Tabla de contenido

Introducción .......................................................................................................... 2
MÉTODOS DE SOCIALIZACION ORGANIZACIÓNAL ..................................................... 3
PROCESO DE SELECCIÓN..................................................................................... 3
CONTENIDO DEL CARGO ...................................................................................... 3
SUPERVISOR COMO TUTOR.................................................................................. 3
GRUPO DE TRABAJO ............................................................................................. 3
PROGRAMA DE INTEGRACIÓN ............................................................................. 4
Evaluación de desempeño ........................................................................................ 5
Definición................................................................................................................. 5
Propósito ................................................................................................................. 5
El proceso de Evaluación de Desempeño ............................................................. 6
Métodos de evaluación de desempeño ................................................................. 8
Gestión de talento humano por competencia ................................................ 10
Métodos para desarrollar competencia ............................................................... 11
Enfoques de la gestión de talento humano ......................................................... 12
Enfoque de la gestión de talento humano basado en competencias ................ 13
Enfoque de la gestión del talento humano basada en puesto ........................... 17
(enfoque tradicional) ............................................................................................. 17
Conclusión .......................................................................................................... 20
Bibliografía:............................................................................................................ 21

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 Introducción

Las organizaciones se caracterizan por su heterogeneidad, estas pueden ser

industrias, comercios, bancos, financieras, hospitales, universidades, tiendas y
prestadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas y pequeñas en
cuanto a su tamaño, así como pueden ser públicas o privadas respecto a su
propiedad; casi todas las necesidades de la sociedad son producidas por las
organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, estudiamos,
trabajamos, servimos y nos servimos de ellas pasando la mayor parte del
tiempo y de nuestra vida dentro de ellas.
Por tanto, las organizaciones y las personas representan el contexto de la
administración del talento humano. Las organizaciones están constituidas por
personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos, para cumplir su
misión y visión; las personas constituyen el medio que permitirá alcanzar los
objetivos personales, compartiendo el día a día, el costo de tiempo, esfuerzo y
constancia.

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 MÉTODOS DE SOCIALIZACION ORGANIZACIÓNAL
En un sentido amplio, podríamos decir que la socialización es el proceso por el
cual una cultura, sociedad y organización condiciona el comportamiento de sus
miembros.
La socialización organizacional, en palabras de Schein, es la forma de "ponerse
al tanto", el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, en el cual se señala
lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma.
Este proceso se da en la escuela, cuando se obtiene el primer empleo, en una
organización y se da cuando se pasa de u departamento a otro o de un rango a
otro. Y vuelve a aparecer desde el principio si uno abandona la organización e
ingresa a otra.
La socialización es un proceso, que a pasar de su continua presencia, resulta
fácil pasarlo por alto. Sin embargo, puede hacer o deshacer una carrera y los
planes del personal en una organización. La rapidez y eficacia de la
socialización determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los
empleados, así como su permanencia o salida. La estabilidad y eficacia de las
organizaciones dependerán de la habilidad que tengan éstas para socializar a
sus componentes.

PROCESO DE SELECCIÓN
Se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el candidato
conoce su futuro ambiente de trabajo, colegas de trabajo, actividades
desarrolladas, las recompensas y desafíos.

CONTENIDO DEL CARGO

El nuevo trabajador debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces
para proporcionales el éxito en todas las actividades que desempeñe.

SUPERVISOR COMO TUTOR

Transmitir al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe
realizar. Proporcionar toda la información técnica para ejecutar las tareas,
negociar con el nuevo empleado las metas y los resultados que debe alcanzar
dar retroalimentación adecuada al desempeño del nuevo empleado.

GRUPO DE TRABAJO
La integración del nuevo empelado debe ser atribuida a un grupo de trabajo
que pueda generarle un efecto positivo y duradero.

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PROGRAMA DE INTEGRACIÓN
Programa formal e intensivo destinado a los nuevos miembros de la
organización para familiarizarlos con la organización

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 Evaluación de desempeño

Definición
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las
personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan.
Su finalidad es juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona y, sobre todo, su contribución a la organización. Así se consigue
determinar problemas de supervisión y gerencia, integración de personas a la
organización, adecuación de la persona al cargo, posibles disonancias o falta
de entrenamiento. Para, en consecuencia, poder establecer los medios y
programas para eliminar o neutralizar tales problemas, mejorando la calidad del
trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.
La organización internacional ISO, ha publicado en 2012 la norma ISO 10667:
2012. Procedimientos y métodos para la evaluación de personas en entornos
laborales y contextos organizacionales. Esta norma tiene como misión
proporcionar una guía clara y concisa para unas buenas prácticas en
evaluación de personas en contextos laborales, y lo hace desde una
perspectiva basada en evidencias, medible y aplicable a nivel mundial. Se
estructura en dos partes:
 Una primera referente a los requisitos para el cliente
 Y la segunda, a los requisitos para los proveedores del servicio de
evaluación.
La norma describe las competencias, obligaciones y responsabilidades de los
clientes y de los proveedores, antes, durante y después del proceso de
evaluación, y proporciona directrices para todas las partes implicadas en el
proceso evaluador y cubre todo el ciclo de la vida laboral, a escala individual,
grupal y organizacional: desde la selección hasta el desarrollo profesional,
pasando por la formación, el clima laboral, etc.

Propósito
La evaluación de desempeño tiene como principal propósito determinar el valor
del trabajo realizado por el trabajador en la empresa, sirve para medir el nivel
competitivo de la empresa. También busca motivar a todos para su desarrollo
en conjunto.
Esto permite que se implementen políticas de compensación, promoción y
ascensos para las rotaciones adecuadas y se logre un aumento en la
productividad, calidad, desempeño y rendimiento del trabajador

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El proceso de Evaluación de Desempeño
El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias es un proceso
recurrente en el tiempo que tiene como finalidad principal medir el desempeño
de cada integrante de la organización en las competencias propias de su
puesto de trabajo. En un anterior post hablábamos de los 10 motivos para
realizar una Evaluación de Desempeño, que trata de manera detallada los
objetivos y motivaciones para realizarla.
El primer paso para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para
cada puesto de trabajo, qué competencias se quieren incluir y qué grado de
exigencia requiere cada una de ellas. En general para cada puesto de trabajo
tendremos dos tipos de competencias:
1. Competencias Generales. Son competencias no relacionadas
directamente con un puesto de trabajo concreto. Son competencias
dirigidas a fomentar la cultura y valores de la organización así como
requerimientos que la organización quiere hacer extensibles a todos sus
miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso,
etc.
2. Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto
de trabajo. Pueden cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un
nivel de exigencia diferente. Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede
requerir la competencia “Hablar en público” en un grado mayor que para
el puesto “Operador”.
Tendremos por tanto que recopilar todas las competencias que queremos
evaluar para cada puesto de trabajo, incluyendo para cada competencia una
descripción de la competencia junto con sus grados de cumplimiento. Estas
competencias servirán para crear luego las encuestas con las que cada
integrante de la organización será evaluado.
El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo que metodología
vamos a aplicar: 90, 180, 270 o 360 grados. La siguiente gráfica muestra
visualmente la correspondencia entre el número de grados y el rol del
evaluador:

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  90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.
 180º si además le evaluarán sus colegas.
 270º si además le evaluarán sus subalternos.
 360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus
clientes, internos o externos.
Efectivamente, la evaluación de 360º es la más completa y real que podemos
hacer puesto que es la que nos da una visión más completa sobre una
persona, pero como se puede intuir también es la más complicada
técnicamente de realizar. Una persona evaluada por el método 360º puede
requerir de al menos 8 encuestas (autoevaluación, 1 jefe, 2 compañeros, 2
subalternos, 2 clientes) si multiplicamos por el número de personas el volumen
de información a gestionar puede ser considerable, y una buena razón para
que dispongamos de soluciones técnicas especializadas como HRider para
manejar toda esta información de forma ágil y segura antes de lanzarnos a una
aventura de esas dimensiones.
Una vez hemos decidido las competencias y metodología aplicada a cada
puesto de trabajo necesitaríamos crear los modelos de encuesta para cada
puesto y distribuir entre los evaluadores para su realización.
Por último, una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a su
recogida y análisis de resultados, tanto globales como individuales por persona,
para los que se establecería al menos una entrevista personal para discutir el
informe de resultados obtenido con cada evaluado.

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 Métodos de evaluación de desempeño

 Escalas Gráficas de Calificación Este es el método empleado con

mayor frecuencia debido a su facilidad de aplicación, requiere tener
sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador, los cuales pueden causar interferencias en los resultados.
 El método de escalas mixtas se le dan al evaluador tres descripciones
específicas de cada característica: superior, promedio e inferior.
 Método de Elección Forzada Este método obliga al evaluador a
seleccionar la frase que mejor describa el desempeño del empleado en
cada par de afirmaciones que se encuentra, las expresiones que se
muestran pueden ser positivas o negativas.
 Método de Distribución Forzada Exige que el evaluador elija o ubique
entre varias clasificaciones a sus empleados. Se establecen parámetros
como pueden ser desempeño global, cifras de ventas o de producción,
control de costos, etc.
 Método de formas narrativas Este método requiere que el evaluador
redacte un ensayo que describa al empleado que evalúa con la mayor
precisión posible. Se le pide que describa las fortalezas y debilidades del
empleado, así como que plantee recomendaciones para su desarrollo.
 Métodos basados en el comportamiento Estos métodos se
desarrollan para describir de manera específica qué acciones deberían (
o no deberían) exhibirse en el puesto. Proporciona a los empleados una
retroalimentación de desarrollo.
 Método de incidente crítico Los métodos de incidente crítico, se
relacionan con el comportamiento del evaluado cuando éste origina un
éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo, se ocupa de
las características situadas dentro de lo extremadamente positivo o
negativo. Se registran los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos del desempeño del evaluado.
 Escala de observación de comportamiento Miden la frecuencia
observada en un comportamiento, la escala se debe diseñar para medir
la frecuencia con que se observan los diversos comportamientos
ayudando a facilitar e informar al evaluado sobre sus resultados.

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 Evaluación 360 La evaluación de 360 grados, también conocida como
evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las
organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la
evaluación de 360 grados son las siguientes:
• Medir el Desempeño del personal.
• Medir las Competencias.
• Diseñar Programas de Desarrollo.
La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva
de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos
los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
 Evaluación participativa por objetivos(EPPO) En este sistema se
adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva, en que resurge
la vieja administración por objetivos (APO), con nuevo ropaje y sin los
conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y
continuo estado de tensión y aflicción de los involucrados que
caracterizaban su implantación en la mayoría de nuestras
organizaciones.
EPPO se encuentra entre los métodos modernos de evaluación de
desempeño caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto:
auto evaluación y auto dirección de las personas, mayor participación
del empleado en su propia planeación del desarrollo personal,
concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño.
Además de estas influencias, los rumbos de la evaluación de
desempeño también han sido marcados por otros dos factores
importantes, el primero de los cuales es la sustitución de la estructura
funcional y departamentalizada de la organización por procesos y por
equipos. El segundo factor es la participación de los trabajadores en los
resultados de las organizaciones, lo cual requiere un sistema de
medición y de indicadores que permita negociaciones francas y objetivas
entre ellas y sus empleados.

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 Gestión de talento humano por competencia
La clave de la gestión del talento humano por competencias es el adquirir la
capacidad de identificar los comportamientos resultantes en un mejor
desempeño. Para ello la observación y el seguimiento son fundamentales ya
que, no sólo es necesario conocer lo que hacen los empleados, sino también el
modo en que lo hacen.
De esta forma, al identificar las competencias necesarias para una función
específica, el cumplimiento de objetivos se convierte en un camino recto con
una meta visible, en vez de un complejo laberinto donde nadie tiene demasiado
claro hacia dónde hay que dirigirse.
Esta forma de gestión puede aplicarse a la mejora de cualquiera de las etapas
del ciclo de vida del talento, incluyendo reclutamiento y selección, valoración y
evaluación, gestión del desempeño y planificación de la carrera y el desarrollo.
En concreto, la gestión del talento humano por competencias ayuda a:
 Identificar a los candidatos más valiosos, los que tienen mayor potencial.
 Ayudar a los empleados a entender los requisitos del trabajo,
optimizando su rendimiento.
 Apoyar a los individuos, reforzando su desempeño y facilitando su paso
al siguiente nivel.
 Eliminar la brecha entre el talento y la dirección de la organización.
 Alinear los objetivos de los empleados con los objetivos
organizacionales

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 Métodos para desarrollar competencia

A continuación, se muestran algunos métodos que facilitan la adquisición de

competencias como orientación a resultados, gestión del cambio, trabajo en
equipo o planificación, todas ellas muy valoradas por la mayoría de las
empresas:
1. Mediante la rotación de puestos, a un profesional se le asigna un cargo
que no es el suyo de forma temporal. Con esto se logra ponerlo a
prueba en otro ámbito distinto, fuera de su zona de confort, para detectar
sus fortalezas y debilidades con el objetivo de mejorarlas y desarrollarlas
y formar un trabajador idóneo y cualificado.
2. Cuando los colaboradores se involucran en la gestión y desarrollo de un
nuevo proyecto profesional verifican, además de sus capacidades, las
aptitudes necesarias para alcanzar los objetivos del mismo.
3. Con un plan individual de desarrollo se busca fomentar las habilidades
de los trabajadores por medio de actividades específicas que son
escogidas entre los jefes y los colaboradores para asegurar su
crecimiento profesional.
4. A través del mentoring se establece una relación entre un profesional, o
mentor, con experiencia y conocimientos y otro, el aprendiz, que busca
adquirir determinadas competencias. De este modo, se mejoran las
habilidades y se asegura el traspaso de la enseñanza.
En cualquier caso, se elija el método que se elija, es recomendable llevar a
cabo una evaluación de competencias para definir el grado de crecimiento en
las capacidades de los profesionales. Con estos resultados, el departamento
de Recursos Humanos podrá poner el foco en las áreas de mejora e impulsar
el cumplimiento de las funciones individuales de cara a elevar la productividad
de la organización.

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 Enfoques de la gestión de talento humano
1.- Procesos. El conjunto de procesos de gestión del talento (atracción,
desarrollo, fidelización…). Este enfoque nos obliga a preguntarnos quién debe
ser el puente entre las diferentes áreas de RR.HH, cómo se deben comunicar
los procesos y cómo trasladar los objetivos estratégicos en objetivos tácticos en
cada área.
2. Oferta y demanda. El sistema que garantiza tener a las personas con los
perfiles y competencias idóneas en el momento adecuado. Los retos en este
enfoque se refieren a cómo atraer a los profesionales adecuados a la
organización y a determinar cómo evaluamos la adecuación de la persona al
puesto, y si esta evaluación se realiza interna o externamente.
3. Identificación y desarrollo. Referido a los procesos de identificación de alto
potencial interno y su potenciación y fidelización, a través de programas de
desarrollo. Deberemos preguntarnos cómo identificamos el potencial,
establecer las diferencias entre talento y potencial, y una vez identificados, qué
podemos hacer para fidelizarlos.
4. Indicadores. Este es un punto de vista financiero, en el que se trata de
establecer indicadores que reflejen el retorno de inversión en recursos
humanos. Pero, ¿cómo y qué KPI’s deben establecerse y cómo se deben
cuantificar las variables intangibles? Y, por otro lado, ¿es necesario que los
perfiles de recursos humanos tengan conocimientos financieros?
5. Tecnológico. Entendido como las herramientas tecnológicas que ayudan a
las gestión de los recursos humanos (programas, redes sociales, intranets
corporativas, etc.). Desde este enfoque será fundamental determinar dónde
convergen IT y RR.HH, elegir adecuadamente las herramientas y gestionar el
proceso de cambio o formación tecnológica.
6. Liderazgo. Es decir, gestionar y desarrollar las habilidades de gestión de las
personas. Para esto será necesario identificar los gaps entre las habilidades
existentes y necesarias, determinar el estilo de liderazgo de la organización y el
proceso a seguir para involucrar a las personas en el proceso de desarrollo.
“Por último en el ámbito de la gestión del talento, no hay que perder de vista las
expectativas, motivaciones y aspiraciones de los profesionales y de la
empresa, y plantearnos cómo debemos gestionar la oferta y demanda de las
mismas dentro de una organización”

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Enfoque de la gestión de talento humano basado en competencias

La gestión de recursos humanos por competencias es una nueva tendencia

que se está aplicando con mucho éxito en instituciones de vanguardia en
diversos países del mundo y el Perú no es la excepción.

Especialmente en la década de los noventa, el enfoque en competencias

empieza a aplicarse como una nueva forma de gestión del capital humano de
las organizaciones. Específicamente este enfoque busca incrementar los
niveles de productividad y rendimiento organizacional mediante la potenciación
del desempeño laboral de las personas.
Según Shippmann et al. (2000), las competencias surgen de la integración de
varias corrientes teóricas como la psicología de las diferencias individuales, la
psicología educativa, los centros de evaluación (assessment center), las
inteligencias múltiples de Gardner (1983), el enfoque de Mc Clelland (1973)
sobre las conductas de alto rendimiento y las competencias centrales de la
organización de Prahalad & Hamel (1990).
Específicamente, el enfoque pretende: (a) establecer los resultados claves
que crean valor a la organización , (b) identificar las competencias
críticas —comportamientos laborales—, que requiere el personal, para lograr
esos resultados con efectividad y eficiencia y (c) desarrollar las
competencias críticas en las personas para de esa manera obtener el
desarrollo institucional.
Conviene mencionar que diversas publiciones empresariales
como Fortune, Harvard Business, HR Magazine, etc., subrayan el hecho de
que la gestión por competencias es el enfoque que utilizan las llamadas
organizaciones de alto rendimiento. Como su nombre lo indica, estas
organizaciones se caracterizan por una fuerte orientación a lograr al máximo
desempeño en cualquier aspecto de su gestión. Esto ilustra que adoptar el
enfoque de competencias, supone un compromiso institucional serio con el
máximo desempeño.

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El enfoque de competencias se concreta en las llamadas “normas de
competencia laboral o perfiles” que se las utiliza para capacitar al personal
según los criterios establecidos en la norma, las mismas que están
contextualizadas a la organización. Sin normas de competencia, es muy
difícil: (a) tener un referente claro para juzgar la competencia del
personal, (b) implantar programas de mejora del desempeño y (c) apoyar
eficazmente a la productividad de la institución.
Es importante el mencionar incluso que la gestión por competencias, es el
enfoque requerido por las normas ISO 9001:2000 para certificar a las
organizaciones en el capítulo 6 relativo a los recursos humanos, como por las
normas vinculadas a control del riesgo a partir de Bacilea II.
Qué son las competencias
“Competencia” es una palabra polisémica y su definición depende del campo
donde se usa. La siguiente lista identifica algunos de los significados de la
palabra:
 Término Legal: ámbito de acción, potestad o facultad para tratar un
asunto; incumbencia. Este es el sentido que tiene en la jurisprudencia
 Competidor: persona o institución que ofrece un producto similar y con
el cuál hay que competir para lograr clientes o mercado. Esta es la
connotación que tiene en el marketing
 Competencias deportivas: competir un atleta con otro, un equipo
contra otro. Se usa en este sentido en los deportes.
 Habilidad: ser competente en la ejecución de un puesto o actividad.
Este es el sentido que tiene en la psicología organizacional y en
administración de recursos humanos
En el enfoque de competencias la palabra se utiliza en el sentido de “habilidad”;
ser competente en el desempeño de alguna actividad. Durante el desarrollo del
presente manual se usará la palabra en ese sentido.
Existen dos enfoques generales sobre las competencias: el americano y el
europeo (Pereda & Berrocal, 1999)
Según el enfoque americano:
Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está
causalmente vinculada a criterios de alto rendimiento en un puesto o situación
(Spencer & Spencer, 1993)
En el enfoque europeo las competencias se definen como un:
Conjunto de comportamientos observables que permiten responder eficaz y
eficientemente las exigencias planteadas por un trabajo (Pereda & Berrocal,
1999)
La diferencia de ambos enfoques está en la unidad de análisis. Mientras el
enfoque americano recalca las causas subyacentes al comportamiento (los

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conocimientos, las destrezas, etc.), el enfoque europeo se interesa por
identificar las acciones que un individuo debe realizar para lograr unos
resultados determinados (Levy – Levoyer, 1997).
En realidad ambos enfoques son complementarios. Para desempeñar una
actividad de manera competente (enfoque europeo), es necesario que el
individuo tenga los requisitos necesarios como conocimientos, destrezas,
aptitudes, etc. (enfoque americano).
Una definición integral
Tratando de llegar a una definición que integre a ambos enfoques, hemos
desarrollado la siguiente:
Un modelo de competencias son todas (a) las características personales
necesarias (conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos de personalidad, etc.)
para (b) desempeñar unas actividades claves con el (c) más alto nivel de
eficacia.
Explicación de la definición:
1. Características personales: conocimientos, destrezas, aptitudes,
rasgos de personalidad, motivos y actitudes.
2. Actividades claves: los modelos de rendimiento deben especificar las
actividades que se desean predecir, explicar o enseñar. Nótese que no
se trata de cualquier actividad, sino de aquellas que tienen la mayor
relevancia en un contexto dado. Por tanto, un modelo de competencias
es parsimonioso o elegante en el sentido de enfocarse en lo esencial y
no en lo accesorio.
3. Alto nivel de eficacia: el modelo pretende que las actividades claves se
ejecuten no de cualquier manera, sino de una forma eficaz; esto es, con
el mayor impacto favorable. Evidentemente la definición de la eficacia
depende del contexto donde se ejecutarán las actividades claves.
Competencias y productividad
El entorno actual en el que se desenvuelven las organizaciones es dinámico y
cambiante: globalización, avances tecnológicos sin precedentes, cambios en
los patrones de consumo, mercados abiertos, etc. En este entorno las palabras
claves para las organizaciones son productividad y competitividad. En ese
escenario, la administración de recursos humanos debe cambiar su papel
operativo por un papel proactivo y estratégico.
La productividad es un efecto sinérgico que aparece cuando los distintos
componentes de la organización funcionan correcta y coordinadamente. La
productividad radica en la combinación precisa y en la sincronización correcta
de diversos elementos y componentes de la organización. Uno de estos
elementos es lo que actualmente se denomina como “el capital humano de las
organizaciones”. La importancia del capital humano es tan crucial que basta
considerar que sin personas ningún sistema administrativo o tecnológico

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funciona. En última instancia, el éxito de cualquier organización depende del
nivel de desempeño de sus integrantes.
La gestión de recursos humanos por competencias contribuye con
productividad de las organizaciones potenciando el capital humano de las
mismas. La siguiente figura demuestra de qué manera la gestión por
competencias crea valor para la organización.

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 Enfoque de la gestión del talento humano basada en puesto
(enfoque tradicional)

Es obvio y evidente que las personas dentro de la organización son el elemento

más importante para el éxito. Es por esta razón que las empresas competitivas
llevan esta tarea de forma minuciosa, como si de hecho, el recurso humano
fuese verdaderamente el más valioso. Este proceso va del cuidadoso proceso
de selección y capacitación para que este sea el mejor en las tareas que
desarrolla. Es a partir de la constante motivación, habilidades personales y
espíritu de progreso que se cosecha la calidad y productividad extraordinaria.
Todos, desde los niveles operativos: obreros en los talleres, jefes de planta,
jefes de calidad, personal de oficina y altos directivos. Nosotros debemos de
desear las mejores personas, que sea realmente valiosas en la organización, y
eso se consigue dándoles herramientas para que desarrollen todo su potencial
(como capacitación) y finalmente estos tengan éxito en el trabajo.
El autor Idalberto Chiavenato, uno de los autores brasileños más conocidos y
respetados en el área de Administración de Empresas y Recursos Humanos,
propone en su libro titulado: “Gestión del talento humano” 6 procesos para la
correcta gestión de talento humano. Es evidente que estos procesos tienen que
ir adecuados al contexto de cada organización, pues cada organización tiene
su propia cultura organizacional, y otras determinadas características sociales y
algunas también tecnológicas que las diferencia, sin embargo, estos procesos
son una guía genérica pues para la gestión del talento humano. Estos seis
procesos son los siguientes:
1.- La incorporación de personas
Este primer paso de admisión consiste en reclutar a las personas cuyas
habilidades y aptitudes se adecuan a los de la organización o que se buscan
para desarrollar el puesto. De cierta forma este proceso busca encontrar las
habilidades y aptitudes que el candidato ofrece, de manera intercambiable, las
personas buscan a que organización ingresar. Existen dos enfoques para llevar
a cabo la admisión del personal: El enroque tradicional y el enfoque moderno.
El enfoque tradicional solo se ocupa de rellenar los puestos, da una prioridad a
los resultados; mientras que el enfoque moderno o estratégico se procura
satisfacer los objetivos de la empresa en mediano y largo plazo, dando
prioridad al ingreso de personas que aporten creatividad y que busquen
desarrollarse dentro de la organización y para su desarrollo profesional, este
enfoque le da prioridad a las habilidades y competencias del personal para el
logro de los objetivos de la empresa.

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2.- La colocación de personas
Si hay un montón de tubos metálicos y empieza a correr aire, nunca se va a
armar un avión por sí solo. Tampoco si tenemos un taller vacío con
herramientas y maquinas, se necesita de las personas, organizadas en puestos
según las habilidades y competencias de cada quien, con un modo de trabajo
técnico para poder armar un avión. Cada puesto es una función dentro de la
organización y la organización no es más que un conjunto de funciones que
interactúan entre sí. De modo que el saber colocar a las personas en sus
puestos de acuerdo a la función que van a realizar es la clave de la colocación
del personal. Y es evidente que cada empresa lo va a hacer de modo distinto
pues no tienen las mismas funciones una empresa de fabricación de ropa a la
de una de un banco.
3.- Compensación de las personas
Básicamente son los premios, reconocimientos y retribuciones al empleado por
su buen desempeño, esto genera en ellos motivación por recibirlos. Esta parte
del proceso no debe ser menospreciada. Existen dos enfoques para
recompensar a los empleados: el tradicional y el moderno.
El enfoque tradicional se enfoca en el aspecto salarial, no toma en cuenta los
buenos resultados del empleado, pondera el tiempo que lleva trabajado; el
enfoque moderno, por el contrario pondera futuro con un esquema flexible,
tiene esquemas y valores flexibles y variables, está sustentando principalmente
en el desempeño individual del trabajador y sus metas logradas.
4.- Desarrollar a las personas
Un proceso vital y que la organización no debe de pasar por alto es la
capacitación del personal, la educación que tiene implícita la capacitación
significa que los trabajadores exterioricen sus talentos para expandir sus
propios potenciales. El desarrollo de personas no va únicamente enfocado a
sus tareas, sino a que los trabajadores adquieran destrezas, conocimientos y
habilidades que les permitan solucionar problemas, que aporten nuevos
conceptos e ideas, y que logren modificar comportamientos y hábitos. En
síntesis, es enriquecer la personalidad.
La idea de desarrollar personas es un precepto que se divide en tres conceptos
bien distintos: la capacitación (aprendizaje individual), el desarrollo
organizacional (aprendizaje grupal) y el aprendizaje organizacional.
La capacitación tiene dos esquemas de operación, el tradicional (donde la
capacitación se realiza de forma burocrática y rutinaria, se da solo cuando
surgen problemas, sin que el personal participante sea consultado) y el
moderno (con optimismo y participación por parte del personal participante,
quienes tienen la visión de mejora continua y esta se refleja en su cultura
organizacional).

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5.- La retención de personas
Retener a las personas es un paso que involucra una serie de cuestiones por la
alta dirección. Implica que el personal se sienta comprometido con la
organización, y que exista motivación, que exista buena relación entre jefes y
subordinados, incluso las buenas condiciones en que se encuentran las
instalaciones cuentan. Dentro de la organización no hay aspecto pues, que no
se tenga que cuidar para retener al empleado.
Los modelos burocráticos de retención, exigen a los empleados, sobre todo
disciplina y no dan prioridad a las características propias del empleado; las
empresas que utilizan este modelo son las que tienen más rotación. En cambio
los modelos complejos de retención del personal dan prioridad a la realización
individual del trabajador, la motivación y su autodeterminación; este modelo es
más flexible y se basa en las diferencias individuales de cada persona.
6.- Monitorización de las personas
Es el proceso de supervisar las operaciones y tareas que se llevan a cabo en la
empresa, de modo que estas, junto con los objetivos de la empresa sean
cumplidas. Muchas veces es competencia del departamento de recursos
humanos llevar a cabo esta tarea, la información que se recolecta de la
supervisión sirve a administradores y los propios supervisores para tomar
decisiones de corto plazo.
Y para la supervisión del personal nos referiremos a la ya famosa teoría X e Y.
La primera parte de la premisa de que el trabajador es pesimista y que para
evitar estas conductas se necesita de una dirección rígida con amenazas y
castigos. Y la segunda, parte de la premisa que el trabajador es la parte más
importante de la empresa, que ellos son optimistas y disfrutan su trabajo; de
modo que el personal es comprometido con su labor y que en lugar de evitar
responsabilidades, las buscan, de modo que, inclusive se puede prescindir de
la supervisión.
Por último añadir, lo que importa no son los procesos trabajando en individual,
sino la sinergia que exista entre estos, porque, por si solo un carburador no nos
lleva a ninguna parte, sino es la conjunción de todas las partes trabajando entre
sí para lograr un objetivo.

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 Conclusión

La Gestión del Talento Humano, tomado como un conjunto de acciones

tendientes a demostrar el nivel de relación causal entre el impacto de diversos
programas y políticas de Recursos Humanos sobre los estados financieros de
la empresa; busca potencializar el capital humano en pro de los objetivos
organizacionales y, visualizar a estos como socios estratégicos, quienes
desarrollarán las estrategias de la empresa por medio de sus talentos, más que
con acciones administrativas.
Gracias a esto, se logra compromiso, empoderamiento e identidad corporativa
en las personas, cambiando la tendencia antigua de la connotación de
personal, convirtiéndolo en uno de los pilares fundamentales de la empresa,
como lo es el capital humano.

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Bibliografía:
https://runahr.com/recursos/hr-management/que-implica-la-gestion-del-talento-
humano/
https://www.buenastareas.com/materias/enfoques-tradicionales-y-nuevos-
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