]. Nuestro equipo de dedicados profesionales trabajan alrededor del
mundo para ayudar a profundizar la misión de Naciones Unidas y ayudar
a aquellos quienes trabajan para hallar soluciones productivas”.
Están también las tareas de mediación que funcionan por medio de
personal a cargo de estos casos dentro de una estructura de un negocio,
generalmente, encaminados por medio de empleados de la oficina de
recursos humanos, aunque es igualmente usual que dichas tareas sean
realizadas por otros altos directivos o inclusive por terceros externos
contratados para el fin.
En ambos casos se verifican similares procedimientos o pasos a seguir:

Paso 1: Del conocimiento del problema y evaluación de idoneidad

El procedimiento de mediación laboral debe poder comenzarse
con el simple contacto por cualquier miembro vinculado o relacionado
a la organización, incluyendo proveedores de servicios personales como
consultores, briscando — de esta forma— la actuación de un tercero que
intentará lograr que la disputa se convierta en fuerza positiva evitando
apuntar a hacerla desaparecer. Por su parte, otra forma de inicio del pro­
cedimiento será el solo conocimiento de la situación por otros canales,
antes que la situación se agrave.
La primera medida, por aquella persona quien tuvo el conocimiento
de la situación, será saber su propia id on eid a d para tareas de resolución
de disputas. Debe evitar el tratamiento de conflictos interpersonales
en relación directa con otro miembro del equipo de trabajo que
—formalmente, por rango— debería atender de manera autocompositiva,
siempre teniendo a la mano la acción disciplinaria que el caso amerite.

Barkat, Joh ston , “Presentación” en U n ited Natíons, O m budsm an Ó" M e d ia tio n Ser-
vices. R ecuperado de <http://bit.ly/! vZ A S9p>.

65
CHRISTIAN AMESTEGUI |

Para el efecto deberá informarse previamente de la situ ació n bajo

los indicadores siguientes que le perm itirán tener un enfoque de tra ta ­
miento, o el rol que debe desempeñar. Algunas preguntas que a yu d an a
aquello son:
- ¿Cuál es la situación?
¿Quiénes están involucrados? ¿Qué poder tienen? ¿De qué m anera
se comunican los involucrados? ¿Cómo les afecta laboral m en te el
conflicto?
¿Soy yo parte del problem a?— es decir, ¿el conflicto de un m iem b ro
del equipo es conmigo?— . Si resulta sí, ¿Debería yo saber cóm o
resolver el problema por mi jerarquía en la compañía o com o parte de
mis funciones, pero por alguna razón (por ejem plo, falta de tiem po )
no lo estoy haciendo? De ser afirmativa la respuesta hay caren cia de
ideoneidad para encaminar mediación; la m ediación laboral no es
el canal correcto.
- ¿Qué hace que la situación sea compleja de resolver? ¿Es co m p leja
por la temática implicada?
Estas preguntas ayudan a saber en qué punto está el que v álid am en te
tuvo inicial contacto con el caso, cuál es la situación y autoevaluar su rol.
En suma, saber q u é está p a sa n d o es e l p u n to d e p a r tid a p a r a e n c o n t r a r u n a
solución satisfactoria, dado que, por ejemplo, cada caso sigu ien te deb ería
tener un enfoque distinto de tratamiento:
- Un empleado incumple una función esencial porque no tien e las
destrezas para realizarla bien.
- Un empleado incumple una función esencial porque no fue e n tre­
nado suficientemente.
Un empleado incumple una función esencial por falta de recursos
para desarrollarla bien.
Un empleado incumple una función esencial, y no sé por qué.
Así, cada una de estas situaciones tiene una solución d istin ta p o rq u e
la respuesta satisfactoria a cada caso empieza en el punto en el q u e el
encargado del tema se encuentra y no en el que le gustaría esta r11

11 N ewstrom, Jo h n , C om portam iento h u m a n o en e l trabajo., 1 3 .a cd., D u lu th : McC^raw-

H ill, 2 0 1 1 .

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 | MEDIACIÓN INTRAINTERNA COMO PARTE DEL SISTEMA AUTOCOMPOS1TIVO DE RESOLUCIÓN...

Responder a estas preguntas crea perspectiva y por tanto opciones

de las cuales pueda surgir la satisfacción de Intereses.
Un gran reto para la mayoría de los directivos es admitir que no saben
lo suficiente sobre lo que está pasando, a pesar de sentir que deberían
saberlo, dado que ello es parte de su trabajo. Tal vez una solución a
este dilema es aceptar un ángulo un poco distinto a lo tradicional para
encaminar un apropiado tratamiento: saber lo que pasa es parte de mi
trabajo, así que si no lo sé voy a averiguarlo antes de tomar ninguna acción.
Dicho tratamiento en conocimiento de causa puede involucrar
— según su propia m agn itu d — reco n ciliar intereses m ed ian te
negociación, mediación, aplicación de la norma/la costumbre arraigada
sobre la temática en cuestión (derecho), hacer uso del poder cohercitivo
o todas — en diferentes instancias— .
Si aun así tuviera entendimiento imperfecto de la situación debería
agotar oportunidades mediante preguntar e informarse, dado que cual­
quier dato que pueda obtener de otras personas ayudará a esclarecer la
realidad y a estar seguro de que no está empezando de manera incorrecta.

Paso 2: De la(s) sesión(es) de mediación laboral

Se invitará a las partes a una sesión inicial de mediación.
A pesar de dicha perspectiva nueva por parte del directivo, quien
empezará mediante la preparación de la primera sesión de mediación
laboral con acopio de material, su papel solo puede aportar parte de una
solución aceptable. El mediador será el director o hasta el guionista de
esta película con el rol de ayudar a esos miembros poseedores del pro­
blema y/o a todos los involucrados a ver las cosas de otra forma y actuar
colaborando para resolver la situación.
El mediador debe desarrollar tres características básicas:
- Tener esenciales conocimientos jurídicos sobre la temática circun­
dante al conflicto, lo cual quedaría garantizado en caso de desarrollar­
se el proceso en la oficina y con el personal de la oficina de recursos
humanos.
— Tener destrezas comunicativas, lo cual se consigue con capacitación
formal en mediación.

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CHRISTIAN AMESTEGUI

— Utilizar estrategias de conciliación.

- Llevar eficientemente sesiones confidenciales.
Tener capacidad de redactar apropiadam ente un d o cu m en to de
compromisos mutuos que reflejen los acuerdos totales o parciales
arrivados, o uno que indique que el acuerdo es la falta de acu erd o ,
dando lugar a lo que corresponda al tema tratado.

Se aconseja adoptar el procedimiento perteneciente al m odelo fa-

cilitativo — muy apropiado para casos laborales1' — , a pesar de todo lo
adverso que este pueda traer consigo (incluyendo que puede no llegarse
a un acuerdo, que el proceso pueda ser moroso y que exige destrezas
negociadoras por las partes):
Trata de satisfacer Intereses y resolver problemas m uy propios de la
temática laboral.
Su objetivo es evitar posiciones, negociando en térm inos de las
necesidades e Intereses — sustantivos, procedim entales o p sico ló ­
gicos__subyacentes de las partes, en lugar de centrarse solo en sus
derechos y facultades estrictamente legales.
Se requiere personas con conocimientos y acreditación en el proceso
de mediación/conciliación y conocimiento de técnicas ap ro p iad as,
aunque no sobre la materia misma del conflicto, dando opoi trin i­
dad a que altos directivos hagan de mediadores sin ser expertos en
material laboral.
- Mantiene un diálogo constructivo entre las partes y m ejora el p ro ­
ceso de negociación entre ellas (lo cual es m uy valioso, dado q u e
ellas deben seguir trabando juntas luego de la m ed iació n ); hace
intervenciones procedimentales.
El rol del mediador es de baja intervención; las partes son in c e n ti­
vadas a resultados creativos sobre Intereses m utuos y m ejora de sus
relaciones personales y profesionales.
— Permite afrontar desbalances de poder en consideración a q ue, a
pesar de la igualdad jurídica entre partes, el trabajador es la parte
más débil de la relación, por ello requiriéndose acciones positivas a
cargo del mediador como un resguardo de la caiáctei ística p ro p ia

A m é ste g u i , Chriscian, H ola... S o y s u M edia dor, La Paz: Gama Producciones, 2 0 0 8 .

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 | MEDIACIÓN INTRAINTERNA COMO PARTE DEL SISTEMA AUTOCOMPOSITIVO DE RESOLUCIÓN...

ciel derecho del trabajo de tutela por la que, hasta cierto punto, en
algunas circunstancias este deba ser considerado como si fuera un
menor de edad carente de (toda) la información relevante.
- Permite saber a ciencia cierta de la parte que solicitó la audiencia
— casi siempre el trabajador— , qué pretende de la intervención
mediadora, callando rumores que entorpecen el clima laboral.
I .as etapas y fases que debe seguir serán óptimamente las represen­
tadas en el Diagrama 11\ sin haber una fuerte distinción con cualquier
otro proceso de mediación/conciliación profesional.

5. DEL ACUERDO Y LA CONSTITUCIONALIDAD DEL

SISTEMA

El acuerdo total o parcial, o la falta de acuerdo se plasmará en

un documento que exponga con claridad el problema o conjunto de
problemas y los compromisos de parte. Si hubiera acuerdo revelando
falta de consenso se hará un resumen procedimental escrito y la suscinta
descripción de los obstáculos que den paso a otros esfuerzos resolutorios
en otras instancias, internas o externas.
Al menos las partes se dieron una oportunidad para escucharse m u­
tuamente e intentar buscar consenso para el beneficio de las relaciones
laborales del conjunto. El artículo 8 de la Convención Americana sobre
Derechos Humanos establece que “[...] toda persona tiene derecho a ser
oída, con las debidas garantías y dentro de un plazo razonable por un
juez o tribunal competente, independiente e imparcial, establecido con
anterioridad por la ley, para la determinación de derechos y obligaciones
de orden [...] laboral [...]”. El esquema mediador con reglas de funciona­
miento — vigentes, publicas y conocidas de antemano— frente a cualquier
disputa se ubica en idóneo ámbito independiente.
Establecer una instancia previa a acciones judiciales o de otra índole
que sea lo suficientemente rápida, no constituye un obstáculo de acceso
a la jurisdicción ni afecta garantías constitucionales. De hecho, agotada
la instancia de mediación laboral nada impide acceder a los tribunales
por una parte o la otra.*

Ver Anexo.

69
CHRJSTIAN AMESTEGUI

6. NEUTRALIDAD VS. IMPARCIALIDAD DEL M E D IAD O R

LABORAL
No puede permanecer sin análisis la doble naturaleza del m ed iad o r
laboral: — por su parte— actuando de tercero im parcial y — por o tra—
faciltando a terminar su labor conciliatoria declarando y d o cu m en tan d o
la falta de acuerdo para retornar a sus rutinarias funciones, sea desde la
oficina de recursos humanos, o de algún cargo representando a la alta
dirección, nivel al que el conflicto no resuelto tiene potencialidad de llegar
para la toma respectiva de definiciones al caso concreto. C o in cidim o s con
el fallecido profesor Néstor de B uen L ozano " cuando afirm aba q u e un
conflicto individual puede llegar a afectar a todos los trabajadores de una
empresa o establecimiento, pues no es la trascendencia social, econ óm ica
o política de un conflicto la que debe determ inar su naturaleza ju ríd ica .
Es importante que el mediador tenga claridad procedim ental de
cómo desarrollar el proceso siguiendo, como se antedijo, un orden de
eventos preelusivos de etapas y fases y que sea alguien que inspire confianza
lo que se consigue poseyendo evidente neutralidad por m edio de dar
derechos y obligaciones iguales a los participantes a pesar de q ued ar claro
que no posee imparcialidad dado que carga con la m isión m ed iad o ra en
un contexto laboral donde se busca el rendim iento y p rodu ctividad del
negocio u organiación empleadora por medio de sus trabajadores lo que
se consigue mediante paz en el lugar de trabajo.
Como se antedijo, para poder desempeñar las funciones de mediador-
no deberá tener conflicto de intereses con alguno de los involucrados, y de
haberlos debería evitar el rol a momento de la asunción del co n o cim ien to
del problema. No obstante, es siempre posible delegar d ich a fu n ció n
a otro directivo de igual jerarquía, aunque gran parte del éxito del
proceso está representado por la autoridad y las destrezas del m ed iad o r,
un directivo sin mucha jerarquía puede ser desafiado por el tra b aja d o r
poseedor del conflicto o por todas las partes, quienes in q u irirán sobre
su autoridad para intervenir en esta clase de problem as, sea en lo legal,
en lo operativo o en lo moral.

14 D e Buen Lozano , Néstor, D erechos d e l tra b a ja d or d e co n fia n z a , M éxico: In stituto de

Investigaciones Jurídicas - UNAM, 2000.

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 ¡ MEDIACIÓN INT RAI NTERNA COMO PARTE DEL SISTEMA AUTOCOMPOSITIVO DE RESOLUCIÓN...

El mediador ha de ser consciente de las limitaciones que tiene para

ayudar a las partes, dada su carencia de imparcialidad, y así dejarlo claro
en la fase introductoria. Son las partes las que tienen responsabilidad sobre
los resultados, serán también los encargados de alimentar un proceso justo
y equitativo, preservar la integridad y seguridad de las partes durante
todo el proceso, y permitirse centrarse en los resultados, donde se debe
intentar acuerdos con enfoque en un entorno libre de culpa — como se
a nal izó p rev ia m e n te— .

7. P R E P A R A N D O A LA ORGANIZACIÓN PARA
AUTOMEDI ACIÓN

Existen varias herramientas para preparar a la organización en una

cultura automática de mediación de conflictos para la autocomposición,
pero sobre todo mediación laboral intrainterna. Se trata de ir “educando” a
la organización para evitar instancias externas, y más bien sean sus propios
mandos directivos los que con habilidades aprendidas y herramientas de
gestión sepan enfrentarse a estas situaciones y sepan solucionar realidades
conflictivas sobre la marcha.
La formación con la que se capacitará especialmente a los mandos
intermedios ha de ir dirigida a los siguientes aspectos:
- Conocimiento del problema y autoevaluación de idoneidad.
- Negociación como mecanismo alternativo de solución de conflictos.
- Mediación facilitativa, sus fases y etapas.
- Impacto e influencia para el tratamiento de cada problema detectado.
- Manejo de su pública carencia de imparcialidad.
La visión para ello consistirá en fomentar las buenas relaciones entre
los miembros de un equipo de trabajo — en especial, las relaciones entre
superiores y subordinados— como un elemento primordial de la salud
personal y de la propia organización.
Se valorará — en general— el estilo de manejo del conflicto más
apropiado a seguir en cada caso en función del nivel formativo de los
trabajadores involucrados, y otras características como su edad, sexo, carga
laboral, horarios de trabajo entre las personas en conflicto, tipo y tamaño
de organización, industria a la que pertenece el negocio, entre otros.

71
CHR1STLAN AMESTEGU1 |

La alta dirección deberá hacer uso de todos los recursos de la

organización a fin de hacer sostenible y funcional en el tiem po la
empresa. Esto incluye la resolución autocompositiva de conflictos que
ponen en riesgo la productividad, y por tanto en mayor o m enor grado
a la misma organización.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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