Maria Mino Asencio PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POST GRADO

PROGRAMA DE DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN
“LIDERAZGO Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LA FACULTAD DE

CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA
UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE – 2014”
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
DOCTORA EN ADMINISTRACIÓN
Autora: Mg. María Isabel Mino Asencio
Asesor: Dr. Víctor Julio Zavaleta León
Trujillo – Perú
2016
N° Registro……...
JURADO DICTAMINADOR
_______________________________
Dr. José Castañeda Meléndez
PRESIDENTE
_______________________________
Dr. Carlos Alberto Franco Cornelio
SECRETARIO
_______________________________
Dr. Víctor Julio Zavaleta León
MIEMBRO
ii
DEDICATORIA
A Dios, ser divino que ilumina

siempre mi camino.
A mis padres Pedro e Isabel,

por su dedicación constante y
sabios consejos para seguir
adelante en mi vida personal y
profesional.
iii
AGRADECIMIENTO
Agradecer a ULADECH Católica

Los Ángeles de Chimbote
representada por el señor Rector
Dr. Julio Domínguez Granda quien
brindó todo su apoyo para lograr
este anhelado objetivo.
Particular agradecimiento a mi
asesor Dr. Víctor Zavaleta
León por el apoyo brindado a
la investigación. Asimismo, al
Dr. Roberto Quispe Mendoza
por su apoyo incondicional.
iv
INDICE
JURADO DICTAMINADOR ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTOS iv
INDICE v
RESUMEN vii
ABSTRACT viii
I. Introducción 9
1.1. Realidad Problemática 9
1.2. Antecedentes de la Investigación 12
1.3. Justificación 18
1.4. Problema 18
1.5. Marco Teórico 19
1.5.1. Fundamentos de Liderazgo 19
1.5.2. Comportamiento y Estilos de Liderazgo 22
1.5.3. Liderazgo Transformacional y Transaccional 26
1.5.4. Teorías conductuales clásicas del liderazgo 31
1.5.5. Liderazgo y Clima Organizacional 33
1.5.6. Liderazgo y Satisfacción Laboral 37
1.5.7. Marco Filosófico 43
1.5.8. Marco Sociológico 56
1.5.9. Marco Pedagógico 59
1.6. Hipótesis 62
1.7. Objetivos 63
1.7.1. Objetivo General 63
1.7.2. Objetivos específicos 63
II. Material y Métodos 64
2.1. Objeto de estudio 64
2.2. Población 64
2.3. Muestra 64
2.4. Diseño de la Investigación 65
2.5. Métodos y técnicas de Procedimientos 66
2.5.1 Métodos 66
2.5.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 66
2.5.3 Procedimientos 71
2.5.4 Variables 72
2.5.5 Operacionalización de las variables 72
v
III. Resultados 73
IV. Discusión 78
V. Conclusiones 81
VI. Recomendaciones 82
VII. Referencias bibliográficas 83
Anexos 90
vi
RESUMEN
Al ejercer liderazgo, las personas adoptan “estilos”, que probablemente

puedan tener cierta influencia en la Satisfacción Laboral de los trabajadores,
lo que puede incidir en el trabajo que desempeñan, por lo que esta
investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre el liderazgo y la
satisfacción laboral del personal administrativo y docente de la Facultad de
Ciencias Contables Financieras y Administrativas de la Universidad Católica
los Ángeles de Chimbote. Para lo que se aplicó a una muestra de 30, entre
docentes administrativos y directivos de la Facultad, cuya población fue de
91, una encuesta que consta de tres partes entre datos generales,
evaluación de los estilos de liderazgo y evaluación de la satisfacción laboral
del personal de la Facultad. Se obtuvo los siguientes resultados: que los
Estilos de liderazgo predominante son el Transaccional y Transformacional;
la satisfacción laboral global del personal docente y administrativo es alta,
sin dejar de tener en consideración que dentro de los factores extrínsecos los
ítems referentes al horario de trabajo y remuneración han mostrado una
satisfacción baja y que existe una correlación alta entre el liderazgo y la
satisfacción laboral del personal docente y administrativo de la Facultad de
Ciencias Contables, Financieras y Administrativas de la Universidad Católica
Los Ángeles de Chimbote.
Palabras Clave: Liderazgo, Satisfacción laboral
vii
ABSTRACT
In exercising leadership, people adopt "styles" which are likely to have some
influence on the job satisfaction of workers, which may affect the work they
do, so this research was to determine the relationship between leadership
and job satisfaction administrative and teaching staff of the Faculty of
administrative and Financial Accounting Sciences of the Catholic University
Angels of Chimbote. For what was applied to a sample of 30, including
administrative teachers and directors of the Faculty, whose population was
91, a survey has three parts between general data, evaluation of leadership
styles and evaluation of job satisfaction Faculty staff. The following results
were obtained: the predominant leadership styles are Transformational and
Transactional ; the overall job satisfaction of faculty and staff is high, while
taking into consideration that within the extrinsic factors the items relating to
working hours and remuneration have shown low satisfaction and that there
is a high correlation between leadership and satisfaction work of the faculty
and staff of the Faculty of Accounting, Finance and administration of the
Catholic University Los Angeles of Chimbote .
Key Words: Leadership, job satisfaction
viii
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática:
La Facultad de Ciencias Contables Financieras y Administrativas de la
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote en su sede central
cuenta con 72 personal docente y 19 personal administrativo que
dirigen los destinos y la marcha académica e institucional de las
carreras de Contabilidad, Administración y Administración Turística.
La presente investigación está centrada en determinar la relación del
liderazgo y los estilos de liderazgo que prevalecen en la organización
de la Facultad de Ciencias Contables Financieras y Administrativas de
la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote y relacionar esta
variable con la satisfacción laboral que puedan experimentar los
trabajadores tanto docentes como administrativos de esta facultad.
Esta es una investigación ayudará a reconocer y potenciar a los
líderes, a partir del conocimiento del nivel de desarrollo de sus
habilidades de liderazgo en el ejercicio de la dirección. Asimismo el
personal administrativo y docente de la facultad y demás facultades
por ende toda la Universidad podrán desarrollar el trabajo con mayor
motivación y armonía, logrando una satisfacción independientemente
de la diferencia entre los caracteres de sus miembros.
La elección de un estilo de liderazgo en particular podría ser un factor
de gran relevancia en el aumento de la Satisfacción Laboral de los

9
seguidores, de manera que cada uno de ellos pueda lograr el máximo
desarrollo posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una
alta eficiencia para ellos mismos y para su equipo. Tanto a nivel local
como nacional existe un bajo nivel de información con respecto a
Satisfacción Laboral tanto de los docentes como de los trabajadores
administrativos de las universidades y su relación con los estilos de
liderazgo, sin embargo, hay literatura limitada en áreas relacionadas
con el estilo de liderazgo de gerente de personal de las universidades.
Motivo que brinda una excelente oportunidad para generar
conocimientos científicos actuales, que se traduzcan en un incentivo
para el sector educativo de formar profesionales de líderes, capaces
de enfrentar de manera óptima los nuevos desafíos que impone el
medio, ratificando nuestra autonomía como profesionales.
Y a nivel empresarial es de vital importancia que estos gocen, entre
otras cosas, de buena satisfacción laboral, ya que su carencia
contribuye al aumento de factores adversos, que implican
consecuencias costosas para la empresa, los cuales se podrían ver
reducidos si los líderes de la organización favorecen la satisfacción en
el trabajo a través de una adecuada organización y gestión. Por tanto,
influirá en la Satisfacción Laboral el estilo de liderazgo percibido por
los trabajadores de la Facultad de Ciencias Contables Financieras y
Administrativas de la Universidad Católica los Ángeles de Chimbote,
probablemente, en la medida en que cada estilo sea ejercido o no,
acorde a la situación, el nivel de satisfacción laboral se verá afectado,

10
premisa bajo la cual se instala el propósito central de esta
investigación.
De esta forma, al relacionar el estilo utilizado por los líderes de la
facultad y la satisfacción de los seguidores respecto a su trabajo,
probablemente se pondrán de manifiesto una serie de antecedentes
y/o estrategias que permitan la creación de un buen clima laboral, en
el cual prime la comunicación y coordinación entre puestos jerárquicos
y el personal docente y administrativo, el cumplimento de objetivos,
metas y resultados esperados al tener equipos satisfechos, la
identificación de metodologías y planes que fomenten la confianza del
grupo, el desarrollo de las capacidades del personal de trabajo, la
valoración del profesional como miembro importante del equipo
multidisciplinar, así como también su participación activa en todas las
áreas de desempeño profesional. Mantener niveles altos de
satisfacción laboral permite mejorar los procesos, fomenta el trabajo
en equipo, aumenta la calidad de la atención a los estudiantes y el
rendimiento de su productividad, así como la satisfacción de los
usuarios internos y externos.
11
1.2. Antecedentes de la Investigación
De acuerdo con Ahumada (2004), el contexto en el que se insertan
las organizaciones durante las últimas décadas, se ha caracterizado
por cambios discontinuos e impredecibles y la consiguiente
incertidumbre organizacional. Por lo tanto, aquellas deberían
amoldarse a los nuevos y acelerados cambios si quieren sobrevivir en
la economía global. Ésta evidente e incesante adaptación de las
empresas a su ambiente y el innegable hecho que acusa que deban
competir con otras es un aspecto que hace que el tema del liderazgo
preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional, dado que
del buen ejercicio de éste se obtendrían mejores indicadores de
eficacia y competitividad, además de constituirse en "uno de los
elementos más representativos de la dinámica que caracteriza el ser y
el quehacer organizacional actual". Es así que, como resultado de
esto, las empresas parecen haber centrado su atención en el liderazgo
como una ventaja competitiva.
En relación con lo expuesto, existe un acuerdo generalizado que
establece que el éxito o fracaso de cualquier organización dependerá,
en buena medida, de la calidad de sus líderes. Martínez (2009). Por
tanto, no es una sorpresa que, en el mundo empresarial de hoy, se
invierta una importante parte del presupuesto anual en la formación de
directivos con la finalidad que se conviertan en auténticos líderes de
sus seguidores.
12
En la tesis de Vega V., Carolina; Gloria Zavala (2004) definen
Liderazgo como “el proceso de influencia que un individuo ejerce
sobre otro individuo o grupo, para lograr el alcance de objetivos en
una determinada situación”. En este mismo trabajo se cita a una
investigación llevada a cabo en 1948, por Stogdill, ampliada y revisada
25 años más tarde, dónde se demuestra que no existe un grupo de
características que definan universalmente el liderazgo. En 1974 el
mismo autor concluyó que las características y habilidades que
requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación
específica. Consciente o inconscientemente, el liderazgo se lleva a la
práctica de maneras diferentes, dependiendo de la situación, de la
disposición de los poderdantes y según las características propias del
mismo líder, adoptando “Estilos de Liderazgo”.
El ejercicio del liderazgo, a pesar de ser complejo, es inherente a la
organización del trabajo y repercute en la articulación de los equipos.
Al efectuar su función, un líder debe acercarse a un estilo en particular
y entre estos destacan, según el modelo de Blanchard y Hersey
(1998), el director, entrenador, participativo/soportativo y delegador.
Con esto se debe entender que el modelo o estilo adoptado define la
eficacia del líder en función de su capacidad para utilizar cada uno de
los estilos de acuerdo con la situación de los colaboradores. No existe
un estilo de liderazgo que sea siempre correcto de utilizar en todas las
situaciones, por tanto, el líder más eficaz será aquel que demuestre
una mayor flexibilidad de estilo y que utilice el estilo adecuado con la

13
persona adecuada. Según Hersey et al. (1998), a cada nivel de
preparación le correspondería un estilo de liderazgo en concreto.
El modelo de Hersey y Blanchard ha contribuido a que profesionales y
consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al
concepto “situación”. El Modelo de Liderazgo Situacional comprende y
explica la interacción existente entre las dimensiones de
comportamiento de tarea y de relación junto con el nivel de madurez o
preparación de los seguidores a la hora de desempeñar un rol u
objetivo, es decir, incluye tres componentes básicos, dentro de los que
se encuentra una “descripción de las situaciones alternativas que
podrían encontrar los lideres, una serie de posibles estilos de
liderazgo y recomendaciones sobre que estilo de liderazgo es más
apropiado adoptar en determinadas circunstancias”. Es indispensable
para el ejercicio del liderazgo contar con seguidores de personas
sobre las cuales ejercer influencia para conseguir objetivos comunes.
En este sentido podemos decir que la esencia del liderazgo son los
seguidores, lo que hace que una persona sea líder es la disposición
de la gente a seguirla.
Ahora bien, según Galaz (2002), liderazgo se entiende como la
"capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas", pero
independientemente de la conceptualización de éste el tema del
liderazgo es uno de los que más investigación ha generado en el
ámbito de la psicología social de las organizaciones, debido a su
14
consideración como factor significativo en el funcionamiento y éxito de
las empresas.
Por otra parte, son muchos los autores que han proporcionado una
perspectiva sobre el tema, especialmente en relación a la capacidad
de poder distinguir, por una parte, a los líderes de los que no lo son y,
por otra, a los líderes eficaces de los ineficaces. En este sentido, una
de las tipologías más aceptadas al respecto es clasificar al liderazgo
en transformacional y transaccional, que dada la relevancia que
revisten para esta investigación serán tratadas con mayor detalle más
adelante.
Además, de la variable Satisfacción laboral podemos decir que es una
actitud y que, si bien se han propuesto diferentes definiciones, buena
parte de ellas han puesto el énfasis en el componente afectivo de las
actitudes (se refiere a las emociones o sentimientos que suscita el
objeto actitudinal), sin considerar como se debería, los elementos
cognitivos (creencias sobre las características positivas o negativas
del objeto actitudinal) y conductuales (alude a las conductas o
experiencias pasadas relacionadas con el objeto de actitud).
Alargunsoro (2012)
A decir por Galaz (2002), La satisfacción laboral es el clásico indicador
al que se recurre cuando se desea conocer la actitud general de las
personas hacia su vida laboral. Su carencia contribuye al aumento de
15
factores adversos que implican consecuencias costosas para la
empresa. Al ejercer liderazgo, las personas adoptan “estilos”, que
probablemente puedan tener cierta influencia en la Satisfacción
Laboral de los trabajadores, lo que puede incidir en el trabajo que
desempeñan.
Por esta razón, es que en los últimos años se ha propuesto una
redefinición que trata de estudiar esta actitud de una manera más
comprehensiva, vale decir, considerando el componente cognitivo, ya
que parece lógico tener en cuenta que la satisfacción laboral depende
de lo que las personas sienten y piensan con respecto a su trabajo.
Desde esta perspectiva, se conceptualiza como "un estado interno que
es expresado, por la evaluación afectiva y/o cognitiva de las
experiencias de trabajo, de manera favorable o desfavorable".
El grado de satisfacción puede afectar la cantidad y calidad del trabajo
que desempeñan los sujetos, e incidir en la baja calidad de la
prestación, ausentismo laboral, propensión a abandonar la
organización, entre otros. Muchinsky (2009). La satisfacción laboral
es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado desde que
Hoppock, ya en el año 1935, publicó la primera investigación que,
hacía un análisis profundo de la satisfacción laboral, determinando
que existen múltiples factores que podrían ejercer influencia sobre la
satisfacción laboral como: fatiga, monotonía, condiciones de trabajo y
supervisión. La satisfacción laboral se define como el “grado de placer

16
que el empleado obtiene de su trabajo” Muchinsky (2009). En la
atención de los servicios educativos ha aumentado en importancia, e
incluso se podría decir que al determinar si los profesionales se
encuentran o no satisfechos, se está midiendo la calidad de la
organización y de sus servicios internos Marriner (2009). A partir de lo
anterior, la satisfacción laboral se entiende como un factor
determinante de la calidad de la atención, y un estado emocional
positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales del sujeto, en el que inciden las circunstancias y
características de la labor que se desempeña, y las individualidades
de cada trabajador, condicionando la respuesta afectiva de este hacia
diferentes aspectos del trabajo. Para un individuo, trabajar significa
tener un propósito, expresarse y sentirse satisfecho de contribuir a la
sociedad. A raíz de la estrecha relación que existe entre la satisfacción
laboral y la productividad, existe un interés creciente en los
administradores por mejorar la calidad de vida en el trabajo,
especialmente en los profesionales de las universidades, tanto
personal docente como administrativo y de servicio pues ellos deben
velar por la educación de quienes están a su cargo, y entregar una
atención de buena calidad. Las intervenciones destinadas a mejorar la
práctica diaria del personal de la Facultad de Ciencias Contables
Financieras y Administrativas de la Universidad Católica Los Ángeles
de Chimbote debe centrarse en la carga de trabajo, expectativas
personales de los trabajadores y satisfacción en el trabajo. Una de las

17
definiciones más usuales y generales de satisfacción en el trabajo,
que incluye componentes cognoscitivos y afectivos es la siguiente: “Un
estado emocional agradable o positivo que es el resultado de la
valoración del trabajo personal o la experiencia que brinda el trabajo”
Gonzales (2013). Tiene lugar cuando, en virtud de estar involucrado
en ciertas actividades dentro de un ambiente de trabajo particular, las
necesidades específicas de un individuo son satisfechas.
1.3. Justificación
Es de gran importancia la investigación de este trabajo porque nos
permite determinar la relación que existe entre el Liderazgo y la
Satisfacción Laboral, porque a través de este estudio va a permitir que
a otros investigadores les sirva como guía en su investigación; así
mismo, sea de utilidad para los estudiantes de pregrado y posgrado
en sus futuras investigaciones y porque no decirlo a nivel de la
sociedad civil toda vez que exige calidad de servicio fundamental para
su satisfacción en las organizaciones de hoy que desean ser
competitivas.
1.4. Problema
¿Existe relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral del
personal administrativo y docente de la Facultad de Ciencias
Contables Financieras y Administrativas de la Universidad Católica los
Ángeles de Chimbote – Chimbote. 2014?
18
1.5. Marco Teórico
Liderazgo es una palabra que se utiliza en casi todas las
organizaciones y en la sociedad misma, sin embargo, no siempre se
tiene el pleno conocimiento de lo que significa.
1.5.1. Fundamentos liderazgo: Martínez (2009), en su obra
Liderazgo describe a cuatro fundamentos del verdadero
liderazgo:
1. Conciencia: Significa Co-conocimiento o conocimiento con
uno mismo, es la capacidad que tiene la persona de mirarse a
sí mismo y ver lo que está bien y lo que está mal, en el líder
se alimenta a través de la sabiduría universal que se
encuentra en la buena literatura, algunas recomendaciones
son: La Biblia, Voltaire, Cervantes, Pablo Coelho, Miguel
Angel Cornejo, Deepack Chopra, Jonh Maxwell y Stephen
Covey quien dice: “Escucha tu conciencia para encontrar algo
que realmente debas hacer”.
Definitivamente el fin no justifica los medios, es la conciencia
la que permite hacer lo correcto.
2. Creatividad: Es la capacidad que tiene el líder para soñar y
construir su visión, Covey lo llama “Comenzar con un fin en
mente “, Joel Barker lo llama “El poder de una Visión”, esa
19
capacidad de imaginar de ver el sueño como si ya lo hubiese
conseguido: Un ejemplo estupendo de lograr sueños es la
obra de Disney con su poder de visionar todo lo que
representa en la actualidad. Walt Disney murió antes de ser
inaugurado su primer parque en el Estado de Florida, el
discurso de apertura lo hizo su hermano, alguien se le acercó
y le dijo “Que lastima que Walt nunca vio su parque
terminado, a lo que el hermano respondió: “¿Quien dijo que
no lo vio? “. Pablo Coelho cita en varias de sus obras:
“cuando deseas algo, el universo conspira para que lo
logres".
3. Voluntad: Se define como la capacidad de llevar a cabo
acciones contrarias a nuestras tendencias inmediatas en un
momento dado, es vital para poder conseguir nuestros
sueños, es solo con voluntad que podemos alcanzar nuestros
objetivos. Covey afirma: “Comienza poco a poco, haz una
promesa y mantenla”.
Después da un paso más, haz una promesa mayor y
mantenla. Con el tiempo descubrirás que tu sentido del honor
es superior a tu disposición hacia la acción, esto aumentará
tu nivel de confianza y motivación, te hará moverte a otras
facetas en las que necesites hacer mejoras.
20
Esto también tiene que ver con aprender de los errores y ver en
cada fracaso una oportunidad. El ejemplo más usado de
voluntad es el de Thomas Alva Edison es considerado el más
grande inventor de todos los tiempos y cuyos fracasos lo
llevaron al éxito. John Maxwell en su libro el lado positivo del
fracaso cuenta: “He aprendido a hacer del fracaso un amigo".
4. Amor Incondicional: El verdadero líder desarrolla amor
incondicional, hace el bien porque desea hacerlo y sirve a los
demás con verdadera vocación, sin esperar recompensa, esto
contrariamente a lo que se piensa lo llena de felicidad y pasión
para hacer las cosas, al respecto Miguel Ángel Cornejo
expresa: “Trata a cada persona como es, un ser singular e
irrepetible".
En su libro: La Paradoja el Dr. James Hunter, explica que amar
tiene que ver con identificar y satisfacer las necesidades
legítimas de los liderados.
De esta forma estamos sirviendo e incluso sacrificándonos por
ellos, forjando nuestra autoridad o influencia y ganándonos así
el papel de líderes. La gran paradoja es: para que te sigan
debes servir.
21
1.5.2. Comportamiento y Estilos de Liderazgo
Dicho por Siliceo (2001), En los años 40, las investigaciones
sobre liderazgo se centraron en la teoría de comportamiento,
que parte de lo que dicen y hacen los líderes, los investigadores
trataron de identificar las diferencias entre el comportamiento de
líderes eficaces e ineficaces, su meta; encontrar el mejor estilo:
desafortunadamente no se identificaron comportamientos que
se asociaran de manera constante con la eficacia en el
liderazgo.
El mejor indicador de conservación de empleados es la relación
entre jefe y subordinado. Los empleados que sostienen una
mala relación con su superior suelen renunciar con mayor
frecuencia. Este lazo se finca en los rasgos de personalidad y
las actitudes de liderazgo de los jefes influyen en forma directa
en su comportamiento con el empleado.
Dirigir con el ejemplo es importante para los administradores,
como dijera Albert Einstein: "Poner la pauta no es el medio
más importante de influir en los demás, es el único". La
dirección con el ejemplo es algo que ocurre cuando los
seguidores observan e imitan el comportamiento del líder, y el
proceder de este se basa en sus rasgos. Por tanto, los rasgos y
22
el comportamiento van de la mano, o mejor, la teoría del
liderazgo influye en la teoría conductual.
El estilo de liderazgo, Pascale (2008), es la combinación de
rasgos, destrezas y comportamiento a los que recurren los
líderes al interactuar con los seguidores. Aunque un estilo de
liderazgo se compone de rasgos y destreza, el elemento
fundamental es el comportamiento, pues es el patrón de
conducta relativamente constante que caracteriza al líder.
Mackenzei y col (2001) encontró en su investigación que Kurt
Lewin y sus colaboradores realizaron estudios en la Universidad
Estatal de Iowa enfocados al estilo de liderazgo de los
administradores e identificaron dos básicos:
1. Estilo de liderazgo autocrático: El líder autocrático
toma decisiones, informa a los empleados lo que
deben hacer y los supervisa muy de cerca.
2. Estilo de liderazgo democrático: El líder democrático
alienta su participación en las decisiones, trabaja con
los empleados para determinar lo que hay que hacer
y no supervisa a los empleados estrechamente.
Los estudios de Iowa contribuyeron al movimiento conductista y
dieron pie a un periodo de investigación sobre el
comportamiento más que de los rasgos. Con el cambio de

23
paradigma de la administración al liderazgo, el estilo de
dirección de los administradores efectivos ya no es
necesariamente autocrático, sino más bien democrático y
liberal.
El centro de investigaciones de la Universidad de Michigan,
Gillespie (2000), realizó estudios para determinar la eficacia en
el liderazgo. Los investigadores crearon un cuestionario
denominado "Sondeo Organizacional" y llevaron a cabo
entrevistas para recabar datos sobre los estilos de liderazgos.
Sus objetivos fueron:
1. Clasificar a los líderes en efectivos e inefectivos en función
del comportamiento de jefes de unidades con una producción
elevada o baja;
2. Determinar las razones del buen liderazgo.
Los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento
de los líderes, uno que denominaron centrado en el trabajo y
otro, centrado en los empleados.
a) Estilo de liderazgo centrado en el trabajo.
Cuenta con escalas para medir dos comportamientos dirigidos
al trabajo y pone en énfasis en los objetivos en las facilidades
24
laborales. Su éxito depende del grado de responsabilidad que
asume líder para hacer que el trabajo se lleve a cabo.
b) Estilo de liderazgo centrado en los empleados.
Posee las escalas para medir dos clases de comportamiento
orientados a los trabajadores en los que se destaca un
liderazgo de apoyo y facilidades de interacción. Este estilo
demanda un cierto grado de concentración del líder en la
satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo
tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El líder se
muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos
para cultivar la confianza, el apoyo y el respeto, y al mismo
tiempo busca su beneficio.
El consejo de investigación de Gestión personal de la
universidad estatal de Ohio, Newstrom (1991), bajo la dirección
de Ralph Stogdill, inicio un estudio para determinar cuáles son
los estilos de liderazgo eficaces. Los encuestados percibieron el
comportamiento de sus líderes hacia ellos en dos dimensiones
o estilos de liderazgo distintos, que los investigadores
llamaron estructura inicial y consideración.
a) Estructura inicial. Este estilo de liderazgo es, en esencia,
sinónimo del estilo centrado en el trabajo; pues se enfoca en
hacer que la tarea se cumpla.

25
b) Consideración. Este estilo de liderazgo es idéntico al estilo
de liderazgo centrado en los empleados, pues procura
satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las
relaciones interpersonales.
En virtud de que el líder puede contar con una estructura inicial
y /o consideración elevadas o bajas, se concibieron cuatro
estilos de liderazgo.
El modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio
identifica cuatro estilos de liderazgo:
1. De estructura baja y consideración elevada

2. De estructura y consideración elevadas
3. De estructura y de consideración bajas
4. De estructura elevada y consideración baja.
1.5.3. Liderazgo Transformacional y Transaccional
No es un tema menor resaltar que, en los últimos 20 años,
ambos constructos han generado y acumulado un substancial
cuerpo de investigaciones, Fabiane (2013:13), siendo el estilo
transformacional uno de los que más apoyo empírico ha
recibido, Locke (1987), además de influenciar la literatura
existente sobre liderazgo. Asimismo, existen otros estudios,
Chiang (2008), que han encontrado que éste es un fuerte
26
predictor de índices de rendimiento tanto individual como
organizacional.
Ahora bien, es Burns (1978). Quien hace la distinción e
introduce ambos conceptos en su abordaje del liderazgo
político. Para éste, la diferencia entre un estilo transaccional y
uno transformacional radica en lo que los líderes y seguidores
ofrecen uno a otro. Los líderes transformacionales ofrecen un
propósito que trasciende las metas a corto plazo y se enfoca en
necesidades internas de orden mayor. En contraste, los líderes
transaccionales se focalizan en el adecuado intercambio de
recursos. Es decir, si el líder transformacional provoca que los
seguidores se identifiquen con sus necesidades, el
transaccional proporciona a los seguidores algo que ellos
desean a cambio de algo que el líder quiere.
A su vez, Bass (1985) utiliza la conceptualización de Burns
(1978) para erigir su teoría de liderazgo transformacional, pero
con diversas modificaciones y elaboraciones. En primer lugar,
Bass no concuerda con Burns respecto que los dos estilos de
liderazgo mencionados representen los extremos de un
continuo (en el que, si un líder tenía estrategias
transformacionales altas, se esperaba que las otras conductas
fuesen bajas), argumentando que éstos son conceptos
independientes y que los mejores líderes conjugan los dos. En

27
segundo lugar, Bass elaboró su desarrollo teórico sobre la base
de los comportamientos manifiestos que se evidenciaban en
ambos tipos de liderazgo, identificando ocho dimensiones, de
las cuales tres corresponden a la orientación transaccional,
cuatro a la transformacional y una dimensión de no liderazgo
(laissez faire).
El liderazgo transformacional, tal como se menciona arriba,
consta de cuatro dimensiones. Carisma o influencia idealizada
es el grado en que el líder enfatiza la confianza, toma una
posición en momentos y aspectos complicados, resalta la
importancia y propósito del compromiso, están conscientes de
las consecuencias éticas de sus decisiones y se relacionan con
sus seguidores a un nivel emocional. Motivación inspiradora
alude al grado en que el líder es capaz de articular una visión
atractiva del futuro, desafían a sus seguidores a obtener
estándares altos, hablan con entusiasmo, optimismo y motivan
y dan significado a lo que es necesario hacer. Estimulación
intelectual se caracteriza por el desafío de supuestos, toma de
riesgos, petición de ideas a los seguidores; estimulan y animan
la creatividad en sus subordinados. Por último, consideración
individualizada se refiere al grado en que el líder trata a los
demás como individuos; toman en cuenta las necesidades
individuales, las capacidades y aspiraciones; escuchan con
28
atención, aconsejan y enseñan. Es necesario resaltar que,
extensivas investigaciones han proporcionado apoyo a estos
componentes.
Por su parte, el estilo transaccional consta de tres tipos de
estrategia. Recompensa contingente es el grado en que el
líder establece transacciones o intercambios constructivos y
positivos con sus seguidores por el esfuerzo realizado, es decir,
prometen recompensas por el buen desempeño y reconocen
los logros. Por otro lado, administración por excepción
originalmente se refiere al grado en que el líder emprende
acciones correctivas sobre la base de los resultados de las
transacciones con sus seguidores. No obstante, Bass y Hater
(1988) reportaron evidencia suficiente para dividir
administración por excepción en: Activa y Pasiva. La diferencia
entre éstas radica en el tiempo en que el líder decide intervenir.
Los líderes activos monitorean el comportamiento del seguidor,
anticipan problemas y toman acciones correctivas antes que se
creen serios problemas y los intercambios (transacciones) en
este tipo de estrategia están diseñados para animar
activamente a los seguidores a evitar cometer cualquier error.
Los líderes que utilizan una estrategia de administración pasiva
esperan hasta que surjan los problemas para recién tomar
acciones.
29
Una forma final es el estilo laissez-faire o no liderazgo -
denominado por Robbin (2006) Política de no Intervención- que
resulta en la ausencia o evitación del liderazgo, vale decir,
abdican a sus responsabilidades, son reacios a tomar
decisiones, vacilan al tomar acciones y están ausentes cuando
se les necesita. Aunque este estilo se parece algo a la
administración por excepción pasiva representa la carencia de
cualquier liderazgo (transformacional o transaccional), por lo
tanto, debería ser tratado separadamente de las otras
dimensiones transaccionales.
Luego de la delimitación conceptual de los constructos
transformacional, transaccional y laissez-faire, Bass (1985)
elaboró el primer instrumento para medirlos, el cual denominó
Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). Siendo éste uno de
los instrumentos más utilizados para evaluar liderazgo
transformacional. Es necesario agregar que, desde su
elaboración ha sido objeto de múltiples estudios y
reformulaciones en los cuales se han analizado sus
propiedades psicométricas y su estructura factorial. Teniendo
en cuenta estos antecedentes es que, para la presente
investigación, se utilizó una adaptación del Cuestionario
Multifactor de Liderazgo (MLQ) forma 5X. Vega y col (2004)
30
Por otra parte, se han realizado diversas investigaciones para
observar la relación que se da entre estos conceptos y variables
e indicadores organizacionales. Por ejemplo, se han examinado
y establecido los efectos positivos de la estrategia
transformacional y transaccional sobre variables como:
satisfacción laboral del seguidor y satisfacción con el líder,
motivación, rendimiento del líder en el trabajo, rendimiento del
grupo u organización y efectividad del líder; también se ha
analizado la influencia que tienen sobre clima laboral y
productividad, entre otros. Por tanto, se podría establecer que la
estrategia transformacional y transaccional son las que
actualmente dominan la investigación sobre liderazgo.
1.5.4. Teorías Conductuales Clásicas de Liderazgo
Las Teorías Conductuales Clásicas surgen como respuesta, en
un principio, a la incapacidad del enfoque de los rasgos -teorías
que consideraban que ciertas cualidades y características
personales diferenciaban a los líderes de los demás de
distinguir a los líderes de los que no lo eran y a los líderes
eficaces de los ineficaces. Esta corriente teórico-experimental
postula que son las conductas las que distinguen a la persona
que es líder. La implicación práctica era que, si este tipo de
conductas particulares existían, entonces el liderazgo podría ser
enseñado. Newstrom (1991)

31
En términos más específicos, los años ´40 se caracterizaron por
la gran importancia concedida al campo del liderazgo. Es así
que un grupo de investigadores de la Universidad de Ohio
encabezado por personalidades como Stogdill, Shartle y
Hemphill (finales de los ´40 aproximadamente), los cuales
estaban decepcionados de los resultados de los estudios
provenientes del enfoque de rasgos, descubrieron indicadores
conductuales de liderazgo efectivo. Aunque tras un largo
período más de 1000 categorías comportamentales fueron
estudiadas, finalmente terminaron en dos que daban cuenta de
la mayor parte de la conducta del líder. Se denominaron
Iniciación de Estructura que "se relaciona con el grado en que el
supervisor (líder) facilita o define las interacciones del grupo
encaminadas a la obtención de la meta". Vale decir, incluyen
estándares definidos de ejecución, confirman que los
subordinados comprendan órdenes y tareas, que sigan los
procedimientos operativos establecidos, asignan tareas
concretas y enfatizan el cumplimiento de plazos; y
Consideración, que alude al grado en el cual el líder muestra
preocupación y respeto por sus seguidores, busca su bienestar
y les expresa apreciación y apoyo. Cantera (2013). Las
conclusiones de este estudio llevaron a los investigadores a
sugerir que, un estilo de liderazgo que marca alto en
Consideración y Estructura da lugar a resultados positivos. No

32
obstante, es importante indicar que, hasta el advenimiento de la
teoría de liderazgo transformacional estas dos dimensiones
dominaron la investigación. Tal como Mintzberg (1999) señaló
"Consideración e Iniciación de Estructura han probado estar
entre los más robustos conceptos de liderazgo".
1.5.5. Liderazgo y Clima Organizacional
En los albores de los años sesenta del pasado siglo,
personalidades como Likert y Mc Gregor proponen el concepto
de "clima organizacional" (conocido igualmente como clima
laboral), debido al interés en estudiar el modo en que los
directivos y los responsables organizacionales creaban el clima
en el que los subordinados llevaban a cabo sus tareas, la
manera en que lo hacían, el grado en que resultaban
competentes en su ejecución y su capacidad para que las
acciones que llevaban a cabo ejerciesen una influencia positiva
y ascendente en el contexto organizacional. En este sentido, es
posible notar que ya desde esa época era posible avizorar la
profunda relación que se daba entre liderazgo y clima,
afectando, incluso, al desempeño de la organización en su
totalidad.
Ahora bien, se tiene que el concepto de "clima laboral" alude a
"los factores ambientales percibidos de manera consciente por
33
las personas que trabajan en las organizaciones, los cuales se
encuentran sujetos al control organizacional y que se traducen en
normas y pautas de comportamiento". A su vez, Hersey y
Johnson (1998) definen clima como: "las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto de
las políticas, las prácticas y los procedimientos, tanto formales
como informales, propios de ella".
Por otra parte, se ha comprobado que los cimientos de un buen
clima laboral se relacionan, en términos generales, con el
adecuado desempeño de la organización, y más específicamente
con los siguientes indicadores, entre otros: conciliación del
trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo social,
satisfacción en el puesto de trabajo y calidad directiva
(liderazgo). En relación a este último, se señala que goza de tal
relevancia que, sin duda, es el aspecto que más incide en el
clima. En esta misma perspectiva, se indica que el estilo de
liderazgo que exhiba la jefatura influirá sobre el clima, y que éste,
a su vez, lo hará sobre la creatividad y productividad. Por
ejemplo, los líderes transformacionales fomentan relaciones
cercanas con sus subordinados, caracterizadas por una pequeña
distancia de poder y por la consideración individualizada de las
necesidades y capacidades de sus miembros, de manera de
ofrecer desafíos y recompensas motivantes. Estas relaciones son
34
sostenidas por valores como la confianza, honestidad, apertura y
cuidado mutuo y por la riqueza de la comunicación verbal entre
líderes y miembros. Además, los líderes transformacionales
comunican una visión a sus subordinados e incrementan el
compromiso de éstos con la visión, mediante la calidad de las
relaciones interpersonales. La apertura y la cercanía, serían un
resultado de éstas y deberían tener un efecto sustancial en el
clima percibido.
En consecuencia, los planteamientos hechos hasta el momento
dejan claro que el liderazgo es, sin duda, una variable que tiene
una importante influencia sobre el clima, y que éste
correspondería a un conjunto de percepciones compartidas, no
obstante, Stogdill y Bass B.(1990) proponen que el clima
organizacional sería una representación socialmente construida y
compartida de aquellos aspectos del ambiente laboral que
informan sobre los roles de comportamiento específicos que son
recompensados y apoyados en cualquier organización, en
contraste con una observación pasiva de procedimientos
formales y prácticas aisladas. Es así que, los indicadores
perceptuales más relevantes son: las políticas formales e
informales y las prácticas y procedimientos organizacionales.
Esta descripción refleja la dirección actual que ha tomado la
investigación sobre clima, la cual está asociada más con facetas
35
específicas que con índices globales. Estos indicadores
específicos proporcionan medidas convergentes de las
percepciones de los empleados, respecto de las políticas,
prácticas y procedimientos que son relevantes.
Otra investigación llevada a cabo por Berson y Linton (2005)
citado por Martínez (2005) en Israel, basados en la evidencia que
indicaba la importancia del liderazgo transformacional en
contextos de I+D, examinó las relaciones entre estilos de
liderazgo - transformacional, refuerzo contingente y
administración por excepción- y calidad de clima, entre otros, en
contextos I+D y administrativos. Los resultados indican que el
liderazgo transformacional en contextos de equipos y unidades de
investigación y desarrollo (I+D) explica significativamente la
calidad del clima, respecto del componente refuerzo contingente y
administración por excepción que no lograron tener significación
estadística. Estos hallazgos destacan el impacto extraordinario
que tiene el estilo transformacional de los supervisores en este
tipo de contextos. Respecto de los ambientes de bajo nivel
(administrativos, recursos humanos), el estilo transformacional
logró dar cuenta de la calidad del clima, pero en menor grado que
el contexto anterior. Refuerzo contingente, también lo hizo, pero
con un indicador más pobre. Administración por excepción, no
logró significación. Estos resultados son consistentes con los
36
hallazgos meta-analíticos previos de Lowe (1996) y proporcionan
apoyo al rol del liderazgo transformacional en contextos I+D.
1.5.6. Liderazgo y Satisfacción Laboral
Según Peiró (2000), la satisfacción laboral (o satisfacción con el
trabajo) se trata de la actitud relacionada con el trabajo que más
atención ha recibido por parte de la investigación. Aunque el
estudio sistemático de su naturaleza y sus causas comienzan
recién en la década de los treinta, algunos autores ya habían
estudiado diversas actitudes de los empleados frente a diferentes
aspectos del trabajo. Por ejemplo, el problema de la reducción de
la fatiga fue uno de los primeros en tratarse. A continuación de
éste, se investigaron asuntos como las horas de trabajo y los
descansos.
Respecto de su delimitación conceptual, subrayamos que la
satisfacción laboral es una actitud y que, si bien se han propuesto
diferentes definiciones, buena parte de ellas han puesto el énfasis
en el componente afectivo de las actitudes (se refiere a las
emociones o sentimientos que suscita el objeto actitudinal), sin
considerar como se debería, los elementos cognitivos (creencias
sobre las características positivas o negativas del objeto
actitudinal) y conductuales (alude a las conductas o experiencias
pasadas relacionadas con el objeto de actitud).
37
Por esta razón, es que en los últimos años se ha propuesto una
redefinición que trata de estudiar esta actitud de una manera más
comprehensiva, vale decir, considerando el componente cognitivo,
ya que parece lógico tener en cuenta que la satisfacción laboral
depende de lo que las personas sienten y piensan con respecto a
su trabajo. Desde esta perspectiva, se conceptualiza como "un
estado interno que es expresado, por la evaluación afectiva y/o
cognitiva de las experiencias de trabajo, de manera favorable o
desfavorable". Las respuestas conductuales derivadas de esta
evaluación quedan excluidas de la definición, ya que suelen
considerarse como consecuencias de la satisfacción laboral.
Por otra parte, autores como Mackensei, Podsakoff y Rich
(2001) consideran que es necesario adoptar un enfoque más
amplio, de manera que la definen como una actitud o un conjunto
de actitudes desarrolladas por la persona hacia su experiencia y
su situación de trabajo. Dichas actitudes pueden referirse al
trabajo en general o a facetas específicas del mismo. Dentro de
esta última postura, específicamente la que alude a la satisfacción
conformada por "facetas específicas", Bennis (2001) establecen
que, éste es un constructo multidimensional que comprende
aspectos particulares de la satisfacción relacionadas con el pago,
el trabajo, la supervisión, las oportunidades profesionales, los
38
beneficios, las prácticas organizacionales y las relaciones con los
demás trabajadores.
Por tanto, la forma de ver la satisfacción como una actitud general
es amplia, pero es necesario recordar que el trabajo de una
persona es mucho más que las actividades obvias de barajar
documentos, esperar clientes o manejar un vehículo, requiere
también tener trato con los compañeros y los jefes, obedecer las
reglas y costumbres de la organización, cumplir con los criterios de
desempeño, etc. Por tanto, ambas perspectivas pueden ser
complementarias y contribuir a la obtención de un cuadro
completo de la satisfacción laboral.
Estos nuevos enfoques también tienen en cuenta la naturaleza
claramente psicosocial de este proceso, es decir, la interacción del
individuo con los factores de su ambiente. De esta manera, frente
a los que defienden que la satisfacción laboral es una cuestión
que depende de la personalidad de los trabajadores, hay autores
que postulan que lo que realmente influye en el grado de
satisfacción es la interpretación que hace el individuo de las
circunstancias de su ambiente de trabajo, interpretación en la que
tienen injerencia tanto los factores personales como los del
entorno.
39
Dentro de los estudios realizados en esta área no se puede dejar
de mencionar el más reciente, profundo y comprehensivo meta-
análisis realizado por Álvarez de Mon Pan et al (2001). En esta
investigación, que recopila una vasta cantidad de estudios sobre el
tema, se examina la relación de los estilos transformacional,
transaccional y laissez faire con seis criterios de liderazgo, entre
ellos se encontraba satisfacción del seguidor con el trabajo y
satisfacción con el líder. De acuerdo con los resultados los autores
concluyen que, por una parte, la correlación entre la estrategia
transformacional y satisfacción del colaborador con el trabajo es
de 0.58 y, por otra, la correlación entre el estilo transaccional y
satisfacción laboral del colaborador es de 0.64, siendo ambas
significativas. Otro resultado interesante de observar es la relación
entre estos dos estilos de liderazgo y la satisfacción del seguidor
respecto del líder. Así se tiene que la fuerza de interacción entre el
estilo transformacional y la satisfacción con el líder es de 0.71 y la
correlación entre el estilo transaccional y la variable aludida es de
0.55. Llama la atención que, si bien hay pequeñas diferencias en
relación al aspecto al que apunte la satisfacción, las correlaciones
son moderadamente fuertes, probando la importancia que tiene el
ejercer un buen liderazgo. Por otra parte, la relación de laissez
faire con satisfacción laboral fue de -.028 y de -0.58 respecto de
satisfacción con el líder. (Vega, 2004)
40
En otro meta-análisis parecido al anterior, llevado a cabo por
Judge, Piccolo e Ilies, (2004), en el cual se analizó, entre otras
cosas, la relación existente entre las dimensiones de
Consideración y Estructura con satisfacción del seguidor con su
trabajo y satisfacción con el líder. La correlación entre
Consideración y satisfacción del seguidor con su trabajo fue de
0.46 y para satisfacción con el líder fue de 0.78. Para Iniciación de
Estructura fue de 0.22 y 0.33 respectivamente, siendo todas
significativas.
Por otra parte, un aspecto que no puede ser objeto de soslayo es
que, si bien el liderazgo ejerce un efecto significativo sobre la
satisfacción laboral -como quedó de manifiesto en los estudios
expuestos- no puede ser utilizado livianamente, sino que se debe
atender a las necesidades del momento y evaluar qué estilo/s es
el más eficaz para esa situación en especial. Foong (2001)
manifiesta que es muy importante que la jefatura sea entrenada y
re-entrenada para incorporar los estilos de liderazgo dentro de sus
habilidades directivas, siendo esto absolutamente posible, ya que
el liderazgo es un conjunto de prácticas observables y entrañables
que tienen un gran impacto sobre el éxito de una organización.
Por tanto, se podría establecer que el liderazgo haría las veces de
antecedente de variables asociadas con resultados
organizacionales, en este caso particular, la satisfacción. A su vez,

41
cuando ésta es evaluada de buena manera tendrá efectos
potenciales positivos que pueden aparecer o no, más que
consecuencias directas sobre aspectos como rendimiento y
productividad, conductas extra-rol, absentismo, rotación, etc., que,
en caso contrario, generan altos costes para la organización. Por
otra parte, se podría afirmar que, la satisfacción laboral ejerce un
efecto moderador entre las conductas de liderazgo y los "efectos
potenciales", tema que sería interesante investigar en estudios
posteriores.
Considerando todo lo expuesto hasta el momento, el propósito del
presente estudio fue determinar las relaciones entre liderazgo
transformacional y transaccional con satisfacción laboral, las
cuales cuentan con fuerte soporte teórico-empírico, tal como
quedó de manifiesto. La razón que llevó a realizar este estudio fue
que la mayor parte de la investigación se lleva a cabo en otras
realidades e instituciones diferentes a la universitaria, siendo muy
difícil encontrar estudios que examinen la relación, y potenciales
efectos, de estas variables en el contexto organizacional
universitario y, menos aún, en el local, como en el caso de la
Universidad Católica Los Ángeles Chimbote.
42
1.5.7. Marco Filosófico
El trabajo del individuo constituye una de las claves del curso de
su vida, así como de su ser y de su identidad social. En los siglos
pretéritos y en especial cuando floreció la cultura de Grecia y roma
antes del nacimiento de Jesucristo, el trabajo como tal no ocupaba
un lugar tan ensalzado como lo ocupa en los estados unidos en el
día de hoy. La verdad era que los que estaban en lo más alto del
rango social no creían tener que trabajar, puesto que el trabajo
estaba circunscrito primordialmente a los esclavos a los
ciudadanos libres carentes de recursos. El ciudadano de Grecia
no sentía ninguna necesidad de excusarse ante sus
contemporáneos por qué no trabajaba, tal como lo hacen hoy
muchas personas que podrían ahorrarse muy fácilmente tener que
trabajar.
En la edad media, el trabajo adquirió múltiples connotaciones
religiosas. El trabajo constituía claramente un deber, cumplir con el
llamado predestinado de cada quien. No trabajar era algo inmoral.
Hoy aceptamos el trabajo como parte de una vida sana y normal.
Todas las retribuciones psicológicas, económicas y sociales
derivadas de un empleo activo hacen que las personas se sientan
que se les priva de algo si no tienen oportunidad de trabajar en
labores que les proporcionen dichas recompensas.
43
Dalla (1999): Al mismo tiempo existen en la vida contemporánea
ciertas tendencias contrapuestas. La semana de trabajo más
reducida, junto con el vaticinio de la semana de cuatro días
laborales, es probable que dentro de unas generaciones
disminuyan la importancia atribuida al trabajo. Las ocupaciones de
las horas libres están aumentando constantemente su importancia
como fuentes de satisfacción.
Aunque el trabajo en si cabe por ser menos importante como
fuente de satisfacción, hoy en día todavía la mayor parte de la
gente sigue esperando de su trabajo algo más que las
satisfacciones fuera del trabajo tales como paga, seguridad y
mejora.
Cuesta poco olvidar el hecho mismo de que el trabajo satisface
necesidades humanas propias de la sociedad moderna. La
importancia del trabajo en la vida moderna nos las sugieren los
efectos del desempleo y del retiro en los trabajadores que se han
mostrado activos y productivos durante décadas.
La simplificación del trabajo es la aplicación del sentido común
para encontrar la forma más económica de usar el esfuerzo
humano, materiales, máquinas, tiempo y espacio, de manera que
pueden emplearse formas más sencillas de hacer el trabajo.
44
Si este trabajo no es satisfactorio, puede sufrir una verdadera
frustración con resultados que serán costosos, tanto para él como
para quién le proporciona el trabajo. Un empleado desdichado
contagia su desdicha a la familia y a la comunidad. La baja moral
lleva a la ineficiencia, a la baja producción y al descontento. En
otra palabra todos salen perdiendo.
Sánchez C. Yomar. (2008): En las organizaciones más grandes
de nuestra sociedad, la motivación de los empleados constituye un
problema difícil.
El enfoque bueno no resulta mucho más útil, quizá ayude a
reclutar empleados, pero hace muy poco en cuanto a servir de
motivación una vez que los mismos están ya en posesión de su
empleo. Raras veces la gente trabaja por gratitud. También este
enfoque proporciona poco incentivo para producir algo más que el
rendimiento mínimo necesario para evitar el despido.
La negociación parece ser un enfoque más realista,
particularmente en las situaciones en que hay un sindicato de por
medio, crea un ambiente de vivir y dejar vivir.
Una competencia exagerada puede deshacer el trabajo de equipo
y llevar a las frustraciones y a una legión de efectos colaterales
indeseables, también hace hincapié en las satisfacciones logradas
con el trabajo.
45
En enfoque más prometedor en materia de motivaciones es la
supervisión general, en la que la dirección procura dar
oportunidades para la satisfacción de necesidades en el trabajo.
La supervisión general da a los subordinados una oportunidad
para tomar acuerdos por sí mismos y permite que los supervisores
puedan concentrarse en enseñarles mejor su labor.
Podemos considerar que la motivación como el resultado de una
urgencia o tensión a movernos de una dirección dada o a lograr
ciertas metas. También podemos decir que después de haber
conseguido algo, recibimos una retribución interior que afecta a la
selección de la siguiente serie de eventos que van a ser
emprendidos. No hay duda de que estas actividades tienen un
fundamento de necesidad biológica, eso no obstante, la persona
adulta ha crecido y ha desarrollado dentro del complejo de
nuestras influencias culturales. Por lo tanto, los hechos que
pueden estimular el desempeño están condicionados a lo que se
ha aprendido a considerar como digno de lograrse. Podemos decir
que el ejecutivo ya no trabaja para tener algo qué comer sino más
bien, que come para trabajar.
La existencia de innumerables códigos y guías adoptadas por
numerosas asociaciones, tanto profesionales como comerciales,
son otra prueba de que generalmente se aceptan y se desean los
46
apegados a la ética, hay que agregar que grupos partidarios y
gubernamentales desarrollan esfuerzos destinados a lograr que se
empleen practicas claras, honestas y justas que son consideradas
como básicas en el desempeño de funciones administrativas.
El administrador por lo tanto debe mantener interés en el valor o
mérito de los hechos que observa y en los que participan. Sus
valores son un factor primordial en las decisiones que toma y en la
dirección que persigue como líder de una empresa.
Según Mendoza (2011), vivimos en un mundo en el que tanto el
acceso a la información, como su control y su procesamiento, se
han globalizado. El conocimiento se ha multiplicado y nos llega
desde múltiples canales, generando numerosos factores que
inciden en lo que se sabe y en lo que se puede o se debe hacer.
En un contexto así, los hombres se ven exigidos a desarrollar un
modo de pensar y actuar acorde con esta situación. Este hecho
plantea enormes desafíos a la sociedad contemporánea, que
deben ser afrontados desde un nuevo estilo de liderazgo. Aquí
presentamos cuáles son, a nuestro juicio, las características de
este liderazgo, explicamos por qué la filosofía es un tipo de saber
que contribuye, quizá de modo privilegiado, al fomento de un
liderazgo necesario en nuestro mundo y, finalmente, exponemos
las características particulares de la formación filosófica, que
47
distinguen a esta materia de cualquier otro tipo de formación y
posibilitan las mencionadas actitudes de liderazgo.
El líder que reclama el futuro es aquel que:
– No sólo sabe mucho y bien sobre aquello en lo que es
especialista. También sabe tratar la información compleja que se
recibe de un modo integrado. Ya no basta con saber analizar muy
bien la realidad, es imprescindible sintetizar la multitud de datos en
un discurso con sentido.
– Muestra una altísima capacidad de aprendizaje ante los cambios
a los que se enfrenta. Este aprendizaje sólo será posible si el líder
es capaz de salirse de su propio marco formativo para poder ver la
realidad desde otras perspectivas.
– Toma decisiones con un estilo caracterizado por su capacidad
de compartir el conocimiento.
– Tiene una actitud visible de escucha a los otros y fomenta de
manera constante y sustantiva la comunicación y el intercambio
de ideas.
– Sabe tomarse el tiempo necesario para una deliberación
pausada y paciente, asumiendo así, hasta el final, el
compromiso que toda decisión requiere.
– Encuentra el modo de combinar las necesarias acciones
tácticas y estratégicas de su organización con la
responsabilidad social y la creación de un mundo sostenible
para las generaciones venideras.

48
Ahora bien, ¿qué tipo de formación precisa ese líder? Pensamos
que la formación específica y técnica que está orientada a la
consecución de resultados y estructurada según un esquema de
medios y fines es, y será siempre necesaria; pero no es suficiente
para generar los líderes que necesita el siglo XXI.
La filosofía aparece, a nuestro entender, como un saber que
contribuye de un modo privilegiado a esta formación y que se
constituye como un complemento formativo necesario para
completar el recorrido de un buen líder, por los siguientes motivos
fundamentales:
En primer lugar, la filosofía invita al hombre a detenerse y poner a
cierta distancia la realidad en la que está inmerso para mirarla
atentamente. Al hacerlo, la realidad adquiere su dimensión más
precisa y comienza a mostrarse en toda su complejidad. El mundo
global que vivimos necesita líderes con una perspectiva propia y
ajustada a la realidad que sólo se hace posible si las personas se
detienen y aprenden a mirarla atentamente.
En segundo lugar, la filosofía pide a la persona que se detiene a
reflexionar que comparta con otros, de un modo racional y
dialogado, los frutos de su atenta mirada sobre el mundo. Sólo a
través de este diálogo racional, en el que se intercambian

49
afirmaciones y argumentos, es posible alcanzar determinadas
conclusiones que no funcionan como verdades absolutas, sino
como nuevos principios que posibilitan decisiones y que abren
nuevos caminos para el diálogo.
En tercer lugar, la filosofía, porque detiene a la persona y la
conduce al diálogo con los otros, fomenta una actitud responsable
frente a uno mismo, la sociedad y el entorno en el que vive. La
responsabilidad no se mide únicamente por las horas que se
trabaja, por la capacidad de ejecutar órdenes o de plegarse a las
condiciones que otros ponen. La responsabilidad es una actitud
crítica y constructiva. Crítica, porque el líder responsable no da por
hecho que todo está bien ni entrega, sin examen previo, a la
costumbre o a las tradiciones la respuesta a los desafíos siempre
nuevos del presente. Constructiva, porque el líder responsable
busca, con los otros, soluciones reales a los problemas
planteados: soluciones que sean innovadoras y, al mismo tiempo,
adecuadas a la realidad presente.
Sánchez C. Yomar. (2008): El fomento de estas actitudes no se
consigue, sin embargo, en entornos formativos donde la
adquisición competitiva sea la motivación principal. Lo que
funciona en la formación especializada y técnica no sirve para la
formación en valores intangibles, que son igualmente importantes

50
para adquirir el perfil del líder del futuro. Nuestra experiencia como
formadores en estos años confirma lo que aquí afirmamos. Para
que emerjan las actitudes de reflexión detenida, diálogo y
responsabilidad es preciso que el entorno formativo sea amable y
esté vinculado al ocio. Conviene recordar que la palabra escuela
se remonta, etimológicamente, a la palabra griega para ocio. Los
latinos la recogieron y enseguida formaron una palabra que
significara su contrario: negocio, el conjunto de actividades que
niegan el ocio. A una escuela de filosofía no se va a hacer
negocios, sino a disfrutar, a dejar fuera durante unas horas el
trabajo y las preocupaciones y a sumergirse, con otros y con
excelentes profesores, en las enseñanzas ya milenarias de la
tradición filosófica occidental. A este ocio necesario se le debe unir
el rigor intelectual, ya que no está reñida la deleitación con la
instrucción, como enseña el sabio romano Horacio. La historia de
la filosofía está repleta de pensadores que supieron detenerse,
reflexionar, dialogar con otros y así responsabilizarse de su
presente. Platón intentó responder, creando la primera institución
universitaria de Europa, a la crisis política de la Atenas de su
tiempo. Descartes, en su Discurso del método, que fue uno de los
libros más leídos en el siglo XVII, propone el buen uso de la razón
que todos poseemos para acabar con las guerras de religión que
asolaron Europa durante treinta años. Habermas y Levinas, ya en
el siglo XX, han propuesto una ética fundada en el diálogo y la

51
responsabilidad por el otro como respuesta a los traumas de la
segunda guerra mundial, las bombas atómicas sobre Hiroshima y
Nagasaki, y los campos nazis de exterminio. En contacto con
todos ellos, en un ambiente de ocio y deleitación, la actitud
filosófica se puede destilar poco a poco como un buen whisky.
Atención al mundo, reflexión pausada, diálogo con los otros y
responsabilidad son los ingredientes que conforman la actitud
filosófica que precisa el líder de las organizaciones en el siglo XXI.
La formación filosófica es el hábitat donde nace y se desarrolla
esta actitud. Platón afirmaba en República, con cierta melancolía,
que el gobierno de los sabios nunca verá la luz. Quizá en este
siglo de incertidumbres, riesgos y oportunidades veamos nacer
algunos líderes filósofos. Los necesitamos.
“Servir o servirse”, el gran dilema ético de todo líder. Mintzberg
(1999)
Utilizamos el termino servir para denotar algo que "hace el bien",
que beneficia y es útil, que promueve el desarrollo y que mejora el
estado o situación de alguien o de algo.
Servimos o no servimos para los papeles, actividades o funciones
que desempeñamos en el vivir cotidiano. Cometer errores no
significa, necesariamente, que no servimos, solo hay que recordar
la sabia cita latina: errare humanum est (es propio del humano
52
cometer errores). Aprender a crecer a partir de nuestros errores es
una virtud.
El pensamiento o la filosofía de este tema resume "El que no vive
para servir, no sirve para vivir".
Los valores en el líder y de toda persona son los cimientos de toda
construcción humana. El mundo presente, y en especial los
umbrales del siglo XXI, está marcado un retorno importante a los
valores humanos, tanto sociales como productivos. Los valores
conforman las reglas o los principios que regulan el
comportamiento individual y grupal para tener una convivencia
armónica y productiva.
Naciones, instituciones y empresas están rescatando los principios
y valores que definen su identidad y destino, y muchas de ellas
han concertado y compartido estos valores haciéndolos parte
fundamental de su cultura organizacional.
Los valores, como dijimos antes, son los cimientos de toda cultura
humana y, por tanto, de toda cultura organizacional, familiar,
deportiva, escolar, etcétera. Los valores conforman los
fundamentos éticos y los principios filosóficos del "ser" y del
"quehacer" humanos. La experiencia y el sentido práctico nos
demuestran que los valores son: DOMÍNGUEZ (2002).
• Principios éticos de acción.
• Creencias y anhelos.
• Actitudes sanas y constructivas ante el mundo.

53
• La esencia de un credo.
• Niveles de compromiso en el quehacer humano.
• Caminos que orientan el comportamiento para la acción
constructiva.
• Inspiración para el logro de objetivos de servicio.
• Medios para enriquecimiento de toda cultura organizacional.
• Señalamientos y fuentes de inspiración para la tarea de los
líderes.
• Claridad y dirección para la visión y la misión personales y de
grupo.
• Requisitos para la productividad, la calidad, la excelencia, el
desarrollo individual y grupal y la mejora continua.
La filosofía puede ayudar a articular los puntos ciegos de los
negocios mirando detrás de sus supuestas certezas y
precondiciones teóricas. Al ponderar las cuestiones que están
fuera del ámbito de los negocios, la filosofía puede ampliar la
reflexión del horizonte de los futuros líderes empresariales para
ayudarles a gestionar la complejidad y tomar decisiones
acertadas, no sólo en el ámbito de un buen negocio, sino
también de acuerdo con las necesidades de la sociedad.
Martínez (2009).
Estas ideas conectan con las de Gonzalo Mendoza y Jorge
Úbeda, fundadores de la Escuela de Filosofía de Madrid, para

54
los que el mundo globalizado y saturado de información en que
vivimos plantea desafíos que sólo pueden abordarse desde un
nuevo estilo de liderazgo en el que la filosofía aporte de manera
significativa, tal como se expresan en una reflexión publicada en
la revista Consejeros.
En esa línea, defienden que “la formación específica y técnica
que está orientada a la consecución de resultados y estructurada
según un esquema de medios y fines es, y será, siempre
necesaria; pero no es suficiente para generar los líderes que
necesita el siglo XXI. La filosofía aparece, a nuestro entender,
como un saber que contribuye de un modo privilegiado a esta
formación y que se constituye como un complemento formativo
necesario para completar el recorrido de un buen líder.”
Según los citados autores, “la responsabilidad del líder no se
mide únicamente por las horas que se trabaja, por la capacidad
de ejecutar órdenes o de plegarse a las condiciones que otros
ponen. La responsabilidad es una actitud crítica y constructiva.
Crítica, porque el líder responsable no da por hecho que todo
está bien ni entrega, sin examen previo, a la costumbre o a las
tradiciones la respuesta a los desafíos siempre nuevos del
presente. Constructiva, porque el líder responsable busca, con
los otros, soluciones reales a los problemas planteados:
55
soluciones que sean innovadoras y, al mismo tiempo, adecuadas
a la realidad presente.”
Posiblemente el mayor reto para el liderazgo actual se ubique en
aprender a preguntarnos y darnos tiempo para respondernos a
nosotros mismos. Sólo desde nuestro propio centro, en equilibrio
emocional, visceral e intelectual, habremos de saber hallar, no
las respuestas, sino el camino hacia ellas.
1.5.8. Marco Sociológico
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las
organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el
estudio del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el
comportamiento del líder, sino "las circunstancias sobre las
cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es
analizada en términos de una relación dinámica."
Según Marín (2005): esta perspectiva el líder es resultado de las
necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a
actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos
56
tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es
confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta
conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los
miembros de un grupo eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la
medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su
capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias
para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o
función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás
miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad
logren sus metas, su apoyo resulta de que consigue para los
miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna
otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo.
57
Esta distribución juega un papel importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le
otorga.
Como el liderazgo está en función del grupo, es importante
analizar no solo las características de este sino también el
contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera
que estas características determinan quien se convertirá en el
líder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en
una organización constitucional no necesariamente destaca en
una situación democrática, menos estructurada. Dependiendo si
la situación requiere acción rápida e inmediata o permite
deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en
personas diferentes.
En síntesis, el líder es un producto no de sus características, sino
de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una
situación específica.
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, este estudio
analiza el liderazgo dentro de la perspectiva que fundamenta la
posición que se pueden crear líderes con solo reforzar aquellas
habilidades de liderazgo necesarias para una organización o
situación específica.
58
1.5.9. Marco Pedagógico
Todos estamos de acuerdo de que en la actualidad es necesario
lograr un cambio en la Educación universitaria y para ello es
necesario que cambie la institución educativa.
Marín (2005): El desarrollo de la universidad como institución
educativa contemporánea se basa en la filosofía del cambio, y se
apoya en tres pilares fundamentales, que son:
 El DESARROLLO DE DIRECTIVOS, como condición
necesaria y resultado del desarrollo institucional.
 El TRABAJO EN EQUIPOS, como portador de creatividad,
calidad y compromiso en las decisiones y las acciones.
 El LIDERAZGO PEDAGÓGICO, como la herramienta
fundamental para el logro de los fines propuestos.
1.5.9.1. LIDERAZGO PEDAGÓGICO: Vargas (2011): planteó
en una ocasión: "Cualquiera que recuerda su propia experiencia
educativa se acuerda de los profesores, no de los métodos y
técnicas. El profesor es la persona clave de la situación
educativa. El hace y deshace programas".
¿Qué es entonces el liderazgo pedagógico?, ¿Quién lo ejerce?,
¿Es lo mismo ser docente que líder pedagógico?, ¿Cuáles son
los requisitos, cualidades y habilidades del líder pedagógico?,
59
¿Existe diferencia entre docente y líder pedagógico? - Sí.,
¿Cuál es la diferencia?
La diferencia entre docente y líder pedagógico radica en el
origen de la autoridad de cada uno, ya que ella constituye la
premisa de la relación dominio - subordinación.
La autoridad del docente proviene de los niveles superiores en
la institución educativa, en relación con el nivel que ocupa
respecto a los estudiantes. Es autoridad oficial.
La autoridad del líder pedagógico proviene siempre de los
estudiantes con los cuales interactúa y con quienes comparte
su posición, normas y valores. Es autoridad moral.
Por ende, podemos afirmar que el concepto de líder pedagógico
siempre implica la existencia de un determinado vínculo entre el
docente y los estudiantes, caracterizado por la existencia de
una ascendencia más o menos estable del profesor sobre los
educandos, donde tal ascendencia resulta mayor que la que
posee cualquier otro docente del grado sobre grupo de
estudiantes.
Se debe subrayar, además, que el atributo más diferenciable en
el líder pedagógico, es decir, su autoridad, proviene de un
acuerdo voluntario y tácito entre el docente y los estudiantes.
60
La condición de líder pedagógico de un determinado profesor
dentro de un colectivo docente descansa en la autoridad moral
o real que éste ostenta ante el grupo de estudiantes. Por tanto,
no tendría sentido pensar que tal atributo puede ser adjudicado
desde fuera o auto adjudicado por algún docente.
Si los estudiantes del grupo vinieran obligados, de alguna forma
a aceptar la autoridad, no estaríamos hablando de líder
pedagógico.
La esencia del liderazgo pedagógico está en aumentar la
influencia educativa (autoridad) sobre los estudiantes por
encima del nivel de obediencia mecánica a las órdenes
rutinarias venidas de la institución educativa.
Líder pedagógico es el docente, liderazgo es el propio proceso
que desarrolla el docente que es líder.
Liderazgo pedagógico es el proceso de ejercer una influencia
mayor que lo que permite la estructura de dirección de la
institución educativa, más de lo que ella posibilita, hasta lograr
que los estudiantes también sean líderes.
Ya en una ocasión Kathleen Kennedy, fundadora de las
Maryland Schools para el éxito planteó que "los estudiantes
tienen la energía, la imaginación y la inteligencia necesarias
61
para mejorar la situación en sus comunidades, lo único que
necesitan es que se les pida que demuestren lo que pueden
hacer". Y eso sólo se los puede pedir un docente que sea líder
pedagógico.
Los estudiantes nuestros son muy inteligentes y necesitan de
líderes pedagógicos para desarrollarse integralmente. En este
sentido George Burns afirmó:
"La inteligencia me viene de familia. Cuando iba a la escuela
era tan listo que mi maestro estuvo en mi clase cinco años."
El liderazgo pedagógico tiene que ver también con el sentido
que cada docente le confiere a su trabajo pedagógico.
Todo este análisis sobre liderazgo, los tipos de liderazgo y sus
relaciones con la satisfacción laboral nos permite plantear la
hipótesis y los siguientes objetivos de investigación.
1.6. Hipótesis
Si existe relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral del
personal docente y administrativo de la Facultad de Ciencias
Ángeles de Chimbote.
62
1.7. Objetivos:
1.7.1. Objetivo General:
Determinar la relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral del
personal administrativo y docente de la Facultad de Ciencias
1.7.2. Objetivos Específicos:
1. Determinar las características del personal docentes y
administrativo de la facultad de Ciencias Contables
Financieras y Administrativas de la Universidad Católica Los
2. Determinar los estilos de liderazgo que prevalecen en la
Facultad de Ciencias Contables Financieras y
Administrativas de la Universidad Católica los Ángeles de
Chimbote.
3. Evaluar la Satisfacción laboral del personal administrativo y
docente de la Facultad de Ciencias Contables Financieras y
Administrativas de la Universidad Católica los Ángeles de
Chimbote.
4. Proponer recomendaciones en base a los resultados de la
investigación obtenida.
63
II. MATERIAL Y MÉTODO
2.1. Objeto de estudio: Personal docente y administrativo de la Facultad

de ciencias contables financieras y administrativas.
2.2. Población de estudio: Estuvo conformada por el personal docente y

administrativo de la Facultad de Ciencias Contables Financieras y
Administrativas; estando constituida de la siguiente manera:
E CONGLOMERADOS
S Administración Contabilidad Adm.
T Turistica
R
Decano 01
A
T Director 01 01 01
O Docentes 28 40 04
S Administrativos 07 08 04
Total 36 49 9
Total = 95
2.3. Muestra
Se aplicará un muestreo estratificado simple y al azar aplicando la
fórmula para poblaciones finitas y conocidas:
Dónde:
N: Tamaño de población= 91
n: tamaño de muestra.
e: Error de muestra= 0.05
Z: Coeficiente de confianza=1.96
p: Evento favorable= 0.5
q: Evento no favorable= 0.5
Luego:
n= 30
64
La muestra por estratos y conglomerados queda constituida de
la siguiente manera:
Muestreo Estratificado Con Distribución Proporcional
POBLACIÓN N % n
ESTRATO 01 ADMINSITRATIVOS 19 21 6
ESTRATO 02 DOCENTES 72 79 24
TOTAL 91 100 30
Muestreo según Estrato Docente y por Conglomerado Escuela
DOCENTES N % n2
Administración 28 38.89 9
Contabilidad 40 55.56 13
Administración Turística 4 5.56 1
TOTAL MUESTRA 72 100 24
Muestreo según Estrato Administrativo y por Conglomerado Escuela
ADMINSTRATIVOS N % n2
Administración 7 36.84 2
Contabilidad 8 42.11 3
Administración Turística 4 21.05 1
TOTAL MUESTRA 19 100 6
2.4 Diseño de Investigación: Diseño Correlacional-Causal; donde se
estudió la relación entre los estilos de liderazgo y la satisfacción
laboral del personal docente y administrativo de la Facultad de
Ciencias Contables Financieras y Administrativas de la ULADECH-
Católica.
A través de este diseño se ha correlacionado las variables
Liderazgo y Satisfacción laboral, ya que la causalidad implica una
65
correlación, sin embargo, no toda correlación significa causalidad.
Hernández Sampieri (2010)
2.5 Métodos, técnicas y procedimientos
2.5.1 Métodos: Bernal (2006: 57)
 Método deductivo: Se utilizó el método analítico,
deductivo ya que se ha trabajado con conclusiones
generales de investigaciones previas acerca de
Liderazgo y de satisfacción laboral en otros contextos
para fundamentar nuestro trabajo y poder llegar a
particularidades como es nuestro tema de correlacionar
las dos variables de estudio.
 Método inductivo: Hemos utilizado este método al
momento de describir en específico cada variable de
estudio inserta en el trabajo de investigación.
2.5.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Se utilizaron las siguientes técnicas de recolección de

información:
 Encuestas: Esta encuesta se fundamenta en un
cuestionario o conjunto de preguntas que se han
preparado con la intensión de recoger información sobre
los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral del
personal docente y administrativo de la Facultad de
Ciencias Contables Financieras y Administrativas de la
ULADECH Católica. La encuesta consta de TRES partes:
66
Parte I: Identificación del personal Docente y Administrativo,
respecto a centro laboral y su condición de trabajo.
Parte II: Evaluación de los Estilos de Liderazgo: Se ha
preparado un cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ-
5S) corto que consta de 45 preguntas con 05 posibles
alternativas de respuesta según como sigue:
Nunca Raras Algunas veces Bastante a Siempre

0 veces 2 menudo 4
1 3
El encuestado ha juzgado la frecuencia en que cada situación
es realizada por su superior inmediato.
Este cuestionario permite identificar tres tipos de liderazgo:
Transformacional, Transaccional y Laissez- Faire. De los 45
ítems que comprende 20 corresponden a Liderazgo
Transformacional, 12 corresponden a Liderazgo
Transaccional y 13 a Liderazgo Laissez- Faire; según como
sigue
1. Liderazgo Transformacional:
Se evalúa de la sumatoria del puntaje directo obtenido
en los ítems de las escalas:
1.1. Influencia idealizada: Está conformada por 8
ítems: 6, 10, 14, 18, 21, 23, 25, 34 del MLQ.
67
1.2. Motivación Inspiracional: Está conformada por 4
ítems: 9,13, 26, 36 del MLQ.
1.3. Estimulación intelectual: Está conformada por 4
ítems: 2, 8, 30, 32 del MLQ.
1.4. Influencia Idealizada Atribuida: Está conformada
por 4 ítems 15, 19, 29, 31 del MLQ.
2. Liderazgo Transaccional: Se obtiene de la sumatoria
del puntaje directo obtenido en las escalas:
2.1. Consideración Individualizada: Está conformada
por 09 ítems: 1, 11, 35, 37, 38, 41, 42, 44, 45 del
MLQ.
2.2. Recompensa Contingente: Está conformada por
03 ítems: 16, 39, 43 del MLQ.
3. Liderazgo Correctivo/ Evitador: Se obtiene de la
sumatoria del puntaje directo obtenido en las escalas:
3.1. Dirección por Excepción Pasiva: Está
conformada por 09 ítems: 3, 4, 12, 20, 22, 24, 27,
33, 40 del MLQ
3.2. Liderazgo Pasivo/Evitador o Laissez-Faire: Está
conformada por 04 ítems: 5, 7, 17, 28 del MLQ
68
Parte III: Evaluación de la Satisfacción Laboral: Se ha
preparado un cuestionario de 12 ítems siguiendo La
Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction)
(ver anexo) fue desarrollada por Warr, Cook y Wall en
1979. Las características de esta escala son las
siguientes:
• Es una escala que operacionaliza el constructo de
satisfacción laboral, reflejando la experiencia de los
trabajadores de un empleo remunerado.
• Recoge la respuesta afectiva al contenido del propio
trabajo.
Pérez Bilbao, Jesús (2011): ESCALA DE

SATISFACCIÓN (Traduc. de "Overall Job
Satisfaction" de Warr, Cook y Wall)
Esta escala fue creada a partir de detectarse la
necesidad de escalas cortas y robustas que pudieran
ser fácilmente completadas por todo tipo de
trabajador con independencia de su formación.
La escala se sitúa en la línea de quienes establecen
una dicotomía de factores y está diseñada para
abordar tanto los aspectos intrínsecos como los
extrínsecos de las condiciones de trabajo. Está
formada por dos subescalas:
69
• Subescala de factores intrínsecos:
aborda aspectos como el reconocimiento
obtenido por el trabajo, responsabilidad,
promoción, aspectos relativos al contenido de la
tarea, etc. Esta escala está formada por cinco
ítems (números 2, 4, 6,8, 10)
• Subescala de factores extrínsecos:
indaga sobre la satisfacción del trabajador con
aspectos relativos a la organización del trabajo
como el horario, la remuneración, las condiciones
físicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen
siete ítems (números 1, 3, 5, 7, 9, 11 y 12).
A cada ítem los encuestados responderán en
una escala de Likert
ESCALA DE LIKERT
Valores Valoración
1 Muy insatisfecho
2 Insatisfecho
3 Ni insatisfecho ni satisfecho
4 Satisfecho
5 Muy Satisfecho
Se analizó de acuerdo a los siguientes rangos:
70
Rango de Valoración:
Satisfacción Baja 1.00 - 2.33
Satisfacción Media 2.34 - 3.66
Satisfacción Alta 3.67 - 5.00
Confiabilidad del Cuestionario por consistencia
interna a través de Alfa de Cronbach
Se obtuvo un alto índice de confiabilidad del
instrumento, a través del Coeficiente de Correlación
Alfa de Cronbach. Éste fue de 0.927, lo que indica que
en la prueba los ítems pertenecen al mismo dominio
muestral y se están controlando las fuentes de error
debidas al muestreo aleatorio de reactivos.
2.5.3 Procedimiento
 Las encuestas anónimas fueron aplicadas al personal
docente y administrativo de la Facultad de Ciencias
contables, Financieras y Administrativas de la ULADECH
Chimbote, en su horario y ambiente de trabajo.
 Posteriormente se encuestó a los directores de Escuela

y al decano de la Facultad
 Se trabajó para consolidar y procesar la información

obtenida para determinar la correlación que existe entre
los estilos de liderazgo encontrados y la satisfacción
laboral del personal.
71
2.5.4 Variables:
V. Independiente: Liderazgo
V. Dependiente: Satisfacción Laboral
2.5.5 Operacionalización de las Variables
Escala de
Variables Definición Indicadores Instrumento
Medida
“Proceso de  Enfoque de
influencia que un Problemas
V.I. individuo ejerce  Valores
sobre otro individuo o  Capacitación
Liderazgo
grupo, para lograr el  Respeto Cuestionario Likert
alcance de objetivos  Autoridad y
en una determinada Confianza
situación”  Habilidades y
Capacidades
V.D.
“Un estado  Condiciones físicas
emocional agradable  Libertad para elegir
o positivo que es el propia
Satisfacción resultado de la  Método de trabajo
Cuestionario Likert
valoración del trabajo  Reconocimiento
Laboral personal o la  Salarios
experiencia que  Horario
brinda el trabajo”  Estabilidad
72
III. RESULTADOS
Tabla N° 01: DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL DOCENTE Y

ADMINISTRATIVO DE ULADECH CATÓLICA SEGÚN
CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS
N° %
Características
Labor que desempeña
Docente 24 80.0
Administrativo 6 20.0
Sexo
Masculino 22 73.3
Femenino 8 26.7
Edad
18-30 años 1 3.3
31-40 años 11 36.7
41-50 años 6 20.0
51-60 años 9 30.0
Mayor de 60 años 3 10.0
Tipo de Dedicación en la Universidad
Tiempo Parcial 16 53.3
Tiempo Completo 14 46.7
Años de Experiencia
1-3 Años 2 6.7
4-7 Años 11 36.7
8-19 Años 8 26.7
Más de 13 Años 9 30.0
Fuente: Encuestas aplicadas a Personal Docente y Administrativo ULADECH Católica – Chimbote

Agosto 2014.
73
Tabla N° 02: NIVEL DE PERCEPCIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN
LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS DE LA ULADECH CATÓLICA DE CHIMBOTE – 2014.
Tipos de Liderazgo
Nivel de A B C
percepción TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL LAISSEZ FAIRE
N° % N° % N° %
Bajo 1 3.33 4 13.33 5 16.67
Medio 14 46.67 8 26.67 25 83.33
Alto 15 50.00 18 60.00
TOTAL 30.00 100.00 30.00 100.00 30.00 100.00
Fuente: Encuestas aplicadas a Personal Docente y Administrativo ULADECH Católica – Chimbote Agosto 2014.
Fuente: Tabla N° 02
Fig. 01: NIVEL DE PERCEPCIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA FACULTAD

DE CIENCIAS CONTABLES, FINACIERAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA ULADECH -
CHIMBOTE
74
Tabla N° 03: NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL GLOBAL DEL
PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA ULADECH
CATÓLICA DE CHIMBOTE – 2014
SATISFACCIÓN
LABORAL GLOBAL N° %
Bajo 1 3.33
Medio 12 40.00
Alto 17 56.67
TOTAL 30 100.00
Fig. 2: NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL GLOBAL DEL PERSONAL DOCENTE Y

ADMINISTRATIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS DE LA ULADECH CATÓLICA DE CHIMBOTE – 2014
75
Tabla N° 04: NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL INTRÍNSECA
SATISFACCIÓN INTRINSECA N° %
Bajo 2 6.67
Medio 13 43.33
Alto 15 50.00
TOTAL 30 100
Tabla N° 05: NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL EXTRÍNSECA
SATISFACCIÓN EXTRINSECA N° %
Bajo 1 3.33
Medio 12 40.00
Alto 17 56.67
TOTAL 30 100
Tabla N° 06: RELACIÓN ENTRE SATISFACCIÓN LABORAL Y TIPO DE

LIDERAZGO EN LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS DE LA ULADECH CATÓLICA DE CHIMBOTE – 2014
Tipos de Liderazgo Total

SATISFACCION A B C
TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL LAISSEZ FAIRE
N % N % N % N %
BAJA 2 6.67 4 13.3 5 16.7 11 12.2
MEDIA 12 40 8 26.7 23 76.6 43 47.8
ALTA 16 53.3 18 60 2 6.7 36 40.0
TOTAL 30 100 30 100 30 100 90 100
Dónde χ² = 23.358 y p= 0.000. Por lo tanto si p<0.05 entonces existe relación
76
Fig. 03: RELACIÓN ENTRE SATISFACCIÓN LABORAL Y TIPO DE LIDERAZAGO EN LA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA
ULADECH CATÓLICA DE CHIMBOTE – 2014
77
IV. DISCUSIÓN
1. De acuerdo al objetivo específico N° 1 la labor que desempeñan
en la Facultad de Ciencias Contables Financieras y
Administrativas de ULADECH católica Los Ángeles de
Chimbote el 80% representa al personal docente y el 20% al
personal administrativo, el sexo que predomina es el masculino
en un 73.3%. Las Edades que oscilan son entre 31 y 40 años y
representa el 36.7%. En cuanto al tipo de dedicación en la
Universidad el 53.3% representa el tiempo parcial y a la vez
cuenta con un personal de 4 a 7 años de experiencia
representando un 36.7% y con más de 13 años el 30%. Como
se puede observar por su naturaleza de la Universidad tiene
una amplia cobertura en su plana docente, de igual manera se
determinó que en la Facultad predomina del sexo masculino
considerándose como una fuerza importante en la parte
académica. Con respecto a la edad predomina el adulto de 31 a
60 años en un margen de 36.7% y su dedicación en la
Universidad está dado por lo general en el tiempo parcial.
Finalmente se observa que la plana docente y administrativa
tiene porcentaje relativamente alto de experiencia.
78
2. De acuerdo al objetivo específico N° 2 sobre la determinación
de los estilos de liderazgo se encontraron 3 tipos. El primero de
ellos fue el liderazgo transformacional obteniendo un nivel de
percepción del 50%. Según el autor Galas JF Contreras, la
satisfacción laboral es el clásico indicador al que se recurre
cuando se desea conocer la actitud general de las personas
hacia la vida laboral, al ejercer liderazgo las personas adoptan
estilos que probablemente pueden tener cierta influencia en la
satisfacción laboral.
En cuanto al tipo de liderazgo transaccional se determinó con
un 60% a un nivel de percepción alto. Este tipo de liderazgo se
puede decir que predomina porque existen incentivos laborales
por los cuales es correspondido por los trabajadores.
En cuanto el estilo de liderazgo laissez faire se obtuvo un
83.33% en la percepción media determinando esto que dicho
liderazgo en la Facultad estudiada casi no es relevante.
3. De acuerdo al objetivo N° 3 sobre la evaluación de la
satisfacción laboral del personal docente y administrativo de la
Facultad de Ciencias Contables, Financieras y Administrativas
de ULADECH católica Los Ángeles de Chimbote se determinó
que existe satisfacción alta del 56.67%. Según Mushinsky la
satisfacción laboral es un aspecto que ha sido estudiado,
79
determinando que existen múltiples factores que pueden ejercer
influencia sobre la satisfacción laboral como: fatiga, monotonía,
condiciones de trabajo y supervisión. La atención de los
servicios educativos ha aumentado la importancia e incluso se
podría decir al determinar si los profesionales se encuentran o
no satisfechos.
4. Finalmente se hizo la prueba respectiva y se logró comprobar
que existe una relación entre las variables: El liderazgo y la
Satisfacción Laboral. Dónde χ² = 23.358 y p= 0.000.
80
V. CONCLUSIONES
1. La Facultad de Ciencias Contables, Financieras y
Administrativas de la Universidad Católica Los Ángeles de
Chimbote cuenta con un personal adulto de 31 a 40 años con el
36.7%, en cuanto a la dedicación en la Universidad dispone del
53.3% a tiempo parcial, su personal tiene un alto porcentaje de
permanencia y esto conlleva a tener experiencia bastante
fortalecida.
2. Los Estilos de liderazgo encontrados en la Facultad de Ciencias
Contables, Financieras y Administrativas de la Universidad
Católica Los Ángeles de Chimbote con mayor predominio son el
Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional, no
siendo relevante el Liderazgo Laissez Faire.
3. Se concluye que si existe una relación entre el liderazgo y la
satisfacción laboral del personal docente y administrativo que
fue demostrado con χ² = 23.358 y p= 0.000 ; lo cual demuestra
que para que exista relación p<0,005
81
VI. RECOMENDACIONES
1. Por la demanda suscitada en la ciudad de Chimbote es
necesario que la Universidad renueve su personal docente y
administrativo, así mismo vaya calificando la experiencia
profesional y lo que es más importante es que la dedicación
debe ser a tiempo completo porque solo alcanzó el 46.7% y
según la Ley debe ser mayor del 50%.
2. Según los resultados obtenidos aplicando el liderazgo
transaccional y transformacional la Universidad va a lograr
resultados positivos por las características que presentan estos
tipos de liderazgo.
3. Finalmente aplicando esta metodología de la investigación
correlacional se ha demostrado la gran utilidad que tiene para la
Universidad en el logro de sus objetivos.
82
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Psicólogo. Facultad De Ciencias Sociales. Universidad De Chile.
89
ANEXOS
90
UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO MULTIFACTORIAL (MLQ-5S) Y SATISFACCIÓN
LABORAL
El objetivo de este cuestionario es proporcionar una descripción del Liderazgo. Por favor, responda todos los
ítems.
La información proporcionada tiene una finalidad netamente académica y será utilizada en una investigación
sobre LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LA SATISFACCIÓN LABORAL. Agradecemos de antemano su colaboración.
I. DATOS PERSONALES
Instrucciones: Los siguientes ítems guardan relación con sus datos personales y del centro laboral. Por favor,
marque con una “X” la opción más apropiada.
l. 1. Tipo de labor ( 1 ) Docente ( 2 ) Administrativo
I.2. Edad: ( 1 ) De 18 a 30 años ( 2 )De 31 a 40 años ( 3 ) De 41 a 50 años (4) De 51 a 60 años ( 5 ) Más
de 60 Años
I.3. Sexo: (1) Masculino ( 2 ) Femenino
I.4. Dedicación a la Universidad: ( 1 ) Tiempo parcial
( 2 ) Tiempo completo
I.5. Su experiencia: ( 1 ) Menos de 1 año ( 2 ) De 1 a 3 años ( 3 ) De 4 a 7 años
( 4 ) De 8 a 12 años ( 5 ) Más de 13 años
I.6. Cargo de su Superior Inmediato: (1) Rector (2) Decano (3) Director de Carrera (4) Jefe de
Departamento (5) Jefe de área ( 6 ) Otro_____________________
Instrucciones: Aparecen a continuación cuarenta y cinco afirmaciones. Juzgue la frecuencia en que cada
situación es realizada por su superior inmediato. Use la siguiente escala de puntuación y marque con
una “X” la alternativa seleccionada:
Nunca Raras veces Algunas veces Bastante a menudo Siempre
0 1 2 3 4
A. En Relación a mi superior inmediato:
1. Presta ayuda a los demás cuando observa sus esfuerzos 0 1 2 3 4

2. Proporciona a los demás formas nuevas de enfocar problemas
3. No interviene hasta que los problemas se agravan
4. Centra su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo
previsto (irregularidades, errores o desviaciones de los estándares)
5. Evita involucrarse cuando surgen temas importantes
6. Da a conocer cuáles son sus valores y principios más importantes
7. Está ausente cuando se le necesita
8. Considera diferentes perspectivas cuando intenta solucionar los
problema
9. Habla de forma optimista sobre el futuro
10. Hace sentir a los demás orgulloso/a de trabajar con él
11. Personaliza las responsabilidades cuando se fijan los objetivos
12. Espera que las cosas vayan mal antes de intervenir
13. Habla entusiastamente acerca de qué necesidades deben ser
satisfechas
14. Enfatiza la importancia de tener un fuerte sentido del deber
15. Dedica tiempo a enseñar y capacitar a su equipo
16. Establece los incentivos relacionados con la consecución de objetivos
91
17. Muestra que es partidario de “si yo no lo he roto, yo no arreglo”
18. Va más allá de su propio interés por el bien del grupo
19. Trata a los demás como individuos más que como miembro de un
grupo
20. Demuestra que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de
actuar
21. Se he ganado el respeto de los docentes y administrativos
22. Concentra toda su atención cuando resuelve problemas, errores o
quejas
23. Considera los aspectos morales y éticos en las decisiones que toma
24. Hace un seguimiento de los errores detectados
25. Demuestra un sentido de autoridad y confianza
26. Presenta una convincente visión del futuro
27. Comunica regularmente los fracasos con el fin de superarlos
28. Evita tomar decisiones
29. Considera que tiene necesidades y habilidades diferentes
30. Hace ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos
31. Ayuda a los demás a mejorar sus capacidades
32. Sugiere buscar nuevas formas de completar el trabajo
33. Se demora en responder los temas urgentes
34. Enfatiza la importancia de una misión común
35. Expresa su satisfacción cuando otros cumplen las expectativas
36. Expresa confianza en que las metas serán cumplidas
37. Es efectivo en satisfacer las necesidades relacionadas con el trabajo
de los otros
38. Utiliza formas de liderazgo que son satisfactorias
39. Incita al resto a hacer más de lo que yo tenían previsto
40. Es efectivo en representar su mayor autoridad a los demás
41. Trabaja con el resto de una forma satisfactoria
42. Aumenta en los demás sus deseos de tener éxito
43. Consigue que la organización sea eficaz
44. Incrementa en los demás sus esfuerzos y motivación
45. Lidera un grupo que es efectivo
92
B. Juzgue su nivel de SATISFACCIÓN LABORAL usando la siguiente escala de
clasificación, para sus respuestas, marcando la categoría correspondiente con una cruz.
MUY INSATISFECHO NI INSATISFECHO NI SATISFECHO MUY SATISFECHO

INSATISFECHO SATISFECHO
1 2 3 4 5
EN RELACIÓN A SATISFACCIÓN LABORAL

SATISFACCIÓN LABORAL 1 2 3 4 5
1. En relación a las condiciones físicas de trabajo me encuentro:
2. En relación a la libertad para elegir mi propio método de trabajo me
encuentro:
3. En relación a mis compañeros de trabajo estoy:
4. En relación al reconocimiento que obtengo por el trabajo bien hecho estoy
5. En relación a mi superior inmediato estoy:
6. En relación a la responsabilidad que se me ha asignado estoy:
7. En relación a mi salario estoy
8. En relación a las posibilidades de promocionar estoy
9. En relación al modo en que universidad está gestionada estoy
10. En relación a la atención que se presta a las sugerencias que haces estás
11. En relación al horario de trabajo estoy:
12. En relación a la estabilidad en el puesto estoy:
93
Anexo N°1: Consistencia Interna del Cuestionario usado para evaluar a
Liderazgo basado en el Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach N° de elementos

0,927 45
Fuente: Encuestas aplicadas a Personal Docente y Administrativo ULADECH-Chimbote. AGOSTO 2014
Anexo N° 02: Índice de Cronbach para las subvariables de los

diferentes tipos de liderazgo
INDICADORES DE N° ITEM EN EL ALPHA DE

LIDERAZGO INSTRUMENTO CRONBACH
A= Liderazgo Transformacional
A1 Influencia Idealizada 6,10,14,18,21,23,25,34 0.892
A2 Motivación Inspiracional 9,13,26,36 0.899
A3 Estimulación Intelectual 2,8,30,32 0.842

A4 Influencia Idealizada
Atribuida 15,19,29,31 0.539
B = Liderazgo Transaccional
B1 Consideración
Individualizada 1, 11, 35, 37, 38, 41, 42, 44, 45 0.935
B2 Motivación Inspiracional 16, 39 ,43 0.876

C = Liderazgo Laissez Faire
C1 Dirección y excepción pasiva 3, 4,12, 20, 22, 24, 27, 28, 40 0.761
C2 Liderazgo Pasivo - evitador 5, 7, 17, 28 0.624
Fuente: Encuestas aplicadas a Personal Docente y Administrativo ULADECH Católica – Chimbote Agosto
2014.
94

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POST GRADO

“LIDERAZGO Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LA FACULTAD DE

Autora: Mg. María Isabel Mino Asencio

Asesor: Dr. Víctor Julio Zavaleta León

A Dios, ser divino que ilumina

A mis padres Pedro e Isabel,

Agradecer a ULADECH Católica

Al ejercer liderazgo, las personas adoptan “estilos”, que probablemente

Palabras Clave: Liderazgo, Satisfacción laboral

Key Words: Leadership, job satisfaction

1.1. Realidad problemática:

La Facultad de Ciencias Contables Financieras y Administrativas de la

Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote en su sede central

cuenta con 72 personal docente y 19 personal administrativo que

dirigen los destinos y la marcha académica e institucional de las

carreras de Contabilidad, Administración y Administración Turística.

La presente investigación está centrada en determinar la relación del

liderazgo y los estilos de liderazgo que prevalecen en la organización

de la Facultad de Ciencias Contables Financieras y Administrativas de

la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote y relacionar esta

variable con la satisfacción laboral que puedan experimentar los

trabajadores tanto docentes como administrativos de esta facultad.

Esta es una investigación ayudará a reconocer y potenciar a los

líderes, a partir del conocimiento del nivel de desarrollo de sus

habilidades de liderazgo en el ejercicio de la dirección. Asimismo el

personal administrativo y docente de la facultad y demás facultades

por ende toda la Universidad podrán desarrollar el trabajo con mayor

motivación y armonía, logrando una satisfacción independientemente

de la diferencia entre los caracteres de sus miembros.

La elección de un estilo de liderazgo en particular podría ser un factor

de gran relevancia en el aumento de la Satisfacción Laboral de los

desarrollo posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una

como nacional existe un bajo nivel de información con respecto a

Satisfacción Laboral tanto de los docentes como de los trabajadores

administrativos de las universidades y su relación con los estilos de

liderazgo, sin embargo, hay literatura limitada en áreas relacionadas

con el estilo de liderazgo de gerente de personal de las universidades.

Motivo que brinda una excelente oportunidad para generar

conocimientos científicos actuales, que se traduzcan en un incentivo

para el sector educativo de formar profesionales de líderes, capaces

de enfrentar de manera óptima los nuevos desafíos que impone el

medio, ratificando nuestra autonomía como profesionales.

Y a nivel empresarial es de vital importancia que estos gocen, entre

otras cosas, de buena satisfacción laboral, ya que su carencia

contribuye al aumento de factores adversos, que implican

consecuencias costosas para la empresa, los cuales se podrían ver

reducidos si los líderes de la organización favorecen la satisfacción en

el trabajo a través de una adecuada organización y gestión. Por tanto,

influirá en la Satisfacción Laboral el estilo de liderazgo percibido por

los trabajadores de la Facultad de Ciencias Contables Financieras y

Administrativas de la Universidad Católica los Ángeles de Chimbote,

probablemente, en la medida en que cada estilo sea ejercido o no,

acorde a la situación, el nivel de satisfacción laboral se verá afectado,

De esta forma, al relacionar el estilo utilizado por los líderes de la

facultad y la satisfacción de los seguidores respecto a su trabajo,

probablemente se pondrán de manifiesto una serie de antecedentes

y/o estrategias que permitan la creación de un buen clima laboral, en

el cual prime la comunicación y coordinación entre puestos jerárquicos

y el personal docente y administrativo, el cumplimento de objetivos,

metas y resultados esperados al tener equipos satisfechos, la

identificación de metodologías y planes que fomenten la confianza del

grupo, el desarrollo de las capacidades del personal de trabajo, la