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Obtenga resultados con

el método del caso
E S T R AT E G I A S F O R M AT I VA S
DISFRUTE DE LA LECTURA

337-E26-0605-01
337-E26-0605-01
 Info-line

Abril 2000 Núm. 32 Obtenga resultados con el método del caso

C O L E C C I Ó N E S T R AT E G I A S F O R M AT I VA S

ISBN 978-1-56286-633-4

AU TO R A
SUMARIO
Hellen Kelly
Presidenta de Piper Ltd.
New Haven, Connecticut
(antigua profesora y redactora de casos O R Í G E N E S D E L M É T O D O D E L C A S O ............................... 3
en Yale School of Organization and
Management de New Haven)
C U Á N D O U T I L I Z A R E L M É T O D O D E L C A S O ............... 4
(Los casos son) antídotos Ventajas .......................................................................................... 5
contra la tendencia a eludir
temas reales, hablando de la Inconvenientes ................................................................................ 6
teoría en lugar de aplicarla.
Requisitos ........................................................................................ 6
Dugan Laird
Approaches to Training and
Development
L A P R E PA R A C I Ó N D E L C A S O .............................................. 7
Desarrollo del caso .......................................................................... 7
Get Results with the Case
Method, 1987 Evaluación del caso ......................................................................... 9

A
© American Society
DIRECCIÓN DE UNA SESIÓN
for Training and Development D E L M É T O D O D E L C A S O ....................................................... 10
Obtenga resultados con el Introducción a la sesión ................................................................. 10
método del caso, 2000
© EPISE S.A. Lectura del caso ............................................................................. 10
Sicília, 95
E-08013 Barcelona Debate del caso .............................................................................. 12
Tel. 932 449 191
Fax 932 320 330 Resumen de la sesión ..................................................................... 12
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Formación & Desarrollo
337-E11-0004-01

O R Í G E N E S D E L M É TO D O D E L C A S O
«Porque soy el jefe y así lo ordeno». Puede que esta
frase tenga todavía cierto peso en algún puesto de traba-
jo, pero hoy inspira menos respeto por el jefe que en el
pasado. Actualmente, los trabajadores esperan que las
decisiones estén respaldadas por la lógica, no simple-
mente por el poder, y es una expectativa legítima; las
decisiones basadas en la razón, no en el poder, generan
mejores resultados.
«Lo que usted diga, jefe» es otra frase obsoleta. Los
directores y ejecutivos de hoy no pueden permitirse te-
ner, en sus equipos de dirección, personas que siempre
respondan con un «Sí, señor...» o «Sí, señora...». Una
mayor competencia en los negocios requiere, entre otras
cosas, una necesidad cada vez mayor de ser inquiridor.
Los jefes necesitan que sus equipos se cuestionen los
proyectos que les plantean.
Así surge la necesidad creciente de una metodología de
formación que ha existido durante años: el método del
caso. Creado por maestros ya en la antigüedad y perfec-
cionado durante el siglo pasado en Harvard, este méto-
do de formación desarrolla el pensamiento crítico y la
capacidad de tomar decisiones.
Para los antiguos chinos y hebreos, el aprendizaje cons-
tituía un proceso de indagación activa, por lo que inven-
taron una técnica para implicar a los alumnos en ella.
Lo que ahora denominamos el método del caso no es
sino una extensión de esa técnica: un discípulo (no ne-
cesariamente el maestro) presentaba una paradoja, a
menudo en forma de parábola. El grupo examinaba el
trasfondo de la paradoja y exploraba las posibles solu-
ciones.
El método del caso contemporáneo evolucionó a partir
del trabajo de los antiguos griegos. Éstos utilizaban una
técnica de enseñanza a través de la cual un miembro de
un grupo de estudio planteaba una pregunta. Seguida-
mente, el grupo unía todos sus recursos para obtener
una respuesta.
En 1910, los profesores de Harvard adoptaron y desa-
rrollaron el método del caso, para utilizarlo en su escue-
la empresarial. Los profesores escribieron informes
—casos— sobre situaciones empresariales reales y los
problemas surgidos a partir de éstas. Los casos incluían
acontecimientos, personas implicadas, acciones empren-
didas, opiniones, documentos e información de trasfon-
do relacionada con la situación planteada. En clase, los
alumnos leían un caso y, después de discutirlo en grupo,
analizaban detalladamente la situación y proponían so-
luciones. No había una única solución «correcta». Los
alumnos llegaban a sus propias conclusiones y todas ellas
debían estar basadas en las pruebas aportadas por el caso
y en la razón.
O B T E N G A R E S U LT A D O S C O N E L M É T O D O D E L C A S O 3
Desde Harvard, donde aún se utiliza, el método del caso
se transfirió al campo de la formación industrial. El
método del caso que se utiliza actualmente en el desa-
rrollo empresarial toma como modelo el método de
Harvard. Mediante el análisis individualizado del caso
y su posterior discusión en grupo, los directivos solu-
cionan problemas empresariales reales. De esta forma,
mejoran habilidades esenciales para sus puestos de tra-
bajo: el pensamiento analítico, la toma de decisiones, la
resolución de problemas, la asunción de responsabili-
dades, la comunicación y la interacción. Mediante el
análisis del caso, los directivos aprenden a expresar efi-
cazmente sus puntos de vista sobre un problema, a ejer-
citar su capacidad para detectar las causas y a aplicar
los remedios. Aprenden que deben admitir puntos de
vista diferentes, aceptarlos provisionalmente y adoptar-
los —si procede— antes de que puedan tomarse las de-
cisiones definitivas. Además, aprenden a plantear las
preguntas correctas a sus superiores y cómo argumentar
mediante la lógica las decisiones que los demás deben
aceptar.
Desde que se utiliza en el campo de la formación em-
presarial, han surgido diversas variantes del método del
caso. Una de ellas es el método del estudio de caso, que
con frecuencia se confunde con el método del caso. Un
caso es un retrato de una situación real, junto con todos
los problemas que se han tenido que afrontar, que no
ofrece conclusiones definitivas. El estudio de caso, en
cambio, sí proporciona respuestas; deja al alumno sin
posibilidad de optar. Le indica con gran detalle, no sólo
lo que sucedió en una situación determinada, sino tam-
bién lo que el alumno debe pensar sobre la misma. El
estudio de caso proporciona información que el alumno
debe aceptar, mientras que el método del caso permite
que alumno asimile y analice la información. Aunque el
método del caso y el estudio de caso difieren entre sí,
algunos de los pasos para su implementación son los
mismos. (Nota: en la bibliografía sobre formación, al-
gunas veces pueden encontrarse los términos estudio de
caso y caso utilizados indistintamente.)
Aunque el estudio de caso es una metodología muy vá-
lida, no se trata en este Info-line porque su propósito e
implementación difieren de los del método del caso.
Tampoco se tratan otras variantes que tal vez tienen el
mismo propósito que el método del caso, pero cuya
implementación es diferente. Las publicaciones The
Winning Trainer de Julius E. Eitington, 1984, Gulf
Publishing, Houston, y Training and Development
Handbook, de Robert L. Craig, 2ª edición, 1976,
McGraw-Hill, Nueva York, constituyen fuentes de in-
formación excelentes sobre las variantes del método del
caso.
Este número de Info-line le indica cuándo utilizar el
método del caso y describe sus ventajas y sus requisi-
tos. También verá cómo preparar y evaluar un caso, y
cómo dirigir con éxito una sesión del método del caso.
4 Info-line
Checklist del método del caso
Alabado en Harvard, el método del caso es ciertamente una metodología
formativa excelente, siempre y cuando sea factible y adecuada a las nece-
sidades de formación y a las circunstancias concretas de cada momento.
Consulte este checklist cuando tenga que decidir si le conviene utilizar el
método del caso:
■ ¿Cuáles son las necesidades formativas de los participantes de la
sesión? ¿Necesitan desarrollar habilidades no técnicas como el
pensamiento analítico, la resolución de problemas y la toma de
decisiones, que puede cubrir el método del caso? ¿O necesitan
adquirir habilidades técnicas que se tratan de forma más adecuada
con otras metodologías formativas?
■ ¿Qué experiencia tienen los participantes? ¿Son capaces de utilizar
las habilidades analíticas que exige el método del caso?
■ ¿Tiene usted el apoyo de los jefes de los participantes para llevar a
cabo el método del caso? ¿Estos jefes estarán preparados para
aceptar los drásticos cambios que a menudo provoca el método del
caso (como un aumento de la asertividad y una actitud más
inquisitiva)?
■ ¿Cuántas personas asistirán a la sesión del método del caso? ¿El
grupo será lo suficientemente pequeño para que la discusión del caso
sea eficaz o será el aula lo suficientemente grande para formar
pequeños grupos de discusión?
CUÁNDO UTILIZAR
E L M É TO D O D E L C A S O
Utilice el método del caso para:
Desarrollar habilidades de comportamiento
■ Mejorar las habilidades de comunicación e
interacción.
■ Mejorar la capacidad de asumir responsabilidades.
■ Mejorar las habilidades de resolución de problemas
y de toma de decisiones así como el pensamiento
crítico.
— Fomentar una mentalidad abierta frente a la
estrechez de miras.
— Mejorar la capacidad de distinguir los hechos de
las deducciones.
Examinar cuestiones relacionadas con la
organización
■ Resolver un problema real de la organización
relacionado con su política, dirección o
implementación de algún proyecto.
He aquí temas complejos y delicados para los cuales es
útil el método del caso:
■ ¿La organización debería crear un programa de
desarrollo profesional y, en caso afirmativo, debería
ofrecerlo a todos los empleados o sólo a ciertos
grupos?
■ ¿La organización debería ofrecer la baja por
paternidad? En caso afirmativo, ¿quién
reemplazaría a los padres de baja? ¿Cómo trataría
la organización el posible resentimiento de los
empleados varones que no pueden aprovechar los
beneficios por paternidad?
El siguiente es un asunto complejo, aunque no necesa-
riamente delicado, para el cual es útil el método del caso.
Se divide en los tres aspectos problemáticos que pueden
ser analizados mediante casos.
■ Problema de política empresarial. ¿La
organización debería instituir un programa de
comunicación para empleados?
Si después del análisis del caso la decisión es afirmati-
va, el siguiente caso cubrirá problemas de dirección.
■ Problemas de dirección. ¿Quién debería dirigir el
programa de comunicación para empleados? ¿La
organización debería añadir un nuevo cargo a la
dirección o debería añadirse la responsabilidad del
programa a un cargo ya existente? ¿Qué implicaría
tal responsabilidad? ¿Qué tareas reales incluye?

Una vez respondidas éstas y otras preguntas sobre la
dirección del proyecto, es necesario disponer de un caso
para examinar los problemas de implementación del
programa.
■ Problemas de implementación. Algunas
cuestiones problemáticas sobre la implementación:
¿La organización debería crear una circular
semanal o mensual? ¿La circular tendría su origen
en una reunión informativa semanal o mensual?
¿Cuáles son las consecuencias de tener un
programa de comunicación para empleados? ¿Qué
oportunidades organizativas surgirán de este
programa?
Ventajas
El método del caso:
■ Facilita el aprendizaje mediante la experiencia,
simulando situaciones de la vida real en un tiempo
limitado y con recursos también limitados.
■ Implica activamente a las personas en el
aprendizaje y les obliga a pensar.
■ Proporciona la experiencia necesaria para realizar
tareas de dirección esenciales: examinar datos
complejos, distinguir los hechos de las opiniones
así como los detalles importantes de los triviales,
analizar situaciones, identificar alternativas, tomar
decisiones, planificar acciones, trabajar con los
demás para obtener resultados... A menos que el
objetivo de la sesión sea resolver un problema real,
los participantes experimentan estas tareas de
dirección en un ambiente didáctico y sin riesgos.
■ Demuestra que el contenido del programa de
formación no es sólo conceptual, sino que se aplica
en el mundo real.
■ Mantiene el interés de los participantes a lo largo
de la sesión al implicarlos de forma activa en los
casos y por la relevancia de éstos en el mundo real.
■ Permite que los participantes trabajen con hechos y
acontecimientos específicos, no con generalidades.
Además, demuestra que las fórmulas y las reglas
genéricas son de escaso valor en situaciones
concretas, ya que cada una requiere su propio
análisis y una determinada actuación.
■ Indica a los participantes que los problemas
complejos no tienen una única respuesta
«correcta». Desmonta las actitudes
predeterminadas y los puntos de vista basados en
estereotipos. Desarrolla la voluntad de considerar
los problemas desde todos los puntos de vista.
O B T E N G A R E S U LT A D O S C O N E L M É T O D O D E L C A S O 5
■ Demuestra a los participantes la necesidad de
sustentar sus opiniones mediante las pruebas y la
razón, no mediante el poder. Enseña que se pueden
presentar puntos de vista diversos de forma
constructiva y conseguir buenos resultados.
■ Amplía la perspectiva de los participantes no sólo
sobre problemas individuales, sino también en
cuanto a objetivos globales de la organización.
■ Consigue una mayor comprensión de los
participantes sobre la relación entre las personas,
las cosas, los acontecimientos y el entorno de la
organización.
■ Mejora la comunicación y las habilidades de
interacción entre los miembros de un grupo.
También aumenta la capacidad de transmitir ideas,
atender a razones y plantear las preguntas
correctas. Demuestra la importancia que tiene no
sólo la justificación de los puntos de vista
personales, sino también el respeto y la
consideración por los de los demás.
■ Fomenta una mejor comprensión del
comportamiento humano, una mayor sensibilidad
por sus causas y la necesidad de desvelarlas. Así,
los participantes se dan cuenta de que las personas
pueden tener sentimientos y creencias que no
parecen lógicos, pero que vale la pena tener en
cuenta. También se percatan de la forma en que sus
acciones afectan al comportamiento de los demás.
■ Indica a los participantes que otras personas tienen
problemas similares y que tienen dificultades en
resolverlos. Esta consciencia puede reducir la
ansiedad de los participantes en relación con sus
problemas.
■ Estimula a los participantes a asumir
responsabilidades, a pensar por sí mismos y de
forma objetiva y a actuar con sentido común.
■ Desarrolla la capacidad de los participantes de
identificar posibles problemas y recomendar
acciones realistas. Esto les ayuda a evitar que
cuestiones sin importancia se conviertan en
problemas considerables.
El método (del caso) permite que los participantes
descubran determinados contenidos didácticos por sí
mismos, en lugar de limitarse a recibirlos del
instructor.
Kay Tytler Abella
Building Successful Training Programs:
A Step-by-Step Guide
6 Info-line
Triste pero, en ocasiones, cierto...
Los responsables de algunos participantes en sesiones de método del caso
pueden pensar que la formación les ha hecho más mal que bien.
Ésta es la razón: cuando los participantes regresan al trabajo, tienden a
formarse opiniones y a expresar sus propios puntos de vista. También tien-
den a cuestionar las posiciones de los demás, incluyendo las de sus jefes.
Muchos mandos consideran este comportamiento beneficioso para sus
equipos de trabajo, pero otros creen que representa un problema. Sus em-
pleados han aprendido a deducir las cosas por sí mismos; hacen preguntas,
quieren respuestas, demandan razones y desean participar en la toma de
decisiones. Son más inquisitivos y asertivos.
Es evidente que todas estas cualidades son esenciales en cualquier trabajo
de dirección. Pero el jefe de un directivo que ha participado en una sesión
de formación basada en el método del caso —suponiendo que se trate de
un jefe acostumbrado a dar órdenes pero no respuestas— puede que no
responda favorablemente ante este «nuevo y mejorado» directivo.
¡Es primordial obtener el apoyo del jefe antes de programar la sesión del
método del caso y preparar a los jefes para los resultados!
■ Ayuda a los participantes a buscar respuestas
originales para problemas nuevos, así como nuevas
interpretaciones de antiguos problemas.
■ Aumenta la confianza de los participantes en su
capacidad para analizar situaciones, formarse
opiniones válidas y resolver problemas.
■ Renueva en los participantes el entusiasmo
intelectual que acompaña al enfrentamiento con
retos empresariales.
Inconvenientes
Inconvenientes del método del caso:
■ Una sesión de método del caso, diseñada para
mejorar las habilidades y no para resolver un
problema real, discurre en un ambiente exento de
riesgo que resta realismo a la sesión. Los
participantes no tienen ninguna responsabilidad
real sobre las decisiones que toman durante la
sesión, lo cual puede afectar su nivel de
aprovechamiento de la misma.
■ El realismo se reduce aún más porque, durante la
sesión, los participantes no experimentan todas las
consecuencias de sus decisiones. No siguen todas
las fases del proceso: tomar decisiones, comprobar
los resultados y revisar los planes de acción.
■ Los participantes pueden perder fácilmente el
entusiasmo por esta metodología poco
convencional, sobre todo si al principio se muestran
mucho más entusiastas que escépticos. Por otro
lado, si los participantes no poseen experiencia
analítica, la premisa principal del método del caso
—nada de respuestas «correctas» ni de recetas de
resultados— enseguida puede hacerles sentir cierta
frustración.
Requisitos
El método del caso requiere:
■ Un problema con estas características:
— complejidad y riesgo en el ámbito de la
dirección.
— potencial para dar pie a varios puntos de vista
y diversas soluciones.
■ Participantes con estas características:
— capacidad para organizar y analizar una gran
cantidad de información.
— habilidad para expresar puntos de vista
personales y cuestionar las opiniones de los demás.
— predisposición a aceptar opiniones opuestas.
■ Un instructor con estas características:
— habilidad para facilitar las discusiones de temas
controvertidos.
— capacidad de ofrecer feedback sin tomar las
decisiones que corresponden a los participantes.
— paciencia para tratar con participantes que
se frustran a causa de la naturaleza poco
convencional del método del caso.

L A P R E PA R A C I Ó N D E L C A S O
¿Qué se prepara primero, los objetivos de la sesión de
método del caso o el caso en sí?
Por supuesto, la respuesta es siempre los objetivos de la
sesión. Se prepara el programa de la sesión y se crea el
caso a partir de los objetivos y las habilidades que se
supone deben desarrollar los participantes. No debe cons-
truirse el caso y decidir luego qué es lo que puede ayu-
darnos a conseguir.
El caso debe presentar a los participantes los conceptos
que necesitan aprender y debe permitirles practicar las
habilidades que necesitan desarrollar. Los mejores ca-
sos son los que se adaptan al sector en el que trabajan
los participantes y presentan personajes, situaciones y
datos con los que están ya familiarizados. Estos casos
aumentan el interés y el grado de asimilación de los par-
ticipantes porque representan de forma realista sus pues-
tos de trabajo.
Considerando todos estos puntos, el mejor lugar para
crear un caso será probablemente su propio ordenador.
Los expertos lo aconsejan encarecidamente: redacte su
propio caso y escriba sobre acontecimientos reales. En
otras palabras, base el caso en el tipo de trabajo que
realizan los participantes de su sesión y utilice la infor-
mación procedente del sector. No invente un caso fruto
de su imaginación si no quiere encontrarse problemas
durante la sesión. Los participantes pueden pedir más
información sobre el caso, datos que nunca concibió y
que no puede dar. Entonces, las consecuencias pueden
incluir desde la pérdida de interés de los participantes
en el caso, hasta la desconfianza acerca de su capacidad
didáctica.
¿Dispone usted siempre de tiempo para seguir este con-
sejo? Tal vez no. Puede que se vea obligado a utilizar un
caso ya existente. En ese caso, pueden obtenerse miles
de casos en bases de datos, e incluso en la base de datos
interuniversitaria de Harvard (Harvard’s Intercollegiate
Case Clearing House).
Si elige utilizar un caso ya existente, a continuación le
presentamos algunas directrices para la selección.
Ante todo, un consejo: si recurre a un caso ya existente,
preséntelo completo o personalícelo con cuidado. Algu-
nas veces, los instructores intentan acortar casos que
consideran demasiado largos y detallados y acaban sim-
plificándolos excesivamente. El problema es que un caso
real excesivamente simplificado crea consecuencias si-
milares a las de un caso ficticio, dado que ya no repre-
senta una situación auténtica.
O B T E N G A R E S U LT A D O S C O N E L M É T O D O D E L C A S O 7
Directrices para la selección de un caso
Escoja un caso que:
■ Ayude a los participantes a conseguir sus objetivos
de aprendizaje.
■ Represente con la mayor fidelidad posible el
entorno laboral de los participantes.
■ Plantee temas similares a aquéllos con los que
pueden tener que enfrentarse los participantes en
sus puestos de trabajo, y que puedan utilizar como
referencia.
■ Presente un nivel de complejidad adecuado a los
participantes, y que plantee retos adecuados a su
experiencia.
Desarrollo del caso
Un caso es un informe sobre un problema al que se en-
frenta un directivo o grupo de directivos. El informe in-
cluye hechos, opiniones y prejuicios sobre los que se
deben desarrollar puntos de vista y de los cuales depen-
den las decisiones.
Un caso está configurado por cuatro elementos:
■ El problema central (la principal cuestión que hay
que resolver).
■ La situación (acontecimientos, circunstancias,
personajes, acciones y diálogo) a partir de la cual
evoluciona el problema central.
■ Los antecedentes (información básica sobre el
sector y la organización: tamaño, ubicación,
etcétera) correspondientes a la situación del caso.
■ La documentación (pruebas físicas que apoyen la
situación del caso).
... Los casos (se deben) escribir en un estilo que anime
al lector a explorar los problemas descritos. La
longitud de un caso dejará de constituir un factor
restrictivo cuando su redacción y presentación capten
la atención y el interés del alumno.
Jeff Gray y John Constable
«Case Method in Management Training», en Barnard
Taylor y Gordon Lippitt (Eds.)
Management Development and Training Handbook
8 Info-line
He aquí algunos pasos para tratar estos elementos, pla-
nificar y recopilar la información necesaria y redactar el
caso.
Paso 1: identifique los objetivos de la sesión
■ ¿Qué necesidades de aprendizaje debe cubrir el
caso?
Paso 2: identifique el problema central del caso
■ Según las necesidades de aprendizaje de los
participantes en la sesión, ¿cuál debería ser el
problema central del caso?
Paso 3: escoja la situación del caso
■ Elegido el problema central del caso, ¿cuál es la
mejor situación para presentar el caso? ¿Qué tipo
de situación impulsaría el desarrollo del problema e
ilustraría los objetivos didácticos de la sesión?
■ ¿Qué tipo de situación sería más relevante y
familiar para los participantes?
■ ¿Qué tipo de situación no resultaría demasiado
técnica ni desviaría la atención de los participantes
con detalles innecesarios?
■ ¿Qué tipo de situación no sería demasiado
comprometedora, es decir, impediría la
recopilación de hechos y opiniones objetivas para
el caso?
Paso 4: planifique la investigación para el caso
■ ¿En qué organización puede encontrar el tipo de
situación que desea utilizar en su caso? ¿El tipo
de situación que necesita se ha dado ya en la
organización de los participantes en la sesión o
deberá buscarlo fuera?
■ ¿A quién debe entrevistar en esa organización para
averiguar los hechos y las circunstancias de la
situación? ¿Este grupo de personas proporcionará
diversas perspectivas para la situación de su caso?
¿Qué tipo de personas y procesos debe observar?
■ ¿Qué antecedentes sobre la empresa y el sector
necesita para obtener un cuadro completo de la
situación? ¿Necesita simplemente información
básica —tamaño, ubicación, productos, servicios y
beneficios de la organización— o necesita también
datos como las condiciones ambientales y de
mercado?
■ ¿Qué documentación debe buscar? ¿Qué datos son
necesarios para respaldar la situación del caso y
permitir su análisis?
Paso 5: dirija la investigación del caso
■ Recopile información mediante entrevistas:
— ¿Cómo se han desarrollado los acontecimientos
en esa situación?
— ¿Qué personas han estado implicadas? ¿Cómo
son? ¿Qué han dicho y hecho? ¿Cómo han
reaccionado frente a las acciones de los demás?
¿Cuáles han sido sus comportamientos no verbales?
■ Reúna datos a través de la observación:
— ¿Qué personas, procesos, condiciones laborales
y otros elementos pueden haber afectado a la
situación?
■ Recabe y examine la documentación:
— ¿Qué instrucciones, planes, presupuestos u otros
informes sobre la misión de la organización han
afectado a la situación del caso?
— ¿De qué forma el contenido de estos informes
puede afectar al análisis del caso y proporcionar
pruebas que apoyen ciertos puntos de vista sobre
el caso?
Paso 6: redacte el caso
■ Clasifique la información recopilada. Determine
qué datos están directamente relacionados con la
situación del caso y con las decisiones que los
participantes de la sesión deberán tomar una vez
analizado el mismo.
■ A partir de los datos más relevantes, describa los
acontecimientos, las circunstancias y los personajes
de la situación del caso.
■ Asegúrese de que la descripción esté bien
organizada y sea clara, gramaticalmente correcta
y lo más dinámica posible.
■ Escriba en presente. «Eduardo Mercader se
encuentra en tal y tal situación». Los participantes
tendrán la sensación de que están viviendo lo
mismo que Eduardo Mercader.
■ Al describir la situación, presente los antecedentes
de la organización que sean necesarios, lo que los
empleados le han explicado sobre la situación (sus
acciones, sus sentimientos, las acciones de los
demás) y sus principales observaciones.

■ Incluya diálogos entre personajes si le han hecho
comentarios concretos o si le han dado información
que puede citar.
■ Cambie los nombres de las personas que han vivido
la situación, dándoles nombres que correspondan al
género masculino o femenino indistintamente. No
use nombres chistosos ya que pueden restar
seriedad a la forma en que los participantes se
tomen el caso, ni nombres extraños que puedan
distraer.
■ Describa de forma exhaustiva la situación, pero no
incluya detalles innecesarios o información ajena al
tema, ya que pueden crear confusión y cansar o
distraer a los participantes.
Opcional: Una vez descrita la situación, realice una lis-
ta de las cuestiones que hay que considerar. Si lo hace
para proporcionar cierta orientación al proceso de re-
flexión y análisis de los participantes, tenga cuidado de
no orientarles demasiado. No debe limitar la interpreta-
ción del caso o dirigir su discusión por senderos dema-
siado estrechos.
Incluya como anexo la documentación que haya esco-
gido de antemano.
Evaluación del caso
Compruebe la calidad del caso siguiendo estos criterios:
■ ¿Proporciona toda la información necesaria para
completar el análisis de la situación?
■ ¿La información es precisa?
■ ¿El problema central del caso es claro?
■ ¿Son necesarios todos y cada uno de los datos que
se presentan? ¿Se ha prescindido de información
superflua o demasiado técnica? ¿Aparecen detalles
que pueden apartar la atención de los participantes
de los auténticos problemas?
■ ¿La situación del caso es relevante y realista pero
no demasiado «cercana» al participante? ¿El caso
recordará a los participantes sus propios trabajos y
entorno laboral, sin hacer que se sientan
incómodos?
■ ¿Los personajes del caso son verosímiles?
¿Interviene el factor humano? ¿El diálogo es
natural y el lenguaje corporal está descrito de
forma vívida?
■ ¿Se percibe claramente cómo son las relaciones
interpersonales entre los personajes del caso?
O B T E N G A R E S U LT A D O S C O N E L M É T O D O D E L C A S O 9
Extracto de un caso
He aquí una breve muestra del extracto de un caso. Es el principio de la
descripción de la situación. Mientras lee, suponga que la situación es im-
portante para el trabajo de los participantes de la sesión. Suponga también
que dispone de la información relativa a los antecedentes de la empresa y
la documentación necesaria.
Daniel Martínez, director ejecutivo de la empresa BCA, decidió crear un pro-
grama de comunicaciones para los empleados. Después de tomar esta deci-
sión, pasó el proyecto al equipo directivo de la empresa y se marchó de
vacaciones fuera del país durante dos meses. A su vuelta, Martínez deseaba
una propuesta completa de los pasos que debía seguir para implementar el
programa.
El camino hacia esta propuesta parece escabroso. En la primera reunión,
presidida por el director del proyecto, Álex González, la mitad de los directi-
vos mostraron de forma vehemente su desacuerdo con la necesidad de un
programa de comunicaciones para los empleados. Sus comentarios eran:
«Tenemos cosas más importantes que tratar» y «Nuestros empleados ya sa-
ben demasiado». Los directores que no estaban en contra, tampoco mostra-
ron demasiado interés. Algunos de ellos parecían aburrirse, otros dibujaban
distraídamente en el bloc de notas.
Álex González, que se encuentra entre los que ganarán o perderán más con
los resultados de este proyecto, está a punto de empezar la segunda re-
unión programada...
■ ¿El caso presenta cambios? ¿Queda claro que la
situación aún se encontraba en proceso de cambio
en el momento de escribir el caso?
■ ¿El caso suscitará el interés y la preocupación entre
los participantes, aumentando su interés en
discutirlo?
■ ¿El caso incitará a la discusión de las causas
específicas del problema y de los pasos a seguir, en
lugar de teorías abstractas?
■ ¿El caso deja la puerta abierta para que los
participantes puedan dar con diversos enfoques al
proponer soluciones? ¿Fomentará la discusión de
los diferentes puntos de vista?
Para asegurarse de que tiene un caso excelente, pruébelo
antes de llevarlo a la práctica en su sesión. Averigüe si
los lectores de la prueba creen que el caso es claro y
estimulante, y si conducirá a una discusión constructiva.
10 Info-line
DIRECCIÓN DE UNA SESIÓN DEL MÉTODO DEL CASO
Con un caso excelente entre manos, ya puede empezar
la sesión con este método.
Introducción a la sesión
■ Revise los objetivos de la sesión del método del
caso. Los objetivos pueden ser cualquier
combinación de lo siguiente:
— Mejorar la comunicación y la capacidad de
interacción.
— Mejorar la capacidad para asumir
responsabilidades.
— Mejorar la capacidad de desarrollar el
pensamiento crítico, resolver problemas y tomar
decisiones.
— Resolver un problema de política empresarial,
dirección o implementación de un proyecto con
el que se enfrenta actualmente la dirección.
■ Describa brevemente el proceso del método del caso:
— Los participantes leen el caso individualmente,
analizan la información y desarrollan posibles
soluciones para los problemas del caso.
— Los participantes consideran y debaten en grupo
posibles soluciones. El instructor proporciona
feedback durante la discusión, sugiriendo los
pros y los contras de las diversas soluciones,
según corresponda.
— El formador resume la discusión, pide a los
participantes que extraigan las conclusiones del
caso y subraya las cuestiones aprendidas.
■ Explique las reglas fundamentales de la sesión:
— Todos los participantes tomarán parte activa en
la discusión, presentando sus opiniones y
defendiéndolas con pruebas y razonamientos.
Los casos y su discusión en el aula proporcionan el
punto central alrededor del cual se aplican los
conocimientos de los participantes, su experiencia,
sus observaciones y las reglas generales. Lo que cada
miembro del grupo aporta para identificar los
problemas centrales en un caso, analizándolos y
proponiendo soluciones, es tan importante como el
contenido del caso en sí.
John S. Hammond
Learning by the Case Method
Harvard Business School Caso N.º 9-376-241
— Los participantes tomarán en consideración
todas las aportaciones de los demás miembros
del grupo, discutiendo —pero no criticando—
sus puntos de vista o sugerencias.
— A menos que el objetivo de la sesión sea
resolver un problema con el que se enfrenta el
grupo, los participantes tendrán en cuenta que el
propósito principal de la discusión no es
alcanzar un consenso en el grupo, sino ayudar a
los participantes a clarificar su propio
pensamiento.
— Los participantes protagonizarán la discusión y
llegarán a sus propias conclusiones sobre el
caso. El fomador contribuirá a la discusión sólo
cuando sea necesario, proporcionando feedback
pero no «respuestas».
Lectura del caso
■ Reparta copias del caso y sugiera a los
participantes que:
— Lean los primeros párrafos del caso y luego
echen una ojeada al resto para averiguar, en
líneas generales, de qué trata el caso y qué tipo
de información hay que analizar.
— Retrocedan y lean atentamente todo el caso,
subrayando los hechos clave a medida que
avanzan. Pídales que intenten ponerse en el
papel del directivo del caso y que se impliquen
en los problemas de tal personaje; que se
pregunten qué problemas clave debe solucionar
este directivo —usted—, la forma en que tales
problemas se ven afectados por la información
presentada en el caso y cómo deberían tratarse.
— Anoten los problemas básicos en una hoja de
papel. Seguidamente, indíqueles que vuelvan a
leer el caso, anotando las consideraciones más
importantes de cada problema.
■ Anime a los participantes a buscar posibles
soluciones a los problemas planteados en el caso a
medida que vayan leyendo y que las argumenten
con las pruebas de que disponen.
■ Indique a los participantes que empiecen a leer.
Déjeles suficiente tiempo para una lectura atenta
del caso:
— Ensaye el papel de los participantes: lea y
analice el caso antes de la sesión para decidir el
tiempo que debe asignar a los participantes.

Consejos para el debate del caso
Consejos para el tratamiento de problemas:
■ Si los participantes no se atreven a empezar el debate o se
inhiben a la hora de aportar sus comentarios, explíqueles que no
se les está evaluando. Anímeles a hablar libremente.
■ Si un participante abre el debate enumerando una relación de
acontecimientos y fechas o simplemente recitando hechos que
se acaban de leer, interrúmpalo con tacto. Pídale que cite los
problemas que haya extraído del caso. Explíquele que los hechos
deberán ser utilizados más adelante para apoyar los puntos de
vista y las soluciones propuestas.
■ Si los participantes se equivocan al empezar a presentar los
problemas (por ejemplo, presentan cuestiones que no son
problemas), ayúdeles a concentrarse en los problemas y
asegúreles que es normal equivocarse al empezar. La confianza
de los participantes en sí mismos puede tambalearse si no se les
avisa previamente de que a menudo es necesario discutir un
poco para llegar al quid de los problemas del caso.
■ Si el comentario de un participante no es claro, pídale que lo
aclare.
■ Si los participantes se bloquean durante el análisis, incíteles a
revisar las pruebas del caso y a pensar sobre las relaciones entre las
personas, las cosas, los acontecimientos y el ambiente presentados
en el caso. Recapitule la información que los participantes tienen
frente a ellos y anímeles a continuar su análisis.
O B T E N G A R E S U LT A D O S C O N E L M É T O D O D E L C A S O 11
■ Si la discusión empieza a perder ritmo debido a que el interés
está disminuyendo, comente otras líneas de investigación
interesantes que los participantes hayan presentado pero no
explorado.
■ Si un participante llega a una conclusión sin un argumento que
la apoye, pídale una explicación de su razonamiento.
■ Si los participantes repiten constantemente los mismos
argumentos, anímeles a pasar a un nuevo terreno.
Consejos para maximizar el aprendizaje:
■ Utilice la técnica de la “pecera”: En cualquier punto de la
discusión, pida a los participantes que se distribuyan en dos
grupos. Pida a uno de ellos que continúe el debate del caso
mientras que el otro escucha y observa. Después de unos 20
minutos, pregunte a los oyentes/observadores cuáles son sus
reacciones ante la discusión. Luego, haga lo mismo
intercambiando el papel de los grupos.
■ Utilice el role-play: Pida a los participantes que representen las
soluciones que proponen para el caso. Actuar como directivo en
la solución propuesta y representar los papeles de las personas
afectadas ayuda a los participantes a explorar a fondo la
viabilidad de la solución.
La discusión en grupo es una dinámica espontánea.
Hasta que consiga un cierto «sentimiento de grupo»,
sea capaz de escoger el tipo de comentario que puede
intercalar, y el momento oportuno para hacerlo, sin
provocar una discusión, debe suprimir por completo
la tendencia natural a corregir y explicar. Su trabajo
como conductor del caso es propiciar un ambiente
distendido en el que todos se sientan libres para
hablar. En líneas generales, el éxito del debate de un
caso puede medirse por la brevedad de las
intervenciones del formador en las conversaciones
con los participantes.
Scott B. Parry y Edward J. Robinson
Participative Techniques of Group Instruction
12 Info-line
Debate del caso
■ Asigne tiempo suficiente para que el debate sea
exhaustivo, e incluya la presentación y la
discusión de muchos puntos de vista.
— El tiempo asignado normalmente oscila entre
una y cuatro horas, según el número de
participantes, la longitud del caso y la
complejidad del tema. Utilice su mejor criterio
en la planificación del tiempo necesario.
■ Revise brevemente las reglas fundamentales de
debate explicadas anteriormente.
■ Pida a un voluntario que abra el debate, esbozando
los problemas del caso.
■ Anime al grupo a profundizar en ellos y a discutir
y debatir después sus puntos de vista sobre cómo
deberían resolverse. Luego deje que los
participantes se hagan cargo de la discusión.
■ Intercale observaciones sólo cuando sea necesario:
— Anime a los participantes más tímidos a
comentar sus opiniones. Esto evitará que unos
pocos acaparen la discusión y asegurará que
todos se beneficien de la sesión.
— Precise la interpretación de los conceptos que
no hayan sido claramente comprendidos.
— Anime a los participantes a explorar a fondo
todas las líneas de investigación que hayan
iniciado.
— Sugiera líneas de investigación alternativas que
los participantes hayan podido soslayar, pero
hágalo sólo en el caso de que sean
indispensables. Los participantes aprenderán
más de las investigaciones iniciadas por ellos
mismos.
El método del caso a menudo falla debido a que el
formador espera que los participantes resuelvan el
caso y no sabe a ciencia cierta dónde pueden surgir
temas delicados ni cómo guiarles en los más difíciles.
Prepárese para el análisis del caso: repase el proceso
con antelación; el proceso completo de sentarse en un
entorno sin respuestas correctas.
Hellen Kelly
Antigua redactora del caso y profesora en Yale
— Proporcione feedback sobre los pros y los
contras de las soluciones sugeridas. Actúe como
«abogado del diablo» cuando los participantes
parezcan demasiado seguros de sus conclusiones
demasiado pronto.
— Reconduzca la discusión hacia el buen camino
cuando los participantes se desvíen de los
aspectos esenciales del caso.
— Modere las discusiones, si fuese necesario.
— No dé conferencias.
— No ofrezca respuestas para el caso.
— No asuma una actitud autoritaria.
■ Refuerce los puntos más importantes del debate
sintetizando la información en un tablón o en una
pizarra para ayudar al grupo a analizar el caso.
Mientras los participantes presentan el caso, tome
nota de:
— Los problemas del caso.
— Las soluciones sugeridas.
— Los pros y contras de las recomendaciones.
Resumen de la sesión
■ Resuma la discusión exponiendo los diferentes
puntos de vista junto a las principales pruebas que
los respaldan.
■ Pida a los participantes que extraigan sus propias
conclusiones del caso.
— Esté preparado para las reacciones negativas de
participantes frustrados por la ausencia
de respuestas «correctas». Recuérdeles que las
respuestas «correctas» no existen y que el
consenso de grupo no es necesario ya que el
objetivo de la sesión se consigue al desarrollar
el pensamiento independiente.
■ Enumere los conceptos y habilidades aprehendidas
—los objetivos conseguidos— durante la sesión de
método del caso (por ejemplo, mejoraron los
comportamientos y/o se resolvió un problema
determinado).
 O B T E N G A R E S U LT A D O S C O N E L M É T O D O D E L C A S O 13

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN

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York: John Wiley & Sons, 1983. (Consultar el capítulo
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Dirección de una sesión del método del caso
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Triste pero, en ocasiones, cierto...

KELLY. Using cases as part of the training process.

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16 Info-line

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O
Hoja de trabajo de planificación del caso

1. Enumere los objetivos de aprendizaje de la sesión del método del caso que está planificando.
_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

2. Describa a los participantes de la sesión.

Cargo (o rango de cargos): ____________________________________________________________________

Breve descripción del puesto de trabajo / del sector: ________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

Principales retos que los participantes deben afrontar en sus trabajos (enumere los problemas comunes con los que
los participantes se deben enfrentar):

a. _____________________________________________________________________________________


b. ____________________________________________________________________________________


c. _____________________________________________________________________________________


3. Según las necesidades de aprendizaje de los participantes que acaba de enumerar, escoja un problema central sobre
el que focalizar el caso de la sesión y marque la casilla junto al problema que elija.

Problema escogido: _________________________________________________________________________

 O B T E N G A R E S U LT A D O S C O N E L M É T O D O D E L C A S O 17

4. Según el problema central escogido para el caso, indique abajo una situación para presentar dentro del caso. (En
este punto, proporcione sólo un breve resumen). Asegúrese de que la situación que elige cumpla los criterios
indicados debajo.

Situación del caso: _________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

Criterios de la situación:

Está relacionada con los objetivos de aprendizaje de la sesión

Está relacionada con el problema central del caso

Está relacionada con el trabajo de los participantes

No requiere la descripción de detalles técnicos

La situación no es demasiado comprometedora en la organización de los participantes

5. Decida si va a escribir su propio caso o si utilizará uno ya existente.

Escribiré mi propio caso

Seleccionaré un caso ya existente

Si decide escoger un caso ya existente, contrástelo con los siguientes criterios:

Está relacionado con el entorno laboral de los participantes de la sesión

Contiene un problema central que los participantes pueden tomar como referencia

Presenta un nivel de complejidad adecuado para los participantes
Si decide escribir su propio caso, continúe con esta hoja de trabajo.
18 Info-line

6. Planifique la investigación del caso.

¿En qué organización encontrará el tipo de situación que necesita para el caso?

_________________________________________________________________________________________

¿A quién debe entrevistar en dicha organización para desentrañar los acontecimientos y circunstancias de la situa-
ción? (Indique nombres, cargos/descripciones de los cargos, números de teléfono y fechas de las entrevistas, cuando
ya los haya determinado).

a. ________________________________________________________________________________________

b. _______________________________________________________________________________________

c. ________________________________________________________________________________________

d. _______________________________________________________________________________________

e. ________________________________________________________________________________________

¿Qué personas y procesos debe observar en la organización para obtener más información sobre la situación del
caso? (Indique los nombres de las personas o grupos de trabajo, cargos/descripciones de los cargos, procesos y
fechas de observación, cuando ya los haya determinado).

a. ________________________________________________________________________________________

b. _______________________________________________________________________________________

c. ________________________________________________________________________________________

d. _______________________________________________________________________________________

e. ________________________________________________________________________________________

¿Qué antecedentes necesita sobre la organización y el sector? (Indique sólo los datos que son esenciales para
analizar la situación del caso).

a. ________________________________________ d. _________________________________________

b. _______________________________________ e. _________________________________________

c. ________________________________________ f. _________________________________________

¿Qué documentación necesita para respaldar los hechos de la situación del caso y ayudar a los participantes a
analizar la situación? (Indique los tipos de informes necesarios —planes estratégicos, presupuestos, etcétera— y
sólo los informes relacionados con la situación).

a. ________________________________________ d. _________________________________________

b. _______________________________________ e. _________________________________________

c. ________________________________________ f. _________________________________________