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Versión: Diciembre 2014

 La  administración  del  cambio  

Por: Araceli Mejía Duclaud

Las organizaciones no son estáticas. Una vez que se ha definido una estructura no quiere decir que ésta
vaya a ser permanente durante toda la existencia de la organización.

Es imperante adaptarse al entorno y realizar los ajustes que permitan a una empresa mantenerse
competitiva. Por ello, es esencial que las empresas valoren el funcionamiento de su actual estructura y,
cuando lo consideren necesario, realicen los ajustes requeridos. La organización, entonces, deberá vivir un
proceso de cambio.

Existen, en esencia, dos fuerzas que impulsan a una organización a cambiar: las externas (como nuevas
necesidades o gustos de los clientes, legislaciones de reciente creación, cambios tecnológicos o
económicos) y las internas (estrategia organizacional, cambios directivos, actitudes de los empleados,
nuevo personal, entre otros).

Sin embargo, el cambio no es algo que se da por sí solo ni tampoco es bien recibido por los miembros de la
organización, salvo en ciertas circunstancias. Por este motivo, los directivos deben aprender a administrar
ese proceso de cambio, de tal forma que sea paulatino, que tenga impacto positivo en la organización y que
sea implementado de forma duradera.

De acuerdo con Robbins & Coulter (2010) existen dos formas de ver el proceso de cambio:

• La metáfora de las aguas tranquilas

• La metáfora de las aguas turbulentas

La  metáfora  de  aguas  tranquilas  

Se basa en el proceso de cambio de tres etapas definido por Lewin (citado por Robbins & Coulter,
2010), quien decía que todo proceso de cambio podía ser planeado y controlado. Para Lewin había
que pasar por un proceso de descongelamiento para después cambiar al nuevo estado y,
finalmente, recongelar este nuevo estado para que se mantuviera (Robbins & Coulter, 2010).

Esto, por supuesto, debería ser un proceso paulatino para cambiar de prácticas anteriores a las
nuevas prácticas. Lo importante aquí es que el proceso de recongelamiento se debe vivir para
asegurarse que la organización no regrese a las prácticas antiguas. Es decir, la empresa debe
diseñar estrategias que le permitan asegurar la permanencia del cambio. La premisa de este
supuesto es que el cambio es posible y que puede llevarse a cabo siguiendo un proceso que admite
el control del cambio.

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escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
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La  metáfora  de  aguas  turbulentas  

En realidad, esta metáfora es más acorde con el contexto en el que las empresas se desenvuelven
en la actualidad: una realidad cambiante, dominada por la tecnología, el acceso a la información y la
continua necesidad de innovar.

Aquí el estado de las cosas cambia brusca y repentinamente. No hay oportunidad de planear el
cambio ni de recongelar paulatinamente el nuevo estado. Además de que la necesidad de cambio
no es ocasional, sino que está siempre presente en las organizaciones, sobre todo en las altamente
influidas por la tecnología y la globalización.

Bajo esta premisa, con la volatilidad del entorno donde se desarrolla la empresa, el cambio es una
constante, de manera que no es posible planearlo sino desarrollar estrategias de rápida adaptación.

El  cambio  organizacional  

En todo proceso de cambio existe un “agente de cambio” (Robbins & Coulter, 2010, p. 261), quien
administra e impulsa en su totalidad dicho proceso. Dichos agentes pueden ser consultores externos o
algún miembro de la propia organización.

Algunos directivos optan por utilizar consultores como agentes de cambio debido a que llegan con ojos
frescos y pueden apreciar cosas que las personas dentro de la organización no ven. En tal caso, se debe
tener cuidado de no dejarlos totalmente libres, ya que un agente externo suele optar por cambios drásticos,
que implican menos tiempo a invertir pero que pueden desestabilizar al personal. Por ejemplo, podría
implementar cambios radicales en procesos que están inmersos en la cultura organizacional de la empresa.

Por otro lado, la ventaja de que el agente de cambio sea un miembro de la misma organización es que la
conocen mejor y procurarán que los cambios se implementen lentamente. La desventaja estaría en que
lleguen a ser demasiado cuidadosos y hasta miedosos.

Tipos  de  cambio  organizacional  

Para Robbins & Coulter (2010) existen tres tipos de cambio: de estructura, de tecnología y de personal.

Otros autores (como Jones, 2008) hablan de objetivos de recursos humanos, de recursos funcionales, de
capacidades tecnológicas y de capacidades organizacionales.

Los cambios en la estructura de la organización comprenden lo que Jones (2008) describe como
recursos funcionales y capacidades organizacionales. En este caso, el cambio afectaría la cadena de
mando, el tramo de control, la departamentalización, la línea de autoridad, la formalización; es decir, puede
afectar al modelo de diseño organizacional y al mismo diseño organizacional.

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Puede ser que una empresa cambie de ser una organización típicamente mecanicista a ser una orgánica, o
viceversa. También se puede dar que, dentro del mismo modelo orgánico, decidan optar por una estructura
de proyectos en lugar de una sin límites.

Los cambios de tecnología, como su nombre lo indica, implican todo aquello relacionado con la
implementación de nuevas formas de hacer el trabajo, apoyadas en una nueva tecnología. Pueden afectar
los procesos o el equipo en sí.

Finalmente, los cambios de personal están orientados a la transformación de las expectativas, actitudes y
comportamiento de los miembros de la organización.

Jones (2008) agrega que “la meta del DO es mejorar la efectividad organizacional y ayudar a las personas
de las organizaciones a alcanzar su potencial y realizar sus metas y objetivos” (p. 292).

Esto quiere decir que el DO busca coadyuvar a que los cambios en la organización sean implementados y
aceptados por el personal y que, al final, exista un mejor trabajo conjunto.

Técnicas  más  populares  de  DO  

En la tabla 1 aparecen algunas de las técnicas de desarrollo organizacional para la implementación del
cambio:

Su objetivo es ayudar a que los integrantes de la organización acepten su propia

Capacitación personalidad y la de sus compañeros para mejorar sus relaciones de trabajo colaborativo.
sobre Se trata de una técnica intensa porque se exponen los pensamientos y sentimientos de los
sensibilidad miembros de la organización. Además, descubren cómo son percibidos por sus
compañeros.
Se logra mediante la realización de actividades que permitan que los miembros de los
Formación de
equipos conozcan la forma de pensar y de trabajar de cada uno de sus integrantes con la
equipos
finalidad de mejorar su trabajo como grupo.
Desarrollo Se enfoca en mejorar el trabajo entre divisiones o funciones; busca eliminar estereotipos y
intergrupal modificar actitudes que afectan el trabajo entre los diversos grupos de la organización.

Un consultor externo trabaja con el gerente para ayudarlo a comprender cómo afectan los
Consulta de
procesos interpersonales a la dinámica de trabajo, es decir, lo ayuda a mejorar sus
procesos
interacciones con su equipo.

Mediante la aplicación de encuestas, un consultor evalúa las actitudes y percepciones de

Retroalimentación
los integrantes de la organización. Identifica las discrepancias y trata de resolver las
por encuestas
diferencias en sesiones de retroalimentación grupales.

Tabla 1. Técnicas de desarrollo organizacional para la implementación del cambio.

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El  cambio  en  la  cultura  organizacional  

Al igual que cualquier cultura, la que impera dentro de una organización también se forma con el tiempo y,
una vez establecida, se arraiga en los individuos que conforman a la organización. Por ello, cambiar la
cultura de una organización no es una tarea fácil y requiere paciencia y constancia; el cambio puede
requerir incluso años en realizarse.

Sin embargo, existen factores que contribuyen a que este proceso se dé más fácilmente, como podría ser
una crisis o un cambio de administración (por cuestiones como adquisiciones, fusiones, nuevo equipo
directivo). También en las empresas que son jóvenes o que tienen poco tiempo en el mercado es más fácil
lograr la aceptación de un cambio.

Todo cambio suele provocar situaciones de tensión y estrés para algunos empleados que son susceptibles
a este tipo de conductas. El estrés puede afectar el estado físico, psicológico y emocional de una persona,
por lo que el desempeño laboral se verá perjudicado.

Sin duda, la labor de los gerentes es fundamental para que el cambio sea aceptado y asimilado por todos
los miembros de la organización de la forma menos estresante posible. Algunas de las recomendaciones
para minimizar la resistencia al cambio son:

• Los gerentes deben poner el ejemplo, involucrándose en el proceso y actuando con integridad y
credibilidad.
• Mantener una comunicación constante y abierta con el personal.
• Echar mano de historias positivas que promuevan una cultura de cambio.
• Buscar la participación de los empleados y obtener su confianza.
• Adaptar el sistema de recompensas de acuerdo con las necesidades del nuevo modelo de cambio.
• Reconocer a aquellos empleados que han aceptado el cambio y que sirvan de ejemplo para el resto
de la organización.
• Asegurarse de que los perfiles de puesto coincidan con las necesidades de la organización y que
las personas contratadas cumplan con las características que requiere el puesto (capacidades,
habilidades, conocimientos); de igual forma es importante establecer cargas de trabajo justo para
reducir el estrés.
• Considerar en la nueva cultura organizacional que los puestos impliquen un grado de desafío para
los miembros de la organización, de tal forma que se mantenga su interés por el trabajo.
• Apoyarse en el uso de la tecnología.

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Creatividad  e  innovación  en  el  cambio  organizacional  

En los tiempos actuales, las empresas deben utilizar gente creativa e innovadora para seguir compitiendo
en el mercado. Por tal motivo es importante que las organizaciones realicen cambios en función de estos
dos elementos.

Existen empresas de fama mundial que se han caracterizado por su capacidad creativa y, sobre todo,
innovadora, como es el caso de Apple y Google™, por mencionar algunas.

Algo que caracteriza a este par de organizaciones es su modelo y diseño organizacional, pues son
empresas fundamentalmente orgánicas que desarrollan ambientes que propician la creatividad y la
innovación. El ambiente de una empresa es indispensable para alcanzar altos niveles creativos y productos
innovadores.

Al implementar estrategias de creatividad e innovación las empresas se posicionan de manera

sobresaliente frente a sus competidores, sin embargo, este proceso de cambio debe ir alineado a la
estrategia que establezca la empresa y respaldada por la alta gerencia.

Y no podemos negar que los resultados que han producido estas empresas son innovadores.

Otro factor involucrado en este tipo de organizaciones es su cultura: sus empleados están abiertos al
cambio, valoran la incertidumbre, aceptan los riesgos, reducen las barreras físicas y de autoridad.

Muchas organizaciones han volteado a ver lo que pasa con este tipo de empresas que valoran la
importancia de la estructura, modelo, diseño y cultura organizacional para lograr el éxito.

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Referencias  

Jones, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones (5.ª

ed.). México: Pearson Educación.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10.ª ed.). México: Pearson

Educación.

 Bibliografía  

Amaru, A. (2009). Fundamentos de administración. Teoría general y proceso

administrativo. México: Pearson Educación.

Bateman, T. & Snell, S. (2005). Administración. Un nuevo panorama competitivo (6.ª

ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.

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