DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS DE TRABAJO

Diseño organizacional: determina la estructura de la organización que es más conveniente

para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización. Por tanto el
diseño organizacional hace que los gerentes se preocupen de dos elementos al mismo
tiempo: hacia el interior y hacia el exterior de la organización. Se desarrolla teniendo en
cuenta los siguientes enfoques:
1. Enfoque clásico: Weber, Taylor y Fayol fueron los principales contribuyentes. Ellos
planteaban que las organizaciones mas eficientes y eficaces tenían una estructura
jerárquica en la cual los miembros de la organización eran guiados por sentimientos de
obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales.
2. Enfoque tecnológico de las tareas: se refiere a los diferentes tipos de tecnología de
producción que implica la producción de variados productos. Joan Woodwar y sus colegas
arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban su estructura
como su éxito.
3. ENFOQUE AMBIENTAL: Tom Burns y Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar
organización que incorpora el ambiente.

1.1 FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida
como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los
objetivos.
Mecanismos coordinadores:
Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que
se puede coordinar el trabajo.
Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como
a la comunicación y al control.
1) Ajuste Mutuo:
Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El control y el
poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las
organizaciones más simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más
complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)
2) Supervisión directa:
Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las
otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarizado:
La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros
mecanismos coordinadores.
3) Estandarización de procesos de trabajo:
Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de
pasos para desarrollar las actividades)
4) Estandarización de producción o de resultados:
Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o
actividad.
5) Estandarización de destrezas o conocimientos:
Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se
incorpora al puesto
* La Organización en cinco partes
Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para
definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de
forma lineal. Sin embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe
a la organización con imágenes.
Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la
organización y la gente que contiene cada una.

El núcleo operativo: abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo
básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios; realizan 4
funciones principales:
Aseguran los insumos para la producción
Transforman los insumos en producción
Distribuyen las producciones
Proveen apoyo directo

La cumbre estratégica: está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión

de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o
que de otra forma tengan poder sobre la organización, se encuentran personas
encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general), aquellos
que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comité ejecutivo,
oficina del director general.
Esto vincula 3 tipos de obligaciones:
Supervisión directa, los gerentes asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan
decisiones importantes, etc. La administración de las condiciones fronterizas de la
organización (sus relaciones con su ambiente)
Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como una
fuerza mediadora entre la organización y su ambiente.
El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El
ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma
cumbre estratégica.

La línea media: la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de
gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los
supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el
mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa
Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica):
las mayores requieren más (en la línea media). El gerente de línea media recoge
información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de
esta a los gerentes por encima de él. El gerente de la línea media, como el gerente
superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas administrativas
cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad.

La tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el

trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional -
pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo
hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a
cabo ciertas formas de estandarización en la organización.

El staff de apoyo: existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente

de trabajo operacional. Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la
universidad, la prensa de la universidad, etc. (Muchas conforman mini organizaciones,
pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores

BUROCRACIA
Es una forma de estructura organizacional en la cual las personas pueden ser
responsabilizadas por sus acciones, debido a que se les exige actuar de acuerdo con reglas
y procedimientos operativos estandarizados.
1.1.1 ALTERNATIVAS PARA EL CAMBIO

TEORÍA ORGANIZACIONAL: DISEÑO Y CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES

GARET R. JONES – PEARSON

CAPÍTULO 1
ORGANIZACIONES Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Las organizaciones son intangibles. Lo que hace una organización es agrupar
individuos y otros recursos para producir bienes y servicios es la esencia de
organizar.

Organización: herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones
con el fin de obtener algo que desean o valoran.
Una organización es la respuesta a alguna necesidad humana y el medio de
satisfacerla. Cuando hay nuevas tecnologías disponibles y se descubren nuevas
necesidades se crean nuevas organizaciones; además mueren o se transforman
cuando las necesidades a las que alguna vez respondieron ya no son
importantes o han sido reemplazadas por otras.

Espíritu empresarial: proceso por medio del cual las personas reconocen
oportunidades para satisfacer necesidades y luego reúnen y utilizan recursos
para satisfacer esas necesidades.

¿Cómo crea valor una organización?

La creación de valor se lleva a cabo en tres etapas: entrada, conversión y salida.
Cada etapa se ve afectada por el ambiente en el que opera la organización.
Los insumos incluyen recursos humanos, información y conocimiento, materia
prima y dinero y capital. La manera en que una organización elige y obtiene de
su ambiente los insumos que necesita para producir bienes y servicios
determina cuánto valor crea en la etapa de entrada.
La manera en que la organización utiliza los recursos humanos y la
tecnologíapara transformar los insumos en resultados determina cuánto valor se
crea enla etapa de conversión. La cantidad de valor que crea una organización va
en función de la calidad de sus habilidades, que incluyen su capacidad para
aprender del medio ambiente y de responder a él.
El resultado del proceso de conversión es la salida de bienes terminados y
servicios que la organización pone en su ambiente, donde los clientes los
compran y utilizan para satisfacer sus necesidades. Una organización que
continúa satisfaciendo las necesidades de las persona podrá obtener mayores
cantidades de recursos con el tiempo y será capaz de crear cada vez más valor,
conforme aumenta sus habilidades y capacidades.
Insumos de la organizaciónProceso de conversión de la organizaciónUna
organización obtiene insumos de su ambiente
Materia prima
Dinero y capital
Recursos humanos
Información y conocimiento
Clientes de organizaciones de servicioLa organización transforma los insumos y
les da valor
Maquinaria
Computadoras.
Habilidades y capacidades humanas

Medio ambiente de la organizaciónResultados de la organización La venta de los

resultados permite a la organización obtener nuevos suministros de insumos
Clientes
Accionistas
Proveedores
Distribuidores
Gobierno
Competidores La organización libera resultados a su ambiente
Productos terminados
Servicios
Dividendos
Salarios
Valor para las partes interesadas.

¿Por qué existen las organizaciones?

La producción de bienes y servicios se lleva a cabo en un ambiente de
organización porque las personas que trabajan juntas para producir bienes y
servicios generalmente pueden crear más valor que quieres trabajan por
separado.

El uso de una organización permite que las personas conjuntamente:

Aumenten la especialización y la división de la mano de obra.
Utilicen tecnología de gran escala lo que
aumenta el valor Administren el ambiente externo
que una organización
Economicen en los costos de transición puede
crear
Ejerzan poder y control

Utilizar una tecnología de gran escala

Las organizaciones pueden aprovechar las economías de escala y las
oportunidades que resultan de usar una tecnología moderna automatizada y
computarizada.
Las economías de escala: ahorro que resulta cuando los bienes y servicios se
producen en grandes volúmenes en líneas de producción automatizadas.
Economías de oportunidad: ahorro que resulta cuando una organización puede
utilizar recursos infrautilizados de forma más eficiente porque se pueden
compartir en diferentes productos y tareas.
Se puede lograr economías de oportunidad (al igual que las de escala) cuando es
posible diseñar una línea de producción automatizada para fabricar distintos
tipos de productos simultáneamente.

Administrar el ambiente externo

Las presiones del ambiente en que una organización opera también hacen que
ésta sea el modo preferido de organizar los recursos productivos. El ambiente de
una organización no sólo incluye factores económicos, sociales y políticos, sino
también las fuentes de las que la organización obtiene insumos y el mercado en
el que coloca los resultados. Administrar ambientes complejos es una tarea que
va más allá de las capacidades de la mayoría de los individuos, pero una
organización tiene los recursos para desarrollar especialistas que anticipen o
traten de influir en las muchas exigencias del ambiente. Esta especialización
permite a la organización crear más valor para sí, sus integrantes y sus clientes.

Economizar en costos de transacción

Cuando las personas cooperan para producir bines y servicios, surgen ciertos
problemas. A media que aprenden qué hacer y cómo trabajar con otros para
llevar a cabo una tarea eficiente, tienen que decidir conjuntamente quién
realizará cada tarea (división del trabajo).
Costos de transacción: costos asociados con la negociación, el monitoreo y las
interacciones gerenciales entre las personas.
La capacidad de las organizaciones para controlar los intercambios entre las
personas reduce los costos de transacción asociados con estos intercambios.
La estabilidad resultante reduce los costos de transacción y aumenta la
productividad.

Ejercer poder y control

Las organizaciones pueden ejercer gran presión sobre los individuos para que se
ajusten a las tareas y los requisitos de producción y así poder aumentar el
rendimiento de la producción.
Requisitos para una producción menos costosa y más eficaz: que las personas
lleguen a su puesto de trabajo de modo predecible, que se comporten de
acuerdo con los intereses de la organización y que acepten la autoridad de ésta y
de sus directivos.
TEORIA, DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZACIONALES

Teoría Organizacional: es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y

cómo afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que opera. Principios que
subyacen al diseño, operación, cambio y rediseño de las organizaciones para
conservar y aumentar su efectividad.

Estructura organizacional
Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las
personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de
la organización.
El principal propósito de la estructura organizacional es de control: controlar la
manera en que las personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos
organizacionales y controlar los medios que se utilizan para motivar a las
personas para que logren esos objetivos.
Para cualquier organización, una estructura adecuada es aquella que facilita las
respuestas eficaces a los problemas de coordinación y motivación (aquellas que
pueden surgir por un sinnúmero de razones ambientales, tecnológicas y
humanas). A media que las organizaciones crecen y se diferencian, la estructura
evoluciona de la misma manera. La estructura organizacional se puede
administrar por medio de un proceso de diseño y cambio organizacional.

Relación entre teoría organizacional y estructura, cultura, diseño y cambio

organizacionales.
Teoría organizacional
El estudio de cómo funcionan las organizaciones de cómo afectan y se ven
afectadas por el ambiente en el que operan.

Estructura organizacional
El sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla la forma en
que las personas cooperan y utilizan los recursos para logra las metas de la
organización.
Controla la coordinación y motivación; modela la conducta de las personas y de
la organización.
Es una respuesta a contingencias que involucran ambiente, tecnología y recursos
humanos.
Evoluciona a medida que la organización crece y se diferencia.
Se puede administrar cambiar por medio del proceso de diseño organizacional.

Diseño y cambio organizacionales

Proceso por medio del cual los directivos seleccionan y administran varias
dimensiones y componentes de la estructura y la cultura de la organización para
que ésta pueda controlar las actividades necesarias con las que logran sus
metas.
Equilibra la necesidad de la organización de administrar las presiones externas e
internas para que pueda sobrevivir a largo plazo.
Permite a la organización rediseñar y transformar continuamente su estructura y
cultura para responder al cambiante ambiente global.

Cultura organizacional
Conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones entre
los miembros de la organización con otras personas externas a la organización.
Controla la coordinación y motivación; modela la conducta de las personas y de
la organización.
La forman las personas, la ética y la estructura organizacional.
Evoluciona a media que la organización crece y se diferencia.
Se puede administrar y cambiar por medio del proceso de diseño organizacional.
Cultura organizacional
Al mismo tiempo que la estructura organizacional evoluciona, también lo hace la
cultura organizacional.
Cultura organizacional: conjunto de valores y normas compartidos que controla
las interacciones entre los integrantes de la organización y con los proveedores,
clientes y otras personas externas a la misma.
La cultura organizacional está formada por las personas que integran la
organización, por la ética de la misma, por los derechos laborales y por el tipo de
estructura que utiliza. Modela y controla la conducta dentro de la organización.

Diseño y cambio organizacionales

Diseño organizacional: es el proceso por medio del cual los gerentes seleccionan
y administran los aspectos de estructura y cultura para que una organización
pueda controlar las actividades necesarias con las que logra sus metas. La
estructura y cultura organizacionales son los medios que la organización utiliza
para lograr sus metas; el diseño organización trata de cómo y por qué se eligen
los diversos medios.
Es una tarea que requiere que los gerentes encuentren un equilibrio entre las
presiones externas del ambiente de la organización y las presiones internas, por
ejemplo, la tecnología que elijan.
Cambio organizacional: es el proceso por medio del cual las organizaciones
pasan de su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su
efectividad. La meta del cambio organizacional es encontrar nuevas y mejores
maneras de utilizar los recursos y capacidades para aumentar la capacidad de la
organización de crear valor y, por lo tanto, de aumentar su desempeño.
El diseño y el cambio organizacional están sumamente interrelacionados.
Entender los principios que subyacen al diseño y cambio organizacionales
acelera este proceso y profundiza la apreciación de los muchos procesos
técnicos y sociales sutiles que determinan cómo operan las organizaciones.
LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZACIONALES
Debido a las crecientes presiones competitivas globales y al creciente uso de una
mejor tecnología de información (TI), el diseño organizacional se ha convertido
en una de las prioridades más importantes de la administración.
El diseño cambio organizacionales tiene implicaciones esenciales en la
capacidad que una empresa tenga que enfrentar contingencias, lograr la ventaja
competitiva administrar eficientemente la diversidad y aumentar su eficacia y
capacidad para innovar.
Contingencias: es un evento que puede ocurrir y para el cual se debe planear,
como un ambiente cambiante o un competidor que decide utilizar la tecnología
de una manera innovadora. El diseño de una organización determina cuán
eficientemente responde a los diversos factores de su ambiente y obtienen los
escasos recursos. Una organización puede diseñar su estructura de muchas
maneras para aumentar el control de su ambiente. Puede cambiar las relaciones
de tareas de los empleados para que éstos estén más conscientes del ambiente,
o pude cambiar la manera en que se relaciona con otras organizaciones al
establecer nuevos contratos o empresas conjuntas. Una parte del ambiente
organizacional que se está volviendo más importante y complejo es el ambiente
global. El diseño organizacional es importante en el contexto global, porque,
para llegar a ser una competidora global, una empresa a menudo necesita crear
una nueva estructura cultural.
La cambiante tecnología es otra contingencia a la que deben responder las
organizaciones.
El crecimiento de la subcontratación (outsourcing) y el número de
organizaciones de red global cuyos miembros están vinculados principalmente
por medios electrónicos ha cambiado de muchas maneras la forma en que ésas
operan.
Ventaja competitiva: es la capacidad de una empresa de superar a otra porque
sus gerentes son capaces de crear más valor con los recursos que tienen a su
disposición. La ventaja competitiva surge de las competencias clave, de las
habilidades y capacidades que tienen los gerentes en actividades de creación de
valor tales como manufactura, investigación y desarrollo (I&D), administración
de nuevas tecnologías o diseño y cambio organizacionales. Las competencias
clave permiten a una empresa desarrollar una estrategia, es el patrón específico
de decisiones y acciones que los gerentes toman para utilizar competencias
clave con el fin de lograr una ventaja competitiva y superar a sus competidores.
La manera en que los gerentes diseñan y cambian la estructura organizacional es
un determinante importante de cuánto valor crea la organización ya que esto
afecta la manera en que ésta implementa la estrategia.
La estrategia de una organización siempre está cambiando en respuesta a los
cambios en el ambiente; el diseño organizacional debe ser una actividad
gerencial en constante evolución para que una empresa se mantenga por
delante de la competencia.
Administrar la diversidad: las diferencias de raza, género y origen nacional de los
miembros de una organización tienen importantes implicaciones para los
valores de la cultura de la misma y para su efectividad. Por ejemplo, la calidad
de la toma de decisiones de la organización es una función de la diversidad de
los puntos de vista que se consideran y del tipo de análisis que se lleva a cabo.
Promover la eficiencia, velocidad e innovación: las organizaciones existen para
producir bienes y servicios que las personas valora. Cuanto mejor funciones,
mayor valor crean, en la forma de más o mejores bienes y servicios. En el
ambiente global de hay la competencia provocada por países con bajos costos
de mano de obra está presionando a las empresas de todo el mundo a volverse
más eficientes para reducir costos o aumentar su calidad. Es más probable que
una cultura que se asa en normas y valores de espíritu empresarial fomente más
la innovación que una que sea conservadora y burocrática, porque los valores
del espíritu empresarial anima a las personas a aprender cómo responder y
adaptarse a una situación cambiante.
Consecuencias de un mal diseño organizacional: muchos equipos de
administración no logran comprender los importantes efectos que el diseño y
cambio organizacionales pueden tener en el desempeño y eficiencia de su
empresa. Aunque el comportamiento se controla con una estructura y cultura
organizacionales, a menudo los agentes no están conscientes de los muchos
factores que afectan, prestando poco atención a la forma en que los empleados
se comportan y a su papel en la organización.
Las consecuencias de un mal diseño organización o de la falta de atención a ese
diseño es el declive de la organización. Desatender el diseño organizacional
hasta que amenaza una crisis obliga a los gerentes a hacer cambios en la
estructura y cultura organizacionales que desbaratan la estrategia de una
empresa. Se ha instaurando en las grandes compañías el nombramiento de
directores generales de operaciones (COO) son los responsables de la
supervisión de la estructura y cultura organizacionales; crean y supervisan a
equipos de gerentes de nivel senior que son responsables del diseño
organizacional y de orquestar no sólo los cambios pequeños e incrementales,
sino también los cambios en la estrategia, estructura y cultura de toda la
organización.

¿CÓMO MIDEN LOS GERENTES LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL?

Los gerentes son responsables de la utilización de los recursos organizacionales

de tal manera que maximice la capacidad de una organización para crear valor.
Los investigadores que analizan lo que los directores generales y gerentes hacen
han señalado que el control, la innovación y la eficiencia, son los tres procesos
más importantes que los gerentes utilizan para evaluar y mediar su eficacia y la
de sus organizaciones a la hora de crear valor.
Control: significa tener el control del ambiente externo y tener la capacidad de
atraer recuros y clientes.
Innovación: desarrollar las habilidades y capacidades de una organización para
que ésta pueda descubrir nuevos productos y procesos.
Eficiencia: desarrollar las instalaciones de producción modernas al utilizar
nuevas tecnologías de información que puedan producir y distribuir los
productos de la empresa de manera oportuna y rentable.

ENFOQUES PARA MEDIR LA ACTIVIDAD ORGANIZACIONAL

ENFOQUE DESCRIPCION METAS A ESTABLECER PARA MEDIAR LA EFICACIA De
recursos externosEvalúa la capacidad de la organización para asegurar,
administrar y controlar habilidades y recursos escasos y valiosos Costos más
bajos de insumos
Obtener insumos de alta calidad de materia prima y empleados.
Aumentar la participación de mercado.
Aumentar el precio de las acciones
Obtener el apoyo de las partes interesadas, así como el gobierno y
ambientalistas.
Reducir el tiempo de toma de decisiones
Aumentar el índice de innovación de productos.
Aumentar la coordinación y motivación de los empleados.
Reducir conflictos
Reducir el timpo de llegada al mercado
Aumentar la calidad del producto
Reducir el número de defectos.
Reducir los costos de producción.
Mejorar el servicio al cliente.
Reducir el tiempo de entrega al cliente.De sistemas internosEvalúa la capacidad
de la organización para ser innovadora y funcionar rápida y
responsablementeEnfoque TécnicoEvalúa la capacidad de la organización de
convertir eficientemente las habilidades y recursos en bienes y servicios
El enfoque de los recursos externos: control
Métodos que los gerentes utilizan para evaluar cuán eficientemente una
organización administra y controla su ambiente externo.
La capacidad de la empresa de influir en las partes interesadas a su favor y
recibir una evaluación positiva de los participantes externos es importante para
los gerentes y para la supervivencia de la organización. También la capacidad de
ésta de utilizar su ambiente y asegurar los recursos escasos y valiosos es otra
indicación de su control del ambiente.
Para medir el control del ambiente, los gerentes utilizan indicadores como el
precio de las acciones, la rentabilidad y el retorno sobre la inversión, los cuales
comparan el desempeño de su organización con el de otras.
La capacidad de la alta gerencia para percibir y responder a los cambios en el
ambiente o para iniciar el cambio y ser los primeros en aprovechar una
oportunidad es otro indicador de la capacidad de la organización para influir y
controlar el ambiente.
Los gerentes saben que la agresividad, naturaleza empresarial y reputación de la
organización son criterios por los que las partes interesadas (accionistas, etc)
juzgan has qué punto la administración de una empresa está controlando su
ambiente.

El enfoque de los sistemas internos: innovación

Método que permite a los gerentes evaluar cuán eficientemente funciona y
opera una organización. Para ser eficiente, una organización necesita una
estructura y una cultura que fomenten la adaptabilidad y las respuestas rápidas
a las cambiantes condiciones del ambiente.
Tiene que ser flexible para que pueda acelerar la toma de decisiones y crear
rápidamente productos y servicios. Las medidas de capacidad de una
organización para la innovación incluyen la cantidad de tiempo que necesita
para tomar una decisión, para poner nuevos productos en el mercado y para
coordinar las actividades de los diferentes departamentos.

El enfoque técnico: eficiencia

Método que los gerentes utilizan para evaluar cuán eficientemente puede una
organización convertir una cantidad fija de recursos organizaciones en bienes
terminados y servicios.
La efectividad técnica se mide en términos de productividad y eficiencia (la
proporción da resultados e insumos).
Las medidas de productividad son indicadores objetivos de la efectividad de las
operaciones de producción de una organización. Es común para los gerentes de
línea de producción medir la productividad en todas las etapas del proceso
utilizando indicadores como la cantidad de productos defectuosos o de material
desperdiciado. En las organizaciones de servicio, donde no se produce ningún
bien tangible, los gerentes de línea miden la productividad al utilizar indicadores
como la cantidad de ventas por empleado o la proporción de bienes vendidos
contra bienes devueltos para juzgar la productividad de los empleados.
La actitud y motivación de los empleados y el deseo de cooperación son
también factores importantes que influyen en la productividad y eficiencia.

Medición de la efectividad: metas organizacionales

Los gerentes crean metas para evaluar el desempeño de las organizaciones.
Misión: metas que explican por qué existe la organización y lo que debería
hacer.
Metas oficiales: son los principios claves que la organización declara
formalmente en su informe anual y en otros documentos públicos. Incluyen ser
el fabricante líder de un producto, demostrar una preocupación primordial por
la seguridad pública, etc. Tienen la intención de legitimar a la organización y sus
actividades, así como permitirle obtener los recursos y el apoyo de las partes
interesadas.
Metas operativas: metas específicas a largo y corto plazos que guían a los
gerentes y empleados a medida que desempeñan el trabajo de la organización.
Pueden medir qué tan bien está funcionando la organización al medir cuánto
tiempo se tarda en tomar una decisión o cuán grande es el conflicto entre sus
miembros. También el grado de eficiencia al crear metas operativas que les
permitan ser los “puntos de referencia” frente a sus competidores, esto es,
comparar los costos y logros de calidad de sus competidores con los propios.
Los gerentes deben tener cuidado al desarrollar metas que midan la efectividad
en las tres dimensiones: control, innovación y eficiencia. Además las empresas
deben tener cuidado al alinear sus metas oficiales y operativas y eliminar
cualquier conflicto entre ellas.
Cuando los gerentes crean un grupo de metas para medir la efectividad
organizacional, deben asegurarse de que las metas oficiales y las operativas
trabajen juntas para mejorar la efectividad.

PREGUNTAS GUÍA CURSO

1. ¿Cómo crean valor las organizaciones? ¿Cuál es el papel del espíritu
empresarial en este proceso?
El valor se crea en las fases de entrada, transformación y salida. En la fase de
entrada, el valor depende de cómo la organización selecciona y obtiene los
inputs; algunos inputs generan más valor que otros. En la fase de
transformación, el valor en una función de las habilidades de los empleados,
entre las cuales se incluyen su capacidad para aprender de y responder al
entorno. Los outputs crean valor si satisfacen necesidades. El espíritu
empresarial contribuye a la creación de valor mediante la identificación de
necesidades, la adquisición de inputs y su transformación en productos o
servicios. El ciclo de creación de valor continuará si los consumidores están
satisfechos; los beneficios generarán nuevas entradas en el proceso productivo y
lo mejorarán.

2. ¿Cuál es la relación entre teoría, diseño y cambio organizativo y estructura y

cultura organizativas?
La teoría organizativa estudia cómo funcionan las organizaciones, cómo influyen
en sus trabajadores y en la sociedad y cómo, a su vez, se ven afectados por ellos.
La teoría organizativa trata de la organización en general. El diseño organizativo
entraña decisiones sobre la estructura y la cultura de la organización. La
estructura organizativa es el conjunto formal de tareas y relaciones de
autoridad. La cultura organizativa es la serie de valores compartidos que
influyen en el comportamiento.

3. ¿Qué es la eficiencia organizativa? Analice tres enfoques para evaluar la

efectividad y los problemas asociados con cada enfoque.
La eficiencia organizativa es la capacidad de usar recursos para crear valor;
 incluye control, innovación y eficiencia. El enfoque de los recursos externos
evalúa la habilidad de una compañía para obtener recursos escasos y
habilidades valiosas. Sus indicadores recogen precios bursátiles, rentabilidad de
las inversiones y cuota de mercado. Estos índices se comparan con los índices de
los competidores. Sin embargo, este enfoque no tiene en cuenta la cultura ni la
estructura organizativa
El enfoque interno examina la capacidad de la organización para innovar y
responder al entorno con rapidez. Algunas de sus medidas incluyen el tiempo
que se tarda en sacar un producto al Mercado, la rapidez para tomar decisiones
y el tiempo de coordinación. Este enfoque no tiene en consideración los costes
ni el entorno externo.
El enfoque técnico analiza la competencia de la organización para emplear sus
habilidades y recursos eficientemente. Este enfoque no contempla el entorno, la
estructura ni la cultura. Es importante evaluar la organización en sus tres áreas:
control, innovación y eficiencia.

1.1.2 PRINCIPIOS DE LA BUROCRACIA

Primer principio: una burocracia está basada en el concepto de la autoridad legal y racional
– La autoridad legal-racional: la autoridad que posee una persona corresponde a la posición que
ocupa en una organización
– La jerarquía debería basarse en las necesidades de las tareas, y no en las necesidades personales
– Las actitudes y creencias de las personas no tienen importancia en la forma en que una
burocracia opera
Segundo principio: los roles organizacionales son ocupados sobre la base de la competencia
técnica, no debido al estatus social, parentesco, o herencia
• El primero y segundo principios establecen el rol organizacional como el componente básico de
la estructura de la organización.
Tercer principio: las responsabilidades de tareas y la autoridad de toma de decisiones y su relación
con los demás roles en la organización deberían especificarse claramente
– Conflicto de roles: se presenta cuando dos o más personas tienen diferentes visiones de lo que la
otra persona debería hacer, y como resultado, se realizan demandas conflictivas a esa persona
– Ambigüedad de roles: es la incertidumbre que ocurre cuando las tareas o la autoridad de una
persona no está claramente definida.
Cuarto principio: la organización de los roles en una burocracia establece que una oficina de
menor nivel en la jerarquía está bajo el control y supervisión de una de mayor nivel
– Las organizaciones deberían organizarse jerárquicamente de tal forma que las personas puedan
reconocer la cadena de mando
Quinto principio: se deberían utilizar reglas, procedimientos operativos estándares, y normas para
controlar el comportamiento y las relaciones entre los roles en una organización
– Reglas y procedimientos operativos estándares son instrucciones escritas que especifican una
serie de acciones con el fin de llegar a un determinado punto
– Las normas no están escritas
– Las reglas, los procedimientos operativos estándares, y las normas clarifican las expectativas de
las personas y previenen los malentendidos
Sexto principio: los actos, decisiones, y reglas administrativas deberían estar formuladas y puestas
por escrito
– La estructura burocrática le otorga memoria a la organización
– La historia de la organización no puede ser alterada

Ventajas de la burocracia
• Descansa sobre el terreno de las reglas para diseñar una jerarquía organizacional que controla
eficientemente las interacciones entre los miembros de la organización
• El rol de cada persona en la organización está claramente escrito y por tanto se le puede
responsabilizar por su cumplimiento
• Las reglas escritas con relación a las recompensas y los castigos de los empleados reducen los
costos de refuerzo y de evaluación del rendimiento de los mismos
• Separa la posición de la persona
• Le da a las personas la oportunidad para desarrollar sus habilidades y trasladárselas a sus
sucesores

Los problemas de la burocracia

• Los gestores fracasan en el control apropiado del desarrollo de la jerarquía organizacional
• Los miembros de la organización llegan a depender demasiado de las reglas y los procedimientos
operativos estándares para tomar decisiones
• Esa excesiva dependencia les lleva a no poder responder a las necesidades de los clientes.

ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años
sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes.
"Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica
la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los
años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una
organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió
alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas
tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de
grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos.
La producción unitaria
Se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones
del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnología usada para la producción
unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos
individuales.
En pocas palabras productos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del
cliente.
También pueden ser artículos valiosos, en la producción unitaria hay menos margen de error, es
mas minuciosa, lo que daría a obtener un mejor producto, la desventaja que tiene es que se
incurre en mayores costos para realizarla y mayor responsabilidad
La producción de partidas pequeñas
Se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes, tal como las
partes de máquinas que más adelante se ensamblarán

La producción de partidas grandes y en masa

Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble, ejemplo:
(como los chips, de las computadoras, tarjetas de memoria, productos tecnológicos, los cuales se
producen en masa).

La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso

o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con
equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto
más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la
cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas
conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la
de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto
en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy
especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea
inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan
tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su
personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el
trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas.
Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos
generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura
organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura
es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward
tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnología se
siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

1.1.3 El diseño adaptativo

Es el diseño realizado durante el ciclo de cumplimentación de pedidos y tiene por objetivo
personalizar el producto a las necesidades concretas de cada cliente en cada pedido.
Es la capacidad de diseñar artículos diferentes, "producto personalizado", en base a un mismo
patrón o “producto genérico”, el cual incorpora las futuras adaptaciones previstas.
El Producto Genérico es el conjunto de todos los artículos susceptibles de ser ofrecidos por la
empresa de forma competitiva e incorpora las futuras adaptaciones previstas.
El Producto Personalizado es cada una de las adaptaciones realizadas sobre el genérico, es decir,
cada artículo vendido al cliente.

Características
En cualquier caso, aunque las características de los productos adaptativos están en definición, hay
una máxima que deben cumplir a partir de la que se derivarán todas sus características: un
producto adaptativo debe ofrecer espacio para la co-adaptación con sus usuarios. Y para ello, es
recomendable que cumpla los siguientes puntos:
* Estar construido en base a plataformas, no soluciones cerradas
* Estar compuesto por capas desacopladas
* Estar desarrollado con un enfoque progresivo
* Utilizar un enfoque abierto
* Estar abierto a la innovación colaborativa
¿Por qué hay que apostar por la automatización del diseño adaptativo?
Estamos en la era del masscustomization, de la personalización en masa, donde los clientes
precisan de producto personalizado en términos de plazos, coste y calidad semejantes a los de la
producción en masa.
¿Qué me aporta Abantail?
Abantail nos permite llegar a la optimización y automatización del diseño adaptativo, mediante la:
* Racionalización, estandarización y formalización del producto, definiendo soluciones técnicas
reutilizables.
* Optimización de la personalización de los artículos a cada cliente.
* Capacitación para tratar los pedidos especiales como si fueran estándares.
Y ello sin penalizar:
* Costes
* Plazos
* Calidad

Consciente de la diversidad y heterogeneidad presente en las aulas de aprendizaje, y ante el reto

de obtener el mejor resultado educativo posible de cada persona que se forma en los diversos
contextos educativos, surge la Teoría Adaptativa.

La Teoría Adaptativa parte del supuesto de que el éxito educativo se debe a la capacidad de ajuste
de los métodos educativos a las diferencias relevantes de los estudiantes. Pretende garantizar la
equidad al tiempo que desarrollar cada individualidad y una educación de calidad para todos los
estudiantes, atendiendo las diferencias individuales, pedagógicamente significativas, y derivadas
de diversidad de intereses, habilidades, estilos y/o entornos educativos y sociales.

Desde un planteamiento reflexivo y flexible, busca estrategias educativas variadas que se ajusten a
las necesidades de aprendizaje concretas para facilitar el óptimo desarrollo de las competencias
de cada estudiante. Esto implica un equipo docente que reflexione sobre el modelo de adaptación
adecuado a los recursos del contexto y se caracterice por el dominio de cuatro competencias
claves: a) compromiso y actitud positiva ante la diversidad, b) planificación educativa que
considere las diferencias individuales de los estudiantes, c) mediación educativa individualizada
para el logro de los objetivos y d) evaluación formativa orientada tanto al aprendizaje de los
estudiantes como de las estrategias adaptativas adoptadas.

El diseño adaptativo es aquel que se realiza durante el ciclo del pedido y tiene por objetivo la
personalización del producto de la empresa a las necesidades concretas de cada cliente. Se parte
de un producto genérico al cual se le incorporan adaptaciones ya previstas dando como resultado
un producto personalizado a cada cliente.

Si bien hace unos años se imponía el concepto de ‘massproduction’ o producción en masa, nos
encontramos en una nueva era de la ‘masscustomization’ o personalización masiva, donde cada
cliente tiene sus preferencias a la hora de solicitar un tipo de producto.

Además, el poder ofrecer un producto personalizado a cada cliente nos aporta las siguientes
ventajas competitivas:

* Tratamiento de clientes como individualidades.

* Nos diferenciamos por la flexibilidad.
* Automatizamos el diseño adaptativo.
* Y concentramos los esfuerzos en diseño innovativo (I+D).

Desde LKS se ofrecen toda una serie de herramientas que facilitan el diseño adaptativo aportando:

La racionalización, estandarización y formalización del producto, definiendo soluciones técnicas

reutilizables.
* La optimización de la personalización de cada artículo a cada cliente.
* La capacitación para tratar los pedidos especiales como si fueran estándares.
* Y la posibilidad de responder a pedidos unitarios.
Y todo esto sin penalizar los costes, los plazos y la calidad.
BENEFICIOS DEL DISEÑO ADAPTATIVO
Beneficios que se obtienen con la automatización del diseño adaptativo:
* Dominio de una estrategia clave de competitividad industrial.
* Adquisición de capacidad para aumentar las variantes de producto sin aumento de costes.
* Posibilidad de ofrecer productos personalizados muy competitivos.

Beneficios más tangibles que los anteriores son:

* Formalización del saber-hacer y el conocimiento, que redunda en una:
* Menor dependencia hacia expertos.
* Menor tiempo de formación.
* Acceso a la información por toda la organización.
* Eliminación de invenciones e improvisaciones.
* Repetitividad y uniformidad de las soluciones.
* Calidad y fiabilidad de la documentación.
* Aumento de la productividad y reducción de plazos de entrega.
* Visión de producto única.
* Mayor tiempo para dedicarse al Diseño Innovativo

Problemas y retos del diseño adaptativo

El diseño adaptativo no está exento de retos, especialmente por su novedad y por el hecho de
estar poco desarrollado y haber sido puesto en práctica en pocas ocasiones:
* La evaluación de este tipo de aplicaciones desde la metodología del diseño centrado en el
usuario puede ser complicada, ya que los test con usuarios miden la usabilidad de una aplicación
concreta en un momento determinado y bajo unas condiciones determinadas, mientras que
muchos usos que surgen en el entorno de un usuario en su día a día escapan de nuestro control y
pueden sernos totalmente desconocidos.

En este sentido, puede ser necesario desarrollar test más centrados en la utilidad que en la
usabilidad, ya que los diseños adaptativos priman la primera sobre la segunda, y test más dirigidos
a medir la capacidad de adaptación de una aplicación.
* Puede haber clientes que tengan miedo a perder el control sobre sus aplicaciones y su marca,
por lo que será necesario evaluar en cada caso particular las ventajas y desventajas que puede
proporcionar el enfoque adaptativo y valorar si merece la pena aplicarlo, o en qué medida lo
merece.
En cualquier caso, como se ha comentado anteriormente, este es un tipo de diseño aún por
explorar, por lo que no se pueden asegurar de forma categórica sus ventajas y desventajas. Hay
mucho trabajo de investigación por hacer para desarrollar métodos sólidos de diseño y descubrir
sus mejores aplicaciones.
1.2 Contingencias en el diseño organizacional

INTRODUCCIÓN
Las organizaciones hoy en día básicamente se enfocan en sus metas y objetivos, en gran parte las
grandes organizaciones tienen características burocráticas que influyen mucho en su eficiencia, y
por medio de ellas ofrecen los bienes y servicios sorprendiéndonos muchas de ellas por sus logros
deslumbrantes. Pero en la burocracia también existen desventajas que tanto el empleado su
trabajo es rutinario y degradante, que enajena tanto a los empleados como a los clientes los
cuales la organización sirve. .
En este trabajo hablare de las organizaciones pequeñas y grandes que integran sus características
estructurales. El tamaño de la organización en la variable contextual influye en el diseño y
funcionamiento de una organización tal como es su variable contextual, esta pueden ser:
ambiente, tecnología, objetivos.
Y el ciclo de vida de una organización por la cual pasa.

DESARROLLO
El tamaño de la organización puede ser pequeño o grande. Las organizaciones crecen por variadas
razones, que pueden ser:
Objetivos organizacionales, adquieren la dimensión y recursos para competir en una escala global,
invirtiendo en nueva tecnología, controlando los canales de distribución y garantizar el acceso a
los mercados.
Avance de los ejecutivos, el secreto es mantener a administradores de calidad. Existe un gran
desafío en las organizaciones tanto públicas como privadas que existen muchos desafíos y
oportunidades para ejecutivos brillantes.
Salud económica, las organizaciónes deben de crecer para permanecer saludables
económicamente. Dejar de crecer es sofocarse.
Daré una descripción de las organizaciones grandes y pequeñas:
Grande. Requieren mucho recurso y economía para poder competir a nivel global. Se debe de
tener una muy buena venta en lo que ofrece para que genere en grande una utilidad. Las grandes
compañías están estandarizadas son manejadas de modo mecánico. Ofrecen cientos de
especialidades funcionales dentro de la organización, para que puedan realizar tareas elaboradas y
producir artículos complicados. En la cual el mercado es estable. También pueden proporcionar
larga vida profesional, incremento de sueldos y promociones.
Pequeña. Los requerimientos cruciales para el éxito en una economía global son la capacidad de
reacción y la flexibilidad en los mercados en rápido cambio. Estas organizaciones tienen su
estructura plana y libre flujo, que estimulan el espíritu empresarial y de innovación.
Hibrido entre las compañías grandes y pequeñas. La ventaja de las compañías pequeñas les
permite tener éxito, y crecer si los administradores lo quieren.
Las compañías grandes pueden retener flexibilidad o en crecimiento pueden retener la flexibilidad
y el enfoque en los clientes de las empresas pequeñas, mediante la descentralización de la
autoridad y el recorte de niveles de la estructura.

El ciclo de vida organizacional:

Las organizaciones nacen, crece y al final mueren. Cuando las organizaciones maduran desarrollan
patrones de pensamiento y comportamiento. El ciclo de vida de las organizaciones lo comprenden
tres etapas.
1. Etapa empresarial, la organización nace, es la creación del producto y la supervivencia en el
mercado. Las personas son emprendedoras y se dedican a técnicas de producción y venta.
2. Etapa de colectividad, se obtiene un liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar
objetivos y dirección claras. Jerarquía de autoridad, definición de puestos y división del trabajo.
Los empleados identifican la misión de la organización.
3. Etapa de formalización, uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es
más frecuente y más formal.
4. Etapa de elaboración, el papeleo es un sentido nuevo de colaboración y trabajo en equipo, los
administradores desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar juntos.
La tecnología sin duda no podía faltar es este tema ya que es una herramienta, técnica y acción
que emplean los administradores para transformar insumos organizacionales en productos.
Influye en su estructura y diseño. La tecnología al nivel de las organizaciones son de dos tipos: de
manufactura y de servicios.
La manufactura, incluye procesos tradicionales significa que la mayor parte del trabajo se
desarrolla en máquinas. La complejidad de esta técnica es que los empleados desempeñan
funciones en el proceso de producción
Sistemas de manufactura basados en computadora. Nuevas tecnologías de manufactura incluyen
robots, maquinas, herramientas de control numérico y software de computación para el diseño de
productos, análisis de ingeniería y control remoto de maquinaria.

CONCLUSIÓN
Las organizaciones se distinguen por su tamaño, lo cual encarece situaciones que se destacan unas
de otras, estas pueden ser pequeñas o grandes, como vimos en lo mencionado anteriormente, las
grandes tienen mayor responsabilidad ya que tienen su mercado y preferencia de sus clientes; las
pequeñas son emprendidas por personas entusiastas enfocadas a su crecimiento, producción y
ventas.
El ciclo de vida es como todo, nace por medio de la gente que da la iniciativa de emprender la
empresa; madura en cuestión que tienen planteado su misión, visión y sobretodo enfocadas a sus
objetivos; muere cuando ya no se da el seguimiento correspondido y acaban cerrando esos
negocios o aquellas instituciones.

La tecnología es indispensable en el mundo actual ya que ayudan a las empresas en sus procesos
por medio de las maquinarias eficientes que se crean seguido, haciendo un mejor y mayor proceso
de producción.
Bibliografía:
Libro de Richard L. Daft “Teoría y Diseño Organizacional”. Sexta Edición. Ed Thomsom. Pag. 160-
167 y 119-132

La empresa, como cualquier organismo viviente, pasa por una serie de etapas

de desarrollo, más o menos largas, conocidas dentro de la teoría de la

empresa como:
· Nacimiento.
· Crecimiento.
· Madurez.
· Declinación.
· Liquidación.

NACIMIENTO DE LA EMPRESA.
Se inicia en el instante mismo en que los hombres comienzan a desarrollar sus actividades,
las máquinas y los equipos a operar.

INTERES PRINCIPAL
FACTORES CLAVE
Crear una nueva organización
Que arriesgar?
Sobrevivir como sistema
Que sacrificar?

CRECIMIENTO O JUVENTUD Y EXPANSIÓN.

INTERES PRINCIPAL
FACTORES CLAVE
Ganar estabilidad (organizarse)
Como organizarse?
Ganar reputación y desarrollo
Como revisar y evaluar?

No todas lea empresas son al comienzo grandes y complejas.

Cada unidad de producción constituye un todo orgánico cuyo crecimiento es posible en la
mayoría de los casos.
El crecimiento y la expansión de la empresa es un proceso que puede ocurrir en cualquier
momento, cuando las condiciones sean favorables para ello. Son características del
crecimiento y la expansión empresarial, entre otros, los siguientes signos:

· Incremento del número de socios.

· Penetración en nuevos mercados.
· Fabricación de nuevos productos.
· Mayor volumen de ventas y utilidades.
· Ampliación de planta: Agencias, Sucursales, Oficinas.
· Número de personas ocupadas.
· Tecnología utilizada.

En este proceso de crecimiento y desarrollo se permite clasificar a la empresa en categorías

o grupos según su nivel y grado de expansión:

“Famiempresas”: Se caracterizan por ser una forma de organización familiar, en la cual el

mercado es extendido casi únicamente a su núcleo familiar y amigos.

Microempresa: Su producción es artesanal y su volumen reducido. Se caracterizan por ser

una forma de organización socio-económica dedicada a la producción de bienes o servicios
para un mercado mínimo local.

Pequeña Empresa: Se caracteriza por el predominio de manufacturas para mercados locales,

su tamaño es limitado, es intensiva en mano de obra no calificada, sus productos son
generalmente bienes de consumo final, su organización es simple.

Mediana Empresa: Es una categoría intermedia entre pequeña y gran industria. El número
de personas ocupadas por ella puede llegar hasta los 200, generalmente se ubica en las
grandes ciudades, su tecnología en algunos casos es elemental; en otros sofisticados.

Gran Empresa: Emplea tecnología y formas de organización sofisticadas y complejas, es

poco intensiva en mano de obra y extensiva en capital. Opera generalmente en grandes
ciudades y utiliza mano de obra calificada.

MADUREZ.

En esta etapa la empresa ha llegado a ocupar una posición relativamente estable en el

mercado. La competencia es intensa y su estrategia se encuentra en la defensa de sus
mercados. En términos generales, esta etapa puede considerarse una de las más largas
dentro del ciclo de vida de la empresa.

INTERES PRINCIPAL
FACTORES CLAVE
Lograr individualidad y adaptabilidad
Cuándo y cómo cambiar?
Contribuir a la sociedad
Cuándo y como compartir?
DECLINACIÓN.
Una de las características de esta etapa es la pérdida de participación en el mercado y el
debilitamiento en cuanto a su situación financiera. Esas circunstancias hacen que la unidad
de producción sea presa fácil de sus competidores.

LIQUIDACIÓN.
Constituye la última etapa del ciclo de vida de la empresa. En este momento desaparece
todos los factores favorables que la mantenían operando.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA APLICADO A UN PRODUCTO

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

ESTRATEGIAS

ETAPA DE INTRODUCCIÓN:

Es el momento en que se lanza el producto bajo una producción y programa de

comercialización. Aquí se dan las etapas del tamizado de ideas, modelo piloto y prueba.
Esta etapa se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos gastos promocionales.
Esto se debe a las necesidades de:

Informar a los consumidores potenciales sobre el producto.

Estimular la prueba del producto.
Lograr su distribución en las tiendas de menudeo.

Las características más importantes de la etapa de introducción son:

q Pocos competidores.
q Ventas a grupos de ingreso elevado.
q Líneas limitadas.
q Distribución reducida.
q Conservación de la demanda principal.

ESTRATEGIA DE ALTA PENETRACIÓN

Se lanza el producto nuevo a un precio elevado con el propósito de recobrar el beneficio

bruto de cada unidad. Al mismo tiempo se gastara mucho en promoción con la finalidad de
convencer o atraer al mercado sobre los beneficios y excelencias del producto, no
importando su alto precio. La promoción facilitara o acelerara la penetración del producto
en el mercado; esta estrategia se explica con las siguientes suposiciones:
Una gran parte del mercado potencial no conoce el producto.
Los que se enteran de que ya existen y están impacientes por comprarlo lo hacen al precio
establecido.
La firma tendrá que hacer frente a una competencia potencial y necesita crear la preferencia
de marca.

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN SELECTIVA.

Radica en lanzar el producto a un precio elevado y con escasa promoción. El propósito es
recuperar la mayor cantidad de beneficios por unidad, y por otra parte, mantener bajos los
gastos de mercadotecnia; de esta manera se espera percibir más utilidades. Esta estrategia
se explica con base en los siguientes puntos:
v El mercado es de proporciones relativamente limitadas.
v Casi todo el mercado conoce el producto.
v Los que deseen el producto lo pagaran a precio alto.
Poco peligro de competencia potencial.

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN AMBICIOSA.

Consiste en lanzar un producto a bajo precio y con una fuerte promoción, intentándose una
rápida penetración en el mercado y por ende mayor participación del mismo.
Esta estrategia se explica por las siguientes circunstancias:
El mercado es grande.
El mercado relativamente desconoce el producto.
El consumidor en general es más sensible a los precios.
Hay fuerte competencia potencial.
Los costos de elaboración por unidad disminuyen con la escala de producción y la
experiencia de producción acumulada.

ESTRATEGIA DE BAJA PENETRACIÓN

Se lanza el producto a un bajo precio y con poca promoción para estimular la aceptación
rápida en el mercado y al mismo tiempo mantener bajos los costos de promoción para
percibir una utilidad mayor.
Esta estrategia supone lo siguiente:
v El mercado es grande.
v El mercado esta perfectamente enterado del producto.
v El mercado es sensible a los precios.
Hay poca competencia potencial

ETAPA DE CRECIMIENTO.
En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento en la curva de
las ventas y de los beneficios, caracterizándose principalmente por:
Un aumento de la competencia.
Un manejo de calidad de los productos.
Acaparamiento de otro segmento de mercado.
Mejores canales de distribución.
La promoción de otros usos para el producto.

ESTRATEGIAS EN LA ETAPA DE CRECIMIENTO.

Durante esta etapa se intenta sostener el índice rápido del mercado y se logra mediante las
siguientes medidas:
Ø Mejorar la calidad del producto e incorporar nuevos valores.
Ø Estudiar y buscar verdaderamente nuevos sectores del mercado.
Ø Encontrar nuevos canales de distribución posibles (con objeto de que el producto tenga
una mayor exposición).
Ø Modificar la publicidad destinada a generar mayor conocimiento del producto e
incremento en las compras.
Ø Determinar cuando es adecuado modificar los precios para atraer a los consumidores
sensibles a estos.
Sin embargo, esto acarreara más costos en las mejoras promociónales y distribución
pudiendo alcanzar posición predominante, pero perdiendo a cambio el máximo de
beneficios

ETAPA DE MADUREZ.
Las tácticas de mercadotecnia y la imagen de su marca son bien conocidas durante esta
etapa, además de la lealtad de sus clientes y la participación en el mercado; el producto se
estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a que los precios se acercan mas a os
costos (se estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para la empresa).
Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario y se dedica gran parte
del presupuesto al consumidor y a los tratos comerciales; dichos tratos permiten:
Liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en esta etapa.
Incitar a los usuarios de otras marcas a probar esta.
Aumentar la visibilidad de la marca o el espacio destinado a ella.
En este periodo se presentan los nuevos usos del producto, valores nuevos y refinamiento
del mismo, mayor segmentación del mercado.
Por esto este periodo se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso nuevo puede
originar un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto, entre mayores
innovaciones, menor declinación en los precios y en las utilidades.

ESTRATEGIA DE LA ETAPA DE MADUREZ.

En esta etapa existen tres estrategias básicas:
ü Modificación del mercado: Se refiere al hecho de buscar y estudiar oportunidades para
localizar nuevos compradores; también se buscan nuevas formas para estimular el uso del
producto, o bien se renueva la marca para lograr mayores ventas. Esta estrategia requiere
primeramente de estudios sobre los nuevos mercados y sectores del mercado que
desconozcan el producto.
ü Modificación del producto: A esta etapa se le llama también "relanzamiento del
producto", y se trata de combinar las características del producto para atraer nuevos
usuarios y para aumentar las compras por parte de los consumidores.
ü Modificación de la combinación de mercadotecnia: Esta estrategia se refiere a modificar
las estrategias de precios, distribución y promoción y dar una nueva combinación que
permita hacer resurgir el producto.

ETAPA DE DECLINACIÓN.

En la ultima etapa, el paso de la moda es inevitable porque los nuevos productos empezaran
un nuevo ciclo de vida para sustituir a los viejos.
La mayor parte de las firmas y marcas de productos experimentan al correr del tiempo un
periodo de declinación en las ventas; este puede ser rápido o lento. Las empresas utilizan
diferentes estrategias durante este periodo: muchas abandonan precipitadamente el mercado
para dedicar sus recursos a fines más productivos; otras siguen operando, con la ventaja de
que, al tener menos competencia tienen utilidades positivas Hasta mayores.

Por lo tanto, este periodo se caracteriza por:

Ø Una reducción en él numero de empresas que produce él artículo.

Ø Una limitación en la oferta del producto.
Ø Un retiro de pequeños sectores del producto.

ESTRATEGIAS DE LA ETAPA DE DECLINACIÓN.

Las estrategias mercadológicas en esta etapa de declinación de las ventas son:
Ø Estrategia de continuación: se sigue con los mismos sectores del mercado, canales,
precios, promoción, etc.
Ø Estrategia de concentración: La empresa concentra sus recursos exclusivamente en los
mercados y canales más fuertes, desistiendo en los demás.
Ø Estrategia de aprovechamiento: Se aprovecha hasta él ultimo momento la imagen y la
marca de la empresa modificando o adicionando algo nuevo al producto; también se
aprovecha la lealtad de los clientes al reducir los gastos promocionales y de publicidad que
de otra manera serian indispensables.

Ejemplos de la etapa de introducción.

"A veces hay que esperar a que el cliente nos conozca"

Cuando Livia abrió su salón de belleza, al principio no se paraban "ni las moscas". Había
días en los que no sacaba ni lo de la renta, el teléfono y la electricidad. Livia sabia que la
competencia de otros salones de belleza era dura, así que para ofrecer algo diferente a sus
clientas ofrecía cortes más modernos que los otros salones en la vecindad.

Livia era tan buen estilista y su local estaba tan bien montado y ubicado que poco a poco
sus clientes empezaron a recomendarla con sus amigas y su clientela empezó a crecer.

"Es difícil darse a conocer"

Cuando Carlos Jiménez abrió su negocio de pinturas, los clientes se negaban a comprar sus
productos porque no lo conocían. Hubo meses en los que Carlos tuvo que pedir prestado a
su padre para poder pagar la renta. Su primer pedido importante fue de una empresa
extranjera de mucho prestigio a la que le vendió un recubrimiento antioxidante que Carlos
había formulado con algunas resinas especiales. Carlos era el único que fabricaba este tipo
de recubrimiento. Cuando otros clientes se enteraron de esto empezaron a hacerle pedidos
grandes.

"Buscando nuevos métodos de venta"

Cuando Gerardo Casavin abrió su negocio de distribución de material eléctrico, los grandes
contratistas se negaban a comprar en la "Chispa". Gerardo decidió hacer un esfuerzo
adicional, levantaba pedidos por teléfono y entregaba los pedidos en su propio coche. De
esta manera, los contratistas poco a poco se acostumbraron a hacer negocios con Gerardo y
el negocio empezó a "despegar".
Existen otras consecuencias de entrar en una industria joven y en proceso de crecimiento.
Los clientes potenciales no saben que nuestro producto existe y la mayoría de las veces no
entienden para que sirve el producto y como podría resolver sus problemas.

Veamos algunos casos de compañías que desarrollaron productos completamente nuevos y

como manejaron esta primera etapa desde el punto de vista del producto.

POST-IT de 3M

La mayoría de nosotros conocemos Post-it, los papelitos amarillos engomados que

encontramos en la mayoría de las oficinas. Sirven para mandar mensajes cortos, y se pegan
en papeles, expedientes, documentos, etc. Antes de que existiera Post-it, utilizábamos
papeles pegados con un clip. Las desventajas de esto eran que los documentos, se
traspapelaban fácilmente, y los clips suelen llevarse pegados con otros papeles y
documentos.
Los primeros productos de la línea de Post-it eran productos básicos, eran papeles de color
amarillo en varios tamaños y no eran productos baratos.
Ejemplo de la etapa de crecimiento:

"Las ventas comienzan a crecer, también las utilidades"

Para ilustrar este caso revisemos algunas mejoras que han ocurrido en el producto
mencionado en la etapa anterior.

POST-IT 3M

Mientras que la primera generación de Post-it fueron productos básicos: hojas de papel
amarillo engomadas, al aumentar el mercado, 3M vio la posibilidad de aumentar su
mercado si elaboraba otros productos dentro de la línea, que dieran beneficios adicionales.
Así, se desarrollaron Post-it preimpresos con formas para pasar recado telefónico y circular
documentos, Post-it de diferentes colores para identificar diferentes usos, etc.

Ejemplo de la etapa de madurez:

"Durante la madurez debemos concentrarnos en las mejoras al producto"

POST-IT 3M

Aun cuando no existe competencia directa para Post-it, 3M de México continúa mejorando
su producto. Recientemente, inicio un servicio por medio del cual las empresas pueden
mandar imprimir pequeñas formas engomadas para usos específicos y lanzo al mercado una
línea de productos dirigida al mercado juvenil con mensajes personalizados parecidos a los
utilizados en las tarjetas de felicitación.

Ejemplo de la etapa de declinación:

"Muchas empresas retiran el producto del mercado"

En este punto se debe tomar en cuenta que el tiempo que tarda el producto en crecer y
llegar a la madurez y a la declinación; varía mucho dependiendo de los productos y
servicios. Por ejemplo, ciertos artículos de moda para damas solo duran un año, de la
misma manera que los juguetes para niños. Sin embargo, tenemos ciertos productos como
el aceite para cocinar que duran mucho tiempo en la etapa de madurez. En algunos casos,
podemos hacer pequeñas modificaciones a nuestros productos que mejoren ligeramente los
beneficios a los clientes y prolonguen la vida de nuestro producto.

Por ejemplo: Uno de los mercados más competidos puede ser el de los talleres
especializados en cambio de aceite. Esta es una operación que tarda un máximo de media
hora. Para la mayoría de los clientes esto representa una perdida de tiempo. Un taller puede
hacer que el cliente no sienta que pierde el tiempo si se preocupa por poner una pequeña
sala de espera con café y el periódico del día para que el cliente descanse un poco y se
entretenga.

El ciclo de vida organizacional

Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las organizaciones nacen, crecen y, al final,
mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un
patrón bastante predecible en el curso de las etapas. Las etapas son de naturaleza secuencial y
siguen una evolución natural.
Etapas:
1. Etapa empresarial: cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de un
producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas
sus energías a las actividades técnicas de producción y venta. La organización es informal y no está
burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisión personal de los
propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos.
Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor número de empleados genera problemas. Los empresarios
deben ajustar la estructura de la organización para acomodar el crecimiento continuo o traer
administradores fuertes que lo puedan hacer.

2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la

organización comienza a desarrollar objetivos y dirección claros. Se establecen los departamentos
junto con una jerarquía de autoridad, definición de puestos y una división incipiente del trabajo. Los
empleados se identifican con la misión de la organización. La comunicación y el control son
principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales.
Crisis: necesidad de delegación. Los empleados de nivel menor encuentran gradualmente que están
limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de nivel inferior desean
mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos no
desean ceder responsabilidad.
3. Etapa de formalización: se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de
control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Se agregan otros especialistas
(ingenieros, especialistas en RRHH, etc). Los altos directivos se preocupan de asuntos como la
estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios.
Descentralización para mejorar la coordinación. Implementación de sistemas de incentivos con base
a las utilidades.
Crisis: demasiado papeleo. La proliferación de sistemas y programas pueden empezar a estrangular
a los ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal
especialista. Puede limitarse la innovación.

4. Etapa de elaboración: los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin

agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y
fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la
compañía.
Crisis: necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza su madurez, puede
entrar en períodos de declinación temporal. La organización se desalínea del entorno o tal vez se
hace lenta y sobreburocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación.
Durante este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.

Características de la organización durante las cuatro etapas del ciclo de vida

Empresarial: (no burocrático)

Estructura: informal, empresa de una sola persona.
Productos o servicios: un solo producto o servicio.
Sistemas de remuneración y control: personal, paternalista.
Innovación: por propietario- administrador.
Meta: supervivencia.
Estilo de la alta dirección: individualista, emprendedor.

Colectividad: (preburocrático)
Estructura: en gran parte informal, algunos procedimientos.
Productos o servicios: producto o servicio principal con algunas variaciones.
Sistemas de remuneración y control: personal, contribución al éxito.
Innovación: por empleados y administradores.
Meta: crecimiento.
Estilo de la alta dirección: carismático, proporción de dirección.

Formalización: (burocrático)
Estructura: procedimientos formales, división del trabajo, se agregan nuevas especialidades.
Productos o servicios: línea de productos o servicios.
Sistemas de remuneración y control: impersonal, sistemas formalizados.
Innovación: por grupo innovador separado.
Meta: estabilidad interna, expansión del mercado.
Estilo de la alta dirección: delegación de autoridad y control.

Elaboración: (muy burocrático)

Estructura: trabajo en equipo dentro de la burocracia, pensamiento de compañía pequeña.
Productos o servicios: líneas de productos o servicios múltiples.
Sistemas de remuneración y control: extensos, ajustados al producto y departamento.
Innovación: por departamentos de investigación y desarrollo institucionalizados.
Meta: reputación, toda la organización.
Estilo de la alta dirección: enfoque de equipo, burocracia de ataque.

Declinación organizacional y reducción de tamaño

Declinación organizacional: la condición en que tiene lugar reducción sustancial, absoluta, de la

base de recursos de una organización durante cierto período. Se asocia con la declinación de su
entorno, en el sentido de que un dominio organizacional experimenta una reducción en tamaño
(como menos demanda de los clientes) o una reducción de forma (por ej, cambios en la demanda
del consumidor). CAUSAS:
1. atrofia organizacional: sucede cuando las organizaciones envejecen, se hacen ineficientes,
abiertamente burocráticas y pierden su tono muscular. A menudo, la atrofia sigue a un largo período
de éxito, porque una organización asume el éxito como proceso automático, se fija a prácticas y
estructuras que funcionaron en el pasado y no puede adaptarse a cambios en el entorno. SEÑALES:
exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta de comunicación y
coordinación efectivas, y una estructura organizacional anticuada.
2. vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su
entorno. Sucede con frecuencia en las pequeñas organizaciones que no estan establecidas por
completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la
comunidad en que están insertas. Algunas organizaciones son vulnerables porque son incapaces de
definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.
3. declinación o competencia ambiental: se refiere a menos energía y recursos disponibles para
apoyar a una organización. Estas tienen que reducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra
rama de actividades.

Una competencia global mayor también influye para que muchas compañías reduzcan la escala de
sus operaciones y recorten personal mientras luchan por alcanzar organizaciones esbeltas y ágiles.

Un modelo de etapas de declinación

Este modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma adecuada, puede pasar a través de
cinco etapas que resultan en la disolución organizacional.
1. etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y
pueden requerir que la organización tome medidas estrictas. Puede tener exceso de personal,
procedimientos complejos o falta de armonía con los clientes. Los líderes olvidan las señales de
declinación en este punto y la solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control que
indiquen que algo está mal.
2. etapa de falta de acción: la negación ocurre a pesar de los signos de un desempeño cada vez
peor. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problemas, como
mayor participación en la toma de decisiones y estimular la expresión de insatisfacción para
entender lo que está mal.
3. acción defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los líderes a considerar cambios
importantes. Las acciones pueden incluir el retrincheramiento, lo que incluye la reducción de
personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados aclarándoles los valores y
ofreciéndoles información.
4. etapa de crisis: la organización todavía no ha sido capaz de enfrentar efectivamente la
declinación y está en estado de pánico. La única solución es una reorganización básica, como la
sustitución de los altos directivos y cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La
reducción en la fuerza laboral puede ser severa.
5. disolución: esta etapa es irreversible. La organización sufre pérdida de mercados y reputación, la
pérdida de su mejor personal y agotamiento de capital. La única estrategia disponible es cerrar con
orden y reducir el trauma de la separación de los empleados.

Implantación de la reducción de tamaño (downsizing)

Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar preparados para el conflicto, falta de
confianza y moral. Las técnicas siguientes pueden ayudar a suavizar el proceso de reducción de
tamaño y moderar las tensiones entre los empleados que salen, así como entre los que se quedan:
1. Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos y conservar una moral alta
entre el personal que continúa es que algunos empleados salgan de manera voluntaria. Además del
costo, otra posible desventaja de los programas de retiro voluntario es que no hay forma de predecir
quiénes aceptarán la oferta, por lo que la compañía puede perder empleados con conocimientos y
habilidades vitales.
2. Comunicación y sobrecomunicación. Ofrecer aviso anticipado de los despidos con tanta
información detallada como sea posible. De otra manera, los empleados supondrán lo peor, la moral
decrecerá y la tensión se incrementará.
3. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de manera
apropiada y humana; de otra forma, los empleados sentirán que la administración no los aprecia
como seres humanos.
4. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden sus empleos pueden recibir
su pago de retiro y más prestaciones. La asistencia para colocación externa (outplacement) y la
capacitación adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan a los trabajadores a encontrar
nuevos empleos.
5. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusión. Las ceremonias conectadas con los
despidos permiten que los empleados que se van, así como los que se quedan, reconozcan sus
sentimientos de pesar, ansiedad, culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran
transición.
1.3 Diseño e integración de subsistemas
ARCHIVO EN PDF (DIFERENCIACIÓN E
INTEGRACIÓN)

Los 4 Factores que Influyen en el Rediseño de Procesos

Extracto del seminario Gestión por Procesos impartido por el facilitador Alberto Martínez
para INTRAS

El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los
clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la
organización para satisfacer esta demanda externa.

La reingeniería exige un rediseño de los procesos enfocado a identificar y realzar las

actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás, para optimizar los flujos
de trabajo y la productividad de una organización. Al momento de rediseñar los procesos,
deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos claves:

1. Requerimientos de los clientes: Las organizaciones deben convertir su orientación

hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir. A
continuación deberán asegurarse que sus procesos, personas y tecnologías están en
línea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mínimo posible.

2. La tendencia de la demanda: No será solamente el requisito de flexibilidad del

proceso lo que determinará el patrón de la demanda; la misma naturaleza del
proceso dependerá de él. La demanda para un producto o servicio, con un volumen
muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparación con aquellos
productos o servicios que se ofrecen con base en volúmenes bajos.

3. Restricciones: Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el

rediseño de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales,
las políticas de la empresa y las limitaciones de carácter financiero.
 4. Metas Financieras: Estas metas afectarán de manera inevitable el diseño del
proceso. Estas metas tendrán un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que
pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, máquinas, computadoras,
instalaciones, recursos financieros, etc.

REDISEÑAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS

• Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo
de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del
macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio
y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por
lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.
• En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave,
que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y
pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a
cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no
trascienden al mercado.
• Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa
se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados
para el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede
tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no
tener ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.

Ejemplos para un Banco:

Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico
Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control

COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS. BRINDAR

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
• El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta
directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más
rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad,
la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como
de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que
administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a
mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad
de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
• Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
• Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no
agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos
• Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas
críticas y estratégicas del negocio
• Mejor imagen de la empresa ante el mercado
• Oportunidades de aumentar ventas

• Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de

los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento
entre la administración y la fuerza de trabajo

Reingeniería de procesos: Metodología de

Reingeniería de Procesos
Publicado el 18 junio 2013 por Oscar Brenchat Antolin

La Reingeniería de procesos consigue resultados en cada una de las áreas de la

organización: mantenimiento, logística, operaciones/producción, compras, ventas,
marketing, planificación, gestión de personas, etc.
Por ello, la mejora y el control de procesos son básicos para la correcta gestión empresarial
y así conseguir los siguientes objetivos:

 Conseguir un mejor flujo de información y materiales.

 Obtención de importantes incrementos de la productividad.
 Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
 Disminución de los costes de las actividades y productos.

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el

cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.Así, la situación ideal es afrontar
una Reingeniería inicial de procesos para, a partir de ahí trabajar con los conceptos de
mejora continua.
Para ello algunos autores proponen la siguiente metodología con las siguientes fases a
considerar:

1. Mapa de Procesos. Identificación de los procesos clave. Identificación de los procesos

estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de
dichos procesos.
2. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Jerarquización del mapa de
procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán
primero o con mayor interés
 3. Reingeniería de los procesos. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada
por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
4. Diseño y pruebas de los nuevos procesos. Preparación y prueba de los nuevos procesos
(procesos pilotos).
5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.

Esta secuencia explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el
rendimiento, porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta
desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para
seguir mejorando.
Lo ideal, consiste en establecer una metodología en la que se reinvente toda la estructura y
funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas
del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir
aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño

parcial del proceso.

Las empresas deben realizar los siguientes 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus
procesos de operación:
Etapa 1 – Preparación:
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los
resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Desarrollar la visión y los objetivos
de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
Etapa 2 – Identificación:El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al
cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Identificar los procesos que
es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es
absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los
Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización. Un FCE es un elemento en el cual se tiene
que ser especialmente excelente debido a que el mismo puede determinar el éxito o el fracaso de la
organización.
Los FCEs deben de satisfacer la condición de “necesario y suficiente” asegurando que cada uno de
ellos es necesario para la Misión de la organización y que la suma de todos es suficiente para
alcanzarla. Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son los procesos
de la organización que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos los Procesos
Críticos. Identificar los Procesos Críticos es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora
continua de la organización.
Etapa 3 – Visión:Entender y medir los procesos actuales. El propósito de esta etapa es desarrollar
una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo
proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 – Solución:Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En esta etapa
se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas
del nuevo proceso.
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que
un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación:El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso
implementando el diseño de la etapa 4. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso.
Implementación técnica.
El Mapa de Procesos y la identificación de los procesos críticos nos permitirán focalizar y llevar a
cabo una gestión de procesos priorizada y consistente que nos asegurará la mejora continua.
Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho fundamental : La mejora
continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene que salir de ellos mismos.
Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y así garantizar el éxito en la
mejora continua de la organización exige gestionar tres requisitos:

1. QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el primer

requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la practica del
reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado liderazgo de
dirigentes.
2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía creativa de
las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de asegurarse que las personas están
enfocadas hacia la satisfacción del cliente (saber que mejorar) y disponen de la formación
necesaria para poder mejorar los procesos (saber como mejorar).
3. PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas sino
en recursos. Así pues el último requisito es proveer a las personas de la delegación de poder
y los recursos necesarios para asegurar la captura de todo el potencial de mejora
identificado.
 Además de estos pasos generales las
empresas deben seguir los siguientes Principios para hacer una Reingeniería:

 Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los
pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una
tarea.
 Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
 La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.
 Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce.
 Trasladar la información y las tareas.
 Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
 Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
 Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre
funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
 Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a
ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la
organización piramidal en plana.

Los Principios clave en los que se basa la reingeniería son :

 Apoyo de la gerencia de primer nivel.

 La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería.
 El objetivo último es crear valor para el cliente.
 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones.
 Son necesarios equipos de trabajo responsables.
 Retroalimentación.
 Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan.
 Correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos.
 Preocupación por la dimensión humana del cambio.
 Proceso continuo.
 La comunicación es esencial.

En general, los participantes de la reingeniería son:

 Líder. Que autorice y motive el cambio.

 Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
  Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo
proceso.
 Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la

gerencia debe:

 Persuadir al personal para aceptar el cambio

 Educar desde el principio del proceso
 Dar mensajes claros
 Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical de procesos. Sus

técnicas incluyen:

 Visualización de procesos
 Investigación operativa
 Tecnología de la Información
 Gestión del cambio
 Benchmarking
 Ingeniería Industrial
 Enfoque al cliente

En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que
requieren unas actuaciones en la organización para adoptarse con éxito, a saber:

 Sensibilización al cambio.
 Planificación estratégica.
 Automatización.
 Gestión de Calidad Total.
 Reestructuración Organizacional.
 Mejora Continua.
 Valores compartidos.
 Perspectiva individual.
 Comportamiento en el lugar de trabajo.
 Resultados finales.
Diez aspectos claves de la reingeniería de
procesos
Publicado el 04 febrero 2011 por Manuelgross

Por Mauricio Lefcovich

Sappiens

La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos,

para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y
rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un
mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta
necesaria o exitosa.

Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter
fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de
sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en
el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la
información, liderazgo y análisis de procesos.

1. Procesos críticos.

El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las características que le son
propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en
relación a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que
el proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención en los procesos
fundamentales.

2. Fuerte liderazgo.

Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de los altos ejecutivos de la
empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería, superando para ello el escepticismo,
la resistencia al cambio y los muros entre las áreas funcionales de la organización. Los altos
directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar
cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la
manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar lugar además a un
nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la participación, la inspiración, la
capacitación y la creatividad aplicada.

3. Equipos interdisciplinarios.

El proyecto de reingeniería es llevado a cabo por personal de las distintas áreas

participantes del proceso. La reingeniería da mejores resultados en lugares de trabajo con
alta participación, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de poder son más la
regla que la excepción. Las iniciativas de arriba a abajo destinadas a fijar objetivos de
rendimientos, se combinan con las de abajo a arriba destinadas a determinar la forma de
conseguir tales objetivos.

4. Tecnología de la información.

La tecnología de la información es uno de los principales motores de la ingeniería de

procesos, pero ello no debe significar la inversión de altas sumas monetarias porque sí, y
menos aún aplicar la tecnología informática (IT) sin previamente simplificar y remodelar
los procesos, de lo contrario sólo se estará informatizando procesos no efectivos, o aún peor
se implementará software que no cumplen con los objetivos estratégicos de la empresa. Es
por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los
objetivos de la entidad. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quiénes, cuándo
y dónde necesitan la información.

5. Filosofía de "borrón y cuenta nueva".

El "borrón y cuenta nueva" implica lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente
y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es
menester tomar en consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo de
los primeros que son los que determinarán nuestra forma de agregar mayor valor para su
plena satisfacción.
6. Coste objetivo.

Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a pagar por un producto o
servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los
procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que esta
dispuesto a abonar.

7. Análisis de procesos.

El equipo de reingeniería debe conocer en profundidad los procesos existentes en cuanto a:

qué se produce? cuán bien se lo está haciendo? y qué factores lo afectan? Estos
conocimientos le permitirá al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseños de
procesos le permitirán un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento de los
procesos es para saber donde se está parado y donde se quiere llegar, a los efectos de
implementar cambios radicales y creativos para superar ésta diferencia.

8. Tablero de Comando.

La utilización de esta herramienta es de gran utilidad para la reingeniería de diversas

formas, en primer lugar para determinar los procesos a rediseñar, en segundo lugar para
monitorear los avances en el proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir los
resultados de los procesos rediseñados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a
recrear. Este Tablero de Comando tiene que ver en gran medida con la tecnología de la
información, pero no es necesario incurrir en elevadas inversiones para poder contar con
una herramienta de este tipo que sea útil y eficiente.

9. Pensamiento triangular.

Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniería el cual combina tres puntos o
aspectos fundamentales que son: la búsqueda de un incremento absoluto (positivo o
negativo) y en gran escala en cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos de
respuestas, entre otros. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el tercer
factor en consideración es la creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el desafío
de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados, la creatividad sin un objetivo
claro e importante, no estará ni motivada ni tendrá un norte claro y preciso. El sólo hecho
de querer lograr importantes objetivos no ha de generar ningún resultado si ello no se apoya
en el conocimiento y la creatividad. El líder debe sumar a la organización a aquellos
individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y
obreros, cómo así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la organización
reclama.

10. Aprendizaje organizacional.

Vinculado directamente al tema antes expuesto está la necesidad imperiosa de la

organización y su personal -desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la gestión
tanto de sus conocimientos como del cambio.
Dentro de un marco signado por el pensamiento estratégico y sistémico, la inteligencia
colectiva y un fuerte espíritu de equipo guiado por la misión y visión organizacional, los
proyectos de reingeniería tendrán una capacidad de logros superior a los que se puedan
generar en organizaciones que no cuenten con un marco o entorno adecuado para el cambio
radical.

Generar cambios radicales sin participación, ni objetivos estratégicos claros, sólo llevará al
caos y al fracaso. Es aquí más cierto que nunca la famosa frase que dice: "quién no sabe
donde va, cualquier camino lo lleva", de igual forma para quien no tiene claramente preciso
los objetivos, no sólo no sabrá bien qué y cómo hacerlo, sino tampoco para qué.