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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão de Pessoas I
Disciplina na Modalidade a Distância

Palhoça
UnisulVirtual
2006

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Apresentação

Parabéns, você está recebendo o livro didático da disciplina Gestão de


Pessoas I.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta
instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a
construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias
e por meio das diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:
• O livro didático;
• O EVA (Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem);
• Atividades de avaliação (complementares, a distância e
presenciais).
Os materiais didáticos foram construídos especialmente para este
curso, levando em consideração o seu perfil e as necessidades da sua
formação. Como os materiais estarão, a cada nova versão, recebendo
melhorias, pedimos que você encaminhe suas sugestões sempre que
achar oportuno via professor tutor ou monitor.
Recomendamos que antes de você começar os seus estudos, verifique
as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindo
assim a boa produtividade no curso. Lembre: você não está só nos seus
estudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que
precisar de ajuda ou alguma orientação.
Desejamos que você tenha êxito neste curso!
Equipe UnisulVirtual

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Ademar Dutra

Dênia Falcão de Bittencourt

Gestão de Pessoas I
Livro didático

4ª edição revista e atualizada

Design instrucional
Dênia Falcão de Bittencourt

Palhoça
UnisulVirtual
2006

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Copyright © UnisulVirtual 2006

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição

658.3
D97 Dutra, Ademar
Gestão de Pessoas I: livro didático / Ademar Dutra; Dênia Falcão
de Bittencourt; design instrucional Dênia Falcão de Bittencourt. – 4. ed.
rev. e atual. – Palhoça : UnisulVirtual, 2006.
160 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Pessoal - Seleção. 4. Pessoal -


Recrutamento. 5. Absenteísmo (Trabalho). I. Bittencourt, Dênia Falcão de. II. Título.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Créditos
UNISUL- Universidade do Sul de Diva Marília Flemming Silvana Denise Guimarães Carla Cristina Sbardella
Santa Cararina Elisa Flemming Luz Tade-Ane de Amorim“Vanessa de Andrade Grasiela Martins
Itamar Pedro Bevilaqua Manuel James Marcel Silva Ribeiro
UnisulVirtual - Educação Superior a
Janete Elza Felisbino Vanessa Francine Corrêa Lamuniê Souza“Liana Pamplona
Distância
Jucimara Roesler Viviane Bastos Maira Marina Martins Godinho
Rua João Pereira dos Santos, 303
Lilian Cristina Pettres (Auxiliar) Viviani Poyer Marcelo Pereira
Palhoça - SC - 88130-475
Lauro José Ballock Marcos Alcides Medeiros Junior
Fone/fax: (48) 3279-1542 e 3279-1541
Luiz Guilherme Buchmann Logística de Encontros Presenciais Maria Isabel Aragon
E-mail: cursovirtual@unisul.br
Figueiredo Caroline Batista (Coordenadora) Olavo Lajús
Site: www.virtual.unisul.br.
Luiz Otávio Botelho Lento Aracelli Araldi Priscilla Geovana Pagani
Marcelo Cavalcanti Graciele Marinês Lindenmayr Silvana Henrique Silva
Reitor Unisul Mauri Luiz Heerdt José Carlos Teixeira
Gerson Luiz Joner da Silveira Mauro Faccioni Filho Letícia Cristina Pinheiro Secretária Executiva
Nélio Herzmann Kênia Alexandra Costa Hermann Viviane Schalata Martins
Vice-Reitor e Pró-Reitor Acadêmico Onei Tadeu Dutra Marcia Luz de Oliveira
Sebastião Salésio Heerdt Patrícia Alberton Priscila Santos Alves Tecnologia
Patrícia Pozza Osmar de Oliveira Braz Júnior
Pró-Reitor Administrativo Rafael Peteffi da Silva Logística de Materiais (coordenador)
Marcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira Raulino Jacó Brüning Jeferson Cassiano Almeida da Costa Ricardo Alexandre Bianchini
(coordenador) Rodrigo de Barcelos Martins
Campus Tubarão e Araranguá Design Gráfico Eduardo Kraus
Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
Diretora adjunta: Alexandra Orseni (coordenador) Monitoria e Suporte Edição - Livro Didático
Adriana Ferreira dos Santos Rafael da Cunha Lara (coordenador)
Campus Grande Florianópolis e Alex Sandro Xavier Adriana Silveira Professor conteudista
Norte da Ilha Evandro Guedes Machado Caroline Mendonça Ademar Dutra
Diretor: Ailton Nazareno Soares Fernando Roberto Dias Zimmermann Edison Rodrigo Valim Dênia Falcão de Bittencourt
Diretora adjunta: Cibele Schuelter Higor Ghisi Luciano Francielle Arruda
Pedro Paulo Alves Teixeira Gabriela Malinverni Barbieri Design Instrucional
Campus UnisulVirtual Rafael Pessi Gislane Frasson de Souza Dênia Falcão de Bittencourt
Diretor: João Vianney Vilson Martins Filho Josiane Conceição Leal
Diretora adjunta: Jucimara Roesler Maria Eugênia Ferreira Celeghin Projeto Gráfico
Simone Andréa de Castilho Equipe UnisulVirtual
Equipe UnisulVirtual Equipe Didático-Pedagógica Vinícius Maycot Serafim Capa
Angelita Marçal Flores Equipe UnisulVirtual
Administração Carmen Maria Cipriani Pandini Produção Industrial e Suporte
Renato André Luz Carolina Hoeller da Silva Boeing Arthur Emmanuel F. Silveira Diagramação
Valmir Venício Inácio Cristina Klipp de Oliveira (coordenador) Sandra Martins
Daniela Erani Monteiro Will Francisco Asp Evandro Guedes Machado
Biblioteca UnisulVirtual Dênia Falcão de Bittencourt (4ª edição revista e atualizada)
Soraya Arruda Waltrick Elisa Flemming Luz Projetos Corporativos Revisão Gramatical
Enzo de Oliveira Moreira Diane Dalmago Simone Rejane Martins
Coordenação dos Cursos Flávia Lumi Matuzawa Vanderlei Brasil
Adriano Sérgio da Cunha Karla Leonora Dahse Nunes
Ana Luisa Mülbert Leandro Kingeski Pacheco Secretaria de Ensino a Distância
Ana Paula Reusing Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Karine Augusta Zanoni
Cátia Melissa S. Rodrigues (Auxiliar) Márcia Loch (secretária de ensino)
Charles Cesconetto Patrícia Meneghel Djeime Sammer Bortolotti

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SUMÁRIO

Palavras dos professores ............................................................................................................. 9


Plano de estudo ......................................................................................................................... 11

Unidade 1 – O contexto da Gestão de Pessoas .............................................................. 13


Unidade 2 – A Gestão de Pessoas na visão tradicional ................................................ 23
Unidade 3 – A Gestão de Pessoas na visão contemporânea ..........................................37
Unidade 4 – A Gestão Estratégica de Pessoas ............................................................... 53
Unidade 5 – Planejamento de Gestão de Pessoas ......................................................... 75
Unidade 6 – A função recrutamento e seleção de pessoal ........................................... 97
Unidade 7 – As funções avaliação do desempenho e desenvolvimento de pessoas 119

Para concluir o estudo da disciplina ..................................................................................... 143


Referências ............................................................................................................................... 147
Sobre os professores conteudistas ........................................................................................ 149
Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação ............................................. 151

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Palavras dos Professores

Seja bem-vindo à disciplina Gestão de Pessoas I! Por


intermédio desta disciplina, você terá oportunidade de
refletir como sua empresa interage com seus
funcionários. Por exemplo: você, no seu ambiente de
trabalho, é considerado como um recurso organizacional,
como sendo uma mão-de-obra ou mente-de-obra?
A análise e a discussão desta questão é importante para
que você possa identificar, no contexto organizacional,
que as pessoas são ativas e que com isso, necessitam ser
valorizadas e desenvolvidas ou apenas recursos para
serem consumidos, explorados e descartados quando não
servem mais.
Caso você já seja um gestor de uma empresa ou de uma
área específica, que tal se questionar como se encontra a
sua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerar
comprometimento na equipe de trabalho? Será que suas
estratégias estão mais voltadas para controlar as pessoas,
cobrar horário, punir e até mesmo desmotivar?
Estas entre outras questões estarão presentes no estudo
desta disciplina, que tem como principal objetivo
discutir como uma organização ou um gestor pode
gerenciar ou liderar seus colaboradores, dentro de uma
visão contemporânea.
Gerenciar pessoas é um desafio constante e exige muita
habilidade e competência, pois as expectativas
organizacionais nem sempre possuem convergência para
com as expectativas dos profissionais que atuam na
organização e vice-versa.
Ao elaborar os conteúdos desta disciplina, em vários
momentos, nos veio à mente quais seriam as suas
expectativas frente a esta disciplina. Certos de que esta
resposta nós não teríamos de forma prévia, procuramos
definir nossas expectativas, as quais passamos a destacar.
A primeira, diz respeito à crença de que os conteúdos
aos quais terá acesso possam agregar valor à organização

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em que você atua, no sentido de gerar novos conhecimentos com
aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. A segunda refere-se à
possibilidade de você desenvolver novas competências e habilidades
que possam contribuir para o seu desenvolvimento profissional,
assegurando níveis de empregabilidade frente ao mercado de
trabalho.
Assim, espero que esta disciplina venha ao encontro de suas
expectativas como profissional e ser humano.

Bons estudos!

Professores Ademar Dutra e Dênia Falcão

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Plano de Estudo
O plano de estudo visa orientar você no desenvolvimento da
disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudo.

Ementa da disciplina
Gestão de pessoas na visão tradicional e contemporânea. Políticas de
recursos humanos. Sub-sistemas de recursos humanos.
Recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas. Avaliação de
desempenho. Rotatividade de pessoal. Absenteísmo. Empowerment.
Créditos: 4

Objetivos
Geral
Contextualizar a Gestão de pessoas como gestão estratégica nas
organizações, face à exigência de novas relações de trabalho impostas
pelo processo de globalização, mercado de trabalho e pela sociedade
do conhecimento.

Específicos
• Possibilitar uma visão global da Gestão de pessoas,
bem como verificar as principais mudanças e
tendências da área;
• verificar as competências e habilidades pessoais e
organizacionais requeridas pelo mercado, face ao
processo de intensas mudanças vivenciado nos dias
atuais;
• oportunizar a interação entre teoria e práticas de
Gestão de pessoas, estimulando a reflexão e contextualização
das temáticas abordadas com a realidade das empresas que os
alunos atuam ou atuaram;
• explorar as vivências e as experiências dos alunos relacionadas à
área de Gestão de pessoas, buscando com esta interação, a
geração de conhecimento.

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Agenda de atividades
Verifique com atenção o cronograma no “EVA”, organize-se para
acessar periodicamente o espaço das disciplinas cursadas. Lembre-
se que o sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo
para a leitura, da realização de análises e sínteses do conteúdo e da
interação com os seus colegas e professor tutor.
Antes de iniciar a realização das atividades de avaliação, leia com
atenção os critérios de avaliação apresentados pelo professor tutor
no plano de ensino da disciplina no “EVA”.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as
datas -chave com base no cronograma disponibilizado no EVA.

Agenda de atividades

Avaliação a distância (AD)

Avaliação presencial (AP)


Avaliação final (AF)

Demais Atividades (registro pessoal)

Tenha por hábito, usar o quadro para agendar e programar as atividades


relativas ao desenvolvimento da disciplina.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

O contexto da Gestão
de Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Unidade 1
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ entender a importância da Gestão de Pessoas
em uma organização;
♦ conhecer a área de Gestão de Pessoas e analisar como
a empresa que você atua ou atuou gerencia
seus colaboradores.

Seções de estudo

A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.


Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.

Seção 1 – O que é Gestão de Pessoas?

Seção 2 – Ambiente organizacional: a busca da


parceria ou do confronto?

13

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Par
araa início de estudo

V ocê já par ou par a analisar quantas hor as por


dia você trabalha? Considerando sua expectativa
de vida, de 80 anos, quantos serão dedicados
ao trabalho?

Ao realizar este exercício leve em consideração não somente o tempo


que você está ou estará dentro da empresa, considere também as horas
que, em casa ou no lazer, você fica pensando no seu trabalho, nos
problemas que tem para resolver, nas soluções que terá que apresentar,
nas metas que terá que cumprir. Você perceberá que a maior parte de seu
tempo é dedicada ao trabalho, e sendo assim, pode-se dizer que vivemos
para o trabalho, não é mesmo?

Antes de se guir
guir,, rref
seguir ef lita também sobr
eflita sobree estas per guntas:
perguntas:
Nas se gundas-f
segundas-f eir
gundas-feir as
as,, quando vvocê
eiras ocê acor da, sente pr
acorda, az
praz er
er,, ale
azer alegg ria
em ir trabalhar? Como são as suas relações de trabalho, sadias,
agradáveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravidão,
desg astantes
astantes,, hor rív
desgastantes eis
eis,, um pesadelo
ríveis pesadelo,, um ffar
ar do?
ardo?

Estas entre outras questões constituem interesses da área de Gestão de


Pessoas. A Gestão de Pessoas e suas questões vem dia-a-dia ganhando maior
importância para a conquista de resultados positivos em uma organização.

SEÇÃO 1 – O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?

Ao pesquisar sobre este tema, certamente você irá descobrir que cada
autor apresenta a sua definição sobre o que seja Gestão de Pessoas, e no
final de sua pesquisa, talvez você queira construir a sua própria definição.
Entre os autores pesquisados, uma boa definição é citada por GIL
(2001):

14

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

Gestão de Pessoas é um ramo especializado


da Ciência da Administração que contempla todas
as ações empreendidas por uma organização,
com o objetivo de integrar o colaborador no contexto
da organização e aumentar sua produtividade.

Observe que quando o autor se refere à integração, não está se


referindo somente ao momento em que o colaborador ingressa na
empresa, mas sim a todo o período em que atua na mesma.
E ainda, sobre o termo “produtividade”, ele indica que a contratação
de novos profissionais deve-se à necessidade de gerar maior produtividade
e, conseqüentemente, maiores resultados para a empresa.
Já Milioni (2002), apresentando uma visão diferente, definiu Gestão
de Pessoas enfocando outros aspectos. Para ele significa:

“(...) conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos


focados na mobilização de talentos, potênciais, experiências
e competências do quadro de colaboradores de uma
organização, bem como a gestão e a operacionalização
das nor mas inter nas e le incidentes.. ”
legg ais incidentes

Observe nesta definição a diferença de foco. Você pode notar que a


ênfase é dada aos esforços da organização no sentido de aproveitar e explorar
o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que cada profissional possui, e não na produtividade em si.
Note também que, quando o autor se refere à operacionalização das
normas internas e legais, ele está se referindo à
parte burocrática da área da Gestão de Pessoas: o
registro na Carteira de Trabalho (CTPS), a folha de
pagamento, os recolhimentos de encargos
trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os
procedimentos previstos na CLT e legislação
complementar. Aliás, como você irá estudar na
Unidade 2, o surgimento da área de Gestão de
Pessoas no Brasil foi para atender o que está
disposto na CLT.

UNIDADE 1 15

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Antes de finalizar o estudo sobre os conceitos do que é Gestão de


Pessoas, analise também um conceito mais contemporâneo, ou melhor,
um conceito mais voltado para aquilo que empresas de sucesso têm
adotado na prática ao gerenciar seus colaboradores.

Gestão de Pessoas consiste na capacidade de


‘mobilizar os colaboradores para o alcance
dos objetivos organizacionais’.

O termo mobilizar representa todas as estratégias que visam gerar:


comprometimento;
motivação;
entusiasmo.

Afinal, no ambiente organizacional


“nada acontece sem as pessoas”, isto é,
“não existe empresa sem pessoas”.
Uma vez que você conhece algumas
definições de Gestão de Pessoas, na próxima seção acompanhe como
integrar estes conceitos no ambiente organizacional.

S EÇÃO 2 – A MBIENTE OR GANIZA


ORGANIZA CION
GANIZACION AL : A B USCA DA PAR
CIONAL CERIA
ARCERIA
OU DO CONFRONTO ?

O contexto da Gestão de Pessoas, então, é formado pelos


colaboradores e pela organização. Os colaboradores passam boa parte de
suas vidas trabalhando dentro de organizações e estas dependem das
pessoas para alcançarem os resultados almejados (processo de
planejamento).
De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida, de esforço e
dedicação das pessoas que dependem da organização para sua
sobrevivência, sucesso e crescimento pessoal. A realização pessoal, o
alcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria vêm do
trabalho desenvolvido nas organizações.
Assim, as pessoas dependem das organizações para alcançarem seus
objetivos e, por sua vez, as organizações também precisam das pessoas
para crescer e terem sucesso, numa espécie de dependência mútua.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

O que você busca em um ambiente organizacional?


Quais são seus objetivos ao estabelecer vínculo com
uma empresa?

Há profissionais que buscam:


realização pessoal;
oportunidades de crescimento;
melhores salários e benefícios;
segurança no trabalho;
respeito e reconhecimento;
qualidade de vida, etc.

Ou seja, cada um de nós tem expectativas a serem atendidas, por


intermédio do exercício de um cargo ou função em uma organização.
Por outro lado, a empresa, através de seus acionistas, proprietários,
dirigentes, também possui determinados objetivos que são
organizacionais. Tais objetivos podem ser:
conquistar novos clientes e mercados;
maior produtividade e lucratividade;
crescimento sustentado;
maior qualidade de seus produtos ou serviços, dentre
outros.

Em face destes objetivos e expectativas de ambas


as partes, o ideal é que haja uma parceria entre o
colaborador e a empresa, dentro de uma relação ganha-
ganha. Ou seja, ganha os colaboradores, a medida em
que, gradativamente, possam alcançar seus objetivos,
e as organizações da mesma forma.
O processo de parceria, para ter êxito, requer dos
parceiros alguns atributos básicos, tais como: confiança
mútua, transparência nas informações e respeito.

UNIDADE 1 17

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

É no contexto desta afirmação que a área de Gestão de Pessoas atua,


isto é, busca reunir parcerias e esforços para que, através da negociação,
participação e sinergia, todos possam olhar na mesma direção somando
esforços e não dividindo.
Mas você já estudou também, em outras disciplinas como História do
Pensamento Administrativo, que do ponto de vista histórico as relações
de trabalho foram pautadas pelo confronto, no qual somente uma parte
levava vantagem, ou seja, a solução empregada era do tipo ganhar-perder.
Neste caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, através dos
movimentos grevistas, que se esgotam todas as possibilidades de
negociação.
O mundo girou, girou e atualmente, face ao processo de globalização e
acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das
organizações passou a ser as pessoas que lá trabalham. As empresas com isso
estão precebendo a necessidade de desenvolverem estratégias que visem o
comprometimento e não o controle das pessoas. E para gerar tal
comprometimento, as empresas estão tendo que entender e identificar quais
são as expectativas e os objetivos que possuem os colaboradores.
Para colocar em prática os conceitos estudados nesta unidade, a
seguir execute as atividades propostas.

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - A V ALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, responda as questões que


seguem.
1. Escreva, com as suas palavras, o seu conceito de Gestão de
Pessoas.

18

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organização, quais são


seus objetivos e expectativas?

3. Analise a organização em que trabalha ou outra que você tenha


fácil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidades
e os objetivos de seus colaboradores? Caso positivo, liste quais são
as ações destinadas a este fim.

UNIDADE 1 19

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

SÍNTESE

Nesta unidade você teve contato com o conceito de Gestão


de Pessoas e com o paradigma vigente que enfatiza a parceira
nas relações de trabalho, ao invés do confronto.
A Gestão de Pessoas consiste num conjunto de estratégias,
técnicas e procedimentos focados na mobilização de
talentos, potenciais, experiências e competências do quadro
de colaboradores de uma organização.
Nesta premissa busca-se o desenvolvimento de competências
individuais para que estas migrem para o contexto
organizacional e passem a constituir competências
organizacionais. No entanto, isto é possível se a organização
através da área de Gestão de Pessoas e de seus líderes for
capaz de criar um ambiente de trabalho desafiador,
estimulante, que agregue valor às pessoas e,
consequentemente, à organização.
Assim, a Gestão de Pessoas requer parceira e não confronto.
Parceria a medida em que a organização procura atender os
interesses e os objetivos dos colaboradores e estes estejam
comprometidos e voltados aos alcance dos objetivos
organizacionais, representados pelos acionistas,
proprietários, investidores, etc.
A seguir você terá contato com a Gestão de Pessoas na visão
tradicional. A Unidade 2 faz um resgate da evolução da área
em termos mundiais e em termos de país. Esta retrospectiva
é fundamental para entendermos a realidade de muitas
organizações e a dificuldade de se migrar para um processo
de valorização, desenvolvimento e reconhecimento das
pessoas no ambiente de trabalho.

S AIBA MAIS

Para você aprofundar as questões abordadas nesta unidade leia


também o artigo de Paulo Angelim. Experimente durante a sua
leitura destacar os aspectos que você concorda e os que você
discorda do autor.

20

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

GENTE É GENTE!

Paulo Angelim 1

Pelo amor de Deus! Parem com esta história de “Gestão de Recursos


Humanos”. Isso é tão antigo quanto o século passado.
Nessa onda de quebrar paradigmas – também não agüento mais esse
bordão – que tal se conseguíssemos sepultar esse resquício da dita
administração “moderna”!
A justificativa para tal é muito simples: gente não é recurso.
Explico! De acordo com o dicionário do Aurélio, recurso é um expediente,
um meio para resolver um problema. A despeito dessa definição, o
mesmo Aurélio se vê obrigado a registrar que ‘recurso humano’ é um
“conjunto de pessoas que trabalham numa empresa ou entidade”.
Uma mera tradução do dia-a-dia corporativo, sem a necessária reflexão
sobre seu real significado. Proponho-na a seguir.
Ora, as organizações competitivas, criativas e
comprometidas com a qualidade e satisfação de
seus clientes já descobriram que não se consegue
esses predicados sem gente motivada, envolvida,
satisfeita. Sendo assim, nessas organizações, gente
passou a ser a fonte das soluções ao invés de
somente o meio para se chegar a elas. E, se é assim,
gente satisfeita dentro da empresa passou também
a ser um fim, um alvo da gestão competitiva. Você
pode estar se perguntando: “isso tem alguma
relevância, não e só uma questão de semântica?”. A rotunda resposta,
na minha opinião, é NÃO!
Se fosse irrelevante, por que teríamos abolido do “corporativês” os
termos freguês (cliente), subordinado (colaborador), depar tamento
(células, times ou equipes), chefe (líderes), reclamações (atendimento
ao consumidor), etc? É simples: tais termos não mais expressavam os
novos conceitos atribuídos para cada um dos personagens ou processos
em questão.
Da mesma forma, considerar as pessoas da organização como recursos
(meios) abre caminho para que os superiores – digo, líderes – ignorem
a necessidade de construírem relações sadias, com vistas ao melhor
aproveitamento do potencial dos colaboradores.

1
Paulo Angelim, consultor em marketing, vendas e responsabilidade pessoal. – Artigo Gente é gente!
Foi publicado na Revista Você S.A. – On-line, Janeiro/2002. Disponível em
<http://www.pauloangelim.com.br/artigos2_42.html>. Acesso em 14/6/04.

UNIDADE 1 21

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Recurso era cabível quando pessoas eram vistas como mão-de-obra.


Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente-em-obra,
em qualquer instância hierárquica. Veja bem, pessoas não precisam e
não devem ser gerenciadas. Precisam, na verdade, ser lideradas,
treinadas, educadas, orientadas. Só assim elas produzem e contribuem
mais. Você já se viu alguma vez dizendo que precisa gerenciar melhor
seus filhos. Lógico que não. Quer dizer, lógico não, porque tem alguns
workaholics que não conseguem separar as coisas – e os coitados dos
filhos precisam apresentar memorando para cobrar a mesada.
Entretanto, a maioria dos mor tais responsáveis sabe que sua
responsabilidade como pai ou mãe é de liderar seus filhos. Não que eu
advogue a idéia absurda que empresa é uma família, e que a relação
entre líderes e colaboradores deve ser matriarcal ou patriarcal. Mas,
por que as relações interpessoais em uma organização devem ser
secas e sem calor humano, no nefasto formato de gestão de recurso?
Ao meu ver, é inapropriada e nociva.
A outra inferência macabra que obtemos quando admitimos a gestão
do recur so humano é que pessoas são comparadas a dinheiro,
computador, móveis ou equipamentos. Apesar de alguns desumanos
quererem dar vida a esses recursos – “o dinheiro é quem manda!” –
todos eles são inanimados, sem sentimentos ou opinião própria. Ora,
gente não é assim. Por mais que alguns acreditem e professem a
tirania, gente não é massa de manobra, não é objeto, que se leva de
um lado para o outro, sem negociação, sem acordo. Gente se frustra,
se motiva, chora, ri, e por isso precisa ser tratada como tal. Gente não
é recurso.
Infelizmente ainda preservamos uma cer ta mentalidade escravocrata.
Quer uma prova?: “manda quem pode, obedece quem tem juízo!” Não
tenho dúvida que tratar gente como recurso gerenciável é ainda um
dos resquícios da escravidão que impera em boa par te do mundo
corporativo, infestado de feitores e capatazes se passando por líderes.
A solução não é só uma mudança cosmética de terminologias, como já
temos visto por aí: “Gestão de gente”. Precisa sim, mudar o nome,
mas acompanhado de uma mudança de princípios, de valores. Afinal,
gente é gente! E nisso não cabe “recurso”, nos dois sentidos.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

A Gestão de Pessoas
na visão tradicional
Objetivos de aprendizagem

Unidade 2
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ compreender a evolução da área de Gestão de Pessoas por
intermédio dos fatos e acontecimentos que marcaram a
forma como as empresas se relacionaram com seus
funcionários até os dias de hoje;
♦ analisar o contexto atual das relações de trabalho, a partir de
uma perspectiva que leve em consideração o processo de
evolução e as mudanças na área de Gestão de Pessoas;
♦ revisar e analisar o conceito de indivíduo (trabalhador)
proposto por cada uma das Teorias Administrativas.

Seções de estudo

A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.


Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.

Seção 1 – Os fundamentos da evolução da área de


Gestão de Pessoas.

Seção 2 – A evolução da área de Gestão de Pessoas


no conte xto br
contexto asileir
asileiroo.
brasileir

Seção 3 – A evolução do conceito de indivíduo


(tr
(traa balhador) no conte xto das Teorias
contexto
A dministrativas.

23

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Par
araa início de estudo

Para iniciar a unidade, tenha presente que várias


ter minolo gias aaplicadas
minologias plicadas aatualmente
tualmente em rrelação
elação à ffor
or ma
como as empresas vêem seus colaboradores e se
relacionam com eles, já são influenciadas pelo processo
de evolução da área da Gestão de Pessoas.

A expressão utilizada nesta disciplina, Gestão de Pessoas, foi adotada


nos últimos anos por algumas empresas para substituir termos como
administração de pessoal e administração de recursos humanos.
Diversas e novas terminologias estão presentes atualmente para
representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as suas relações de
trabalho. Dentre essas, destacam-se terminologias como: gestão do capital
humano, gestão de talentos, gestão do capital intelectual, gestão dos
ativos humanos, Gestão de Pessoas, entre outros.
Quer conhecer mais sobre isso? Acompanhe detalhadamente como
evoluiu historicamente essa área administrativa na próxima seção.

SEÇÃO 1 – O S FUNDAMENTOS DA EVOLUÇÃO DA ÁREA


DE G ESTÃO DE P ESSOAS

Os fundamentos que caracterizam o processo de evolução na Gestão


de Pessoas nas organizações surgiram no final do século XIX, com a
Revolução Industrial.
De acordo com Tonelli (2002), foram vários os fatores que
contribuíram para o processo de evolução. Veja nos tópicos a seguir os
principais focos desta evolução.
a) Forte desenvolvimento econômico e tecnológico – o
impulso para o desenvolvimento se deu com a aplicação da
máquina a vapor, em diversos tipos de manufaturas, desde a
siderurgia até a tecelagem. Particularmente, após a I Guerra
Mundial, a indústria típica no Ocidente mais desenvolvido
passou por intensa mecanização, mudando da pequena
oficina à grande indústria, que produzia em série. Esse
desenvolvimento foi conseqüência de tecnologias aplicadas
aos processos produtivos.

24

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

Na prática, foi possível observar que o desenvolvimento


tecnológico aumentou a sofisticação do trabalho,
demandando competências e habilidades mais
variadas dos trabalhadores.

Assim as empresas passaram a se preocupar em atrair e reter


os melhores profissionais por necessidade, pois o mercado
de trabalho se tornou mais competitivo, os produtos se
diversificaram e as mudanças na tecnologia passaram a
exigir organizações mais flexíveis e ágeis.

b) Experiências e doutrinas humanistas – esta ocorrência


predominou do fim do século XIX até 1930. Neste período
testemunhou-se o aparecimento e a difusão de valores
humanistas, especialmente ligados ao trabalho. O próprio
marxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma série
de experiências e movimentos de reforma social, inclusive
dentro de organizações produtivas. A própria Igreja Católica
firmou uma posição neste contexto, dado o processo de
exploração e a atuação das pessoas como mera extensão de
máquinas, passou a ter maior preocupação com o resgate
deste processo, através de maior humanização do trabalho e
de suas relações.

Tais movimentos decorriam das precárias condições de


trabalho dos operários nas oficinas e fábricas, que se
expandiam rapidamente durante o início do processo de
industrialização em massa.

c) Acirramento das relações de trabalho – na medida em


que cresciam o mercado e a aplicação de tecnologia na
indústria, as organizações ficavam maiores, mais complexas,
e com isso o trabalho se tornava mais sofisticado. As
teorias administrativas e técnicas de gestão não
davam conta da diversidade e complexidade
organizacional. Como resultado, as relações de
trabalho passaram a ser mais difíceis e conflituosas.
É neste período que surgem sindicatos mais fortes
e com espírito de confrontação – o poder de
barganha dos trabalhadores aumenta
gradativamente e as greves começam a ganhar grandes
repercussões. Os governos e da sociedade de forma geral,
propõem modificações nas relações de trabalho e nas formas
de gestão das organizações.

UNIDADE 2 25

GP1saida.pmd 25 22/6/2006, 14:10


U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

É importante que você compreenda ainda que, além dos fatores já


apresentados, pode-se afirmar que também contribuíram para o
surgimento da Gestão de Pessoas nas organizações: o desenvolvimento do
capital e a industrialização, a organização do trabalho, as várias teorias
organizacionais que surgiram neste período e as diferentes estruturas
organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer deste
processo de evolução.

SEÇÃO 2 – A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS


NO CONTEXTO BRASILEIRO

No Brasil, a história da área de Gestão de Pessoas pode ser


classificada em cinco fases, veja o Quadro 1:

QU ADR
QUADR
ADROO 1 - AS CINCO FFASES
ASES DDAA EV OL
EVOL UÇÃO DDAA GESTÃO DE PESSO
OLUÇÃO AS
PESSOAS

Época Fase
Até 1930 Contábil
de 1930 a 1950 Legal
de 1950 a 1964 Tecnicista
de 1964 a 1985 Administrativa ou Sindicalista
posterior a 1985 Estratégica

Ao refletir e aprofundar pesquisa sobre cada um destes períodos,


você certamente poderá verificar aspectos relacionados às condições
sócio-econômicas e às configurações organizacionais vigentes.
Para conhecer os detalhes destas fases, mantendo foco nas Gestão
de pessoas, leia o que pesquisadores como Gil (2002), Marras (2000),
Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem como características de
cada fase.

26

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

O Q UE OCORREU ATÉ 1930 – A FASE CONTÁBIL ?

Neste momento as atividades de RH se restringiam aos cálculos da


retribuição a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho
prestado.
Pioneira da “gestão de pessoal”, também chamada de fase “pré-
histórica” por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente
com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e,
portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser
registradas contabilmente.
Neste período é importante você considerar que aconteciam as
seguintes situações:
no início do século XX cerca de 80% da população
brasileira habitava o campo;
apesar da reduzida industrialização, este período conheceu
momentos de notável efervescência trabalhista, decorrentes
da presença significativa de trabalhadores europeus,
dotados de elevado grau de conscientização política,
que se instalaram sobretudo em São Paulo e em cidades
do sul do país;
nas primeiras três décadas do século XX, costuma-se
lembrar o significativo número de jornais operários que
circularam em SP e RJ, bem como a eclosão de movimentos
grevistas, que exigiam medidas de proteção ao trabalhador.

E N A FASE LEGAL , ENTRE 1930 A 1950, O Q UE OCORREU ?

A partir de 1930, ocorreram alterações significativas nas


relações de trabalho no país. O governo de Getúlio Vargas, que se
instalou por meio de uma revolução, promoveu amplas
intervenções nas questões trabalhistas, gerando mudanças tanto
na proteção social ao trabalhador quanto ao processo de
organização das associações operárias.
No primeiro ano daquele governo criou-se o Ministério do
Trabalho, da Indústria e do Comércio, com a finalidade de se ocupar
de problemas trabalhistas. Já no ano seguinte foi criado o
Departamento Nacional do Trabalho com o objetivo de promover Getúlio Vargas (1882-1954) em
medidas de previdência social e melhoria das condições de trabalho. 1945 foto: CPDOC/Fundação
Getúlio Vargas, disponível em
<http://www2.uol.com.br/
cienciahoje/chdia/n1075.htm>.

UNIDADE 2 27

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA


Da tas impor tantes desta ffase
Datas ase le
legg al, em:




1937, após a instalação do Estado Novo, a nova Constituição



atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves;



1940 foi criado o imposto sindical;





1943 surgiu a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

A CL
CLTT se encontr encontraa por inteir inteiraa disponív
disponível el na
inter net. Um dos ender
internet. endereços eços de acesso é
< h t t p : / / w w ww.. t r t 0 2 . g o v . b r / g e r a l / t r i b u n a l 2 / l e g i s / C LLTT /
INDICE.HTML> .

A fase legal se caracterizou ainda por importantes acontecimentos.


Foi nesse período que a CLT introduziu a carteira profissional,
regulamentou o horário de trabalho, definiu o direito de férias, instituiu as
comissões mistas de conciliação, dentre outros direitos e normas.
Para atender as exigências trabalhistas, as empresas passaram a incluir
em sua estrutura a seção de pessoal, e para dirigi-la, surge a figura do
chefe de pessoal.
A administração de pessoal surgida neste período era de natureza
legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas o que isso quer dizer?
Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidava
basicamente de atividades burocráticas e disciplinares, minimizando os
aspectos de integração, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, isto
é, administrava papéis e não pessoas.
O reflexo disso é que o poder, até então unicamente centrado na
figura dos feitores (capatazes/chefes de produção) sobre os empregados,
passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as
regras e normas jurídicas impostas pela CLT.
Outro fato importante a relembrar é que o Estado Novo, apesar de ter
sido um período de concessão de benefícios, na prática, também serviu
para acabar com o sindicalismo e com o movimento operário. As eleições
sindicais se tornaram uma farsa, pois ao Ministério do Trabalho ficou
reservado o direito de validar as diretorias eleitas e de intervir nos
sindicatos.
Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que o
movimento operário começou a ressurgir e o direito de greve foi
assegurado pela Constituição de 1946.

28

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

O Q UE OCORREU ENTRE 1950 À 1964 – TECNICISTAA ?


N A FASE TECNICIST

A década de 50 se caracterizou por mudanças significativas no


campo das relações de trabalho. Nesse período
ocorreu a expansão da indústria siderúrgica,
petrolífera, química, farmacêutica e
automobilística. Os setores modernos da indústria
passaram a suplantar, tanto em termos de
produção como em número de empregados, os
setores tradicionais.
Com o crescimento das empresas, surgiram novas
oportunidades de emprego. Porém, elevou-se o nível de
qualificação e conseqüentemente de aspiração e de
conscientização dos trabalhadores. Essas mudanças passaram
a requerer a presença de um novo profissional para gerenciar os
problemas de pessoal.
Porém, como o sistema de ensino brasileiro não se mostrava adequado
para preparar este novo profissional, as empresas passaram a preencher
seus cargos aproveitando os antigos chefes de pessoal. Por isso em muitas
empresas a única mudança observada foi a nomenclatura do órgão de
pessoal.

Você sabia que foi com base na experiência americana


que as grandes empresas começaram a criar as gerências
e/ou departamentos de relações industriais?

Da tas impor tantes da ffase


Datas ase tecnicista:



no início da década de 60 nota-se progressiva aceleração da


politização da classe operária. Nesse período os sindicatos



passam a agrupar-se em federações;




em 1962, passando por cima da legislação, os sindicatos


constituem uma central sindical (CGT);




a partir de 1962 observa-se notável queda no ritmo de



crescimento econômico do país e a elevação dos níveis


inflacionários;


em 1964 o cenário econômico vigente contribui para o golpe



militar que caracterizou este período.



○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

UNIDADE 2 29

GP1saida.pmd 29 22/6/2006, 14:10


U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

A fase tecnicista representou para as organizações e para os


trabalhadores um grande avanço na qualidade das relações entre capital e
trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar
serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança, entre outros.

NA FASE ADMINISTRATIV
TIVAA OU SINDICALIST
ADMINISTRATIV SINDICALISTAA – DE 1964 A 1985,
O QUE OCORREU ?

Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os


organismos unificadores do movimento operário. Por meio de novos
mecanismos institucionais passaram a ter o controle econômico e político
da classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outro
período, passaram a ser tutelados pelo Ministério do Trabalho.
Com isso, as lideranças sindicais foram abafadas e o clima tornou-se
bastante adverso para as reivindicações dos trabalhadores. Por esta razão,
as empresas não tiveram maiores
dificuldades para “negociar” com seus
empregados (relação ganha-perde).
No período entre 68 a 73, o
país passou por um notável surto
de crescimento econômico
(milagre brasileiro). As empresas
cresceram e se modernizaram,
como conseqüência, um valor cada vez maior
passou a ser atribuído à planificação, à tecnologia e aos profissionais
especializados. Assim começou a ser valorizado como profissional de
recursos humanos, o administrador de empresas, que teve sua profissão
regulamentada pela lei nº 4.760/65. Historicamente este foi o período de
maior crescimento econômico. Foi a partir de 1973 que a situação
econômica do país já não possibilita muito otimismo por parte das
empresas. Vieram os choques do petróleo, os níveis de inflação voltaram a
se elevar; a mão-de-obra tornou-se mais escassa nos grandes centros
industriais e os movimentos operários, abafados por toda uma década,
voltaram a se manifestar.
Esse cenário passou a requerer das empresas ações mais concretas em
relação à administração de seus recursos, tanto materiais e financeiros,
quanto humanos. Muitas empresas passaram assim a conferir maior
atenção a certas áreas de recursos humanos pouco consideradas até então,
tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e
benefícios.

30

GP1saida.pmd 30 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

Foi por volta desta época que a área de Gestão de Pessoas é


alterada de gerente/departamento de relações industriais para gerente
de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase
em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as
responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os
indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade, etc.).

Da tas impor tantes da ffase


Datas ase administr
administraa titivv a ou sindicalista:


a partir de 1978, as relações de trabalho no país tornaram-se



bem mais tensas;



em 1974, o processo de abertura política iniciada por Geisel,



apesar de lento e gradual, estimulou os trabalhadores a



reivindicar maiores salários e melhores condições de trabalho;



em 1983 foi fundada a CUT – Central Única dos Trabalhadores.




○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Na fase administrativa ou sindicalista as greves tornaram-se mais


freqüentes na realidade nacional, apesar da repressão. Tanto o governo
quanto os empresários começaram a sentir a necessidade de negociar com
os trabalhadores. Os sindicatos se fortaleceram por meio de lideranças
cada vez mais lúcidas e bem assessoradas.
Com a progressiva democratização do país, as negociações entre
trabalhadores, governantes e empresários, tornaram-se cada vez mais
imperativas. Isto impulsionou as inovações tecnológicas, que passaram a
contribuir decisivamente para alterar a forma de gerenciamento de
pessoal. As novas tecnologias de produção passaram a exigir habilidades
mais específicas dos trabalhadores.

POSTERIOR A 1985 – FASE ESTRATÉGICA, Q UAIS OS PRINCIP


ESTRATÉGICA AIS FATOS?
PRINCIPAIS

Nesse período o profissional de RH passou a ser mais desafiado,


requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, bem como
maiores conhecimentos referentes às teorias e técnicas gerenciais.
De maneira geral, a década de 80 foi marcada pela recessão, que
elevou o desemprego e os trabalhadores passaram a ganhar
proporcionalmente menos. As atividades de RH também foram seriamente
afetadas, ocasionando a desativação de alguns setores, sobretudo
treinamento e desenvolvimento.

UNIDADE 2 31

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

A fase estratégica foi marcada operacionalmente pela introdução


dos primeiros programas de planejamento estratégico de RH,
atrelados ao planejamento central das organizações. É quando se
rree gistr ar am as primeir as pr eocupações de long
preocupações longoo pr az
azoo , por par te
da direção das empresas, com os seus trabalhadores.

O período pós 1985 deu inicio a uma nova alavancagem


organizacional do cargo de GRH, que de posição gerencial de terceiro
escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria,
em nível estratégico nas organizações.
A atuação estratégica pressupõe ainda a vinculação das práticas de
Gestão de Pessoas: recrutamento e seleção, capacitação, remuneração,
avaliação de desempenho, dentre outras, às estratégias da organização.
Oportuno destacar que a fase estratégica tem continuidade com as
unidades 4 e 5 que você verá na seqüência.
Já que você revisou historicamente os acontecimentos nacionais da área
de Gestão de Pessoas, na próxima seção você verá, de forma sintética, o
contexto mundial dessa área com ênfase nos seus principais aspectos.

S EÇÃO 3 – A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE INDIVÍDUO


( TRAB ALHADOR ) NO CONTEXT
TRABALHADOR CONTEXTOO D AS TEORIAS ADMINISTRA TIV
ADMINISTRATIV AS
TIVAS

Na disciplina História do Pensamento Administrativo você conheceu a


evolução das teorias administrativas, e suas principais características. Nesta
seção, baseando-se em Chiavenato (2000) e Ferreira (1997), você irá resgatar
esses conceitos relacionando-os à concepção de indivíduo nas diferentes teorias
organizacionais, em termos comportamentais no ambiente organizacional.
Para melhor comparar e compreender as diferentes visões de homem
nas diferentes teorias administrativas, observe o quadro-síntese a seguir.

32

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

QUADRO 2 - QUADRO-SÍNTESE CONCEPÇÃO DE INDIVÍDUO NAS


DIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAIS

Você observou no quadro-síntese que, segundo a ênfase e a abordagem


proposta por cada teoria da administração, altera a concepção do indivíduo
no ambiente de trabalho. Isto não significa mudanças imediatas no dia-a-dia
das organizações, mas sinaliza um novo tipo de comportamento dos
indivíduos face aos preceitos de cada teoria. Outra ponto a relevar é que as
teorias apresentadas e os comportamentos previstos dos indivíduos ainda
podem ser encontrados no dia-a-dia das organizações, algumas apresentando
maior ênfase em uma teoria ou outra.
Deste modo, é ainda possível relacionar empresas com um modelo de
Gestão da Teoria clássica, e nas mais de ponta, que já adotam a Teoria
sistêmica. Uma vez que todas as teorias e possíveis comportamentos dos
colaboradores se fazem presentes no mundo organizacional.
Uma vez que você realizou uma panorâmica sobre a visão tradicional da
Gestão de Pessoas, o próximo desafio é realizar as atividades de
aprendizagem propostas.

UNIDADE 2 33

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - A V ALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, responda as questões que seguem.


1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem
determinados objetivos, assim como seus proprietários
(acionistas, dirigentes).
Com base na relação apresentada a seguir, identifique e selecione os
objetivos individuais com “I” e os objetivos organizacionais com “O”.
( ) Reconhecimento e valorização ( ) Melhores salários
( ) Qualidade dos produtos/serviços ( ) Novos clientes

( ) Novos mercados ( ) Melhores benefícios


( ) Estabilidade/segurança
( ) Qualidade de vida no emprego
( ) Imagem no mercado ( ) Liberdade de atuação

2. O que você entende por uma relação “ganha-ganha” no contexto


organizacional?

3. A Cia. Alfa é uma empresa familiar, de porte médio, produtora de


equipamentos especializados de computação, utilizados em carros,
que fornece seus produtos para as montadoras de automóveis. Sendo
uma empresa familiar, seu crescimento ocorreu de forma
desordenada devido à falta de foco no negócio da empresa,
morosidade nas tomadas de decisões e ausência de planejamento
estratégico.
A área de recursos humanos é composta por um diretor, três
especialistas de nível superior (em recrutamento e seleção,
remuneração e capacitação) e dois auxiliares administrativos,
responsáveis pelas atividades burocráticas e rotineiras referentes a
registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de
fórum administrativo.

34

GP1saida.pmd 34 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

A atuação da área de RH nas atividades de recrutamento/seleção,


remuneração e capacitação ocorre da seguinte forma:
recrutamento e seleção – a DRH aprova todas as
solicitações, realiza o recrutamento e seleciona os candidatos
aplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados os
candidatos são encaminhados aos setores onde foram
requisitados para iniciarem suas atividades;
remuneração – a DRH estabelece os níveis salariais para cada
cargo com base em estudos de classificação de cargos e pesquisas
de mercado em companhias similares. A DRH assume todas as
decisões sobre salários;
capacitação – a DRH conduz o processo de capacitação
definindo os tipos de cursos, os conteúdos programáticos e os
ministrantes de acordo com as necessidades de cada área.
Considere o contexto apresentado e responda em que fase histórica
de evolução da área de recursos humanos, a Cia. Alfa se enquadra?

4. Historicamente, a área de recursos humanos nas organizações


sempre esteve mais preocupada em:
( ) desenvolver os funcionários;
( ) proporcionar qualidade de vida;
( ) controlar os funcionários;
( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira;
( ) recompensar os funcionários.

5. Dentre os principais fatores que contribuíram para a evolução da


Gestão de Pessoas nas organizações (Seção 1), atribua em
importância de 1 a 3, as seguintes frases:
( ) acirramento das relações de trabalho;
( ) forte desenvolvimento econômico e tecnológico;
( ) experiências e doutrinas humanistas.

UNIDADE 2 35

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

SÍNTESE

Nesta unidade você teve contato com a Gestão de Pessoas na


visão tradicional, e conheceu a evolução histórica da área, no
contexto mundial e no contexto brasileiro.
Como marco inicial do processo de evolução, teve-se a
Revolução Industrial que modificou as relações de trabalho até
então existentes.
Constatou-se que a área de Gestão de Pessoas, influenciada
pelos aspectos sociais, econômicos e políticos de cada momento
histórico, obteve várias denominações. No entanto, o processo
de evolução, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se
diretamente às seguintes variáveis: forte desenvolvimento
econômico e tecnológico, experiências e doutrinas humanistas,
acirramento das relações de trabalho.
Além dos fatores acima apresentados, também contribuíram para
o surgimento da Gestão de Pessoas nas organizações: a
desenvolvimento do capital e a industrialização, a organização
do trabalho, as várias teorias organizacionais que surgiram neste
período e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas
empresas, em geral, no decorrer deste processo de evolução.
Dentre todos os estágios ou fases desta evolução histórica, o
último denomina-se Gestão Estratégica de Pessoas que será
discutido na Unidade 4. Antes desta discussão, na próxima
unidade você verá a Gestão de Pessoas na visão contemporânea.

S AIBA MAIS

Para você que deseja conhecer mais sobre os conteúdos desta unidade,
a sugestão é ler os capítulos 1 e 3 do livro: Gestão de Pessoas:
enfoque nos papéis profissionais de Antonio Carlos Gil, 2001.
Para você entender melhor sobre o que se passava durante o período
contábil da evolução da Gestão de Pessoas uma boa dica é assistir o
filme “Tempos Modernos” de Chaplin.

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GP1saida.pmd 36 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

A Gestão de Pessoas na
visão contemporânea
Objetivos de aprendizagem

Unidade 3
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ compreender os fundamentos e as recentes mudanças que
estão sendo adotadas pelas empresas;
♦ analisar o contexto atual e as demandas do mercado de
trabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas;
♦ analisar e compreender os novos papéis que os profissionais
da área de Gestão de Pessoas devem assumir e desenvolver
para agregar maior valor aos resultados da empresa.

Seções de estudo

A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.


Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.

Seção 1 – O contexto da visão contemporânea na


Gestão de Pessoas.

Seção 2 – A visão tr adicional vver


tradicional er sus a visão
contemporânea na Gestão de Pessoas.

Seção 3 – Os novos papéis na Gestão de Pessoas.

37

GP1saida.pmd 37 22/6/2006, 14:10


U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Par
araa início de estudo

Pense na empresa na qual você trabalha atualmente e


r ef lita sobr
eflita sobree a ffor
or ma como é ffeita
orma eita a Gestão de PPessoas
essoas
essoas..

Na sua percepção, os gestores desta área buscam gerar


comprometimento dos colaboradores para com a empresa, criam
opor tunidades par
paraa os cola bor ador
colabor es ter
adores em mais conhecimentos e
terem
experiências, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?

A forma (o modelo) aplicada a Gestão de Pessoas na empresa, entre


outras questões, é a proposta de estudo desta unidade.

S EÇÃO 1 – O CONTEXTO DA VISÃO CONTEMPORÂNEA


NA G ESTÃO DE P ESSOAS

As organizações vêm passando por grandes transformações em função de


pressões que recebem tanto do contexto organizacional externo como do
contexto interno. As mudanças que passam as organizações não estão
limitadas às suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos,
serviços ou mercados. Afetam, principalmente, os padrões comportamentais
ou culturais e os padrões políticos ou relações internas e externas de poder.

As pr essões r ela titivv as ao conte


elati contexto xto eexter
xter no têm sido bastante
estudadas,, enquanto as r ela
estudadas titivv as ao conte
elati xto inter no não ttêê m
contexto
sido ainda objeto de grande aprofundamento ((DUTRA DUTRA
DUTRA,, 2002).

Quanto ao contexto externo, podem-se destacar como pressões que


impactam nas organizações os seguintes aspectos:
globalização;
turbulência do ambiente;
produtos e serviços de alto valor agregado;
novas arquiteturas organizacionais e de negócios.

Estas pressões exigem respostas das organizações, tais como:


flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor,
comprometimento de seus colaboradores.
Já no contexto interno as pressões estão voltadas a aspectos como maior
autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades,maior
grau de desenvolvimento das pessoas, através de processos permanentes de
aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e
competências que a organização necessita para alcançar seus objetivos.

38

GP1saida.pmd 38 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

Tendo em vista este processo de mudança, o perfil dos gestores


transforma-se de maneira radical, passando de um perfil obediente e
disciplinado para um perfil autônomo e empreendedor, que visa a
migração de estratégia de controle dos funcionários para
estratégias que levam ao comprometimento, a partir da
participação e do reconhecimento.

As empresas passam a depender cada vez mais do grau de


envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores
com os objetivos estratégicos e de negócios.

Esse envolvimento e comprometimento são vitais para:


aumentar o nível de produtividade e qualidade de seus
produtos;
atingir agilidade na aquisição e internalização de novas
tecnologias;
gerar rápida aquisição de capacidades e competências
organizacionais;
garantir maior flexibilidade nos processos de mudança
organizacional, face às variáveis internas e externas;
alcançar maior agilidade para atender as demandas internas
e externas.

Obser v e que o alcance do en


envv olvimento e compr ometimento não se dá
comprometimento
com um discur so bonito e bem pr
discurso pree par ado sobr
parado sobree os objeti
objetivv os
econômicos e sociais ou sobr
sobree a impor tância da empr esa, nem ocor r e
empresa,
com a cooptação das pessoas com salários, benefícios ou
1

facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e 1


Cooptação
Cooptação: ato de
necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores. cooperar; agregação;
admissão extraordinária
numa cooperação com
dispensa das formalidades
Assim, caso o colaborador não verifique vantagens concretas para ordinariamente exigidas.
si mesmo, no presente e no futuro, na relação de trabalho que mantém
com a empresa, ele dificilmente irá comprometer-se.
O fato das empresas serem obrigadas a observar, com maior precisão, o
conjunto de expectativas e necessidades das pessoas, fez com que surgissem
as pressões do contexto interno, ou seja, de dentro da própria organização.
As empresas, de forma geral, têm grande dificuldade para definir com
clareza o que esperam das pessoas, e dificuldades ainda maior para definir
os horizontes profissionais que podem oferecer.

UNIDADE 3 39

GP1saida.pmd 39 22/6/2006, 14:10


U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

O grande desafio que o contexto atual e futuro impõe às


empresas é criar condições para que as pessoas alcancem
suas expectativas de desenvolvimento, realização e
r econhecimento
econhecimento..

Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem, mais exigirão


transparência por parte da empresa, e esses aspectos se tornarão fatores críticos
para a sustentação da competição e manutenção de diferenciais competitivos.

SEÇÃO 2 – A VISÃO TRADICIONAL VERSUS A VISÃO


CONTEMPORÂNEA NA G ESTÃO DE P ESSOAS

Nesta seção você vai estudar duas abordagens de Gestão de Pessoas,


a tradicional e a contemporânea de forma sintetizada.
Veja o quadro comparativo a seguir e observe como ele diferencia
essas duas formas de Gestão de Pessoas. O critério de comparação é
realizado com base em várias características da dinâmica de
funcionamento das organizações.

QUADRO 1 – VISÃO TRADICIONAL E CONTEMPORÂNEA DA GESTÃO DE PESSOAS

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 35).

40

GP1saida.pmd 40 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

Como você pôde verificar no quadro apresentado, em relação ao


formato de trabalho, na visão tradicional praticava-se a centralização
de todas as atividades e práticas de Gestão de Pessoas na própria área.

Por exemplo, o processo de recrutamento e seleção, envolvendo a


aplicação das respectivas técnicas, era desenvolvido pelos
profissionais da área. Já na visão contemporânea, ocorre a
descentralização desta prática de gestão para os diretores, gerentes
e supervisores da empresa.

C ompete ao setor que tem necessidade de contratação de novos


colaboradores, definir o perfil desejado dos colaboradores
colaboradores,, as
técnicas de rrecr
ecr utamento e seleção mais adequadas
adequadas,, e eexx ecutar
esses processos. Cabe aos profissionais da área de Gestão de
pessoas pr estar consultoria inter na às demais ár ea da empr esa,
par a aaplicar
plicar or ma mais adequada, todas as práticas
plicar,, de ffor
dessa ár ea de conhecimento
conhecimento..

Note bem que, em relação à característica “nível de atuação”, na


visão tradicional a área é burocratizada, departamentalizada, estritamente
operacional e rotineira, tentando atender meramente as exigências da CLT
e demais normas legais.
Esta forma de atuação é decorrente do surgimento das leis de
proteção aos trabalhadores (CLT e outros dispositivos legais), que
passaram a exigir das empresas a alocação de profissionais para atender e
executar estes dispositivos. Na visão contemporânea, estes serviços
passaram a ser terceirizados em sua grande maioria, passando a área de
Gestão de Pessoas a ter uma atuação estratégica, ou seja, voltada ao
alcance dos objetivos globais da empresa.
Quanto à característica “comando da ação”, prevalece na
visão tradicional o modelo hierárquico rígido, no qual as
decisões são tomadas de “cima para baixo”, ou seja, o
processo decisório é centralizado nos dirigentes que
decidem como a organização deverá se comportar em
todos os seus níveis. Já na visão contemporânea, o
processo decisório é descentralizado, dependendo da
complexidade dos assuntos. Assim, as decisões são
de responsabilidade dos gerentes, supervisores e
suas equipes de trabalho, principalmente no que se
refere às questões de ordem tática e operacional.

UNIDADE 3 41

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Outra característica a observar no quadro, diz respeito à coluna


“principais atividades desenvolvidas”. Na visão tradicional, estas
atividades estavam mais restritas aos processos de recrutamento e
seleção, treinamento, administração salarial, benefícios, higiene e
segurança e relações sindicais. Na visão contemporânea, além das
atividades terem sido ampliadas, incluindo-se preocupações com pesquisa
de clima organizacional, qualidade de vida, terceirização, processos de
mudança, gestão participativa, entre outros, a forma
tradicional de execução de tais atividades foi alterada.
Com o processo de descentralização, os gerentes e
suas equipes passaram a ajustar o desenvolvimento e
a aplicação de cada atividade, de acordo com as
necessidades da respectiva área.
Por fim, note que em relação à coluna “missão da
área”, na visão tradicional, predominava o entendimento
de que gerir pessoas significava vigiar, coagir, punir, ou
seja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na
concepção de que elas iriam causar algum prejuízo à, empresa. Já na visão
contemporânea parte-se da premissa que gerenciar pessoas significa
desenvolver estratégias para atrair e manter os melhores colaboradores.
Busca-se a parceria, o envolvimento e o comprometimento dos
colaboradores.
Antes de seguir para próxima seção, reflita: neste contexto, que
estratégias você recomendaria para gerar comprometimento no ambiente
de trabalho que você atua?

SEÇÃO 3 – O S NO
NOVVOS PAPÉIS N A G ESTÃO DE P ESSO AS
ESSOAS

Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face às grandes transformações no


mundo organizacional, a área de Gestão de Pessoas, através de seus
profissionais, deverá assumir novos papéis.
Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformação dos
novos tipos de papéis face às mudanças organizacionais da área de Gestão
de Pessoas.

42

GP1saida.pmd 42 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

De Para
Operacional e burocrático Estratégico
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultivo
à
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

A atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas implica no


desenvolvimento de atividades múltiplas e mais complexas, que têm como
ênfase contribuir para agregar valor à empresa e não somente dar apoio às
demais áreas. Trata-se de uma atuação que deve estar voltada a médio e longo
prazo e não somente na busca de respostas e resultados pouco consistentes.

Como é aatuar
tuar estr a te gicamente na Gestão
de PPessoas?
essoas?

Esta nova forma de atuação deve ser sistêmica, integradora e estar


voltada ao atendimento das seguintes premissas:
uma nova visão integrada do colaborador, do trabalho e da
empresa;
uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos níveis
hierárquicos;
atendimento do usuário interno e externo, e, se possível
encantá-lo;
sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais;
uma visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e
das pessoas;
criação e agregação de valor às pessoas, à
empresa e ao cliente;
a busca de uma administração participativa e
baseada em equipes;
a busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e
proatividade;
o compromisso com a qualidade e com a excelência
dos serviços;
a busca da inovação e da criatividade.

UNIDADE 3 43

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Segundo Ulrich (1998), a Gestão de Pessoas, através


de seus profissionais, precisa desenvolver e aplicar três
novas capacidades:
a) criar clareza estratégica;
b) fazer com que as mudanças aconteçam;
c) criar capital intelectual.

Estas capacidades representam os resultados a serem produzidos a


médio e longo prazo. Veja em detalhes como elas se configuram.
a) Criar clareza estratégica – trata-se do processo de
disseminação na organização, em todos os seus níveis, dos
objetivos, estratégias e metas fixadas pela empresa para
médio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos os
colaboradores a missão, a visão da
empresa e dar ciência sobre o
processo de planejamento
estratégico adotado.
Ter clareza estratégica visa
ainda criar sinergia e fazer com
que todos olhem na mesma
direção, demonstrando foco e
convergência de ações para o
alcance do que foi planejado.

Uma organização revela capacidade de clareza estratégica


quando sua estr a tégia enf
enfaa tiza objeti
objetivv os
os,, tanto a cur to quanto
a longo prazo, cria significado para os que estão dentro e
fora da empresa, traduz como eficiência práticas organizacionais,
estim ula o compor tamento do cola
estimula bor ador e dif
colabor er encia a
difer
empresa para clientes e investidores.

Pode-se testar a clareza estratégica pedindo ao grupo de


colaboradores que identifiquem como a empresa deseja ser
conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a
essa pergunta são semelhantes, a empresa possui clareza
estratégica. Os profissionais de Gestão de Pessoas ao
agirem como parceiros estratégicos, desempenham um
grande papel na criação de uma unidade estratégica.

44

GP1saida.pmd 44 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

b) Fazer com que as mudanças aconteçam (ser um


agente de mudança) – o ambiente para muitas empresas é
imprevisível e incontrolável. Em vez de gastar enormes
verbas para criar estratégias que podem funcionar ou não
nessas esferas instáveis, as empresas alcançam bons
resultados com a capacidade de mudar rapidamente.
Organizações com essa capacidade demonstram velocidade,
agilidade, flexibilidade e redução do tempo de ciclo.

O que é preciso para ser um agente de mudança?

Note bem que para que os profissionais de Gestão de Pessoas possam aprender a se
tornar agentes de mudança, é necessário que desempenhem os seguintes papéis:
arquitetar mudanças a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o
profissional da área a saber por onde começar, como alavancar a mudança e
como transformar eventos em modelos de comportamentos;
facilitar o processo de mudança alocando as pessoas certas no lugar certo. Para
isso, precisam aprender como estimular os principais responsáveis pelos
processos decisórios a se envolver em um projeto de mudança; como gerenciar
e aprender com a experiência e desencadear os eventos que irão sustentar a
mudança.
desenvolver um novo projeto para os sistemas (práticas) de Gestão de Pessoas
que seja coerente com a mudança;
praticar em sua área (Gestão de Pessoas) as funções e as práticas que
recomendam a terceiros.

c) Criar capital intelectual (ser um defensor dos


colaboradores) – todo dirigente reconhece que o capital
intelectual é importante. O desafio está em descobrir o que ele é
e como aumentá-lo. Um trabalho recente examina o conceito de
maneira simples, mensurável e útil. Trata-se da seguinte fórmula:

Capital intelectual = competência X comprometimento

Entende-se por Comprometimento


competência o conjunto demonstra o grau de
de conhecimentos, envolvimento, de
habilidades e atitudes do participação com a
colaborador, aplicados ao empresa.
ambiente de trabalho, Representa “vestir a
aliado à sua experiência. camisa”, ter motivação.

UNIDADE 3 45

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Essa equação sugere que, em determinada unidade, a competência


geral do colaborador pode aumentar, mas por si só não assegura o capital
intelectual.

Por exemplo: empresas com alta competência, mas baixo


comprometimento, podem possuir colaboradores talentosos que
não conseguem realizar atividades simples. Empresas com
alto comprometimento, mas baixa competência, podem ter
funcionários não muito talentosos que executam suas
atividades rapidamente, com dedicação e entusiasmo.

O capital intelectual requer tanto competência


como compr ometimento
ometimento..

Os profissionais de Gestão de Pessoas que aumentam a competência


e o comprometimento formam capital intelectual, e ao fazê-lo, tornam-se
defensores dos colaboradores por estarem preocupados pela maneira
como a empresa pode satisfazer suas necessidades.
Esses profissionais se esforçam para desenvolver práticas para gerar
maior nível de competência de acordo com as requeridas pela
organização, investem em práticas de Gestão de Pessoas para aumentar o
comprometimento, a participação e o envolvimento dos colaboradores.
Também monitoram se as políticas e práticas organizacionais ajudam ou
bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que uma
prática impede que o colaborador adquira competência ou
comprometimento, eles contestam e propõem mudanças.
Agora que você já acompanhou como é a visão contemporânea da
Gestão de Pessoas, realize as atividades para ampliar sua aprendizagem.

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GP1saida.pmd 46 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - A V ALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, responda as questões que seguem.

1. Na sua percepção, atualmente quais são as principais pressões do


ambiente externo e do ambiente interno que as empresas sofrem?

2. A Gestão de Pessoas é uma das áreas mais afetadas pelas recentes


mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em
gestão de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano e
não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar uma
visão das pessoas não mais como meros funcionários remunerados em
função do tempo de disponibilidade à organização, mas como parceiros
e colaboradores do negócio da empresa.
Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que
correspondem a esta nova visão voltada à Gestão de Pessoas.
( ) Ter pessoas é ter despesas. ( ) Centralização total das
( ) Descentralização das práticas operações no órgão de RH.
de RH rumo aos gerentes e ( ) Decisões vindas da
suas equipes. cúpula da organização.
( ) Foco nos processos e não ( ) Parceria e compromisso.
nos resultados. ( ) Pró-ativo e preventivo.
( ) RH presta serviços de ( ) Operacional e burocrático
consultoria interna. ( ) Foco estratégico e no negócio.
( ) Policiamento e controle. ( ) Reativo e solucionador de
problemas.

UNIDADE 3 47

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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ARINAA

3. O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a


área de Gestão de Pessoas e, conseqüentemente, seus
profissionais, devem exercer três papéis essenciais, os quais
destacou:
criar clareza estratégica – ser um parceiro estratégico;
fazer com que as mudanças aconteçam – ser um agente de
mudança;
criar capital intelectual – ser um defensor dos funcionários.

A partir deste conceito, escreva a seguir o que você entende por


“criar capital intelectual, ser um defensor dos funcionários”.

4. Explique com suas palavras qual a melhor forma para verificar


se numa organização existe clareza estratégica.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

A TIVID ADES
TIVIDADES DE AV ALIAÇÃO A DISTÂNCIA

As respostas a essa atividade serão a sua avaliação a distância.


Realize a atividades propostas e após envie para o seu professor
via sistema tutorial da UnisulVirtual.
Atenção: verifique no mural do Ambiente Virtual de Aprendizagem ou
junto À Monitoria Virtual a data limite da entrega. A pontualidade na entrega
da avaliação é um fator que será considerado na sua avaliação.

Sugere-se que primeiro você faça um rascunho nos espaços que


seguem e depois passe a limpo nas folhas de avaliação impressas ou
realize as respostas de modo digitalizado (Ambiente Virtual de
Aprendizado). Para envio por meio impresso, utilize as folhas
destacáveis no final deste livro didático.
Leia com atenção os enunciados e responda as questões
apresentadas a seguir.

R EFERENTE À U NIDADE 2.

1. Considere as fases principais da evolução da área Gestão de


Pessoas no Brasil e relacione numericamente as fases dadas com as
afirmativas apresentadas a seguir.
1 – Fase contábil (até 1930).
2 – Fase legal (de 1930 a 1950).
3 – Fase tecnicista (1950 a 1964).
4 – Fase administrativa ou sindicalista (1964 a 1985).
5 – Fase estratégica (a partir de 1985).
( ) Descentralização das práticas de RH rumo aos gerentes e suas
equipes.
( ) Estágio caracterizado pela adoção das práticas de RH de
empresas americanas que se instalaram no país.
( ) Registra-se o aparecimento da função de chefe de pessoal.
( ) A área de RH passou a prestar consultoria interna para as
demais áreas da organização.
( ) A principal preocupação estava centrada no acompanhamento
e na manutenção das leis trabalhistas.
( ) Período de surgimento de novas terminologias na área de RH:
Gestão de Pessoas, capital humano, ativo humano, capital
intelectual, etc.
( ) Fase de natureza legal, punitiva e paternalista.

UNIDADE 3 49

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

( ) Introdução dos primeiros programas de planejamento


estratégico de RH, atrelado ao planejamento central das
organizações.
( ) Período de criação da CLT e dos Sindicatos
( ) Período que ocorreu a expansão da indústria siderúrgica,
petrolífera, química, farmacêutica e automobilística.
( ) O administrador de empresas passa a ser valorizado como
profissional de recursos humanos, tendo sua profissão
regulamentada.
( ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque
contábil;
( ) A área de RH passou a adotar práticas de treinamento,
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança,
entre outros.

R EFERENTE À U NIDADE 3.

2. Na empresa atual ou na última que você atuou, as práticas de


Gestão de Pessoas são executadas de forma centralizada (pela área
de Gestão de Pessoas) ou de forma descentralizada (pelos gerentes e
diretores de cada área)? Justifique sua resposta conforme você
estudou na disciplina.

3. Você na condição de gestor de pessoas, caso tivesse a missão de


propor estratégias para gerar o comprometimento de seus
colaboradores, quais você apresentaria? Justifique.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

SÍNTESE

Nesta unidade você estudou a visão contemporânea da Gestão de


Pessoas, acompanhou o contexto em que se insere esta visão, as
principais mudanças em relação à visão tradicional e também os
novos papéis inerentes à área.
Pôde constatar que as pressões relativas ao contexto externo
exigem respostas das organizações, tais como: flexibilidade,
agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor,
comprometimento de seus colaboradores.
Já no contexto interno as pressões estão voltadas para a maior
autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas
atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas através de
processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento
profissional, sustentado nas novas capacidades e competências que
a organização necessita para alcançar seus objetivos.
Estas pressões de ordem externa e interna exigem nova postura e
forma de atuação da área de Gestão de Pessoas. Requerem
mudanças sinalizadas, principalmente pelo processo de
descentralização das práticas de Gestão de Pessoas para os gestores
da organização em todos os seus níveis, onde os profissionais da
área passam a atuar como consultores internos.
A visão contemporânea também introduz novos papéis aos
profissionais da área, papéis estes voltados a criar clareza
estratégica, ser um agente de mudanças e criar capital intelectual.
Na próxima unidade a tópica de estudo é a Gestão Estratégica de
Pessoas e você poderá compreender porque a necessidade da área
de Gestão de Pessoas é estar cada vez mais voltada para o alcance
dos objetivos e estratégias da organização.
Até lá!

S AIBA MAIS

Para aprofundar o conteúdo desta unidade sugere-se que você


pesquise os seguintes livros:
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus,
2005.
MACARENHAS, A. O. Tecnologia na Gestão de Pessoas:
estrátegias de autoatendimento para o novo RH. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.

UNIDADE 3 51

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GP1saida.pmd 52 22/6/2006, 14:10
G ESTÃO DE P ESSOAS I

A Gestão Estratégica
de Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Unidade 4
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ compreender o que consiste a Gestão Estratégica de Pessoas
e sua aplicabilidade no ambiente organizacional;
♦ analisar as principais técnicas de Gestão de Pessoas,
decorrentes da gestão estratégica.

Seções de estudo

A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.


Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.

Seção 1 – O que é Gestão Estratégica de Pessoas?

Seção 2 – O que é consultoria inter na?

Seção 3 – O que é terceirização?

Seção 4 – O que é Empo


Empoww er ment ?

Seção 5 – O que é empregabilidade?

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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Par
araa início de estudo

Agora, na Unidade 4, você irá conhecer as


características e os focos de atuação da Gestão
Estratégica de Pessoas e identificar algumas tendências
e modelos de ggestãoestão
estão.. É impor tante que vvocêocê
compreenda quando e porque surgiu essa preocupação
nas organizações e entenda que esse tema é atual e
se constitui em um dos grandes desafios das empresas.
Sinta-se também desafiado a elaborar estratégias.

Saiba que:

O sucesso de uma organização depende cada vez mais


do conhecimento, das habilidades, da criatividade e
motivação de seus colaboradores. O sucesso das pessoas,
por sua vez, depende cada vez mais de atitudes
voltadas à criação e ao aproveitamento de oportunidades
para aprender ,e de um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.

É neste contexto que mudança de estratégias de controle dos


colaboradores para estratégias voltadas à geração de comprometimento torna-
se necessária, através da gestão estratégica isto é possível. Estas entre outras
questões serão estudadas por você nesta unidade. Siga com atenção!

SEÇÃO 1 – O Q UE É G ESTÃO E STRATÉGICA


STRATÉGICA DE P ESSO AS?
ESSOAS

A expressão “Gestão Estratégica de Pessoas” ou “gestão


estratégica de recursos humanos”, surgiu na literatura
internacional na década de 1980, sob diferentes
argumentações, seja a partir das críticas ao papel
funcional, burocrático, operacional e nas fraquezas
percebidas na área, seja por pressões ambientais
que demonstravam a natureza estratégica de
recursos humanos, seja pelo processo de
planejamento estratégico que passou a
contemplar a atuação da área para fins de alcance
dos objetivos organizacionais.

54

GP1saida.pmd 54 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

Atualmente a mudança é uma das características mais marcantes do


ambiente empresarial no contexto mundial e no contexto brasileiro. As
transformações nas organizações, no ambiente empresarial e na
sociedade, são profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais dinâmico e
rápido. A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia
e o acirramento da competição entre empresas e nações geram impactos
significativos sobre a forma de gestão das organizações, exigindo um
repensar sobre seus pressupostos e modelos.
Um dos impactos mais expressivos dessas mudanças no ambiente é,
por parte das organizações, o aumento do nível de qualificação e de
conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicações diretas na
Gestão de Pessoas e nos modelos utilizados em sua gestão.
Lembre-se que na Unidade
1 você estudou que o
estágio estratégico na
Quais são as car acterísticas a Gestão Gestão de Pessoas surgiu
Estr a tégica de PPessoas?
essoas? a partir da segunda
metade dos anos 80,
tendo-se consolidado na
década de 90.
Como principais características destacam-se:
vinculação das práticas de Gestão de Pessoas às estratégias
da organização;
tradução de estratégias empresarias em capacidades
organizacionais e, estas, em práticas de Gestão de Pessoas;
capacidade de gerar, por meio de pessoas, maior
competitividade para a empresa;
competência para prover a empresa com as pessoas
necessárias para viabilizar seus objetivos
estratégicos;
habilidade para desenvolver as competências
críticas de que a organização necessita para criar
vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo;
envolvimento de todas as pessoas que atuam na
organização e não apenas do segmento executivo
ou técnico;
preocupação e foco, a médio e longo prazo,
voltados ao negócio da empresa;
reconhecimento de forma explícita dos impactos ambientais
externos na atuação da área;

UNIDADE 4 55

GP1saida.pmd 55 22/6/2006, 14:10


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percepção de que a atuação da área deve perpassar as


fronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor;
atuação descentralizada com ênfase na prestação de
consultoria interna;
preocupação com a gestão das competências organizacionais
e individuais.

Segundo as premissas e características da Gestão Estratégica de


Pessoas apresentadas é possível sintetizar que a atuação desta área é
voltada para a mudança do modelo tradicional de atuação, fundamentado
em estratégias de controle das pessoas, para um modelo voltado à geração
de estratégias de comprometimento.

Obser v e que estas duas ffor


or mas de aatuação
tuação da ár ea de
área
Gestão de Pessoas – foco no controle e foco no
comprometimento das pessoas com os objetivos
organizacionais – se contrapõem.

As estratégias de controle partem da premissa de que os


colaboradores são percebidos como números, custos e fator de produção
(mão-de-obra). E que para desempenharem bem suas funções precisam
ser mandados e controlados.
Já as estratégias de comprometimento enfatizam os colaboradores
como parceiros do negócio da empresa (relação ganha-ganha). Assim, a
empresa deve investir em seus funcionários para conseguir a melhoria dos
resultados organizacionais.

A estratégia de comprometimento baseia-se no pressuposto de


que o comprometimento dos colaboradores está diretamente
r elacionado com o aumento do desempenho
desempenho..

Para ficar claro, a diferença entre as estratégias de controle e


de comprometimento, observe bem o quadro a seguir, veja
como Albuquerque (2002) apresenta algumas características
organizacionais que identificam como as empresas atuam
frente à cada uma das características, em situações
extremas.

56

GP1saida.pmd 56 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

QU ADR O 1 - ESTRA
QUADR TÉGIA DE CONTR OLE X ESTRA
ESTRATÉGIA TÉGIA DE COMPR OMETIMENT
ESTRATÉGIA OMETIMENTOO

FONTE: Albuquerque (2002).

Cabe destacar que as características apresentadas demonstram


situações extremas em termos de estratégias de controle e de
comprometimento. Cada organização estará situada entre estes limites
extremos, ou mais próxima do controle ou mais voltada ao
comprometimento. Este processo de migração é gradativo e demanda
tempo, avaliação constante e melhoria contínua.

A capacidade de uma organização implementar suas


estr a tégias é mais impor tante que o pr ocesso de ffor
processo or m ulação
e de qualidade destas estratégias.

Fischmann (1987) realizou uma pesquisa a respeito da implementação


de estratégias e identificou os principais motivos que impedem ou
dificultam tal processo, resultando em fracasso.
A seguir, acompanhe os principais motivos e dificuldades que podem
impedir a geração de estratégias de comprometimento:
a liderança e a ação dos gerentes não é eficaz;
a alta administração não dá sustentação suficiente para a
implementação;

UNIDADE 4 57

GP1saida.pmd 57 22/6/2006, 14:10


U NIVERSID ADE
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a capacitação da área gerencial não é suficiente;


os mecanismos de compensação, como prêmios, e
participação nos lucros e resultados, entre outros, não são
programados e/ou explicitados;
as metas globais de decisão estratégica não
são bem assimiladas pelos colaboradores; e
as falhas no processo de comunicação.

Assim, destaca-se que a atuação da área de Gestão


de Pessoas, numa concepção estratégica, precisa ter
como premissa básica de atuação a geração de
comprometimento, que demanda tempo, estratégias
adequadas e constante avaliação, com a adoção de
medidas corretivas.
Conheça na próxima seção algumas das mais recentes técnicas de
Gestão de Pessoas, decorrentes da atuação estratégica.

S EÇÃO 2 – O Q UE É CONSUL INTERNAA ?


CONSULTTORIA INTERN

Nesta seção a proposta é que você estude uma das maneiras de


colocar em prática as características da Gestão Estratégica de Pessoas
com foco para o comprometimento – é a consultoria interna.
Ao longo de sua leitura, certamente você perceberá características de
muitas empresas conhecidas.

A consultoria inter na consiste em um modelo em que


cada pr of issional da ár ea de Gestão de PPessoas
ofissional essoas
essoas,, aatua
tua
de ffor
or ma m ultidisciplinar
ultidisciplinar,, ffor
multidisciplinar or mando uma lig ação entr e
a ár ea de Gestão de PPessoas essoas e as demais unidades
de ne gócio da or g anização
anização..

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GP1saida.pmd 58 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

Nesta concepção de consultoria interna, todos os procedimentos para


o processo de recrutamento e seleção são de
responsabilidade da área comercial, e a área de
Gestão de Pessoas deverá prestar orientações à
área comercial sobre as melhores técnicas de
recrutamento, como elaborar um anúncio, quais
técnicas de seleção são mais adequadas para este
cargo, a definição do perfil do cargo, dentre
outras orientações.
A consultoria interna de Gestão de Pessoas mostra uma dimensão que
afeta basicamente a forma de trabalhar com os processos de gestão de
recursos humanos, que os gestores das demais áreas da empresa, sob
orientação e apoio dos profissionais de Gestão de Pessoas, irão planejar e
executar as práticas de Gestão de Pessoas, da forma mais adequada às
necessidades dos colaboradores da respectiva área e as estratégias da
organização.
A postura de atuação dos profissionais de Gestão de Pessoas como
consultores internos junto às demais áreas da empresa, tem como princi-
pal premissa: “No que posso colaborar para que meu cliente interno
agregue valor ao negócio da empresa para torná-la mais competitiva?”
Perceba que esta nova prática é uma oportunidade para o próprio
profissional de Gestão de Pessoas deixar as soluções paliativas,
superficiais e isoladas, e participar efetivamente das mudanças que farão
organizações mais competitivas e com ganhos efetivos.

A prática da consultoria inter na eexig


xig
xigee de cada
pr of issional da ár ea uma a tuação m ultidisciplinar
ultidisciplinar,,
f or mando um elo entr e o c liente inter no e a estr a tégia
da or g anização
anização..

No papel de consultor interno, o profissional de Gestão de Pessoas


passa a ser um facilitador da transição interna, propõe soluções e oferece
sugestões de acordo com as necessidades do cliente interno.
Esse profissional antecipa-se às tendências e identifica metodologias
para mudar a cultura da organização, além de se dedicar à pesquisa e ao
planejamento de novas tecnologias de Gestão de Pessoas adequadas às
estratégias e à dinâmica de funcionamento da organização.

UNIDADE 4 59

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ARINAA

Para uma organização implantar a prática de consultoria interna através


da área de Gestão de Pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes:
obter profundo comprometimento da alta direção e dos
gestores das diversas áreas da empresa com o modelo;
conhecer como outras empresas implantaram ou estão
implantando esta prática;
tornar a área de Gestão de Pessoas uma unidade de
negócios;
ter políticas de Gestão de Pessoas definidas e divulgadas no
âmbito da empresa;
ter uma forte sustentação administrativa e funcional;
capacitar cada profissional de Gestão de Pessoas para atuar
como consultor interno;
capacitar os gerentes de linha como gestores de seus
colaboradores;
instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de
resultados estratégicos;
acompanhar e efetuar mudanças constantes, se necessário.

A prática de consultoria interna de Gestão de Pessoas poderá


provocar modificações no quadro de profissionais da área, pois aqueles
que não se ajustarem a esta nova forma de atuação, terão que ser
redistribuídos para outras áreas da empresa ou, em último caso, serem
dispensados.

Mas aatenção
tenção
tenção,, este pr ocesso de descentr alização das
práticas de Gestão de PPessoas essoas par a os ggestor
estor es das
demais áreas da empresa, com a conseqüente instituição
da consultoria inter na, de v e ser ef etuada de ffor
efetuada or ma
g r ada ti
adati v a, visando g ar
gar antir a contin uidade
continuidade e a qualidade
das práticas de Gestão de PPessoas essoas
essoas..

Outro modelo de gestão que tem sido implementado nas organizações


é o modelo de terceirização. Ele é amplamente utilizado hoje e pode ser
facilmente percebido até nas esferas da Administração Pública. Para
conhecê-lo com detalhes siga até a próxima seção.

60

GP1saida.pmd 60 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

SEÇÃO 3 – O QUE É TERCEIRIZAÇÃO?

A adoção desse modelo de Gestão de Pessoas pode gerar uma série de


vantagens para as organizações, e é por isso que ele está em voga nas
organizações atuais. Terceirização trata-se em suma da prática de
transferir, para terceiros, atividades que não fazem
parte do negócio principal da empresa.
Foi a partir da década de 1980 que as organizações passaram a adotar
com maior intensidade a terceirização como uma nova técnica de gestão
organizacional.
A terceirização é uma tendência moderna que visa a concentração de
esforços nas atividades essenciais da empresa, delegando a terceiros as
atividades de apoio e as complementares.

Ter ceirizar consiste no aato


erceirizar to de rree passar a eexx ecução de uma ou mais
a titividades
vidades ou ser viços a um pr
prof of issional ou empr esa, sem vínculo
ofissional
empr e g a tício com a tomador a desse ser viço viço,, esta belecendo-se
estabelecendo-se
condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados,
entre outras.

Repassar a terceiros tudo aquilo que não pertence


ao foco de negócio da empresa é uma solução
reconhecida como prática e eficiente. Sem contar
que é muito atraente para a empresa, pois
representa a promessa de livrar-se do pesado
encargo de gerenciar folha de pagamento, dentre
outros serviços.
Mas, a decisão de terceirizar serviços na empresa
depende de alguns fatores e resultados obtidos a partir de uma
análise de custos e de qualidade desses serviços.

UNIDADE 4 61

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Algumas empresas por puro modismo e sem uma análise técnica e


criteriosa tiveram esta postura, mais preocupadas na redução de custos, o
que nem sempre ocorre, resultando na perda de qualidade dos serviços
prestados. Nem sempre o processo de terceirização tem sido conduzido de
forma adequada, pois muitas empresas têm contratado prestadores de
serviços incapazes de assegurarem o mesmo nível de qualidade do serviço
que era proporcionado pela própria empresa.

Ao contrário do que muitos dirigentes


pensam, a finalidade básica da
terceirização não é cortar custos, mas
aumentar a produtividade e focar a
atuação da empresa no seu negócio.

Muitas vezes, a redução de despesas só vem a ocorrer a longo prazo,


mais em decorrência do uso da tecnologia e de processo especializado do
que em função da dispensa de profissionais.
Além dos aspectos citados, a terceirização de uma atividade não
significa que a empresa não precisa mais se preocupar com ela. Pelo
contrário, requer a avaliação constante dos terceirizados (prestadoras de
serviços ou contratados), sendo recomendável realizar pesquisas com os
clientes para medir o nível de satisfação com os serviços.
Você, como cliente dessas terceirizadas, já foi consultado sobre a
qualidade dos serviços prestados?
Tente, com a ajuda da memória, comparar os serviços da empresa X
como os prestados pela empresa Y
(a serviço da X). Você os qualifica como?
A terceirização representa um desafio para a Gestão de Pessoas, não
apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, sobretudo, porque
várias atribuições da área podem ser terceirizadas. Em algumas empresas
que implantaram a terceirização, foi mantido na área de Gestão de
Pessoas um pequeno contingente de profissionais para atuarem como
consultores internos numa concepção estratégica de Gestão de Pessoas.

62

GP1saida.pmd 62 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

É importante entender que o que se terceiriza é a execução e,


eventualmente, o controle operacional dos serviços, pois a gestão, o
controle e a responsabilidade pelo alcance dos resultados deve ser uma
preocupação constante da empresa ou especificamente da área de Gestão
de Pessoas.

Quando terceirizar?

Para determinadas atividades de apoio, por exemplo, o serviço de refeitório da


empresa, superficialmente, passa a impressão de que é viável terceirizar. No
entanto, deve-se analisar o nível de qualidade dos serviços prestados pela empresa
e o nível de satisfação dos colaboradores frente a este serviço. Caso o nível de
qualidade e de satisfação com um serviço deixar a desejar, a empresa, após uma
análise de custo, pode decidir pela terceirização, com o objetivo de elevar os
níveis de qualidade e de satisfação dos usuários. Já em outras situações, é
preferível que a empresa assuma a realização de tais serviços com o pessoal da
própria empresa, mesmo a um custo maior, tendo em vista o nível de qualidade e
os resultados que a empresa requer, padrões estes que dificilmente são atingidos
por intermédio de empresas contratadas. Outro ponto importante que deve ser
levado em conta na decisão de terceirizar, é a questão da confidencialidade do
assunto e das informações inerentes à atividade. Em certas circunstâncias, a
manutenção do sigilo das informações ultrapassa qualquer parâmetro de custo e
viabilidade de se terceirizar.

Como identificar e analisar potenciais atividades


e/ou ser viços a ser em ter ceirizados?

Para a identificação e análise de potenciais atividades e/ou


serviços a serem terceirizados recomenda-se levar em consideração
situações que envolvam aspectos atitudinais ou comportamentais, como,

Por exemplo, programas de capacitação, desenvolvimento


e motivação dos colaboradores.

Nestas situações, a preocupação deve ser em relação à cultura


organizacional, aos valores e princípios da empresa, que podem ser
afetados de forma negativa ou ignorados em um processo de terceirização.
No âmbito de uma organização, a terceirização pode envolver:

UNIDADE 4 63

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a prestação de serviços específicos – consiste na


contratação de empresas ou profissionais autônomos para
executarem determinados serviços, sendo a forma mais
utilizada. Neste caso terceiriza-se o serviço, devendo a
contratada dimensionar o número de profissionais
necessários;
a relação de trabalho (o vínculo empregatício) – consiste
na contratação de profissionais que mantêm o vínculo
empregatício com a empresa terceirizada. Neste caso, a
contratante especificará de quantos profissionais tem
necessidade, identificando os respectivos cargos ou funções.

Obser v e que um contr a to de ter ceirização


pr ecisa conter no mínimo: par tes
en
envv olvidas
olvidas,, objeto
objeto,, obrig ações das par tes
tes,,
prazo de vigência, custo, condições de
r eajuste or ma de pa g amento
eajuste,, ffor amento,, os
esultados,, ca pacitação
r esultados pacitação,, ffor
or mas de
controle/auditoria, garantias.

Veja no quadro a seguir as principais vantagens e desvantagens da


prática de terceirização.

QU ADR
QUADR
ADROO 2 - VANT
ANTAA GENS E DESV ANT
ANTAA GENS DDAA TER
DESVANT CEIRIZAÇÃO
TERCEIRIZAÇÃO

Vantagens Desvantagens

Possibilita concentrar esforços no negócio Risco de desemprego.


da empresa. Custos com demissões.
Pode incrementar a produtividade. Mudanças na estrutura de poder.
Reduz controles. Dependência de terceiros.
Pode diminuir desperdícios e re-trabalhos. Dificuldade de manter os mesmos níveis de
Reduz custos. Desempenho e qualidade quando parte dos
Pode proporcionar melhoria de qualidade Funcionários são terceirizados.
do serviço. Remuneração e benefícios diferenciados.
Proporciona o aumento da especialização Perda da identidade cultural da empresa.
do serviço. Conflito com os sindicatos.
Maior agilidade nas decisões. Garantia de manutenção de informações sigilosas.
Reduz os níveis hierárquicos e o quadro de pessoal. Cria funções de auditoria e fiscalização.

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GP1saida.pmd 64 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

Ao considerar as desvantagens apresentadas, cabe destacar uma prática


freqüentemente adotada por várias empresas, a de manter no mesmo
ambiente de trabalho (espaço físico) profissionais terceirizados e
colaboradores pertencentes ao quadro de pessoal da empresa. Esta situação,
devido às diferenças salariais, aos benefícios, dentre outros aspectos,
ocasiona conflitos e insatisfação, principalmente por parte dos terceirizados,
que se sentem discriminados e explorados, e, normalmente, possuem um
desempenho igual ou superior aos profissionais da própria empresa. Neste
caso, recomenda-se que o serviço seja realizado integralmente por
profissionais terceirizados, e não de forma parcial.

Quais são as atividades mais terceirizadas?

Especificamente na área de Gestão de Pessoas, as atividades


comumente terceirizadas são as seguintes:
restaurante;
limpeza;
segurança patrimonial;
transporte;
segurança e medicina do trabalho;
capacitação;
folha de pagamento (rotinas trabalhistas);
relações de trabalho (vínculo);
recrutamento e seleção;
benefícios (assistência médica, odontológica, seguro de
vida, vale alimentação, etc.).

SEÇÃO 4 – O QUE É EMPOWERMENT ?

É uma ferramenta de gestão que vem sendo utilizada com grande


sucesso no mercado nacional e internacional, alguns estudiosos
acreditam, tal sua importância, que as empresas
que não acompanharem essa tendência, conhecida como Empower-
ment correm o risco de não acompanharem as mudanças do
mercado e perderem, conseqüentemente, seus melhores talentos
humanos.
Hoje, por exemplo, há organizações conferindo aos
seus colaboradores autonomia suficiente para que eles
próprios diagnostiquem, analisem e proponham soluções
para determinados problemas ligados ao dia-a-dia organizacional.

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Empo
Empoww er ment visa basicamente dar poder e autonomia aos cola bor
colabor ador
borador es no
adores
desenvolvimento de suas atribuições na empresa. Através dessa prática,
liberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade e
responsabilidade, utilizando suas competências e habilidades.

O empowerment está diretamente relacionado ao processo de tomada de


decisão mais rápida, através da maior autonomia, autoridade e
responsabilidade em todos os níveis. Ao adotar esse tipo de gestão, a
organização permite que seus executivos focalizem suas energias nas
atividades cruciais e de alta prioridade.
Além do que já foi exposto, o empowerment permite que as pessoas
cresçam e se desenvolvam tanto em nível pessoal quanto profissional. Nesse
ambiente as pessoas possuem automotivação, pois passam a participar das
soluções dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e,
como conseqüência, a produtividade e a qualidade aumentam.

O que é pr eciso f az er par a adoção do empo


azer empoww er ment ?

É importante, ao se iniciar este processo, ter presente que primeiro


será necessário promover para todos os envolvidos a capacitação, a
informação e o conhecimento necessários para eles exercerem seu poder
de modo responsável e eficaz. Durante a implementação, como um
processo permanente de acompanhamento, é necessário corrigir eventuais
desvios ou inconsistências.
No empowerment o poder emana do próprio indivíduo, que assume total
responsabilidade por seus atos. Seu objetivo deve ser delegar recursos
para que todos da empresa se sintam com poder para agir, e de fato o
façam, com responsabilidade.
Como princípios para a adoção desta ferramenta de gestão é recomendável:
dar às pessoas um trabalho que elas se sintam mais importantes
tornando com isso o cargo mais rico em atribuições e
responsabilidades;
oportunizar aos colaboradores plena autoridade e
responsabilidade, independência e autonomia, no âmbito de
suas atribuições;
possibilitar que os colaboradores tomem decisões a respeito de
seu trabalho;
dar visibilidade aos colaboradores e proporcionar
reconhecimento por seus esforços e resultados;
disseminar as informações em todos os níveis, habilitando as
pessoas pensar e agir melhor;
intensificar a colaboração e o espírito de equipe.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

Os gestores da empresa precisam assumir ações importantes para criar


um ambiente de empowerment eficaz, tais como:
questionar o modelo hierárquico;
manter a auto-estima dos colaboradores elevada;
ouvir e responder com empatia;
fazer com que os colaboradores assumam riscos;
ou que a direção abra mão do controle das pessoas e se
ocupe dos resultados.

Tracy (1994) em seu livro “10 passos para o empowerment”, apresenta


os princípios que fundamentam e permitem a implantação desta
ferramenta, numa perspectiva de ação do gestor. Dentre os 10 princípios
por ele mencionados, foram selecionados para este estudo sete (7)
considerados mais importantes. Veja a seguir:
O poder através da
Responsabilidade Consiste em proporcionar aos colaboradores uma compreensão clara de suas
responsabilidades na organização. As responsabilidades definem o trabalho que as
pessoas precisam realizar para alcançar os resultados esperados pela empresa. Um
gestor tem mais poder para atingir os seus próprios objetivos quando as pessoas
que trabalham para ele sabem com clareza o que precisa ser feito para o sucesso
da organização.

Autoridade Consiste em proporcionar aos colaboradores um nível de autoridade igual às


responsabilidades que lhes são designadas. As pessoas somente têm condições de
desempenhar com sucesso as responsabilidades inerentes às suas funções até o
limite da autoridade que lhes for conferida. Um gestor possui mais poder para
alcançar os seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele
desfrutam de autoridade para desempenhar suas responsabilidades.
Padrões de Consiste em estabelecer para os colaboradores padrões de excelência que lhes
excelência permitam alcançar seu potencial pleno. Quando as pessoas são estimuladas para
irem além dos limites normais de atuação, descobrem poderes e capacidades que
jamais imaginaram possuir. Um gestor possui mais poder para alcançar os seus
próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele o fazem em sua
plena capacidade e competência.
Capacitação e do Consiste em proporcionar aos colaboradores os níveis de capacitação e
desenvolvimento competências necessários para atender os padrões de excelência definidos. As
pessoas devem ter acesso a conhecimentos, práticas e experiências que
possibilitem desempenhar suas atribuições da melhor maneira possível. Um gestor
possui mais poder para alcançar os seus próprios objetivos quando as pessoas que
trabalham para ele estão sendo capacitadas e desenvolvidas para um melhor
desempenho de suas atribuições.
Conhecimento e da Consiste em proporcionar aos colaboradores os conhecimentos e informações
informação necessárias para o processo de tomada de decisão, no âmbito de atuação dos
profissionais. As pessoas precisam ter acesso às informações organizacionais, de
forma rápida, precisa e consistente. Um gestor possui mais poder para alcançar os
seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele são capazes de
tomar boas decisões.
Feedback Consiste em dar ao colaborador feedback sobre o seu nível de desempenho na
organização. Para as pessoas alcançarem os resultados esperados, estas precisam
ter conhecimento do seu desempenho para planejarem como e quando melhorar o
seu nível de atuação. Um gestor possui mais poder para alcançar os seus próprios
objetivos quando as pessoas que trabalham para ele têm acesso à feedbacks
sistematizados e contínuos, que possibilitem identificar o que precisam melhorar em
seu nível de desempenho.
Reconhecimento Consiste em proporcionar aos colaboradores formas de reconhecimento que
aumentem sua auto-estima e os motive a continuar dando o melhor de si. É através
do reconhecimento, realizado de forma adequada, que as pessoas estarão
estimuladas para o alcance de melhores resultados. Um gestor possui mais poder
para alcançar os seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para
ele são constantemente reconhecidas e estimuladas.

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Assim, um importante desafio que vem sendo apresentado às


empresas refere-se à redução da dependência dos colaboradores em
relação à atuação de seus superiores e ao controle individual sobre o
trabalho que executam.
Neste contexto, o empowerment é reconhecidamente eficaz para
conferir maior qualidade ao trabalho, dotar os colaboradores de
competências, habilidades e autoridade para tomar as decisões que,
tradicionalmente, têm sido confiadas aos gestores. Sua adoção requer uma
verdadeira revolução na organização, pois envolve uma das dimensões
mais críticas nas organizações, que é a do poder.
Bom, essas tendências, ou modelos, de Gestão de Pessoas
apresentadas são as mais usadas atualmente. Perceba que para completar
estes estudos ainda há lacunas para serem preenchidas, durante a sua
aprendizagem lembre que boas idéias nesse sentido são bem vindas.
Na próxima seção, o foco é você, ou seja, seu posicionamento
nomercado de trabalho, trata-se de seu nível de empregabilidade.

SEÇÃO 5 – O QUE É EMPREGABILIDADE?

A globalização da economia, os ventos da


competitividade, o desenvolvimento tecnológico e os
intensos programas de produtividade e de qualidade
estão modificando o papel das pessoas nas
empresas.
E, em contrapartida, estão alterando
profundamente o perfil dos cargos e funções,
trazendo consigo uma verdadeira seleção natural
dos profissionais. Quem não se ajusta a esse perfil
está fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado às
novas demandas e expectativas do mercado.

Por exemplo, é fácil perceber a mudança que vem ocorrendo


nas últimas décadas na área bancária. Devido ao processo
de automação e da ampliação dos produtos e serviços, um
novo perfil profissional passou a ser exigido pelas instituições
bancárias.

Observa-se hoje, além da eliminação significativa de vagas nesta área,


a representativa substituição dos profissionais que atuavam nas últimas
décadas. Hoje atuam nos bancos profissionais jovens, dinâmicos, com
uma visão global e sistêmica do mercado.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

O importante agora não é somente conseguir um emprego, mas


assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregável ao longo
do tempo apesar das mudanças na natureza do emprego.
Com o desenvolvimento tecnológico, cargos e funções deixam
de existir e novos são criados, gerando oportunidades de emprego.
As empresas também abandonaram a postura paternalista de garantia
de emprego eterno que predominou durante décadas, principalmente até
1980. Antes, a carreira exigia dedicação, lealdade e garra para galgar os
patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia um
emprego vitalício até a aposentadoria e cuidava da carreira do colaborador
como se ele fosse seu dependente.
Com a nova visão do mercado e do trabalho, houve uma profunda
mudança no contrato de trabalho e, como conseqüência, a quebra do
vínculo trabalhista, desestabilizando a relação entre empresa e
colaborador. Agora, cada funcionário deve administrar a sua carreira e as
condições pessoais de sobrevivência e crescimento no mercado. A
competitividade está exigindo de cada pessoa um incessante investimento
em sua carreira e em sua preparação e qualificação profissional.

Para Chiavenato (2003) a empregabilidade é o conjunto


de competências e habilidades necessárias para uma pessoa manter-se
colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e
de manter um empr e g o de maneir a sempr e ffir
ir me e v aliosa.

E como a natureza do emprego está mudando rapidamente, essa


capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovação da
pessoa para acompanhar essa mudança. O emprego está se tornando
temporário, parcial e passageiro. Mais do que isso, multifuncional,
flexível e mutável. Para Saad (2002),

a empregabilidade é a capacidade que cada um


de nós possui de gerar trabalho e renda.

Saad (2002) afirma que a empregabilidade envolve aqueles que


atuam em três setores ou atividades profissionais:
a) no mercado formal de trabalho;
b) os que possuem ou desejam possuir um negócio, seja
comércio, indústria; e
c) os que estão ou estarão envolvidos na atividade de consultor.

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Segundo Minarelli (1995), empregabilidade pode ser conceituada


como a capacidade de ter emprego.
Preservadas as devidas características dos setores relacionados, a
preocupação com a empregabilidade deve ser de todos, seja para, na
perspectiva individual, estar apto a concorrer à sua própria vaga ou para
garantir o crescimento e sucesso de um negócio.
Face às conceituações apresentadas, pode-se afirmar
que empregabilidade significa desenvolver um conjunto
de habilidades, aptidões e conhecimentos compatíveis
com as exigências do mercado de trabalho, de forma a
consolidar um perfil profissional interessante e atraente
para futuros empregadores.
Num mercado dinâmico e mutável, como o atual, ter
empregabilidade significa tornar-se altamente flexível, visto
que os pré-requisitos, as exigências para ocupação dos mais
diversos cargos mudam com freqüência.
Isto significa afirmar que a aprendizagem deve ser
constante, que cada profissional deve estar em constante
processo de aprendizagem, seja através da leitura,
capacitação, visitas técnicas, grupos de discussão, dentre
outras várias alternativas.
Minarelli (1995) afirma, em relação à empregabilidade, que o
melhor negócio é parar de pensar como empregado e começar a pensar
como alguém que presta serviços e pode ser solicitado para cumprir
determinada atividade.
Agora faça uma breve auto-avaliação de suas competências
profissionais respondendo as seguintes perguntas:

O que rrealmente
ealmente sei ffaz
az er bem? O que ggosto
azer osto de ffaz
az er
er,, mas
azer
ainda devo realizar alguns esforços para meu próprio
a perf eiçoamento? Quais são meus pontos ffor
perfeiçoamento? or tes (que me
destacam em relação aos demais profissionais) e quais são
meus pontos fracos (que me colocam em desvantagem em
relação aos demais profissionais)?

Estas indagações são fundamentais para se fazer uma auto-análise do


nível de empregabilidade, além de exigir coragem para reconhecer
possíveis deficiências e disposição para superá-las.
Agora para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos,
realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - A V ALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados e


responda a seguir as questões.
1. Analise a realidade de sua empresa ou da última empresa que
você prestou serviço e responda:
a) A atuação da área de Gestão de Pessoas (RH) é (era)
estratégica?

b) Relacione procedimentos que demonstram estratégias de controle


e procedimentos que identificam estratégias de comprometimento.

2. Na sua percepção, relate com suas palavras, quais são as principais


vantagens e desvantagens do processo de terceirização? (mínimo três).

3. Relacione os serviços da sua empresa, ou de alguma conhecida,


que são terceirizados.

UNIDADE 4 71

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4. Quais variáveis você levaria em consideração caso optasse


pela terceirização de serviços? Especifique o serviço.

5. Pesquise na internet um artigo que aborde o tema:


empowerment. Faça a leitura e registre os aspectos relevantes.

6. Realize o questionário a seguir sobre empregabilidade, formulado


por Idalberto Chiavenato (2003), disponível no endereço eletrônico
<http://www.cesuc.br/posgrad/artigos/Talento.pdf>. Procure
responder sinceramente às perguntas.

Dê notas de 1 (resposta negativa) a 10 (resposta positiva) para cada


resposta:
a) Você acha que vai dar certo no mercado de trabalho?
b) Você conhece bem o mercado de trabalho e como ele
funciona?
c) Qual é o tipo de empresa onde você gostaria de trabalhar?
Você já fez alguma pesquisa a respeito? Qual o seu conhecimento
a respeito?
d) Você sabe quantos candidatos disputarão as mesmas
oportunidades de trabalho que você deseja conquistar? Como se
sente em relação a eles?
e) Quais são as suas armas para disputar um emprego e fazer
carreira em uma empresa? Você já está suficientemente armado
para a caçada?

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

f) Você já passou por um processo seletivo em alguma empresa?


Você está realmente preparado para enfrentar a seleção de
pessoal ou apenas pretende ir na base da improvisação?
g) Você já elaborou o seu curriculum vitae? Você já montou o seu
portfólio profissional? Qual a sua impressão a respeito deles?
h) Você já construiu o seu networking? Como vai sua rede de
relações pessoais e profissionais?
i) Você já fez algum planejamento de carreira? Você já pensou no
que pretende ser no futuro e aonde quer chegar na sua profissão?
j) Você faz investimentos pessoais ( como leituras de livros e
revistas especializadas, seminários, palestras, reuniões
profissionais, discussões em grupo, estudo de línguas, como
inglês ou espanhol) em sua educação profissional além do curso
universitário?

Faça a contagem final e após, confira os comentários no final deste


livro.

SÍNTESE

Nesta unidade você teve contato com a Gestão Estratégica


de Pessoas e com as práticas de consultoria interna,
terceirização, empowerment e empregabilidade, decorrentes da
gestão estratégica.
Observou-se que uma das características da Gestão Estratégica
de Pessoas consiste na vinculação e integração das ações,
programas e práticas de Gestão de Pessoas, às estratégias
corporativas e às estratégias das demais áreas da organização.
Como premissa para a implantação de uma gestão estratégica,
a atuação da área Gestão de Pessoas deve estar voltada a
mudanças do modelo tradicional, fundamentado em
estratégias de controle das pessoas, para um modelo voltado à
geração de estratégias de comprometimento.
A consultoria interna pressupõe a descentralização das
práticas de Gestão de Pessoas para os gerentes e suas equipes
de trabalho, passando os profissionais da área a prestarem
consultoria interna.
Já a terceirização consiste em repassar para terceiros a
execução de serviços que não dizem respeito ao negócio
principal da empresa.

UNIDADE 4 73

GP1saida.pmd 73 22/6/2006, 14:10


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O empowerment é uma ferramenta de gestão que visa basicamente dar


poder e autonomia aos colaboradores no desenvolvimento de suas
atribuições na empresa.
A empregabilidade representa o conjunto de competências e
habilidades necessário para uma pessoa manter-se colocada em uma
empresa, é a capacidade de cada profissional de estar preparado para
disputar periodicamente a sua própria vaga.
Na próxima unidade você terá acesso ao planejamento de Gestão de
Pessoas, desde o estratégico até o planejamento das necessidades de
pessoal e as variáveis que interferem neste planejamento, tais como,
o absenteísmo e a rotatividade de pessoal.

S AIBA MAIS

Para aprofundar seu estudo nesta unidade, visite e conheça o site de


uma empresa especializada no desenvolvimento de software para a
área de Recursos Humanos. Site disponível em <http://
www.absis.com.br/>. Último acesso em 25/8/05. Depois de visitar,
que tal trocar suas impressões com seus colegas apresentando seus
comentários na Exposição?

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

Planejamento de
Gestão de Pessoas
Objetivos de aprendizagem

Unidade 5
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ conhecer o processo de planejamento estratégico de Gestão
de Pessoas e sua interface com o planejamento estratégico
global da organização;
♦ compreender o processo de planejamento de necessidades de
pessoal e os aspectos que interferem neste processo;
♦ conhecer a prática de mapeamento de potenciais com
estratégia de planejamento de Gestão de Pessoas.

Seções de estudo

Veja a seguir as seções que você irá estudar nesta unidade. Ao


final de cada etapa de estudos tenha por hábito assinalar as seções
já estudadas.

Seção 1 – O Planejamento estratégico de Gestão de


Pessoas.

Seção 2 – O planejamento das necessidades de


pessoal.

Seção 3 – Fatores que interferem no planejamento


de pessoal.

Seção 4 – Como gerenciar o clima organizacional?

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Par
araa início de estudo

O estudo da Unidade 5 desta disciplina levará você a


compr eender por que aatualmente
tualmente eexiste
xiste uma ffor
or te
tendência das organizações em realizar o planejamento
estratégico de pessoal.

É importante que você perceba que nos dias atuais o processo de


planejamento é fundamental. Afinal, que caminho escolher, o que fazer, como
fazer, quando fazer? Estes são aspectos que são abordados no planejamento e
nas políticas de Gestão de Pessoas, e não podem estar dissociados do
planejamento estratégico global da organização. A área de Gestão de Pessoas
precisa caminhar na mesma direção que a organização sinalizar.

S EÇÃO 1 – O PLANEJ AMENT


PLANEJAMENT
AMENTOO ESTRA TÉGICO
ESTRATÉGICO
DE G ESTÃO DE P ESSOAS

O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas não pode estar


dissociado do planejamento estratégico da organização.
A medida em que a empresa formula seu processo de planejamento
estratégico global, no desmembramento dos objetivos, das estratégias e dos
planos de ação, a área Gestão de Pessoas deverá estar envolvida e ter de
forma clara quais serão suas atribuições no contexto global. Sua atuação se dá
de forma estratégica, tática e operacional para atender as necessidades da
organização.
O planejamento estratégico de
Gestão de Pessoas deve ser parte
integrante do planejamento global da
empresa. O processo de planejamento da
área de Gestão de Pessoas ocorre
naturalmente, na medida em que o
planejamento global é formulado, trata-
se de um processo de cima para baixo, no
qual a área vai identificar o que fazer, como
fazer, quando fazer, a partir das estratégias, dos
objetivos macros definidos para a organização. Este
processo não pode ocorrer de forma isolada, de baixo para cima, ou seja, a
área de Gestão de Pessoas formular seu planejamento e depois “ligar” com o
planejamento estratégico da empresa.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas refere-se à


maneira como a área pode e deve contribuir para o alcance
dos objetivos organizacionais.

Com isso, o alinhamento das estratégias e dos objetivos da área de


Gestão de Pessoas junto às estratégias e aos objetivos globais da
organização torna-se indispensável nos dias atuais para gerar sinergia e
potencializar o alcance da missão e visão definidos pela organização.

O maior desafio para a área de Gestão de Pessoas, através de sua


a tuação estr
estraa tégica é ffor proo g r amas e práticas que contrib
or m ular pr uam
contribuam
e adicionem vvalor
alor aos rresultados
esultados da or orgg anização
anização..

A título de ilustração, na figura a seguir de Albuquerque (2002, p. 41),


pode-se observar o processo de integração da estratégia de Gestão de
Pessoas na estratégia corporativa.

FONTE: Adaptado de Albuquerque (2002, p.41).

FIGURA 1 - E S T R AATT É G I A D A E M P R E S A E E S T R AATT É G I A D E GESTÃO DE P E S S OOAA S

UNIDADE 5 77

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Observe que a estratégia de Gestão de Pessoas deve seguir as etapas do


processo de formulação e implementação da estratégia corporativa,
baseando-se na visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da
estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. Por outro
lado, cabe destacar a importância do feedback ou da retro-alimentação
contínua de informações entre as diversas etapas do processo através das
avaliações de resultados ao longo de seu encaminhamento.
A estratégia de Gestão de Pessoas deve seguir as etapas do processo
de formulação e implementação da estratégia da empresa, baseando-se na
visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia
funcional que irão integrar a estratégia da organização.
Por outro lado, cabe destacar a importância do feedback ou da retro-
alimentação contínua de informações entre as diversas etapas do processo
através de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento.
Um dos principais aspectos que contribui para o processo de planejamento
da área de Gestão de Pessoas é o dimensionamento das necessidades de
pessoal. Você estudará os principais modelos na próxima unidade.

S EÇÃO 2 – O PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE PESSOAL

Com o objetivo de garantir a contratação e manutenção de


profissionais necessários e adequados ao perfil exigido no processo
de planejamento estratégico, a área de Gestão de Pessoas deverá
planejar estas demandas ou ofertas, as necessidades e os eventuais
excessos de pessoal.
Este processo de planejamento visa traduzir os objetivos e as
estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de pessoal, em
termos de quantitativo, competências e habilidades.

Por exemplo, se uma empresa fixou como um de seus objetivos a abertura


de uma nova filial no próximo ano, essa ação vai exigir a identificação
de profissionais em número e perfil para atender este objetivo.

Segundo Lucena (1995), o planejamento de pessoal compreende no


processo gerencial de identificação na análise das necessidades
organizacionais de colaboradores e no conseqüente desenvolvimento de
políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas
necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua
continuidade sob condições de mudança.
Por intermédio do planejamento de pessoal a área de Gestão de
Pessoas demonstra ser pró-ativa, antecipando-se às ocorrências de fatos
relacionados à oferta ou a demanda de pessoal.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

Quais são os ganhos do planejamento de pessoal?

Ao ser aplicado o planejamento de pessoal fica possível:


conhecer as potencialidades e as deficiências do corpo
funcional;
conciliar e compatibilizar de forma eficaz o dia-a-dia da
organização com seus objetivos futuros;
expandir a base de informações dos profissionais da
organização para todas as áreas;
coordenar adequadamente as necessidades de contratação com o
perfil e potencial dos profissionais que já atuam na empresa.

Segundo Chiavenato (1999), existem vários modelos de planejamento


de pessoal, sendo que alguns são genéricos e abrangem toda a
organização, enquanto outros são específicos para uma área da
organização ou um conjunto de cargos.
A seguir, acompanhe os principais modelos:

UNIDADE 5 79

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NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente


de planejamento de pessoal que permite um diagnóstico mais preciso para
a tomada de decisão.

Fazer um planejamento de pessoal é uma estratégia de abordagem e um


tratamento global da administração, ele precisa ser integrado ao negócio
da empr esa e inc
empresa lui pr
inclui eocupação com o futur
preocupação futuroo .

Essa visão não é apenas um conjunto de técnicas para se somar às já


existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa adiante,
já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" pelo "pensar" e pelos
resultados da empresa.
Até agora, você estudou os modelos de Gestão de Pessoas para uma empresa
considerada “ideal”. É evidente que existem fatores que interferem no
planejamento de pessoal. Acompanhe na próxima seção os três principais fatores.

S EÇÃO 3 – F ATORES Q UE INTERFEREM NO


PLANEJAMENTO DE PESSOAL

No dia-a-dia das organizações nem sempre os colaboradores


trabalham durante o período contratado, em face de variáveis que
afetam sua permanência no local de trabalho.

Quais são os fatores que interferem?

Os fatores que interferem no processo de planejamento de


pessoal nas organizações são os seguintes:
absenteísmo;
rotatividade de pessoal; e
mudanças nos requisitos da força de trabalho.

Para você conhecer as principais características de cada fator,


acompanhe os itens que seguem.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

3.1 C OMO LIDAR COM O ABSENTEÍSMO ?

As ausências dos colaboradores provocam certas distorções no


cotidiano das empresas, em maior ou menor intensidade. Está relacionado
a quantidade de colaboradores ausentes, a área em que atuam e ao
período de afastamento.
Absenteísmo são faltas justificadas ou injustificadas e também
atrasos na chegada e saídas antes do término do horário de
trabalho.
O controle e acompanhamento do absenteísmo deve ser uma das
preocupações constantes da área de Gestão de Pessoas, principalmente
das causas que levam os colaboradores a se afastarem ou não
comparecerem ao ambiente de trabalho. Elevados índices de absenteísmo
são prejudiciais às empresas e demonstram algum tipo de insatisfação no
trabalho, que pode ser talvez com o chefe imediato ou com as outras
variáveis do ambiente laboral.
O índice de absenteísmo é calculado da seguinte forma:

O índice pode ser apurado em dias ou em horas de trabalho.


Recomenda-se utilizar horas de trabalho para facilitar a apuração das
chegadas tardias e/ou saídas antecipadas.
No que se refere aos tipos de ausência, compete à área de Gestão de
Pessoas defini-los. Poderá ser computado mesmo os afastamentos legais
ou justificados, tais como férias, licença para tratamento de saúde, faltas
justificadas, dentre outros. Ocorre que o mais importante para a empresa
é controlar aquelas ausências injustificadas, ou seja, quando o
colaborador falta sem justificativa ou quando esta
justificativa não se enquadra nas regras da empresa.
Neste contexto, recomenda-se apurar o índice
global, considerando todos os afastamentos e o
índice específico relativo às ausências injustificadas.
Também a empresa deverá decidir se o índice de
absenteísmo será obtido por áreas da empresa ou
será estimado globalmente. A apuração por área torna-se
relevante para identificar onde está localizado o maior índice
de ausências.

UNIDADE 5 81

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Quanto maior o índice de a bsenteísmo


bsenteísmo,, maior o nív el de
nível
insa tisf
insatisf ação dos cola bor ador es com a empr esa.

O absenteísmo é uma variável que sinaliza a insatisfação dos


colaboradores, e merece ser diagnosticado para identificar as possíveis
causas.
A pesquisa de clima organizacional, assunto que você irá estudar na
próxima unidade, é uma ferramenta para realizar o diagnóstico, de forma
global envolvendo todas as variáveis que afetam o ambiente de trabalho.
De forma pontual, para a análise das causas específicas do absenteísmo,
recomenda-se orientar os profissionais da área médica da empresa,
incluindo o serviço de assistência social, que através de entrevistas e
contato com os faltantes, certamente obterão informações que sinalizarão
as causas dos afastamentos.
O recomendado é que o índice de absenteísmo seja calculado
mensalmente com a apuração da média anual. Este índice serve como
parâmetro para a empresa identificar se está acima ou abaixo da média de
mercado, sugere-se buscar informações junto às entidades representativas
da área de atuação da empresa: sindicatos, associações.
Na análise dos resultados de uma série histórica devem ser levados
em consideração aspectos relacionados ao nível de desemprego ou outras
variáveis externas, que podem interferir, caso ocorrer variações
significativas do índice.

3.2 O Q UE É R O TATIVID ADE DE PESSO


TIVIDADE AL ?
PESSOAL

Também é conhecida como turnover, e significa


o grau de movimentação de pessoal decorrente da
saída de alguns colaboradores e a entrada de
outros para substituí-los.
As organizações sofrem um processo contínuo
e dinâmico de renovação de seu quadro de pessoal,
por saídas voluntárias ou involuntárias.
O fluxo de saída e de entrada de novos
colaboradores é decorrente de vários motivos, veja
no quadro a seguir os principais.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

A apuração do índice de rotatividade pode ser obtido através da


seguinte fórmula:

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas


v ariáv eis eexter
ariáveis xter nas ee,, principalmente nas..
principalmente,, inter nas

Dentre as variáveis externas está o índice de desemprego no mercado


de trabalho, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego, etc.
Já as variáveis internas podem estar relacionadas à prática de
remuneração, benefícios, ao estilo gerencial, às oportunidades de
crescimento na empresa, à integração no ambiente de trabalho, ou seja, à
cultura e ao clima organizacional.
As informações a respeito dessas variáveis internas e externas podem
ser obtidas através da entrevista de desligamento realizada com os
colaboradores que saem voluntariamente da empresa.

UNIDADE 5 83

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O que deve investigar uma entrevista de desligamento?

A entrevista de desligamento deve ser realizada por um profissional de Gestão de


Pessoas e pode abranger os seguintes aspectos:
motivo que levou ao desligamento;
opinião sobre a empresa, chefe imediato e colegas;
opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
opinião sobre salário, benefícios e oportunidades de carreira na empresa;
opinião sobre as oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos estes aspectos, após serem tabulados, cuja periodicidade pode ser mensal,
visam identificar e esclarecer as causas da rotatividade de pessoal.

Da mesma forma que o índice de absenteísmo, recomenda-se que a


apuração da rotatividade seja mensal, com a média anual. Também a
empresa pode optar pela apuração global, ou envolvendo cada tipo de
desligamento, além de segmentar por área, visando identificar onde está
localizado o maior índice de rotatividade no âmbito da empresa.
A rotatividade de pessoal gera para a empresa elevados custos pois
envolve, além dos custos do desligamento, os custos referentes ao
recrutamento e seleção de novos profissionais e também com o processo
de capacitação.

3.3 Q UAIS SÃO AS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DA FORÇA DE TRABALHO ?

Aspectos relacionados ao impacto do desenvolvimento tecnológico, às


novas formas de organização e configuração empresarial, aos
novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão
modificando profundamente o perfil e os requisitos da força de
trabalho.
Com estas mudanças, novos cargos e funções estão sendo
criados, enquanto outros deixam de existir. Este processo de
mudança vem exigindo novo perfil profissional que as instituições
de ensino não estão conseguindo formar. Assim, observa-se no
mercado de trabalho um contingente significativo de profissionais
em busca de um emprego, mas para alguns cargos e funções os
profissionais que estão no mercado não possuem o nível de
competências e habilidades exigidos. Para minimizar estas
deficiências as empresas estão investindo forte na capacitação dos
profissionais contratados.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

Com isso, conclui-se a apresentação dos principais fatores que


interferem no planejamento de pessoal, devendo a área de Gestão de
Pessoas, estar atenta a todas essas variáveis, procurando adotar
metodologias e técnicas que permitam elaborar um planejamento mais
realista possível, visando prover a organização de profissionais
necessários, no tempo, no perfil e na quantidade adequadas.

S EÇÃO 4 – C OMO GERENCIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL ?

A identificação e o envolvimento das pessoas com os processos de


trabalho são fundamentais para gerar e manter o equilíbrio da dinâmica
das relações de trabalho.
Neste sentido, a empresa passa a ser o agente central para contribuir
com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus colaboradores. O
desafio é investir num clima organizacional positivo e sadio para que os
resultados qualitativos e quantitativos aconteçam.

O que as empr esas podem f az er par a melhor ar


azer
o seu clima organizacional?

Para obter esta resposta, coloque-se primeiro na posição de gestor e


analise seu ambiente de trabalho, através das seguintes perguntas:
você conhece as pessoas da sua empresa?
há afetividade nas relações interpessoais?
como estão sendo liderados?
a comunicação flui com clareza?
qual a imagem que a empresa tem para
os seus colaboradores?
existe a prática do feedback?
os colaboradores são valorizados pelos
resultados alcançados?
a criatividade é valorizada?
todos sentem que estão no mesmo barco?

As respostas que obteve servem para lhe mostrar como está o clima
organizacional, não é mesmo?

UNIDADE 5 85

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4.1 O QUE É CLIMA ORGANIZACIONAL ?

Com estudo realizado até aqui, você já tem uma noção do que é clima
organizacional, não é mesmo? Mas para você aprofundar este conceito,
leia com atenção a conceituação de alguns autores.
Para Champion (1994):

Clima organizacional são as impressões gerais, as percepções dos


colaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem
todos os indi víduos tenham a mesma opinião
indivíduos opinião..

Neste caso, o ambiente de trabalho reflete o comportamento da organização,


ou seja, seus valores, sua cultura, suas atitudes, suas práticas de Gestão de
Pessoas.
Luz (2003) define que Clima Organizacional é o reflexo do estado de ânimo
ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.
Note bem que nesta definição é importante destacar que o clima
retrata um momento específico, ou seja, corresponde a uma fotografia do
grau de satisfação dos colaboradores em relação à empresa.
De forma geral, em quase todos os conceitos de clima organizacional
presentes na literatura, pode-se encontrar três expressões comuns:
satisfação dos colaboradores – é a mais citada pelos autores
devendo ser expressa na forma de uma escala, ou seja,
níveis de satisfação;
percepção dos colaboradores – é através da percepção dos
diferentes aspectos proporcionados pela empresa:
remuneração, estilo de gestão, integração, que os
colaboradores serão influenciados de forma positiva ou
negativa. É a percepção que resultará no nível de satisfação.
cultura organizacional – para alguns autores clima e cultura
são conceitos similares ou complementares. Isto porque, a
cultura influencia, de forma significativa, o clima de uma
empresa. São faces de uma mesma moeda.

Qual é a r elação entr e c lima e cultur a or g anizacional?

Ao ser analisado, é possível constatar que o clima organizacional é


afetado por fatores externos à organização, como por exemplo, pelas
condições de saúde, habitação, lazer e familiar dos colaboradores, assim
como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma de
suas principais causas.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

Entr e c lima e cultur a, pode-se af ir mar que eexiste


afir xiste uma r elação de
causalidade. Cultura é a causa e clima é a conseqüência.

Outra conclusão é de que clima e cultura são aspectos intangíveis, apesar


de manifestarem-se também de forma concreta. Apesar de ser intangível, a
cultura se manifesta através da estrutura física da empresa, do modo de vestir
e de se comportar dos colaboradores e dirigentes, da relação da empresa com
os seus parceiros comerciais, dentre outros aspectos.

Uma empresa essencialmente conservadora demonstrará este valor nas


suas propagandas e na forma como ela gerencia os avanços tecnológicos,
postura esta totalmente diferente de uma empresa inovadora, agressiva
que também demonstrará seus valores culturais através de seus
produtos, processos de trabalho, tecnologia.

A cultura se manifesta através dos rituais de uma empresa,


de seus códigos, símbolos, procedimentos que caracterizam o
seu dia-a-dia. Esta identidade impacta positiva ou
negativamente no estado de ânimo das pessoas que nela trabalham.

4.2 C OMO O CLIMA OR GANIZA CION


GANIZACION MANIFESTAA N A EMPRESA ?
AL SE MANIFEST
CIONAL

Não é difícil compreender por que algumas empresas apresentam


produtividade tão baixa, tantos desperdícios, alta rotatividade, enorme
absenteísmo, greves, elevadas reclamatórias trabalhistas, tantos conflitos,
elevadas idas ao consultório médico. Tudo isso acaba funcionando como
uma espécie de confessionário. Estes aspectos são sinais de que o clima
vai mal nestas empresas.
Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangível, é
possível identificar aspectos que denotam insatisfação e com isto um
clima ruim. No cotidiano das organizações podem ser localizados vários
“sinais” que demonstram níveis de insatisfação dos colaboradores.
Estes “sinais” fornecem parâmetros para a identificação das causas
que mais estão afetando positivamente ou negativamente.
Acompanhe a seguir alguns indicadores (alguns já citados nesta
unidade), que possibilitam analisar como anda o clima organizacional, não
de forma global e integrada, mas de forma pontual. São indicadores:
turnover – quando a rotatividade de pessoal for elevada,
considerando parâmetros de mercado, pode significar que as
pessoas não vêem estímulos para estarem comprometidas
com a empresa, ou seja, existe motivo de insatisfação.

UNIDADE 5 87

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U NIVERSID ADE
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ARINAA

absenteísmo – um excessivo número de faltas e atrasos podem


significar o mesmo que o turnover. Outra variável pode ser
decorrente de um sistema rígido de controle de freqüência,
incompatível ou de difícil conciliação por parte dos
colaboradores.
greves e/ou paralisações – mesmo que as greves estejam mais
relacionadas ao descumprimento de obrigações legais por parte
da empresa, ou à omissão dos gestores em tomar determinadas
decisões que atendam reivindicações dos colaboradores, à
adesão às greves, revela, muitas vezes, o descontentamento
para com a empresa.
rabiscos em banheiros – o conteúdo dos rabiscos nos
banheiros da empresa é um dos indicadores do clima
organizacional. As críticas, as agressões direcionadas a líderes
da empresa, indicam o estado de satisfação dos colaboradores.
programas de sugestão – quando a empresa adota esta medida
de forma adequada e os colaboradores não se manifestam,
pode existir indício de insatisfação.
conflitos interpessoais e interdepartamentais – esta é a forma
mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos
conflitos é que demonstra, muitas vezes, um clima agradável ou
tenso.
desperdício de materiais – muitas vezes a forma do
colaborador reagir contra a empresa é estragando materiais,
danificando equipamentos, consumindo-os mais que o
necessário. Trata-se de uma forma velada do colaborador se
rebelar contra as condições de trabalho a que está sujeito.
reclamações no serviço médico – os consultórios médicos das
empresas funcionam, muitas vezes, como um confessionário. É
o espaço e a oportunidade para os colaboradores descarregarem
suas angústias, sob os mais diferentes tipos de reclamações:
sobrecarga de trabalho, assédio moral, constrangimentos,
discriminações, perseguições, etc. Muitos destes problemas são
ocasionados por distúrbios emocionais, que podem resultar em
doenças e impactar de forma negativa a qualidade de vida dos
profissionais.

Estes indicadores apresentados são apenas alguns dos aspectos que a


empresa pode observar e analisar, e promover ações de melhoria, visando
elevar o nível de satisfação dos colaboradores.
O diagnóstico do clima organizacional, de modo integrado, pode ser
obtido através da aplicação de pesquisas de opinião interna. A seguir,
você irá estudar as etapas para se produzir esse tipo de instrumento de
análise do clima organizacional da empresa.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

4.3 C OMO APLICAR UMA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ?

A pesquisa de clima organizacional pode ser viabilizada através da


aplicação das várias técnicas. As principais são:
aplicação de questionário – é a técnica mais utilizada,
permite o uso de questões abertas ou fechadas, pode ser
aplicado a todos ou a uma amostra de colaboradores,
entrevista - possui uma aplicabilidade muito limitada, sendo
mais adequada para as organizações que atuam com
profissionais de elevado nível de formação e com um estilo
de gestão voltado à participação. e
painel de debates – possui características similares as da
entrevista, no entanto é utilizado um grupo de
colaboradores para cada painel, exige espaço físico e
condições adequadas para sua realização.

Quais são as eta pas par a r ealizar a pesquisa


de clima organizacional?

O consenso entre pesquisadores da área permite a identificação das


seguintes etapas distintas.

A) PLANEJAMENTO, C O M P O S TTAA P O R S U B - E TTAA PPAA S C O M O :

aprovação e apoio da direção da empresa – o


comprometimento da direção deverá ser no sentido de
seguir rigorosamente todas as etapas necessárias para a
elaboração e aplicação da pesquisa, e, principalmente com o
Plano de Ação que objetivará corrigir os pontos fracos
identificados.
planejamento da pesquisa – nesta etapa são definidos o
objetivo da pesquisa; público alvo; quem vai conduzir a
pesquisa; quem vai coletar as informações e como será a
forma de coleta; definição da técnica a ser utilizada;
periodicidade ou melhor momento para a aplicação;
sensibilização das chefias; abrangência da pesquisa;
distribuições dos colaboradores para outras áreas quando
existir reduzido número em uma área; estratégias para a
elaboração dos planos de ação.

UNIDADE 5 89

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definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisados –


variáveis organizacionais são os assuntos que a empresa
considera adequado investigar. São os diferentes aspectos
que podem causar satisfação ou insatisfação. Os temas
normalmente investigados são: desafios; realização/
satisfação; valorização/reconhecimento; crescimento
profissional; participação/utilidade; estilo de liderança;
integração; sistema de recompensa.
elaboração e validação do instrumento de pesquisa – esta
etapa objetiva construir e validar o instrumento de pesquisa
a partir das variáveis identificadas na etapa anterior.
critérios para a tabulação da pesquisa/alternativas de
resposta – esta etapa envolve o trabalho de parametrização,
ou seja, de definir como a pesquisa será tabulada.

B) COMUNICAÇÃO E APLICAÇÃO – COMPOSTA POR:

divulgação da pesquisa (comunicação) – consiste num


processo de comunicação visando sensibilizar todos sobre a
importância de participarem da pesquisa, com a
explicitação dos objetivos e da sistemática que será
utilizada na fase seguinte, de aplicação. O sucesso
desta etapa depende, também, do apoio e
comprometimento dos dirigentes e dos gestores
da empresa.
aplicação e coleta da pesquisa – concluída a
sensibilização, atinge-se a etapa de aplicação da
pesquisa. É recomendável que o questionário seja
respondido no próprio local de trabalho. Deve-se
evitar que os formulários sejam devolvidos diretamente aos
gestores, mas através de urnas alocadas nas diversas áreas
da empresa.

C) PROCESSAMENTO – COMPOSTO POR:

tabulação da pesquisa – esta etapa envolve o


processamento manual ou eletrônico dos dados coletados
através do formulário, com o propósito de apresentar os
resultados em relação ao nível de satisfação dos
colaboradores em relação às variáveis questionadas.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

D) ANÁLISE – COMPOSTA POR:

emissão dos relatórios – esta etapa consiste na


emissão dos diversos relatórios, de acordo
com o processo de tabulação. Recomenda-se
apresentar os resultados de forma gráfica,
com a devida análise.
divulgação dos resultados da pesquisa –
quem participa de uma pesquisa espera ter
acesso aos resultados. Por isso é indispensável
que a empresa divulgue os resultados.

E) PLANO D E A Ç Ã O PA R A G E S T Ã O D O C L I M A – COMPOSTO POR:

definição de planos de ação – esta é a etapa mais importante


após a decisão de realizar a pesquisa de clima organizacional.
Já que este tipo de pesquisa não pode ser entendido como um
fim, ele é um instrumento para análise dos resultados, é um
diagnóstico. Portanto, precisa ser um meio para a empresa
identificar e implantar oportunidades de melhorias contínuas
no ambiente e nas condições de trabalho.

Em síntese, as etapas principais são apresentadas na figura a seguir:

Planejamento

Plano de ação
Comunicação
para a gestão
e aplicação
do clima

Análise Processamento

FIGURA 2 - E T A PPAA S P R I N C I PPAA I S P A R A A P L I C A Ç Ã O D A P E S Q U I S A D E C L I M A O R G A N I Z A C I O N A L

UNIDADE 5 91

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

P ar a visualizar um eexx emplo de ffor or m ulário de


pesquisa de clima organizacional, visite o site <http://
www
www.. i n s t i t u t o m v c . c o m . b r / p o r t f o l i o / c lima_or g/
e x e_pesq.htm>.Obser v e no eexx emplo como ffor or am
f or m uladas as questões no questionário de pesquisa de
c lima or g anizacional a pr esentado por FFlávia lávia K ahale
ahale,,
Diretora de Pesquisa do Instituto MVC. Acesso em 31/7/05.

Bom após, você ter realizado a leitura desta unidade, a próxima etapa
lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliação.

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - A V ALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os


enunciados e realize as questões que seguem.
1. Escreva com suas palavras o que você entendeu como conceito
de planejamento estratégico de Gestão de Pessoas.

2. Uma organização registra:


no final do mês de agosto, um quadro de 550 colaboradores;
em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares de
escritório; 18 vendedores;
no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendo
imediatamente substituídos;
em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares de
Escritório deixam a empresa.

92

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

Considerando as informações apresentadas, calcule (em percentual


com uma casa decimal) qual é o índice de rotatividade geral dessa
empresa no mês de setembro.

3. Qual é a importância para a empresa de acompanhar o índice


de absenteísmo?

4. A empresa Alfa S/A vêm apresentando nos últimos meses,


altos índices de rotatividade de pessoal e também de absenteísmo.
Quais as possíveis causas que levaram a estes índices?

UNIDADE 5 93

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

5. Formule seu conceito sobre o que é clima organizacional.

6. Das etapas e sub-etapas para realização da pesquisa de clima


organizacional, quais são as mais importantes, na sua percepção?
Justifique.

7. Você já participou de uma pesquisa de clima organizacional?


Em caso afirmativo relate sua experiência.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

SÍNTESE

Nesta unidade você estudou conteúdos como: o


planejamento estratégico de Gestão de Pessoas; o
planejamento de necessidades de pessoal; os fatores que
interferem no planejamento de pessoal e por quê realizar a
gestão do clima organizacional.
Foi possível observar que o planejamento estratégico de
Gestão de Pessoas não pode estar dissociado do
planejamento estratégico da organização. A medida em que a
empresa formula seu processo de planejamento estratégico
global, no desmembramento dos objetivos, estratégias e
planos de ação, a área Gestão de Pessoas precisará estar
envolvida.
Você estudou também que, para garantir os profissionais
necessários e adequados ao perfil exigido no processo de
planejamento estratégico, a área de Gestão de Pessoas precisa
planejar estas demandas ou ofertas, ou seja, as necessidades e
eventuais excessos de pessoal.
Foram destacados como fatores que interferem no processo
de planejamento de necessidades de pessoal, o absenteísmo, a
rotatividade de pessoal e as mudanças nos requisitos da força
de trabalho.
Além disso, estudou sobre a gestão do clima organizacional,
onde foi caracterizado a sua importância, conceito de clima, a
relação entre clima e cultura organizacional, como o clima se
manifesta na empresa e as etapas para a elaboração e
aplicação de pesquisa de clima organizacional
Como clima organizacional entende-se como sendo o grau de
satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado
momento. No cotidiano das organizações podem ser
localizados vários "sinais" que demonstram níveis de
insatisfação dos colaboradores. Estes "sinais" fornecem
parâmetros para a identificação das causas que mais estão
afetando positivamente ou negativamente. De modo a
fornecer subsídios para se traçar um plano de ações para
melhoria organizacional.
Na próxima unidade você terá acesso ao processo de
recrutamento e seleção de pessoal, onde serão discutidos
aspectos voltados ao mercado de trabalho e as principais
técnicas de recrutamento e seleção. Até lá!

UNIDADE 5 95

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S AIBA MAIS

Para aprofundar os conteúdos apresentados nesta unidade a


sugestão é que você:
acesse o site: www.rh.com.br e pesquise as seguintes
expressões: "planejamento estratégico de recursos humanos"
"planejamento de recursos humanos". Leia os artigos que forem
selecionados.
leia a reportagem especial sobre o tema clima organizacional
de Patrícia Bispo: Clima organizacional – uma preocupação da
Intelbrás (Indústria de Telecomunicações e Eletrônica Brasileira
–líder nacional na fabricação de terminais e centrais telefônicas,
cujo parque fabril localiza-se na região metropolitana de
Florianópolis/SC.). Esta reportagem pode ser localizada no site:
www.rh.com.br/pdf/93edju/intelbras.pdf
leia também, para pesquisar temas como o comportamento das
pessoas na organização, FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As
Pessoas na Organização. Editora Gente, São Paulo, 2002, 306p.
conheça mais sobre Pesquisa de Clima Organizacional. site o
site: <http://www.tiadro.com/artigos/artig>.oú19.html> Último
acsso em 25/8/05.
veja a pesquisa de sites realizada pelos alunos da Fundação
Getúlio Vargas/DF – MBA Administração em Recursos
Humanos/2002.

O objetivo é orientar e colaborar com os profissionais de Recursos


Humanos em suas pesquisas junto às áreas de Clima, Mudança e
Poder nas Organizações, são informações especificas e gerais.
Disponível em: <http://www.ntu.org.br/banco/rh/links.htm>.
Último acesso em 25/8/05.

96

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

A função recr utamento


e seleção de pessoal
Objetivos de aprendizagem

Unidade 6
Após acompanhar esta unidade você terá subsídios para:
♦ entender as características do mercado de trabalho e a sua relação
com os profissionais que estão em busca de um emprego;
♦ compreender o conceito de recrutamento de pessoas e as
principais técnicas utilizadas;
♦ entender o processo de seleção de pessoal e as principais técnicas
de seleção de pessoal.;
♦ identificar a necessidade de realizar um processo de
ambientação e integração após a contratação.

Seções de estudo

A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.


Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.

Seção 1 – Mercado de trabalho x mercado de


candidatos.

Seção 2 – Como r ealizar o r ecr utamento de


pessoal?

Seção 3 – Como realizar a seleção de pessoal?

Seção 4 – Como realizar a integração do pessoal


contratado?

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NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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Par
araa início de estudo

Como as pessoas constituem hoje o mais impor tante


a titivv o de que dispõem as or g anizações
anizações,, tor na-se f a tor
crítico de sucesso investir na competência de atrair os
melhores profissionais do mercado, não é mesmo?
Pessoas são essenciais para qualquer proposta ou
missão organizacional. A empresa contemporânea para
atender o mercado depende de pessoal qualificado,
envolvido e comprometido com suas metas e propostas.

Para tal, é essencial a empresa ter competência para recrutar e


selecionar os melhores profissionais. E este assunto é que será tema de
estudo nesta Unidade. Siga com empenho!

SEÇÃO 1 – M ER CADO
ERCADO DE TRAB ALHO X MER
TRABALHO CADO DE CANDID
MERCADO CANDIDAATOS

A expressão “mercado” pode ser definida como espaço de


transações, de trocas entre aqueles que oferecem um produto
ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.
O mercado de trabalho, segundo Chiavenato (1999),
é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho
disponibilizadas pelas diversas organizações. Toda
organização que disponibiliza vagas é parte
integrante do mercado de trabalho.
Toledo e Milione (1983) ainda acrescentam que
mercado de trabalho refere-se às oportunidades
qualitativas e quantitativas de emprego em determinada
região.

O mer cado de tr a balho está em of


mercado er ta quando o númer
ofer númeroo de
opor tunidades de empr
empree g o é superior à bbusca
usca por vvaa g as
as,, já
está em pr ocur a quando eexiste
xiste uma escasse
escassezz de opor tunidades
de empr
empree g os e a bbusca
usca por vvaa g as é superior
superior..

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as


empresas precisam ajustar suas práticas de Gestão de Pessoas. Assim,
segundo Chiavenato (1999), quando o mercado de trabalho estiver em
oferta, o número de vagas for superior ao número de candidatos a
emprego, as empresas deverão:
investir em recrutamento para atrair candidatos;
utilizar critérios de seleção mais flexíveis e
menos rigorosos;
investir em treinamento para
compensar eventuais deficiências dos
candidatos;
melhorar os níveis de remuneração para
atrair mais candidatos;
dar maior ênfase no recrutamento
interno.

Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em demanda,


o número de vagas for muito inferior ao número de candidatos, ocorrerá o
processo inverso, em relação as práticas de Gestão de Pessoas.

E o mercado de candidatos?

O mercado de candidatos ou de recursos humanos, segundo esclarece


Chiavenato (1999), refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, ao
contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou a buscar um
outro emprego.

Trata-se de profissionais que buscam ingressar no


mercado de trabalho, e também daqueles
profissionais que pretendem trocar de emprego.

O mercado de candidatos é dinâmico e apresenta grande mobilidade.


Pode estar em oferta, quando existe um grande número de candidatos
buscando uma vaga e pode estar em procura quando há poucos
candidatos em busca das vagas.

UNIDADE 6 99

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A integração entre o mercado de trabalho (MT) e o mercado de


candidatos (MC) ocorre da seguinte forma:

FIGURA 1 - M E R C A D O D E TRAB A L H O X M E R CADO DE CANDID


CANDIDAA T O S

Observe na representação apresentada que o mercado de candidatos,


apresenta um grande número de pretendentes às vagas oportunizadas pelo
mercado de trabalho. Desta integração somente parte das vagas do MT
foram preenchidas, aproximadamente um terço. Os principais motivos do
não preenchimento de todas as vagas podem estar relacionados aos
seguintes aspectos:
falta de qualificação dos candidatos;
cargos ou funções com exigências de níveis de formação
ainda não disponibilizados ou com disponibilidade limitada
por parte das instituições de ensino;
candidatos com perfis inadequados ou insuficientes, face às
exigências do mercado de trabalho;

A representação apresentada é estática e pode caracterizar um


contexto global da relação MT e MC, podendo também representar uma
situação regional, local, por área de atuação das empresas ou até mesmo
por cargo ou função. No entanto, como o mercado é dinâmico, retrata
apenas um momento, uma fotografia de um contexto específico.
Para a empresa que necessita recrutar e selecionar pessoas, estar por
dentro das influências e dinâmica destes mercados é fundamental para
determinar suas ações nestes processos.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

SEÇÃO 2 – COMO REALIZAR O RECR UT


RECRUT AMENT
UTAMENT O DE PESSO
AMENTO AL?
PESSOAL

De modo geral, você pode entender que:

O r ecr utamento de pessoal cor r esponde ao pr ocesso pelo qual a


processo
organização atrai candidatos para as vagas disponibilizadas
pela empr esa ((CHIA
CHIA VEN
VENAAT O , 2005)
CHIAVEN 2005)..

Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de


comunicação: ele comunica e divulga as oportunidades de emprego,
ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo
seletivo. No entanto, se o recrutamento apenas divulgar e
comunicar as vagas e não atrair candidatos, ele não cumpre sua
finalidade principal.
Para Pontes (2001), o recrutamento consiste no processo
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro de uma organização.
O recrutamento ocorre a partir de um conjunto de
informações que envolve a denominação dos cargos, o número de
vagas e o perfil em termos de competências e habilidades. A empresa
tenta atrair os candidatos que atendem este perfil para fins de seleção.

2.1 O S TIPOS DE RECR UT


RECRUT AMENT
UTAMENT
AMENTOO DE PESSO AL
PESSOAL

O recrutamento pode acontecer de modo interno ou externo. A seguir


acompanhe detalhes sobre cada um.

A) RECRUTAMENTO INTERNO

Consiste no recrutamento de candidatos da própria empresa. Esta


modalidade de recrutamento, muito utilizada na atualidade, deve integrar
a política de valorização dos colaboradores de uma empresa, pois trata da
consolidação do desenvolvimento dos colaboradores por meio de
promoções, transferências ou oportunidades de carreira.

UNIDADE 6 101

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É através do recrutamento interno que a


empresa passa a reconhecer os colaboradores.

A prática de recrutamento interno deve estar associada às demais


práticas de Gestão de Pessoas, principalmente ao processo de
capacitação e às estratégias de remuneração, através da
estruturação de carreiras e de uma política ampla na
empresa de valorização e desenvolvimento das pessoas.
Dificilmente uma organização será reconhecida pelos
seus colaboradores como um excelente local de trabalho
se não tiver oportunidades de desenvolvimento e
crescimento.
O processo de recrutamento interno deve ser
transparente com a adoção de critérios técnicos para evitar e
minimizar a insatisfação dos colaboradores que não foram
selecionados. E a empresa deverá realizar o acompanhamento
permanente dos resultados do recrutamento interno, avaliando se os
profissionais promovidos, estão desempenhando as novas funções
conforme as necessidades e expectativas da empresa.
Caso a empresa selecione um colaborador que não atende o perfil do
cargo ou que os colegas de trabalho não reconheçam como um talento que
deveria ser aproveitado, focos de insatisfação e desmotivação poderão
ocorrer. Portanto o processo de transparência e comunicação é a chave
para o sucesso do recrutamento interno.

Quais são as desv anta g ens do r ecr utamento inter no?

As principais desvantagens da prática de recrutamento interno são:


bloquear a entrada de novas idéias e experiências na empresa;
facilitar o conservadorismo e a rotina vigente na empresa;
não renovar a cultura organizacional.

Reflita também se estas desvantagens apresentadas no recrutamento


interno podem ser minimizadas ou evitadas através de práticas de
capacitação, da participação de visitas técnicas a outras empresas e da
participação em congressos e seminários.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

B) RECRUTAMENTO EXTERNO

Recrutamento externo consiste na busca de profissionais


no mercado de trabalho, portanto, fora da organização.
Com a prática do recrutamento interno,
adotado pela maioria das médias e grandes
organizações, o externo recai sobre cargos e
funções iniciais da estrutura de carreira das
empresas para funções gerenciais estratégicas, ou
para as situações em que, através do mapeamento
de potenciais, não se identificou profissionais na
empresa com as competências e habilidades
necessárias.

Quais são as vantagens do


r ecr utamento eexter
xter no?

Como vantagens do recrutamento externo, Chiavenato (1999)


sinaliza os seguintes aspectos:
introduz na organização novas competências, habilidades e
experiências, aumentando o capital intelectual;
facilita a renovação da cultura organizacional.

E quais são as desvantagens?

Em relação às desvantagens, as principais são as seguintes:


afeta de forma negativa a motivação dos atuais
colaboradores;
reduz a fidelidade e o nível de comprometimento para com a
empresa;
exige um processo de adaptação e socialização;
resulta em custos mais significativos, além de demandar
mais tempo e insegurança que o recrutamento interno.

UNIDADE 6 103

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2.2 A S TÉCNICAS DE RECR UT


RECRUT AMENT
UTAMENT
AMENTOO DE PESSO AL
PESSOAL

Considerando que o processo de recrutamento tem como premissa


principal comunicar ao mercado de trabalho as vagas disponíveis, várias
técnicas podem ser utilizadas pelas empresas.
A seguir acompanhe quais são as técnicas mais utilizadas no cotidiano
organizacional, utilizando-se como referência Chiavenato (1999) e Gil
(2001).
a) Anúncios em jornais e revistas especializadas –
anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o
Um anúncio pode ser fechado recrutamento, principalmente para cargos técnicos,
ou aberto. O anúncio fechado operacionais e administrativos. No nível gerencial, quanto
não especifica o nome da mais importante o cargo, recomenda-se a publicação em
empresa, somente sua área de
revistas especializadas ou a utilização de outras técnicas.
atuação e seu porte. Já o anúncio
aberto identifica a empresa de Na elaboração de um anúncio deve-se analisar previamente
forma precisa. como o candidato irá reagir com sua publicação. As
principais características que um anúncio deve possuir são:
a) chamar a atenção;
b) despertar o interesse no cargo e no perfil especificado;
c) provocar uma ação ou providência do candidato para se
inscrever ou enviar seu currículo.
b) Agências de recrutamento – envolvem instituições
privadas, públicas e sem fins lucrativos. Como entidade
governamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego)
tem atuado na divulgação de vagas para pessoas físicas
ou pessoas jurídicas, mais voltadas para cargos operacionais e
administrativos.
As agências privadas prestam serviços tanto para pessoas
físicas, que estão em busca de novas
oportunidades, assim como para as
empresas, procedendo normalmente
o recrutamento e parte do
processo de seleção
(governamentais, não lucrativas,
privadas).
É recomendável a contratação de
agências nas seguintes situações:
quando a empresa não possui
uma estrutura para o processo de recrutamento;

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

há necessidade de um grande número de profissionais ou


a abertura das vagas demandará uma procura
significativa;
o recrutamento visa atrair candidatos já empregados;
quando o preenchimento do cargo é confidencial.
c) Contatos com escolas, universidades – normalmente as
instituições que formam os melhores profissionais do
mercado são procuradas pela empresa para a abertura de
vagas de estágio e posteriormente para a contratação dos
egressos. As empresas promovem palestras e estimulam
visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial.
d) Cartazes ou anúncios em locais visíveis – é uma técnica
de recrutamento de baixo custo e normalmente eficaz.
Muito utilizada pelas construtoras na divulgação de vagas
para cargos operacionais. Os cartazes ou anúncios são
fixados no próprio local de trabalho.
e) Indicação de candidatos por funcionários – é uma
técnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e
efeito relativamente rápido. A indicação terá que gerar
responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador.
Também a empresa, pela simples indicação, não pode
abdicar da aplicação de todas as técnicas de seleção
adequadas para cada cargo.
f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa –
as empresas que adotam a prática de recebimento
contínuo de currículos podem estruturar um banco
de dados contendo as informações mais
importantes dos candidatos. Recomenda-se inclu-
sive que as empresas estruturem o cadastramento
de currículos através do site da própria empresa,
em formato e estrutura que facilite a extração e o
gerenciamento do cadastro. Isto possibilitará a
redução de custos, a medida em que for vetado o
recebimento em papel.
g) Headhunters – também chamados de “caçadores de
cabeças”, prestam serviços de alto nível e atuam,
principalmente, no recrutamento de executivos. São
empresas de consultorias ou mesmo agências. Esse tipo de
trabalho é contratado pelas organizações que buscam
profissionais escassos no mercado de trabalho quando os
prováveis candidatos já trabalham para empresas
concorrentes, ficando difícil a abordagem direta ou quando
a empresa fica situada em local diferente do local onde
trabalham os possíveis candidatos.

UNIDADE 6 105

GP1saida.pmd 105 22/6/2006, 14:10


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h) Consultoria de outplacement/replacement – também


denominadas de agências de emprego, atuam na recolocação
de profissionais no mercado. O papel da consultoria ou
agência é buscar a recolocação do profissional que está
sendo demitido no mercado de trabalho, cujo ônus é de
responsabilidade da empresa que está dispensando. Também
pessoas físicas utilizam destes serviços, inclusive para
testarem sua empregabilidade.
i) Internet – há um número crescente de endereços eletrônicos
que recebem currículos de candidatos a empregos. Nos bancos
desses sites é possível encontrar virtualmente candidatos dos
mais variados perfis, no entanto a eficácia deste sistema ainda
é um pouco precário. Por melhor que seja a estruturação do site
e base de dados utilizada, a internet auxilia e contribui na
geração de informações, mas o processo de seleção,
recomenda-se, deve ser feito por profissional habilitado dadas
as variáveis subjetivas inerentes ao processo tais como a
verificação de aspectos comportamentais (liderança,
comunicação, iniciativa, etc.).

Qual técnica escolher?

Outro aspecto relevante para o processo de recrutamento é a escolha


adequada da técnica. Esta escolha deve estar condicionada às
características do cargo, perfil e local do recrutamento. A utilização de
uma técnica inadequada demandará somente custos, sem a atração dos
candidatos com maior potencial. Cada situação – perfil e especificação do
cargo, porte da empresa, localização, variáveis econômicas e sociais –
exigirá a escolha da técnica mais adequada.

Quais são as etapas do processo de


r ecr utamento de pessoal?

O fluxo do processo de recrutamento poderá seguir as etapas a seguir:


emissão da requisição de pessoal com o respectivo perfil,
por uma área da empresa;
aprovação do chefe imediato e diretoria;
análise da área de Gestão de Pessoas;
definição da modalidade de recrutamento (interno x externo);
escolha e aplicação da técnica mais adequada.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

Cada empresa, de acordo com sua estrutura, deverá definir o fluxo


mais adequado para o processo de recrutamento de pessoal, devendo
priorizar a agilidade e a descentralização do processo, além de uma análise
precisa da real necessidade de novos profissionais e de uma definição
clara e precisa do perfil.
Até este ponto nesta unidade, você estudou o recrutamento de
pessoal, que é a etapa inicial de um processo de seleção de pessoal. É
natural que as pessoas vêem o recrutamento e seleção como sendo uma
função única, não discriminam as variáveis que envolvem cada uma das
etapas nestes tipos de atividade. E é esta diferença, com foco agora na
seleção de pessoal, que você irá estudar na próxima seção.

SEÇÃO 3 – C OMO REALIZAR A SELEÇÃO DE PESSOAL ?

De modo geral, o recrutamento possibilita à organização dispor de um


número de candidatos superior à quantidade de cargos a serem
preenchidos. Daí a possibilidade de selecionar, entre os vários candidatos
recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vistas em manter e
aumentar a eficácia da organização.
Para tal, ela necessita buscar conhecer a resposta para a seguinte
questão:

Como selecionar os melhores profissionais?

Reflita um pouco e procure responder esta pergunta, antes de seguir


sua leitura.
Pois é, assim como você, muitas
empresas também já se detiveram diante
desta pergunta. Principalmente em uma
época que muito se fala em capital
humano, as empresas querem buscar os
melhores talentos, e para tal, buscam
adotar estratégias que garantem a maior
assertividade no processo de seleção

UNIDADE 6 107

GP1saida.pmd 107 22/6/2006, 14:10


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Para Chiavenato (2005),

a seleção é o processo de escolher o melhor


candidato para o cargo. Trata-se de um processo
pelo qual uma organização escolhe, de uma lista
de candidatos, a pessoa que melhor atende o
perfil do cargo ou função definido pela empresa.

Orlickas (2001) conceitua seleção como um conjunto de ações


técnicas que objetivam suprir as necessidades de profissionais de uma
organização. Para a autora, a seleção é parte de um sistema mais amplo da
área de Gestão de Pessoas, sempre com foco na atração dos melhores
profissionais do mercado.
A prática de seleção, segundo Chiavenato (2005), é um processo de
comparação entre duas variáveis:
de um lado os requisitos do cargo a ser preenchido; e
de outro lado, o perfil das características dos candidatos que
se apresentam para disputá-lo, através do recrutamento.

O pr ocesso de seleção tem por objeti v o escolher


processo escolher,,
sob metodologia específica, candidatos a emprego
que se ha bilitar am no pr ocesso de r ecr utamento
utamento,,
par a o aatendimentos
tendimentos das necessidades
inter nas da empr esa.

Observe na tabela a seguir, como se estabelece este processo de


comparação.

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GP1saida.pmd 108 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

Assim, a partir da comparação, a seleção deverá recair sobre o


candidato cujo perfil for o mais compatível com o perfil do cargo
especificado pela empresa. A finalidade do processo de seleção está em
atingir a maior assertividade possível, com a utilização das técnicas de
seleção mais adequadas para cada situação. A asser titividade
vidade refere-
se à compatibilidade entre
o perfil do candidato e o
perfil do cargo.
3.1 Q UAIS AS TÉCNICAS SÃO APLICDAS A DE SELEÇÃO DE PESSOAL ? O ideal é 100% de
assertividade, ou seja, o
candidato atender
plenamente o perfil do
Entre os candidatos apresentados pela etapa de recrutamento, será cargo.
necessário utilizar procedimentos capazes de compará-los, com o
objetivo de selecionar os potencialmente mais capazes.
Existem várias técnicas para identificar as características pessoais de
cada candidato, visando selecionar o mais apto.

Um método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir as


car acterísticas que r ealmente são impor tantes par a o desempenho
das aatrib
trib uições do car
tribuições cargg o que irá ocupar
ocupar..

Acompanhe a seguir, segundo Chiavenato (1999), Marras (2001) e Gil


(2001), as principais técnicas de seleção.
a) Análise de currículo – o currículo é a primeira ferramenta
que põe o candidato em contato com o selecionador. É um
instrumento útil para a obtenção de informações do
candidato, porém, na maioria dos casos, é insuficiente para
proporcionar uma visão real do candidato. Por isso, convém
combinar a análise curricular com outras técnicas,
como a entrevista, por exemplo. É
recomendável que na análise de currículo se
procure identificar sinais de: competência
profissional, desejo de permanência no
emprego e de seguir carreira, experiência
prática; adequação ao cargo, vontade de trabalhar
e de aceitar novos desafios, etc.
b) Carta de apresentação – é a correspondência enviada
pelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, por
iniciativa própria, ou atendendo a uma solicitação explícita
do recrutamento. Através da carta, o candidato formalizará
seu interesse e apresentará suas qualificações mais
relevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado,
carreira e pacote de remuneração podem ser incluídas no
conteúdo da carta.

UNIDADE 6 109

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c) Entrevista de seleção – é reconhecida hoje, como um dos


mais úteis instrumentos de seleção de pessoal. Possibilita o
contato direto com o candidato, bem como a identificação de
sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher.
Face sua flexibilidade, a entrevista pode ser considerada o
instrumento mais adequado para obter dados em profundidade.
Exige treinamento e grande habilidade do entrevistador.
Na condução de uma entrevista podem ser observados os
seguintes procedimentos: pré-seleção dos candidatos (um
número muito grande de candidatos, dificulta sua
comparação); elaboração do roteiro; definição do local;
preparação do material; quebra de gelo; formulação de
perguntas; controle da entrevista, etc.
d) Palestra informativa – apresentação dirigida pelo
representante da empresa (ou selecionador) que deve conter
informações sobre as características da empresa, dos cargos,
condições de trabalho, política de carreira e remuneração. É
o momento em que o candidato pode esclarecer dúvidas e
decidir pela sua participação no processo seletivo. É muito
utilizada para um grande volume de contratações,
principalmente na seleção de estagiários, mas igualmente na
área de vendas, nas situações em que o número de vagas é
superior ao número de candidatos interessados.
e) Provas de conhecimentos ou de capacidade – são
instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e
específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. Podem ser orais ou escritas.
f) Aplicação de testes
Teste prático – é utilizado, em geral, para avaliar um
determinado conhecimento ou prática de trabalho.
Adequado para atividades técnicas e operacionais, tais
como, digitação, atendimento, motoristas, etc.
Teste de simulação – tem a propriedade de
avaliar candidatos em determinadas situações
práticas do dia-a-dia. Atualmente são
utilizados diversos programas em
computador para colocar o candidato
frente a situações problemáticas para
avaliar sua rapidez e eficácia na tomada
de decisão.
Testes psicológicos (aptidão,
personalidade, etc.) – é o instrumento que
permite ao psicólogo prospectar, mensurar e
avaliar características específicas do indivíduo.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

g) Dinâmica de grupo – os candidatos são reunidos numa


sala onde, sob a coordenação de um profissional
especializado e na presença de assistentes, são submetidos a
um exercício ou teste situacional que permite avaliar as
ações e reações de cada um com relação a um perfil
esperado. O principal objetivo da dinâmica de grupo é
consolidar hipóteses sobre características de
personalidade, já levantadas em outras
etapas do processo seletivo, especialmente
aquelas relativas às formas de interação
com grupos.
h) Jogos de empresa – no Brasil esta
prática começou a ser usada com grandes
resultados a partir de 1980. Passou a ser
utilizada também em outras áreas de atuação,
uma vez que permitia a simulação de situações
típicas de uma empresa.

Não eexiste
xiste um r oteir o par a a empr esa
se guir na a plicação das técnicas de seleção
seleção..

Algumas técnicas são mais adequadas para alguns cargos, outras de


forma específica para outros, devendo a empresa optar pelas técnicas,
observando os cargos objeto da seleção (perfil), o número de candidatos,
o rigor pretendido com o processo, dentre outras variáveis.
As técnicas mais utilizadas são análise de currículo e entrevista, que
dependendo da situação já permitem realizar a seleção. A análise de
currículo não deve ser utilizada para cargos operacionais ou
administrativos, que exigem baixo nível de escolaridade.

Como todos os sub-sistemas de Gestão de PPessoas


essoas
essoas,, o rrecr
ecr utamento
e a seleção de pessoal também não podem ser considerados
uma prática isolada.

Todo o esforço do recrutamento e seleção é o de encontrar pessoas


adequadas para que a organização possa cumprir seus objetivos e
estratégias de forma eficaz. O processo de recrutamento e seleção não
termina com a contratação dos candidatos selecionados. É necessário um
processo de adaptação e integração de cada indivíduo à empresa e ao
cargo. Este é o tema de estudo da próxima seção. Siga em frente!

UNIDADE 6 111

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S EÇÃO 4 – C OMO REALIZAR A INTEGRAÇÃO DO PESSOAL


CONTRATT ADO ?
CONTRA

A adaptação e integração de um indivíduo recém-chegado a


organização é um processo social complexo (Pontes, 2001), pois este
profissional no decorrer de sua vida já adquiriu:
personalidade própria, composta de um conjunto de valores
a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de
características pessoais;
experiência profissional em outras empresas, ou
expectativas face ao conhecimento de práticas adotadas em
empresas do mercado;
expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer a
medida em que ingressar na empresa.

Assim, é complexo o processo de adaptação e nem sempre os


profissionais se dão conta disso. Um novo colaborador geralmente aceita os
padrões de conduta de seus colegas de trabalho, pois é com eles que ele passa
a maior parte do tempo e também porque quer ser aceito pelo grupo.

Quais são as eta pas do pr ocesso de inte g r ação?

O processo de integração normalmente é composto por duas partes: a


ambientação e a integração de fato.

A) O PROGRAMA DE AMBIENTAÇÃO

A ambientação dos novos colaboradores é um programa menor,


geralmente de algumas horas, conduzido pela área de Gestão
de Pessoas.
Este programa de ambientação deve apresentar ao novo
colaborador os aspectos importantes da organização, en-
tre outros (Pontes, 2001):
histórico da empresa;
missão, visão e principais objetivos estratégicos da
empresa;
produtos e serviços que a empresa comercializa;
processo de produção;

112

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

princípios e valores que fundamentam a cultura da empresa;


principais políticas e procedimentos administrativos,
inclusive normas de conduta;
comportamento e performance esperada do colaborador;
sistema de remuneração, benefícios, perspectivas de
carreira e política salarial.

O processo de ambientação tem início ou é concluído, com uma visita


as instalações da empresa, com a devida apresentação do candidato
recém-contratado aos atuais colaboradores e área gerencial.

B) O PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO

Já o programa de integração é bem mais amplo e extenso que o


prog rama de ambientação. Nor malmente este prog rama é
conduzido pela área de Gestão de Pessoas em conjunto com a chefia
imediata do novo colaborador.
O programa deve conter estratégias para facilitar a integração do
novo colaborador a equipe, o entendimento e a assimilação da
cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas e
procedimentos, a integração com as demais áreas e profissionais
da empresa que irá interagir.
Trata-se de um trabalho, muito mais de orientação e
acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos também
estão voltados à diminuição da ansiedade e preocupações naturais
quando alguém é admitido em novo emprego.

Dur ante todo o pr ocesso de ambientação e


processo
inte ação,, o f eedbac
integg r ação eedbackk da cchef
hef ia e da ár
hefia ea de
área
Gestão de PPessoasessoas é fundamental, além de
subsidiar eventuais melhorias no processo de
r ecr utamento e seleção
seleção..

No entanto, observa-se que em algumas empresas este


processo não é realizado, ou é somente de forma isolada, ou seja,
algumas áreas resolvem fazer, enquanto as demais não têm essa
preocupação. A pergunta que fica, para cada realidade organizacional, é
como superar esta ausência, esta necessidade?
Para praticar os novos conhecimentos adquiridos nesta unidade, a
seqüência lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliação.

UNIDADE 6 113

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A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - A V ALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os


enunciados e realize as questões que seguem. Após acompanhe as
respostas e comentários a respeito. Para melhor aproveitamento do
seu estudo, realize a conferência de suas respostas somente depois
de fazer as atividades propostas.

1. No seu ponto de vista, para o seu cargo, como no Brasil se dá


a questão Mercado de trabalho e mercado de candidatos?

2. Escreva com suas próprias palavras o seu conceito de


recrutamento de pessoal.

3. Pesquise junto a área responsável e descreva a seguir: qual o


tipo, as técnicas e fluxo do processo de recrutamento utilizado
por sua empresa.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

4. Descreva o que você entendeu por seleção de pessoal?

5. Na sua percepção, qual a técnica de seleção é mais fácil de ser


aplicada, e qual requer maior nível de conhecimento e de prática?
Justifique.

6. Você já participou de algum processo de entrevista para fins


de seleção? Em caso afirmativo, descreva como foi, quais técnicas
forma utilizadas, qual foi o fluxo e como você se sentiu no processo.

7. Na empresa onde trabalha, ou que já trabalhou, como ocorre


o processo de adaptação e integração de novos colaboradores.

UNIDADE 6 115

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SÍNTESE

Nesta unidade você teve contato com os processos de


recrutamento e seleção de pessoal, estudou sobre aspectos
voltados ao mercado de trabalho, mercado de candidatos a
emprego, o significado e as técnicas de recrutamento de pessoa,
o conceito e as técnicas de seleção de pessoal e, finalmente, o
processo de ambientação e integração de pessoal.
Você observou que o mercado de trabalho é formado pelo
conjunto de vagas disponibilizadas pelas empresas num contexto
local ou regional e o mercado de candidatos representa o
conjunto de profissionais que estão em busca de uma vaga ou
estão querendo trocar o emprego atual.
Já o processo de recrutamento representa as estratégias que uma
empresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponíveis,
especificando os cargos com o perfil correspondente.
Para viabilizar o processo de recrutamento as empresas lançam
mão de técnicas que permitem atingir o público especifico,
sendo que o uso de cada técnica está condicionado ao tipo de
cargo, atribuições, perfil. A finalidade do recrutamento é atrair o
maior número possível de candidatos para alimentar o processo
de seleção de pessoal.
A seleção de pessoal corresponde a identificação do melhor
candidato, frente ao cargo e seu perfil. Assim, trata-se de um
processo de comparação de cada candidato com o cargo objeto
da escolha.
Para viabilizar o processo de seleção as empresas lançam mão de
técnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidato
face ao tipo de cargo, atribuições e perfil. Não existe uma receita
que especifique qual técnica deve ser utilizada para cada cargo.
Esta decisão compete a empresa e ao selecionador.
Enfim, você estudou que o processo de recrutamento e seleção
do candidato não se esgota nestas etapas, mas sim com os
programas de adaptação e integração dos novos colaboradores a
empresa e ao ambiente de trabalho.
E a próxima unidade o seu estudo, tratará de um tema que dá
continuidade a esta unidade, você estudará como realizar o
processo de avaliação de potencial e desenvolvimento de
pessoal. Até lá!

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

S AIBA MAIS

Para aprofundar os conteúdos abordados nesta unidade a sugestão é:


Pesquisar na internet
o assunto "recrutamento de pessoal" no site www.rh.com.br –
Leia no artigos sobre o tema;
sites de busca (www.google.com.br) e procure a expressão:
"seleção de pessoal";
sites de empresas de recrutamento e seleção:
www.catho.com.br; www.mananger.com.br, etc.;
leia o artigo: Seleção de Profissionais Criativos, de José Cláudio
Cyrineu Terra. Neste ele ressalta a importância estratégica da seleção
de pessoal para a competitividade das empresas e avalia as várias
abordagens existentes na literatura relacionada à seleção de pessoas
criativas. Disponível em <http://www.terraforum.com.br/lib/pages/
download.php?l_intDocCod=103&fileCod=106&l_intView=0>.
Último acesso: 01/8/05.

Leia o livro:
ORLICKAS, Elizenda. Seleção como estratégia
competitiva. São Paulo: Futura, 2001. ISBN: 8574130915.

UNIDADE 6 117

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

As funções avaliação
do desempenho e
desenvolvimento de
pessoas

Unidade 7
Objetivos de aprendizagem
Após acompanhar esta unidade você terá subsídios para:
♦eentender a função avaliação de desempenho interagindo com a
função desenvolvimento de pessoas;
♦ conhecer a prática de mapeamento de competências como
estratégia de planejamento da Gestão de Pessoas;
♦ compreender como realizar o desenvolvimento de pessoas.

Seções de estudo

A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.


Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.

Seção 1 – Qual é a impor tância da aavv aliação de


desempenho?

Seção 2 – Por quê realizar o mapeamento das


competências?

Seção 3 – O desenvolvimento de pessoas e novos


modelos de educação
educação..

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Par
araa início de estudo

É impor tante conte xtualizar que na aatualidade


contextualizar tualidade as
organizações estão em plena transição para Era do
Conhecimento, e isto significa que elas agora precisam
ser capazes de gerar conhecimento e processar
inf or mações com ef
infor iciência, pr ecisam ser f le
eficiência, xív
lexív el o
xível
suf iciente par a tr ansf
suficiente or mar os meios mais r a pidamente
ansfor
quanto mudam os objetivos sob o impacto da rápida
tr ansf or mação cultur al, tecnolo
ansfor gia e institucional; e é
tecnologia
fundamentalmente
fundamentalmente,, elas pr ecisar ino inovv ar
ar,, já que a
ino
inovv ação tor nou-se um impor tante dif er encial par a a
difer
competitividade.

Este é cenário or g anizacional, mas par a colocar


tudo isto em marcha, quem o fará?

Sim, as pessoas. Somente a competência e a capacidade de gerar


conhecimento delas que permitirão qualquer empresa fazer parte desta
Era do conhecimento. Portanto, passa ser mais do que nunca uma questão
chave criar efetivos instrumentos para a avaliação de desempenho de suas
competências. E uma vez realizado o mapeamento dos pontos fortes,
pontos fracos e potenciais de todos os colaboradores, a função
desenvolvimento de pessoas, estrategicamente poderá estar
diretamente relacionada a esta avaliação.
E assim na atualidade, os novos modelos de educação,
os quais permitem aos colaboradores a educação
continuada, torna-se a onda do momento. Pois a única
saída para ser bem sucedido nesta Era do conhecimento,
é se manter devidamente atualizado e comprometido com o
aprendizado contínuo e vitalício.
Estes são temas que serão estudados nesta unidade. Bons estudos!

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

SEÇÃO 1 – Q UAL É A IMPOR TÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE


IMPORTÂNCIA
DESEMPENHO ?

Segundo muitos pesquisadores, a prática da avaliação, pro si só, em


seu sentido genérico, é inerente à natureza humana assim como é também
a base para tomada de decisão que está presente em toda escolha. Você
também concorda com esta afirmação?
Pois, partindo deste princípio, é que a avaliação de
desempenho é um instrumento utilizado pelas organizações
há muito tempo. E ainda na atualidade, em muitas
empresas, há uma preocupação crescente em implantar
algum sistema de avaliação, de forma a conhecer a
participação de cada um dos colaboradores, buscando como
identificar problemas de integração, supervisão, motivação,
sub aproveitamento do potencial e outros.
A avaliação de desempenho é tradicionalmente definida
como o processo que busca mensurar objetivamente o
desempenho e fornecer aos colaboradores informações
sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir
sua independência e motivação para a realização do trabalho.
O desempenho do colaborador reflete-se no sucesso da própria
organização e talvez por isso é esta é característica mais obvia a ser medida.

1.1 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É MESMO IMPOR


IMPORTTANTE PARA A
ORGANIZAÇÃO?

Em muitas organizações a avaliação de desempenho é entendida


como um procedimento de grande importância na Gestão de Pessoas.
Para muitos gestores a avaliação de desempenho é percebida como
oportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas para a
melhoria da produtividade, como um meio para:
desenvolver os trabalhadores da organização, pois torna
possível identificar o grau de contribuição de cada um para
organização;
identificar os colaboradores que possuem qualificação
superior à requerida pelo cargo;

UNIDADE 7 121

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identificar em que medida os programas de capacitação tem


contribuído para a melhoria do desempenho dos
trabalhadores,
promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento;
fornece subsídios para definir o perfil requerido dos
ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e também
para elaboração de planos de ação para desempenhos
satisfatórios.

Com a avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (2003), é


possível observar e avaliar competências como:
visão estratégica;
planejamento;
organização;
responsabilidade;
acompanhamento;
liderança;
delegação;
tomada de decisão;
solução de problemas;
iniciativa;
proatividade;
criatividade e inovação;
orientação a resultados;
autodesenvolvimento;
administração de conflitos;
capacidade de negociação;
flexibilidade e adaptação a mudanças;
competências interpessoal e trabalho em equipe.

Uma vez que a avaliação de desempenho é importante para a gestão


estratégica de pessoas de uma organização, a seguir conheça quais são os
métodos mais utilizados.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

1.2 Q U AIS SÃO OS MÉT ODOS USADOS PARA FAZER A AVALIAÇÃO DE


MÉTODOS
DESEMPENHO?

Assim como avocê acompanhou no início desta disciplina, unidade 2


e 3, aqui também existe uma visão tradicional e uma visão
contemporânea. Conforme você irá estudar a seguir. Acompanhe com
atenção.

Quais são os métodos tr adicionais de aavv aliação


de desempenho?

Tradicionalmente, segundo Chiavenato (2003), a avaliação de


desempenho, pode servir de base às políticas de promoção das
organizações e aos superiores que compete avaliar os subordinados.
São métodos tradicionais:
escala gráfica – é o mais utilizado, disseminado e simples.
Necessita cuidados para se evitar e neutralizar a
subjetividade e o pré-julgamento do avaliador.
Avalia o desempenho das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos
e graduados. Assume a forma de um
formulário de dupla entrada, as linhas em
sentido horizontal representam os fatores
de avaliação de desempenho; e as colunas
em sentido vertical, os graus de variação
daqueles fatores;
escolha forçada – avalia o desempenho por meio de frases
descritivas de alternativas de tipos de desempenho indi-
vidual. Em cada conjunto de frases, duas ou mais frases, o
avaliador escolhe, apenas uma ou duas alternativas, que
mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado;
pesquisa de campo – é realizado pelo chefe, com
assessoria de um especialista em Avaliação de Desempenho.
O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia
sobre o desempenho de seus respectivos subordinados;
incidentes críticos – é uma técnica sistemática baseada
nos extremos, onde o supervisor imediato observa e registra
os fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos
seus subordinados;

UNIDADE 7 123

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comparação aos pares – comparar de cada vez dois a


dois colaboradores, e se anota na coluna da direita, aquele
que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se
ainda, utilizar fatores de avaliação;
auto-avaliação – o próprio colabroador é solicitado a fazer
uma sincera análise de suas próprias características de
desempenho. Utiliza modelos variáveis, inclusive baseados
nos métodos de avaliação do desempenho já descritos.
avaliação por resultados – relacionado aos programas de
Administração por Objetivos. Compara periodicamente os
resultados fixados e os resultados efetivamente alcançados.
A análise dos resultados permite a identificação dos pontos
fortes e fracos do colaborador, bem como as providências
necessárias para o próximo período;
avaliação por objetivos – o gestor e o colaborador
negociem os objetivos a alcançar durante um período de
tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e
estarem alinhados aos objetivos da organização.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e
discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados
os objetivos. O desempenho deve estar, contudo, limitado
aos objetivos negociados;
métodos mistos – é comum as organizações recorrerem a
uma mistura de métodos na composição do modelo de
Avaliação de Desempenho.

Existem como você pode acompanhar, diversos métodos para efetuar


a avaliação de desempenho, uma vez que cada organização tende a ajustar
os métodos a sua cultura e necessidades.

1.3 Q U AIS SÃO AS DESV ANT


ANTAA GENS DOS SISTEMAS TRADICION
DESVANT AIS ?
TRADICIONAIS

A maior é que a falta de objetividade de muitos métodos tradicionais


promove efeitos negativos. E a subjetividade neste processo pode ser
atribuída a várias causas, tais como:
distorção de julgamento do avaliador;
despreparo dos avaliadores;
o modo como o processo é realizado, gerando insatisfação;
a política adotada pela organização; e
inflexibilidade aplicada ao método.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

A aplicabilidade com efeito negativo entre os colaboradores ocorre,


por exemplo, quando a desigualdade e as injustiças da avaliação de
desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram
desmotivação. Este efeito negativo pode assumir dimensões ainda maiores
quando a avaliação de desempenho está associada à política de progressão
de carreira.
Os métodos tradicionais até agora apresentados, possuem uma
característica comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo e
tarefas que o colaborador desempenha, desconsiderando as competências
pessoais.
As tendências atuais apontam para a necessidade de mudanças nos
parâmetros das avaliações, onde o mais importante a ser considerado é
entendermos que a apreciação de um fato sempre sofre influencia dos
valores e crença de quem julga.

1.4 M UD ANÇAS
UDANÇAS DE PARADIGMAS : VISÃO SISTÊMICA , UM NO
NOVV O OLHAR !

O cenário atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões


de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para
manter sua competitividade as organizações necessitam reformular seus
modelos e práticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova
abordagem significa mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se
em uma avaliação ativa do desempenho.

Qual é a visão contemporânea da avaliação


de desempenho?

Nos últimos anos, segundo Nascimento (2005), a avaliação de


desempenho esteve um pouco em desuso nas empresas, uma vez que os
métodos tradicionais não são mais adequados à realidade na qual
se encontram as organizações.
No entanto, hoje, a avaliação de desempenho, é
indispensável porque as empresas têm a
necessidade de adquirir competitividade, e para tal,
esta requer uma metodologia que possa avaliar a
contribuição das pessoas para atingir esse resultado.
Atualmente a avaliação de desempenho tem como
principal objetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores,
promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional.

UNIDADE 7 125

GP1saida.pmd 125 22/6/2006, 14:10


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É um instrumento que visa medir a competência do colaborador no


exercício do cargo, durante um certo período de tempo. Com a avaliação
de desempenho a empresa pode coletar dados e informações sobre a
performance de seus colaboradores e direcionar suas ações e políticas no
sentido de melhorar o organizacional, por intermédio de programas de
melhoria do desempenho dos colaboradores.
A tendência contemporânea, aponta que as propostas futuras utilizarão
variáveis novas e outras questões não tão novas, mas que até então eram
analisadas superficialmente. Estas variáveis são questões como:
a qualidade de vida dos colaboradores;
os aspectos psicológicos envolvidos no processo
organizacional;
as relações intergrupais; e
as necessidades dos colaboradores.

No cotidiano do mundo organizacional, exige-se cada vez mais a


maximização da capacidade de obter resultados através das pessoas.
Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou
inovação nas metodologias de trabalho se as pessoas não estiverem
preparadas para exercerem suas funções com qualidade e produtividade.
Segundo Nascimento (2005) a valorização do ser humano é uma
tendência que volta a receber destaque e ser cada dia mais, empregada. Por
tudo, é preciso que você compreenda que o trabalhador para produzir o
esperado e ter uma evolução profissional e conseqüente em seu desempenho
precisa estar satisfeito com o trabalho realizado e com sua organização.

SEÇÃO 2 – P OR QUÊ REALIZAR O MAPEAMENTO DAS


COMPETÊNCIAS ?

Utilizada na literatura sob várias denominações: mapeamento de


potenciais, mapeamento de competências ou banco de talentos, trata-se
de uma ferramenta que permite à área de Gestão de Pessoas conhecer, de
forma detalhada, cada colaborador, em termos de competências,
capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.

Competências são r e per tórios de compor tamentos que algumas pessoas e/ou
organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos
específicos (LEBOYER ,1997).

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

O mapeamento de competências permite conhecer o potencial dos


colaboradores de uma empresa.

Por exemplo: caso a empresa precise preencher uma vaga, possuindo


as informações a respeito das potencialidades dos funcionários, o
departamento de pessoal terá duas opções: poderá indicar um
profissional interno com a certeza que ele corresponderá ao perfil
do cargo ou saberá se precisa organizar um processo de recrutamento
e seleção externa. Por outro lado, permite analisar se os programas
de capacitação, oferecidos aos colaboradores trazem resultados
significativos e contribui para tornar a empresa mais competitiva.

Para Vroom, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste


na reformulação do papel dos colaboradores no sistema de avaliação. Eles
devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus pontos
fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos
passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.
A premissa básica é a de que o colaborador sabe ou pode aprender – a
identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes,
pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o
que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de Gestão de
Pessoas passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu
desempenho às necessidades e à realidade da organização.
Você pode pensar na avaliação de desempenho por competências
como um poderoso meio para:
conhecer as experiências, os níveis de formação, as
competências, os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes dos colaboradores da empresa (identificar os
potenciais dos colaboradores);
identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as
pessoas que estão dentro da média, abaixo e acima das
expectativas;
tomar decisões relativas ao recrutamento interno, rodízios,
promoções, formação de grupos de sucessão,
aconselhamento e remanejamentos (preparar as pessoas para
assumirem novos cargos e funções na empresa);
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das
relações dos subordinados e superiores, assim como
estimular aos colaboradores a assumir a responsabilidade
pela excelência dos resultados pessoais e empresariais;

UNIDADE 7 127

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proceder ao planejamento de pessoal necessário para a


empresa.

A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os


colaboradores na competência profissional, acrescentando capacidades e
aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como
as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que
distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de
desempenho regular em determinada função.
É através do mapeamento de competências que a organização
poderá definir gráficos de substituição, ou seja, identificar um estado
potencial para substituição na estrutura de cargos gerenciais. Trata-se de
uma representação visual de quem substituirá quem na ocorrência de uma
vaga nos cargos de
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por
Competências é uma ferramenta que identifica:
as competências essenciais;
as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia
profissional e também as lacunas de qualificação do
colaborador para tarefas específicas; e
fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades.

O resultado é um quadro de colaboradores mais talentosos e mais


produtivos.
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança
cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos
colaboradores.
É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.

Como realizar o gerenciamento baseado


em competências?

O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as


interpessoais, dentro de cada função.
É importante salientar que definir competência não é definir tudo
aquilo que o colaborador faz, mas determinar, quais capacitações devem
ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
Deste modo, a avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permite
colher dados relacionados com às competências necessárias para o bom
desempenho das atividades e perfil do colaborador quanto a estas
competências, categorizando-as em três grupos, os quais são:

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

competências conceituais – conhecimento e domínio de


conceitos e teorias que fundamentam as técnicas;
competências técnicas – domínio de métodos e
ferramentas especializadas a área de trabalho; e
competências interpessoais – se comunicar e interagir de
forma eficaz. Atitudes e valores pessoais.

No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma


ferramenta que auxilia o colaborador a clarear para si mesmo e para a
organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar
desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado
as competências essenciais da própria organização.
Existem inúmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de
uma empresa, que poderão ser utilizadas em função de variáveis, tais como:
número de colaboradores;
urgência de tempo;
objetivo da avaliação;
disponibilidade financeira;
capacidade técnica do avaliador; e
perfil da clientela.

Cada empresa deverá buscar as alternativas mais adequadas às suas


características e aos seus objetivos com a aplicação dessa ferramenta.

Quais são as vantagens do uso de avaliação de


desempenho por competência?

A avaliação de desempenho por competências pode ser um


importante meio para:
identificar os potenciais dos colaboradores;
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das
relações dos subordinados e superiores; e
servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados
positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização.

Mas para se implantar um modelo de avaliação que toma por base as


competências pessoais é imprescindível que tenha também consciência da
agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar
com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.

UNIDADE 7 129

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O processo de avaliação é fundamental para que a organização possa re-


alinhar suas estruturas de pessoal, através do mapeamento humano existente.
Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas
potencialidades, o que facilita a programação das ações de
autodesenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras.
Ao avaliar o potencial do colaborador, identifica-se sua
capacidade atual e a sua tendência em termos de capacidade
futura, para exercer novos cargos e funções na empresa, face
aos investimentos em programas de capacitação e
desenvolvimento de pessoas.
Deste modo, desenvolver pessoas é uma tarefa árdua e
que toma tempo. Implica em diagnosticar as competências
exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupantes,
suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e
acompanhamento de planos de desenvolvimento – concisos, específicos,
mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas definidas e com o
acompanhamento do líder.
Para dar continuidade ao assunto desenvolvimento de pessoas, estude
com dedicação a próxima seção.

S EÇÃO 3 – O DESENV OL
DESENVOL VIMENT
OLVIMENT O DE PESSO
VIMENTO AS E
PESSOAS
NOVOS MODELOS DE EDUCAÇÃO

Para início de assunto, entenda desde já que o desenvolvimento


profissional não significa coagir os colaboradores a adotar as metas da
organização, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo
contrário, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um
possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio
potencial de forma planejada e colocada em ação, certo?

Quais as car acterísticas aatuais


tuais do
desenvolvimento de pessoas?

Entre as principais, são características atuais:


ocorrer como um processo intencional e planejado –
os programas de capacitação e desenvolvimento são
planejados especificamente para atender a determinadas
necessidades ou carências, bem como contribuir para o
alcance de determinados objetivos ou alvos desejados e
garantir assim a racionalidade do processo;

130

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

ser orientado para as futuras necessidades ou


perspectivas das pessoas e da empresa. Respondem ao
mapeamento de competências e estão levando em conta as
diferentes características das pessoas e se adequando
gradativamente a elas;
ser baseado no consenso e na participação irrestrita
dos colaboradores e dos gerentes – no planejamento e
implantação dos programas de capacitação e
desenvolvimento, tornando o órgão de Gestão de Pessoas
um suporte de staff e de consultoria;
ter ligação estreita com o negócio da empresa – os
projetos de capacitação e desenvolvimento estão cada vez
mais interligados com o planejamento estratégico e o
negócio da empresa, com os clientes e com as pessoas;
aperfeiçoamento pessoal para a melhoria da qualidade
de vida das pessoas – pessoas mais desenvolvidas
trabalham com mais facilidade e confiabilidade e,
conseqüentemente, com mais prazer e felicidade;
a tecnologia da informação influenciando as novas
abordagens – a capacitação está surgindo
agora como um subproduto da
tecnologia da informação. É a
educação a distância;
ênfase em técnicas grupais e
solidárias – estão ajudando as
pessoas a aprenderem a conviver
melhor em grupo e em equipe
multifuncional, dando prioridades
aos mecanismos de motivação e de
realização pessoal;
informação compartilhada em detrimento dos
controles externos – acredita-se que a pessoa que possui a
informação e o conhecimento pode assumir
responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira
empreendedora dentro da organização, porque sabe onde
chegar e como chegar;
fonte de retroação ou retroinformação permanente – o
feedback constitui um orientador do comportamento das
pessoas e favorece o embasamento das mudanças para o
alcance de determinados objetivos.

UNIDADE 7 131

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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Qual é o cenário atual da função


desenvolvimento de pessoas?

O profissional deste novo século deve estar, mais do que nunca,


preparado para capacitar-se continuamente, pois não existem regras fixas e as
tecnologias tornam-se obsoletas em pouquíssimo tempo. Novas competências
são exigidas pelo mercado. Ao ser avaliado para um cargo, o profissional deve
apresentar um alto grau de flexibilidade e resistência, ou seja, deve ser capaz
de adaptar-se as mudanças sem perda da qualidade e produtividade.
Para manter a empregabilidade, na atualidade um profissional precisa
ter o seguinte perfil:
utilizar as realizações de sua equipe como ferramentas para
o sucesso;
ser estudioso, pois seus conhecimentos são fruto do
aprendizado contínuo;
ter uma visão global das coisas;
liderar em momentos de mudança; e
atuar como um facilitador.

Para você constatar mais de perto e refletir um pouco sobre estas


questões, observe na figura a seguir uma comparação entre um modelo
proposto por Don Tapscott (1997) em seu livro a Economia Digital, onde
através da rede se pode alcançar o desenvolvimento e bem estar social, de
encontro, as teorias de Domenico de Masi (1999).

Tecnologia - Promessa - Mudança


Riqueza,
“A NET” Empresa interligada em rede
desenvolvimento
social
Computação Empresa ampliada Remodelação
interempresa Relacionamentos

Info-estrutura Transformação
da empresa Empresa integrada
organizacional
Computação Reformulação
em grupo de Equipe de alto desempenho
cargos/processos
trabalho
Tarefa,
Multimídia O indivíduo inteligente
eficiência,
pessoal
aprendizado

FIGURA 1 – A R E D E E O D E S E N VVO
O LLVIMENT
VIMENT
VIMENTOO SOCIAL

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

Você percebeu que as empresas sofrem mudanças não apenas na sua


estrutura, mas principalmente na forma de trabalhar e no relacionamento
com o mercado?
E que as aplicações para trabalhos de grupo (workgroup) permitem que
os trabalhadores trabalhem como um time, em que cada um colabora para
executar bem as tarefas?
Pois é, hoje no Brasil, verificamos dia a dia uma demanda cada vez
mais crescente de mão-de-obra qualificada para o trabalho. Neste sentido,
o ensino-aprendizagem nas empresas tornou-se totalmente necessário, e
uma vez que o trabalhador precisa e pode ser qualificado e re-qualificado
em tarefas básicas a fim de desempenhar seu próprio cargo devido a
própria evolução ocorrida dentro da empresa. Uma pessoa em
aperfeiçoamento contínuo desempenha melhor o seu papel no dia
a dia.
Para Piere Lévy (1999) o futuro dos sistemas de educação neste
contexto deverá estar fundamentado na análise da relação com o saber e
baseado em três constatações:
a maioria das competências adquiridas por uma pessoa no
começo de seu percurso profissional serão obsoletas no fim de
sua carreira;
que trabalhar equivale cada vez mais a aprender, transmitir
saberes e produzir conhecimentos; e que
o ciberespaço suporta tecnologias intelectuais que ampliam,
exteriorizam e alteram muitas funções cognitivas humanas.

Quais são os desaf ios par a o desen


desafios desenvv olvimento
de pessoas?

Um dos desafios é o de preparar os profissionais para a sociedade do


conhecimento onde a capacidade de aprender a aprender e construir
conhecimentos duradouros e ao longo da vida é o recurso mais importante
no desenvolvimento econômico e social. E para atender este novo
desenho organizacional, de tarefas e de necessidades de aprendizagem
continuada, estão surgindo novos modelos de ensino-aprendizagem.
Os desafios da área de treinamento e desenvolvimento de pessoas,
referente ao processo de mudança de comportamento de pessoas, segundo
Chiavenato (2005), pode ser dividido em quatro tipos:
a) transmissão de informações – aumentar o conhecimento
das pessoas;
b) desenvolvimento de habilidades – melhorar as
habilidades e destrezas;

UNIDADE 7 133

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c) desenvolvimento de atitudes – desenvolver/modificar


comportamentos;
d) desenvolvimento de conceitos – elevar o nível de
abstração.

Para fazer frente a estes desafios, está se firmando um novo modelo


de educação.

Quais são os novos modelos de educação?

A tendência aponta para o surgimento de um “novo” estilo de ensinar e


de aprender que favoreça, ao mesmo tempo, as aprendizagens personalizadas
e a aprendizagem coletiva em rede.
As aprendizagens personalizadas estão relacionadas a auto-
aprendizagem, ou a capacidade do indivíduo gerenciar seu próprio processo
de aprendizagem durante a vida, inclusive após o período de formação
profissional (Lifelong learning/ Educação continuada).
As aprendizagens coletivas estão relacionadas às aprendizagens
colaborativas, ou a capacidade do indivíduo em colaborar, partilhar e até em
construir coletivamente seu conhecimento tanto de forma presencial como a
distância.
A atualidade também aponta por uma nova organização curricular, mais
voltado às necessidades do mundo real, recursos de aprendizagem adequados
à nova relação com o conhecimento, a aprendizagem voltada ao
relacionamento e interação grupal e as possibilidades de criação de
comunidades de aprendizagem colaborativas e distribuídas geograficamente.
A capacidade de adaptação, aprendizagem, criatividade e flexibilidade
tornam-se valores imprescindíveis a todos que desejam trabalhar. O Trabalho
torna-se cada vez mais, uma atividade intelectual.
A empresa é o lugar de se atrair e manter talentos estrategicamente.

E a modalidade de educação a distância?

A educação corporativa a distância, com o desenvolvimento das


tecnologias da informação e comunicação, tem apresentado um
significativo crescimento nos últimos anos. Hoje, processos que permitem
o ganho de tempo no acesso à informação e a capacidade de aprender são
valorizados e tornam-se aliados na vida dos indivíduos e organizações, na
medida que se vive um momento em que está imposto para todos um
ritmo vertiginoso em prol da competência.

134

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

A alternativa da educação a distância, que vai até a casa ou trabalho


dos alunos, torna-se uma boa alternativa para quem precisa aprender.
Desta forma, permite-se, por exemplo, que novos conhecimentos
cheguem a alunos isolados dos grandes centros de educação, e que
professores bem preparados sejam compartilhados eficientemente por
diversos alunos localizados em diferentes locais.

Quais são as vantagens da educação a distância?

Além de atingir um enorme número de colaboradores em localidades


diferentes, a educação a distância apresenta:
maior flexibilidade;
melhora a qualidade da aprendizagem; e
diminui os custos da educação, pois os trabalhadores não
precisam se deslocar da organização até o local do curso,
ocasionando menor custo com viagem e manutenção.

Além disso, as mudanças hoje são tão rápidas, se um trabalhador


permanecer por um longo período longe da empresa, quando ele voltar, é
bem provável que a empresa esteja vivenciando um outro ambiente de
trabalho.
As principais diferenças entre o treinamento tradicional e a Educação
a distância on-line são:

TREINAMENTO TRADICIONAL EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ON-LINE


Exige presença física do participante. Pode ser feito em qualquer tempo ou
Exige local físico. horário, mesmo fora do horário de
trabalho.
Exige horário definido para o ensino.
Pode ser feito em qualquer lugar,
Exige afastamento do participante do mesmo fora do local de trabalho.
seu trabalho.
Não exige afastamento do trabalho.
Exige instrutor para cada grupo de
participantes. Elimina a presença física do instrutor.

Exige um programa de treinamento Elimina a necessidade de local físico.


previamente desenhado. Apresenta um custo operacional
Tem, portanto, um custo operacional extremamente baixo.
elevado devido ao tempo do instrutor,
tempo do participante, local físico e
afastamento do participante do trabalho.

UNIDADE 7 135

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E frente a este contexto, é que se diz que a Internet, tornou-se uma


poderosa ferramenta para levar processos educativos. Por isso, é que ela
está se tornando um dos mais populares métodos de disseminação de
programas de educação a distância. E é desta forma, que na sociedade do
conhecimento a educação ultrapassa os muros das universidades,
estendendo as possibilidades de trocas e de acesso dos alunos às
informações.
Um profissional em atividade, portanto, torna-se assim, conhecimento
– intensivo e fluido em conteúdo, pois aprender e inovar continuamente é
uma parte integrante e inseparável das atividades do trabalho deste novo
século.
Agora para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos
realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - A V ALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados e


responda a seguir as questões.
1. Explique como a avaliação de desempenho pode auxiliar a
função desenvolvimento de pessoas?

2. Como é realizada a avaliação de desempenho dos colaboradores


em sua empresa? Quais os métodos seguidos? O que é avaliado?

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

3. Destaque pelo menos 3 diferenças entre os métodos de


avaliação de desempenho tradicional e o contemporâneo?
Como muda o papel do avaliador e do avaliado?

4. Sua chefia ou você (caso seja chefe) ajuda seus subordinados


a melhorar seu desempenho no trabalho? Realizam avaliações
regulares? Quais são os Procedimentos? E as reações dos
colaboradores? Quais são os resultados? E quais são as
melhorias necessárias?

5. Você recebe ajuda em planos de ação para prepará-los para


futuras responsabilidades do trabalho? Realiza avaliações
regulares? Quais são os procedimentos?

UNIDADE 7 137

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U NIVERSID ADE
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6. Realize o mapeamento de competências relativo ao seu cargo


que ocupa no seu trabalho. Segundo o grupo de competências:
conceituais, técnicas e interpessoais, descreva as necessidades
para o seu cargo, e depois compare com seu perfil, analise seus
pontos fortes, pontos fracos e potenciais.

7. Como é realizado o processo de desenvolvimento de pessoas


na sua empresa? E o treinamento ou capacitação? Eles ocorrem
no local do trabalho?

8. No seu ponto de vista, como a área de Gestão de Pessoas


pode ajudar em relação aos problemas relacionados com
capacitação e desenvolvimento de pessoas?

138

GP1saida.pmd 138 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

SÍNTESE

Nesta unidade você estudou que a avaliação de desempenho


pode ser percebida como uma oportunidade para promover
um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da
produtividade da organização e de seus colaboradores.
Atualmente a avaliação de desempenho tem como principal
objetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores,
promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional.
O gerenciamento baseado nas competências representa uma
mudança cultural em direção a um maior senso de
responsabilidade e autogestão dos colaboradores.
O processo de avaliação é fundamental para que a
organização possa re-alinhar suas estruturas de pessoal,
através do mapeamento humano existente.
Os desafios da área de treinamento e desenvolvimento de
pessoas, referente ao processo de mudança de
comportamento de pessoas, pode ser dividido em quatro
tipos: transmissão de informações; desenvolvimento de
habilidades; desenvolvimento de atitudes; desenvolvimento
de conceitos.
A tendência aponta para o surgimento de um “novo” estilo de
ensinar e de aprender que favoreça, ao mesmo tempo, as
aprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva em
rede. A atualidade também aponta por uma nova organização
curricular, mais voltado às necessidades do mundo real,
recursos de aprendizagem adequados à nova relação com o
conhecimento, a aprendizagem voltada ao relacionamento e
interação grupal e as possibilidades de criação de
comunidades de aprendizagem colaborativas e distribuídas
geograficamente.
Espero que tenha ficado claro para você nesta unidade, que
hoje um profissional em atividade, estará em constante
processo de educação, pois aprender e inovar continuamente
é uma parte integrante e inseparável das atividades do
trabalho deste novo século.
Enfim, aqui você encerra o estudo desta disciplina. Parabéns!

UNIDADE 7 139

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S AIBA MAIS

Para ampliar o seu estudo nesta unidade, a seguir são apresentadas


algumas sugestões.
Leia trechos do artigo: O papel do RH na Gestão do
Conhecimento, de José Cláudio Cyrineu Terra.

O PPAPEL
APEL DO RH NNAA GESTÃO DO CONHECIMENT
CONHECIMENTOO

por José Cláudio Terra*


Segundo Terra, Gestão do conhecimento é uma tarefa que exige um certo
grau de sofisticação intelectual e também capacidade de abstração para
compreender bem a natureza do conhecimento que se quer gerir e quais as
ferramentas, métodos e processos são mais eficazes para estimular essa
gestão - desenvolvimento, compartilhamento e proteção.
É preciso destacar também que conhecimento, de fato, só existe na cabeça
das pessoas. Capacidade para inovar, decidir e agir são prerrogativas humanas.
Gestão do conhecimento tem como objetivo permanente a melhoria do
desempenho humano. É aqui que a área de Recursos Humanos e a gestão do
conhecimento se encontram.
É preciso, antes de qualquer coisa, reconhecer que processos típicos da área
de RH das corporações como seleção de profissionais, planos de treinamento
e desenvolvimento de pessoal desempenham papel impor tantíssimo na
aquisição, criação, compartilhamento e uso de conhecimento organizacional.
Gestão do conhecimento, par ticularmente em grandes organizações, se
manifesta em sua forma mais tangível a partir da implementação de sistemas
de informação, colaboração e comunicação bastante avançados.
Os melhores profissionais desta área já vêm atuando estrategicamente em
suas organizações, por meio de inúmeras iniciativas ancoradas no objetivo
fundamental de desenvolvimento das competências humanas, que juntas for-
mam a competência coletiva.

Leia o artigo completo em:


<http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/
200704-rh_gestao_conhecimento_terra.shtm>.

Realize pesquisa nos livros:


PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho:
Nova Abordagem. 8. ed. São Paulo: LTr, 2002.
WAGNER III, Jonh A. Comportamento organizacional. São
Paulo: Saraiva, 2004.

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GP1saida.pmd 140 22/6/2006, 14:10


G ESTÃO DE P ESSOAS I

Hehn, Herman F. Peopleware Como Trabalhar o Fator Humano


nas Implementações de Sistemas Integrados de Informação
(ERP). São Paulo: Gente. 1999.

Realize pesquisa nos sites:


MIRANDA, Silvânia Vieira. Identificando competências
informacionais. Ciência da Informação. Vol. 33, N° 2 (2004)
Open Journal Systems. Último acesso em 25/8/05. Disponível
em: <http://www.ibict.br/cienciadainformacao/
viewarticle.php?id=115&layout=html >.
BRAUN, Daniela. Artigo: Responsabilidade social chega ao
RH brasileiro. Último acesso em 25/8/05. Disponível em:
<http://intra.cprm.gov.br/quadro/educacao/rhbrasileiro.htm>.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Paradoxos
Organizacionais e Tecnologia da Informação: uma Análise
Crítica da Implantação de Sistemas de Auto-Atendimento na
Gestão de Pessoas da Souza Cruz.. Último acesso em 25/8/05.
Disponível em: <http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/
0290_ArtigoParadoxo.pdf>.
Software para Gestão do Capital Humano (HCM – Human
Capital Management ). Último acesso em 25/8/05. Disponível em:
<http://www.serinformatica.com.br/empresa.jsp>.
PriceWaterHouse Coopers – Global Human Capital
Benchmarking – Situações tendência do RH ao redor do mundo
–– Setembro de 2003 – último acesso em 25/8/05.Disponível
em: <http://www.pwcglobal.com/images/soacat/
bench_soacat.pdf>.
Case de Organização e Gestão – Modelo de Sistema Integrado
e Estratégico de Gestão de Pessoas – último acesso em 25/8/
05. Disponível em: <http://www.fazenda.gov.br/ucp/pnafe/cst/
arquivos/MA-TEC-ORG&GEST.doc>.

UNIDADE 7 141

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G ESTÃO DE P ESSOAS I – P ARA CONCLUIR

P ARA CONCLUIR O ESTUDO

Nesta disciplina você teve a oportunidade de estudar vários aspectos


que envolvem a Gestão de Pessoas.
Ao iniciar esta disciplina você pode compreender a importância desta
área para as organizações, conheceu a visão tradicional e a visão
contemporânea dela, quais foram suas recentes mudanças, em destaque
verificou a descentralização das práticas de gestão para todas as áreas da
organização, e, consequentemente a adoção da prática de consultoria
interna pelos profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas.
Durante a Unidade 4, você estudou como se aplica a Gestão
Estratégica de Pessoas, identificou que para adotar este modo de gestão,
é necessário que nas organizações ocorram uma mudança de práticas de
controle para práticas que gerem comprometimento por parte dos
profissionais que lá atuam.
Na Unidade 5, ao estudar o planejamento estratégico da Gestão de
Pessoas, você pode perceber a necessidade de vincular as práticas de
Gestão de Pessoas aos objetivos macros e às estratégias da organização.
Trata-se de um processo de alinhamento, gerenciar pessoas com ênfase na
agregação de valor para a área, e conseqüentemente, para a organização.
E para realizar o diagnóstico da performance da área de Gestão de
Pessoas você estudou o clima organizacional, onde o principal
instrumento é a pesquisa de clima. Através desta ferramenta a
organização passa a ter as percepções, o grau de satisfação dos
colaboradores frente à organização.
Na Unidade 6 você estudou os processos de recrutamento e seleção.
Estes processos pode ser compreendidos como funções essenciais para
qualquer organização, pois atrair e manter os melhores profissionais do
mercado é um grande desafio e requer competência na aplicação destas
práticas.
Para finalizar, na Unidade 7, você estudou as funções Avaliação de
Desempenho e Desenvolvimento de Pessoas, a primeira vista na visão
sistêmica da Gestão de Pessoas, como um instrumento e uma
oportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas para
a melhoria da produtividade da organização e de seus colaboradores. Já a
segunda, se ocupa, em diálogo com o diagnóstico de necessidades de
desenvolvimento pessoal e organizacional, promove canais de
desenvolvimento e educação continuada para todos os colaboradores, de
modo a auxiliar a empresa a fazer parte da Era do conhecimento.

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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ARINAA

Contudo, esperamos que o estudo desta disciplina tenha


correspondido as suas expectativas e, principalmente, tenha agregado um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize a sua
atuação profissional e a sua carreira.
O conhecimento na área de Gestão de Pessoas é amplo e diverso,
muito nós temos para aprender para apreendê-lo. Por isso, caso você tenha
sido contagiado, aqui vai o convite que prossiga seus estudos nesta área
realizando pesquisas, as referências apresentadas no Saiba mais de cada
unidade e no final deste livro, são boas dicas para começar.
Grande abraço,
Professores Ademar Dutra e Dênia Falcão.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I – G LOSSÁRIO

G LOSSÁRIO

Absenteísmo – é a ausência dos colaboradores na organização, que


podem ser classificadas em faltas justificadas e injustificadas.
Atitude – é a predisposição para agir de maneira positiva ou
negativa no ambiente organizacional. Significa “querer fazer”.
Competência – conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que um colaborador possui e desenvolve no decorre de sua vida
profissional.
Comprometimento – disposição do colaborador que se esforça no
interesse da organização, desejo de ficar com a organização e a
aceitação de seus valores e objetivos. O colaborador comprometido
apresenta as seguintes características: internalização dos valores e
objetivos da organização; envolvimento com o papel organizacional
nos contextos destes objetivos e valores; desejo de permanecer na
organização; prontidão para realizar esforços visando o alcance dos
objetivos e valores.
Empowerment – é um estilo de gestão que visa dar aos
colaboradores autoridade, informação e ferramentas que eles
necessitam para realizar atividades com maior autonomia, liberdade,
responsabilidade e confiança.
Estilo de liderança – é o padrão de comportamento adotado por
um líder para dirigir os membros da organização e direção aos
objetivos propostos.
Feedback – processo de desenvolvimento pessoal e profissional
que se caracteriza pelo provimento de percepções e opiniões a um
indivíduo por parte de seu superior imediato, um indivíduo que
possui relação ou colegas de trabalho.
Homem complexo – é a visão do homem como um sistema
complexo de valores, percepções, características pessoais e
necessidades.
Homem econômico – é o conceito do ser humano que busca o
trabalho não porque gosta, mas como um meio de ganhar o salário
que o trabalho proporciona. Neste sentido, o homem é influenciado
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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ARINAA

Homem funcional – é o conceito do ser humano para a teoria dos


sistemas: o indivíduo exerce um papel dentro da organização, um
cargo, uma função.
Homem organizacional – é o conceito estruturalista do homem
moderno, que desempenha diferentes papéis simultâneos em várias
organizações diferentes.
Homem social – é a concepção do ser humano motivado por
recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao
homem econômico.
Humanização do trabalho – a capacidade do homem de
aperfeiçoar por meio de seus próprios esforços, seja em termos
individuais ou grupais. É o termo que possui também forte
conotação de valorização dos aspectos intrínsicos ao ser humano,
como a sua dignidade, busca de autonomia, ou seja, sua auto-
realização. Representa também todo o movimento de valorização do
ser humano nas suas relações de trabalho.
Motivação – é o estado íntimo que leva um colaborador a se
comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado
objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer
necessidades pessoais.
Paternalismo – tipo de relação entre a organização e seus
colaboradores, com ênfase na proteção, criando dependência
constante dos colaboradores para com a organização.
Sinergia – significa o efeito multiplicador quando as partes de um
sistema interagem entre si de forma mútua. O efeito sinergético
mostra que o todo é maior que a soma das partes. Da mesma forma
quando mais de um colaborador interage de forma mútua, os
resultados são mais representativos que a ação individual.
Sistema endógeno – é composto pelos fatores internos de cada
indivíduo, formado por características unas que determinam o perfil
comportamental da cada um.
Turnover – identifica a taxa ou índice de rotatividade de pessoal
numa organização, representado pelos colaboradores que saíram e os
que entraram em determinado período.
Valores – são crenças básicas a respeito do que é importante e que
constituem guias que orientam as práticas em uma organização.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I – R EFERÊNCIAS

R EFERÊNCIAS

AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas,


1980.
ALBUQUERQUE, L. As pessoas na organização (vários autores). São
Paulo: Gente, 2002.
CHAMPION, D. J. Measuring offender risk. Greenwood, Ciências sociais,
1994.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
________________. Gerenciando pessoas. 2 ed. São Paulo: Makron
Books, 1994.
_______________. Administração de Recursos Humanos: fundamentos
básicos. São Paulo: Atlas, 2003.
________________. Introdução a teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
DE MASI, D. A Sociedade Pós Industrial. São Paulo: Editora SENAC,
1999.
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
FERREIRA, A. A . Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São
Paulo: Pioneira, 1997.
FISCHMANN. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas,
1987.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas, 2001.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos.
São Paulo: Pearson Education, 2002.
LEBOYER, C. L. Gestión de Las Competencias. Barcelona: Adiciones
Gestión 2000,1997.
LÉVY, P. Cibercultura. São Paulo: Ed. 34, 1999.
LUCENA, M. D. da S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
1995.
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 4 ed. São Paulo: Futura, 2001.

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GP1saida.pmd 147 22/6/2006, 14:10


U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

MILIONI, B. Glossário de termos e expressões de gestão de recursos


humanos. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. Gustavo Boog (org.)
São Paulo: Gente, 2002.
MILIONI, B. Dicionário de termos de recursos humanos. São Paulo:
Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003.
MINARELI, J. A. Empregabilidade. São Paulo: Gente, 1995.
NASCIMENTO, R. F. L. do(org.). Avaliação de desempenho nas
organizações. Junho, 2005. Disponível em <http://
www.psicologia.com.pt/artigos/textos/A0241.pdf>. Último acesso: 2/
8/05.
ORLICKAS, E. Seleção como estratégia competitiva. São Paulo: Futura,
2001.
PONTES, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 3
ed. São Paulo: Ltr Editora, 2001.
RIFKIN, J. O fim dos empregos. São Paulo: Makron Books, 1996.
SAAD, E. G. CLT comentada. São Paulo: LTR, 2004.
TAPSCOTT, D. Economia Digital. São Paulo: Makron Books, 1997.
TONELLI, M. J. LACOMBE, B. M. B, CALDAS, M. P. Desenvolvimento
histórico do RH no Brasil e no mundo. Manual de Gestão de Pessoas e
Equipes. Gustavo Boog (org.) São Paulo: Gente, 2002.
TRACY, D. 10 passos para o empowerment. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: Inovando para obter
os melhores resultados. Traduzido por Bazán Tecnologia e Lingüística. São
Paulo: Futura, 1998.
VROOM, V. H. Gestão de Pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I – S OBRE OS PROFESSORES CONTEUDISTAS

S OBRE OS PR OFESSORES CONTEUDIST


PROFESSORES AS
CONTEUDISTAS

ADEMAR DUTRA é doutor em Engenharia de Produção (área de


Inteligência Organizacional) pela Universidade Federal de Santa
Catarina – UFSC. É graduado em Administração pela UFSC com
cursos de especialização em Administração de Recursos Humanos e
Qualidade e Produtividade, também pela UFSC. É professor da
UNISUL, curso de Administração na Unidade Pedra Branca –
Palhoça/SC, disciplina Gestão de Pessoas II, Curso de
Administração e Negócios da Unisul Business School, Unidade
Norte da Ilha – Florianópolis/SC, disciplina Gestão de Talentos
Humanos e do Curso de Mestrado Executivo, disciplina Gestão
Estratégica de Pessoas. Também atua como professor de cursos de
pós-graduação, disciplina de Gestão de Pessoas em várias
instituições de ensino. É administrador da Secretaria de
Administração do Estado de Santa Catarina, área de recursos
humanos, tendo exercido vários cargos gerenciais e de direção.
Conselheiro do CRA/SC – Conselho Regional de Administração de
Santa Catarina e diretor técnico da Fundação dos Administradores
de Santa Catarina – FUNDASC.
DÊNIA FALCÃO DE BITTENCOURT é mestre na área de Mídia e
Conhecimento pelo Programa de Pós-graduação de Engenharia de
Produção e Sistemas da UFSC, é psicóloga graduada pela PUCRS.
Por mais de 10 anos, como psicóloga organizacional atuou nas
empresas: ICOTRON S/A – SIEMENS (Gravataí/RS); SUSA S/A
–SEARS (Porto Alegre/RS); Fundação Centros de Referência em
Tecnologias Inovadoras – CERTI (Florianópolis/SC). Atualmente,
além de professora de Gestão de Pessoas I para o Curso Superior de
Tecnologia, Gestão da Tecnologia da Informação, é coordenadora de
pesquisa e desenvolvimento da equipe design instrucional da
UnisulVirtual, da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul).
Além de consultora da Universidade Estadual da Ponta Grossa
(Projeto CEFORTEC) e instrucional designer do Núcleo de
educação a distância do Centro de Tecnologia em Automação e
Informática de Santa Catarina, SENAI/CTAI – SC.

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

RESPOSTAS E COMENTÁRIOS DAS ATIVID


RESPOSTAS ADES
TIVIDADES
DE AUT O-A
O-AVVALIAÇÃO
UTO-A

A seguir acompanhe as respostas e comentários sobre as atividades de auto-avaliação


apresentadas durante as unidades da disciplina de Gestão de Pessoas I.
Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferências de suas respostas
somente depois de realizar as atividades propostas.

UNIDADE 1
1. Escreva, com as suas palavras, o seu conceito de Gestão de Pessoas.
R. Seu conceito deve conter organização versus seus colaboradores, ou seja, a
gestão das relações de trabalho visando um objetivo estratégico, quer seja o
aumento da produtividade, a melhoria contínua da qualidade dos serviços, a
melhoria do desempenho, dentre outros.
2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organização, quais são seus objetivos ou
expectativas?
R. Os objetivos dependem das necessidades de cada indivíduo. Podem estar
relacionados a oportunidades de crescimento profissional, oportunidade de
capacitação, sistema de recompensas com foco no desempenho, qualidade de vida,
etc.
3. Analise a organização em que trabalha ou outra que você tenha fácil acesso.
Observe se a empresa procura atender as necessidades e os objetivos de seus
colaboradores. Caso positivo, liste quais são as ações destinadas a este fim.
R. Na sua análise deverá ser identificado aspectos que demonstrem o grau de
satisfação dos colaboradores para com a empresa. Você poderá questionar
(entrevistar) alguns colaboradores ou acessar informações publicadas pela
empresa. Também, através das práticas de Gestão de Pessoas que você identificar
na empresa, poderá concluir se vão ao encontro dos objetivos dos funcionários.

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UNIDADE 2
1 - Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos,
assim como seus proprietários (acionistas, dirigentes).
Com base na relação apresentada a seguir, identifique e selecione os objetivos
individuais com “I” e os objetivos organizacionais com “O”.
( I ) Reconhecimento e valorização ( I ) Melhores salários
( O ) Qualidade dos produtos/serviços ( O ) Novos clientes
( O ) Novos mercados ( I ) Melhores benefícios
( I ) Qualidade de vida ( I ) Estabilidade/segurança no emprego
( O ) Imagem no mercado ( I ) Liberdade de atuação

2 - O que você entende por uma relação “ganha - ganha” no contexto organizacional?
R. Seu padrão de resposta deve enfatizar objetivos individuais versus objetivos
organizacionais, uma parceria que ganha a empresa e ganham os colaboradores.
3 - A Cia. Alfa é uma empresa familiar, de porte médio, produtora de equipamentos
especializados de computação, utilizados em carros, que fornece seus produtos para
as montadoras de automóveis. Sendo uma empresa familiar, seu crescimento ocorreu
de forma desordenada devido à falta de foco no negócio da empresa, morosidade nas
tomadas de decisões e ausência de planejamento estratégico.
A área de recursos humanos é composta por um diretor, três especialistas de nível
superior (em recrutamento e seleção, remuneração e capacitação) e dois auxiliares
administrativos, responsáveis pelas atividades burocráticas e rotineiras referentes a
registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de fórum administrativo.
A atuação da área de RH nas atividades de recrutamento/seleção, remuneração e
capacitação ocorre da seguinte forma:
r ecr utamento e seleção - a DRH aprova todas as solicitações, realiza o
ecrutamento
recrutamento e seleciona os candidatos aplicando testes e entrevistas. Uma vez
selecionados os candidatos são encaminhados aos setores onde foram requisitados
para iniciarem suas atividades;
remuneração - a DRH estabelece os níveis salariais para cada cargo com base em
estudos de classificação de cargos e pesquisas de mercado em companhias
similares. a DRH assume todas as decisões sobre salários;
capacitação - a DRH conduz o processo de capacitação definindo os tipos de
cursos, os conteúdos programáticos e os ministrantes de acordo com as
necessidades de cada área.
Considerando o contexto apresentado, responda as seguintes questões:
Em que fase histórica de evolução da área de recursos humanos, a Cia. Alfa se
enquadra?
R. Fase Administrativa

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4 - Historicamente, a área de recursos humanos nas organizações sempre esteve mais


preocupada em:
( ) desenvolver os funcionários;
( ) proporcionar qualidade de vida
( X ) controlar os funcionários
( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira
( ) recompensar os funcionários
5 - Dentre os principais fatores que contribuíram para a evolução da Gestão de
Pessoas nas organizações (Seção 1) atribua a importância de 1 a 3, às seguintes
frases:
( ) acirramento das relações de trabalho;
( ) forte desenvolvimento econômico e tecnológico;
( ) experiências e doutrinas humanistas.
OBS: O padrão de resposta depende exclusivamente da sua percepção. Entendemos
que o correto seria: 3, 1 e 2, respectivamente.

UNIDADE 3
1 - Na sua percepção, atualmente quais são as principais pressões do ambiente
externo e do ambiente interno que as empresas sofrem?
R. As variáveis internas e externas dependem da área de atuação e porte de cada
organização. Como internas podem ser citadas: maior autonomia e liberdade, novos
padrões de liderança, maior longevidade profissional. Já as externas envolvem:
processo de globalização, desenvolvimento tecnológico, competição.
2 - A Gestão de Pessoas é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que
estão acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gestão de talentos, capital
intelectual, capital humano, ativo humano e não mais em recursos humanos,
exatamente para proporcionar uma nova visão das pessoas, não mais como meros
funcionários remunerados em função do tempo de disponibilidade à organização, mas
como parceiros e colaboradores do negócio da empresa.
Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a esta
nova visão voltada à Gestão de Pessoas.
( ) Decisões vindas da cúpula da
( ) Ter pessoas é ter despesas. organização.
( ) Descentralização das práticas de RH ( x ) Parceria e compromisso.
rumo aos gerentes e suas equipes.
( x ) Pró-ativo e preventivo.
( x ) Foco nos processos e não nos resultados.
( ) Operacional e burocrático
( x ) RH presta serviços de consultoria interna.
( x ) Foco estratégico e no negócio.
( ) Policiamento e controle.
( ) Reativo e solucionador de
( ) Centralização total das operações no problemas.
órgão de RH.

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3 - O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a área de Gestão de


Pessoas e, conseqüentemente, seus profissionais, devem exercer três papéis
essenciais, os quais destacou:
criar clareza estratégica – ser um parceiro estratégico;
fazer com que as mudanças aconteçam – ser um agente de mudança;
criar capital intelectual – ser um defensor dos funcionários.
A partir deste conceito, escreva a seguir o que você entende por “criar capital
intelectual, ser um defensor dos funcionários”.
R. Como padrão de resposta pode-se afirmara que criar capital intelectual significa
desenvolver estratégias para elevar os níveis de competência (capacidade) e de
comprometimento dos colaboradores.
4 - Explique com suas palavras, qual a melhor forma para verificar se numa
organização existe clareza estratégica.
R. Para verificar a existência de clareza estratégica deve-se perguntar aos
colaboradores quais são os objetivos da organização. Caso as respostas
demonstrem a existência de objetivos, representa que existe clareza estratégica.

UNIDADE 4
1 - Analise a realidade de sua empresa ou da última empresa que você prestou serviço
e responda:
a) A atuação da área de Gestão de Pessoas (RH) é (era) estratégica?
R. Para ser estratégica, as práticas de Gestão de Pessoas devem estar
vinculadas às estratégias da organização, todas as ações da área devem
contribuir para o alcance dos objetivos da organização.
b) Relacione procedimentos que demonstram estratégias de controle e
procedimentos que identificam estratégias de comprometimento.
R. As estratégias de controle estão voltadas à ênfase no registro de ponto,
fiscalização, punições e liderança impositiva. Já as estratégias de comprometimento
visam estimular os colaboradores, gerar conhecimento e participação, dar
autonomia e liberdade de atuação, oportunizar o crescimento profissional.
2 - Na sua percepção, relate com suas palavras, quais são as principais vantagens e
desvantagens do processo de terceirização? (no mínimo três)
R. Vantagens:
possibilita concentrar esforços no negócio da empresa;
pode diminuir desperdícios e re-trabalhos;
reduz custos.
Desvantagens:
custos com demissões de colaboradores;
mudanças na estrutura de poder;
dependência de terceiros;

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G ESTÃO DE P ESSOAS I

3 - Relacione os serviços da sua empresa, ou de alguma conhecida, que são


terceirizados.
R. Deverão ser identificados os serviços que a empresa terceiriza.
4 - Quais variáveis você levaria em consideração caso optasse pela terceirização de
serviços? Especifique o serviço.
R. A resposta deve estar relacionada às variáveis: melhoria da qualidade e
produtividade do serviço, redução de custos a médio e longo prazo, maior tempo
para de dedicar ao negócio da empresa.
5 - Pesquise na internet um artigo que aborde o tema: Empowerment. Faça a leitura e
registre os aspectos relevantes.
R. Acesse o site <http://www.google.com.br> e digite a palavra empowerment.
Selecione o artigo, leia e identifique os aspectos relevantes.
6 - Questionário de empregabilidade (segundo Idalberto Chiavenato, 2003 <http://
www.cesuc.br/posgrad/artigos/Talento.pdf)>:
R. Faça a contagem final. Se você somou menos de 50 pontos, atenção, você
precisa de ajuda, pois necessita investir mais na sua empregabilidade. Mas se
atingiu entre 50 a 75 pontos, seu caso pode ser recuperado, fica só a indicação
para você se dedicar o mais breve possível na atualização do seu conhecimento.
Agora se você obteve mais de 75 pontos, parabéns sua empregabilidade está em
alta.

UNIDADE 5
1 - Escreva com suas palavras o que você entendeu como conceito de planejamento
estratégico de Gestão de Pessoas.
R. Pode-se afirmar que planejamento estratégico de Gestão de Pessoas consiste
na vinculação das práticas de Gestão de Pessoas às estratégias e objetivos da
organização.
2 - Uma organização registra:
no final do mês de agosto, um quadro de 550 colaboradores;
em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares de escritório; 18
vendedores;
no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendo
imediatamente substituídos;
em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares de escritório
deixam a empresa.
Considerando as informações apresentadas, calcule (em percentual com uma casa
decimal) qual é o índice de rotatividade geral dessa empresa no mês de setembro.
R. Para se calcular o índice de rotatividade, deve-se utilizar a seguinte
fórmula:

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3 - Por quê é importante a empresa acompanhar o índice de absenteísmo?


R. Quando existe um excessivo número de faltas e atrasos, pode significar que as
pessoas não vêem estímulos para estarem comprometidas com a empresa, ou seja,
existe motivo de insatisfação. Ou pode ser decorrente de um sistema rígido de
controle de freqüência, incompatível ou de difícil conciliação por parte dos
colaboradores.

4 - A empresa Alfa S/A vem apresentando nos últimos meses, altos índices de
rotatividade de pessoal e também de absenteísmo. Quais as possíveis causas que
levaram a estes índices?
R. As possíveis causas dos altos índices de rotatividade e absenteísmo podem
estar relacionados a: baixos salários; ambiente de trabalho inadequado; falta de
recrutamento interno; falta de oportunidades de qualificação profissional; estilo de
gestão coersitivo e autocrático.
5 - Formule seu conceito sobre o que é clima organizacional:
R. O clima organizacional representa as percepções e impressões dos
colaboradores em relação a organização.
6 - Das etapas e sub-etapas para realização da pesquisa de clima organizacional,
quais são as mais importantes, na sua percepção? Justifique.
R. Etapas: Aprovação e apoio da direção da empresa; Planejamento da pesquisa,
Divulgação dos resultados da pesquisa; Definição de planos de ação.
7 - Você já participou de uma pesquisa de clima organizacional? Em caso afirmativo
relate sua experiência.
R. Aqui você deverá descrever sua experiência como participante de uma pesquisa
de clima. Caso você não tenha participado não responder.

UNIDADE 6
1 - No seu ponto de vista, para o seu cargo, como no Brasil se dá a questão Mercado
de trabalho e mercado de candidatos?
R. Nesta resposta você precisa comentar suas impressões ou análise quanto a
relação quantidade de oferta de trabalho e o número de candidatos que
efetivamente estão capacitados para assumir um cargo relacionado com o seu, ou
com o que você almeja.

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2 - Escreva com suas próprias palavras o seu conceito de recrutamento de pessoal.


R. Como padrão de resposta o recrutamento consiste na divulgação por parte da
organização das vagas que possui, visando atrair candidatos.
3 - Pesquise junto a área responsável e descreva a seguir: qual o tipo, as técnicas e
fluxo do processo de recrutamento utilizado por sua empresa.
R. Cada empresa apresenta o seu fluxo e técnicas, segundo sua cultura e
necessidades.
4 - Descreva o que você entendeu por seleção de pessoal?
R. Como padrão de resposta a seleção de pessoal consiste na escola do melhor
candidato dentre os participantes do processo de recrutamento.
5 - Na sua percepção, qual a técnica de seleção é mais fácil de ser aplicada, e qual
requer maior nível de conhecimento e de prática? Justifique.
R. A resposta a esta pergunta depende do porte da empresa e também do perfil do
cargo objeto da seleção. Assim, a análise de currículo e a entrevista,
respectivamente, podem citadas.
6 - Você já participou de algum processo de entrevista para fins de seleção? Em caso
afirmativo, descreva como foi, quais técnicas forma utilizadas, qual foi o fluxo e como
você se sentiu no processo.
R. Descreva na forma de tópicos sua percepção como entrevistado em um processo
de seleção. Caso não tenha participado, deixar em branco.
7 - Na empresa onde trabalha, ou que já trabalhou, como ocorre o processo de
adaptação e integração de novos colaboradores.
R. Descrever na forma de tópicos como se dá a recepção e integração do
colaborador na empresa. Citar se o novo colaborador é apresentado para todos os
colegas da empresa; se faz estágio nas demais área, se existe um processo de
capacitação, entre outras ações.

UNIDADE 7
1- Explique como a avaliação de desempenho pode auxiliar a função desenvolvimento
de pessoas?
R. Explicar que a avaliação de desempenho hoje pode ser um excelente
instrumento para mapear as necessidades de treinamento e desenvolvimento das
pessoas, serve também como indicador de desempenho de uma organização que
almeja desenvolvimento. Em destaque aqui,o trecho onde diz: o processo de
avaliação é fundamental para que a organização possa re-alinhar suas estruturas
de pessoal, através do mapeamento humano existente.
2 - Como é realizada a avaliação de desempenho dos colaboradores em sua empresa?
Quais os métodos seguidos? O que é avaliado?
R. Descrever como a empresa trata a questão da avaliação de desempenho, caso
não exista um processo formal, descrever como informalmente isto vem ocorrendo.
Como os superiores manifestam sua satisfação ou não sobre o desempenho das
pessoas.

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3 - Destaque pelo menos 3 diferenças entre os métodos de avaliação de desempenho


tradicional e o contemporâneo? Como muda o papel do avaliador e do avaliado?
R. Na visão tradicional, muitas vezes a subjetividade de julga pode distorcer os
resultados, podendo gerar até insatisfação e desmotivação nos trabalhadores. A
pessoa avaliada tem uma posição passiva no processo. Ma visão atual, o avaliado
assume um papel ativo, e a avaliação tem como objetivo traçar um plano de
desenvolvimento profissional, promovendo um melhor crescimento pessoal e
profissional. Questões como a a qualidade de vida dos colaboradores, os aspectos
psicológicos envolvidos no processo organizacional, as relações intergrupais, e as
necessidades dos colaboradores, são consideradas, ao contrário da visão
tradicional que fica restrita a questões fucinonais.
4 - Sua chefia ou você (caso seja chefe) ajuda seus subordinados a melhorar seu
desempenho no trabalho? Realizam avaliações regulares? Quais são os
Procedimentos? E as reações dos colaboradores? Quais são os resultados? E quais são
as melhorias necessárias?
R. Apresente aqui sua vivência atual, ou alguma experiência que você já vivenciou.
Depois, no AVA, procure trocar com seus colegas, de modo a ampliar seu ponto de
vista quanto a prática da avaliação de desempenho nas organizações.
5 - Você recebe ajuda em planos de ação para prepará-los para futuras
responsabilidades do trabalho? Realiza avaliações regulares? Quais são os
procedimentos?
R. Descreva nesta resposta se você já parou alguma vez para conversar com a sua
chefia sobre os seus planos de desenvolvimento profissional. Caso positivo, relate
como isto acontece. Também esta atividade será enriquecida quando você trocar
com seus colegas sua experiência. Veja que para para planejar a carreira
profissional pode ser uma ação importante na Gestão de Pessoas.
6 - Realize o mapeamento de competências relativo ao seu cargo que ocupa no seu
trabalho. Segundo o grupo de competências: conceituais, técnicas e interpessoais,
descreva as necessidades para o seu cargo, e depois compare com seu perfil, analise
seus pontos fortes, pontos fracos e potenciais.
R. O objetivo desta atividade é praticar a própria avaliação de desempenho de
competências. Realize esta atividade e depois que tal realizar também um
plano de ação para o seu desenvolvimento pessoal.
7 - Como é realizado o processo de desenvolvimento de pessoas na sua empresa? E o
treinamento ou capacitação? Eles ocorrem no local do trabalho?
R. Busque a área responsável pelo desenvolvimento de pessoas, comente sua
atividade, realize as perguntas propostas, depois descreva a suas descobertas.
Não deixe de também trocá-las com seus colegas via AVA.

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8 - No seu ponto de vista, como a área de Gestão de Pessoas pode ajudar em relação
aos problemas relacionados com capacitação e desenvolvimento de pessoas?
R. É importante assinalar aqui que a Gestão de Pessoas precisa, alinhada com o
planejamento estratégico da empresa, e um diagnóstico das necessidades de
desenvolvimento das pessoas, onde umas das ferramentas poderão ser: a pesquisa
de clima organizacional, o mapeamento das competências, entre outros. Após o
diagnóstico traçado, ela precisa traçar um conjunto de ações (plano de ação) que
visem suprir as necessidades de capacitação e desenvolvimento dos colaboradores
e da organização.

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