Apresentação-slides-GPPM-Módulos 1,2e3 PDF

03/02/2020
Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos

jean@tjro.jus.br
EBAPE/FGV – EA/PPGA-UFRGS
jeancarlofgv@gmail.com
jean.santos@ufrgs.br
Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 1
Relevância da Disciplina
Rupturas e mudanças cada mais frequentes no
mundo contemporâneo
O grande desafio é conseguir dominar a mudança por meio da
orquestração e gestão eficiente dos talentos humanos e suas
competências, a partir de um olhar estratégico e sistêmico.
Priorizar as pessoas como diferencial competitivo da

organização
Ações interdependentes nos subsistemas próprios de RH, para alinhar as
políticas de pessoal às estratégias organizacionais ao invés de atuar de
modo pontual ou isoladamente.
Compreender a cultura organizacional

Reconhece-se que os indivíduos nas organizações atuam de acordo com
valores, pressupostos e crenças compartilhadas, que constituem sua
cultura organizacional, e que os indivíduos não podem ser dissociados
em suas emoções e experiências por sua própria natureza humana.
1
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O contexto da Polícia Militar do Estado de Rondônia
A partir da compreensão das mudanças administrativas ocorridas no
mundo contemporâneo, a PMRO tem buscado incessantemente o seu
aperfeiçoamento através da adoção de uma administração gerencial por
resultados, visando traduzir sua ação diária em eficiência, eficácia e
efetividade, aliado à valorização das pessoas que compõe o seu quadro
institucional.
O elemento humano nas organizações
Considera-se que a relevância conferida ao elemento humano nas
organizações não está restrita apenas a sua participação no processo
produtivo, visto que as pessoas constituem o princípio essencial de sua
dinâmica e conferem vitalidade às atividades e processos.
Gestão Estratégica de Pessoas – Abordagem Teórica
Evidencia-se a importância dessa disciplina no escopo do Curso, pois
esta tem como intuito fazer com que os alunos compreendam e
assimilem os macroprocessos de gestão de pessoas e sua dinâmica no
contexto da Gestão Estratégica de Pessoas, assim como sua contribuição
para a eficácia organizacional.
Propósitos
A disciplina pretende relacionar as noções, conceitos e dinâmicas associadas as
tendências, tecnologias e formas da gestão de pessoas em suas diferentes
maneiras de execução, e sua articulação com a estratégia organizacional e seus
próprios subsistemas.
Pretende ainda provocar a reflexão e a crítica sobre a gestão de pessoas, as

flexibilizações e a adoção de suas práticas em organizações públicas.
Ao propor um olhar que privilegia a abordagem estratégica da gestão de

pessoas nas organizações públicas e a implementação de ferramentas como
avaliação de desempenho, gestão por competências e programas
motivacionais fundamentados em estratégias, a disciplina sinaliza para a
valorização das pessoas nas organizações.
Importante destacar que a disciplina está imbricada estreitamente à disciplina
Gestão Estratégica de Pessoas: Abordagem Prática, denotando um caráter
eclético e, ao mesmo tempo integrativo e holístico do tema Gestão de Pessoas.
2
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Ementa da Disciplina
A administração de Evolução da gestão Satisfação no trabalho Política de gestão de A dinâmica da gestão

recursos humanos. de pessoas nas e comprometimento pessoas. de pessoas: sistemas
Conceitos básicos. organizações. Papéis com a organização. Planejamento de avaliação do
Histórico evolutivo. estratégicos do Modelo explicativo do estratégico e a gestão desempenho humano
Os macroprocessos gestor de pessoas. comportamento. de pessoas. O novo e aplicação dos
de RH. Estrutura da Gestão de pessoas na Processo papel da área de resultados.
área de RH e perfil administração motivacional. Teorias recursos humanos e o Competências
profissiográfico do pública. Desafios e motivacionais. papel do gestor organizacionais e
gestor de RH. perspectivas público na gestão competências
contemporâneas da estratégica de individuais. Política de
gestão de pessoas. pessoas. recursos humanos da
Polícia Militar.
Objetivo Geral da Disciplina
De forma geral, ao final da disciplina, o pós-

graduando será capaz de compreender em que
consiste a Gestão Estratégica de Pessoas e sua
aplicabilidade no ambiente organizacional, com
o propósito de desenvolver o planejamento de
recursos humanos no contexto da organização e
estudar seus fundamentos, a fim de entender e
aplicar as principais técnicas de gestão de
pessoas decorrentes da gestão estratégica.
3
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Agenda da Disciplina
01
A Função de Recursos Humanos: Conceitos Básicos,
Histórico Evolutivo, Estrutura e Macroprocessos.
02 O Contexto da Gestão de Pessoas e seus

Desafios no Mundo Moderno.
03 Gestão de Pessoas na Administração Pública.
04 Motivação, Valorização e Satisfação no Trabalho.
05 Gestão Estratégica de Pessoas.
“ As pessoas determinam a capacidade de

desempenho de uma organização. Nenhuma
organização pode ir melhor do que as pessoas que
tem. Toda organização desenvolve pessoas; não há
escolhas. Ou ela as ajuda a crescer ou impede seu
crescimento. Ou as forma ou as deforma.
”
Peter Drucker
4
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Unidade I:
A Função de Recursos Humanos: Conceitos Básicos, Histórico
Evolutivo, Estrutura e Macroprocessos
Definir Gestão de Pessoas e suas características
fundamentais;
Analisar a Gestão de Pessoas no contexto da teoria
administrativa atual, através da sua perspectiva histórica e de
seus principais conceitos e práticas;
Compreender os processos de Gestão de Pessoas;
Descrever o ambiente no qual se desenvolve a Gestão de

Pessoas;
Compreender a importância do conhecimento de Gestão de

Pessoas como instrumento para a gestão das organizações;
Compreender o papel da Gestão de Pessoas em processos de

mudanças estratégicas.
A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Históricos e sua Evolução
REVISITANDO OS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
5
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Abordagem Clássica (Taylor)

1 Modelo mecanicista.
2
Procura conciliar empresa X empregado
em termos de produtividade X salário.
3 Maior produtividade como consequência

de:
Simplificação das tarefas e dos movimentos
executados pelos empregados;
Maior especialização de cada empregado.
6
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4
Não há preocupação com a satisfação do
empregado ao executar um trabalho.
5 Esfacelamento do processo produtivo.
O homem como uma máquina, a mais

6
facilmente substituível.
7 Relacionamento social excluído desse
processo.
8 Como recompensa: melhores salários.

Salários, embora mais altos, não lhes

9
traziam satisfação.
10
Embora mais altos, os salários eram
apenas uma forma de garantir a
sobrevivência.
11 O conceito de “Homus Economicus”.
7
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Abordagem Humanística – Teoria das Relações Humanas

Abordagem Humanística – Teoria das Relações Humanas
O grupo social, dentro da

1 organização informal, afeta
profundamente as atitudes dos
funcionários.
2 Estudos dos fatores motivacionais.
8
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Abordagem Comportamental

Comportamento: Maneira pela

qual um indivíduo ou uma
1
organização age ou reage em
suas interações com o seu
meio ambiente e em resposta
aos estímulos que dele recebe.
9
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1
O homem é um animal social dotado de
necessidades.
Dotado de um sistema psíquico capaz de

2
organizar a percepção no todo.
Articula a linguagem com o raciocínio
3
abstrato – capacidade de comunicação.
4
Aptidão para aprender e orientado para
objetivos.

Teorias Motivacionais
Hierarquia das necessidades de

1
Maslow.
Fatores motivadores e higiênicos de
2
Herzberg.
10
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A Função de RH e sua Importância: Aspectos Históricos e sua Evolução

Os indivíduos e a Organização: as relações entre os interesses individuais e organizacionais
11
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Os indivíduos e a Organização: as relações entre os interesses individuais e organizacionais

Os indivíduos e a Organização: pessoas como recursos ou parceiros da organização
12
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Estágios Evolutivos do Rh até Chegar ao Modelo Estratégico
Estágio 1 Estágio 2
Estágio 3
Estágio 4
Operacion
al
Gestão
Desenvolvimento
Gestão de Valor e
Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Consciência Ambiental Página 25

1
Operacional 1
Foco nas práticas trabalhistas e
fiscais.
Foco no Suprimento de Mão de
2
Atender às práticas Obra e na operação de Benefícios.
jurídico-trabalhistas
e ao suprimento de
pessoal
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2 1 Foco na Remuneração.
Gestão
2 Foco no Desempenho e no Treinamento .
“Arrumar a casa” e
disponibilizar aos
3 Foco no Serviço Social.
gestores ferramentas
para “melhorar” o
desempenho das 4 Foco na Saúde e Segurança do Trabalho.
equipes

3
Desenvolvi
1 Foco no Planejamento de Sucessão e
Carreira.
mento Foco no Desenvolvimento de pessoas em
2
função do Planejamento.
Pensar o amanhã,
mesmo que sem
muita conexão com a 3 Foco nas Competências.
estratégia
organizacional
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Entender o negócio da organização em seu

contexto externo, compreender as intenções
4
Gestão de Valor
estratégicas da organização em relação aos
seus stakeholders, estabelecendo um nexo
e consciência
Ambiental
causal entre RH e os objetivos do negócio,
assegurando para a equipe envolvimento
crescente em trabalhos “estrategicamente
intencionados”, para atender aos interesses
corporativos.

1
Foco nos Clientes externos e demais
partes interessadas.
4
Gestão de Valor
2
3
Foco na Responsabilidade Social.
Foco no valor agregado ao negócio pelo

e Consciência
Ambiental
desempenho das equipes .
4 Foco na Gestão do Conhecimento.
5 Foco no Meio Ambiente, Saúde e

Segurança.
15
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A Perspectiva estratégica da Gestão de Pessoas
Começando pelo óbvio....
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Requer a existência de uma...
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL.

Um Rápido Passeio pelo Terreno da Estratégia Organizacional
“Nenhuma estratégia que valha a pena pode
ser planejada sem levar em conta a
habilidade da Organização para executá-la.
(...) Poucos entendem que um bom processo
de planejamento estratégico também requer
um enfoque nos “comos” da execução da
estratégia.”
Bossidy et Charam – Desafio: Fazer acontecer; 2003 (págs

29; 171; 186)
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Um Rápido Passeio pelo Terreno da Estratégia Organizacional
“ Grandes coisas nos negócios

nunca são feitas por uma
pessoa. Elas são feitas por uma
equipe de pessoas.
Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos
”
Steve Jobs
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O que devemos esperar do Planejamento Estratégico
Atividade 2
Diagnóstico e Prognóstico
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O que devemos esperar do Planejamento Estratégico
UMA EMPRESA EXTERNAMENTE ADAPTADA UMA EMPRESA INTERNAMENTE A JUSTADA
Posicionada em relação ao Ambiente Externo Dotada internamente (AI) de uma estrutura -
(AE) da forma mais vantajosa possível para quadro de pessoal, processos, esquema de
realizar os objetivos de seus Controladores e delegação, sistemas de monitoramento
alcançar maiores índices de eficiência. interno e externo, níveis de desempenho -
capaz de garantir a realização desses objetivos
e responder rapidamente aos novos
movimentos de adaptação provocados pelas
. variáveis externas.

Estágios Evolutivos do Rh no Brasil
Contábil Legal Tecnicista

Expansão da
Trabalhador Leis trabalhistas,
indústria; avanço
sob o enfoque surge a figura do na qualidade das
contábil chefe de pessoal relações capital e
trabalho - GRI
Antes de 1930 1930 a 1950 1950 a 1965
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Estágios Evolutivos do Rh no Brasil
Administrativa Estratégica Gestão de

RH–Tático Pessoas
GRI GRH Capital humano/
Estratégico intelectual
.
1965 a 1985 1985 a 1999 1999 a Atual

As 6 Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal no Brasil
A Fase Contábil: (1930)

Caracterizou-se pela preocupação existente com os
custos da organização. Os trabalhadores eram
vistos exclusivamente sob o enfoque contábil:
comprava-se a mão–de-obra e, portanto, as
entradas e saídas provenientes dessa conta
deveriam ser registradas contabilmente.
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A Fase Legal: (1930 a 1950)
Registrou o aparecimento da função de chefe de

pessoal, profissional cuja preocupação estava
centrada no acompanhamento e na manutenção das
recém-criadas leis trabalhistas da era getulista.
Outro dado importante é destacar que neste
momento o poder deixa de estar na mão dos feitores
e passa para as mãos do chefe de pessoal pelo
domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas
impostas pela CLT.

A Fase Tecnicista: (1950 a 1965)
Foi nesta fase que o Brasil implantou o modelo

americano de gestão de pessoa e alavancou a
função de RH ao status orgânico de gerência.
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A Fase Administrativa: (1965 a 1985)
Criou um marco histórico nas relações entre

capital e trabalho, na medida em que é berço de
uma verdadeira revolução que, movida pelas
bases trabalhadoras, implementou o movimento
sindical denominado “ novo sindicalismo”.

A Fase Estratégica: (1985 a atual)
Foi demarcada operacionalmente pela

introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico atrelados ao
planejamento estratégico das organizações.
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Gestão de Pessoas: (1999 a atual)
Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser
administradas, para obter-se delas o máximo rendimento
possível. Consequentemente, tendem a ser consideradas
parte do patrimônio da organização;
Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas

como parceiros da organização. Como tais passariam a ser
reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante
aporte para as organizações: a inteligência.
A Função de RH e sua Importância: Aspectos Históricos e sua Evolução
A Metamorfose Cultural do Administrador de RH

OS PROFISSIONAIS ...
1 Fase contábil
Alguém de confiança.
2 Fase Legal
Advogado.
3 Fase Tecnicista
Psicólogos.
4 Fase Administrativa
Advogados/Administradores/Psicólogos.
5 Fase Estratégica
Administradores com “MBA em Gestão
de Pessoas”.
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ENFIM…
• Ainda hoje as organizações estão vivenciando uma experiência inédita,
graças aos acontecimentos históricos da era pós-moderna:
mudanças drásticas nas áreas econômicas, tecnológica e de mercado têm
exigido dos executivos verdadeiros exercícios de criatividade e coragem para
enfrentar mudanças céleres.
Desta forma a área de Pessoas torna-se uma ferramenta de destaque para
as organizações.
O Contexto da Gestão de Pessoas: Conceitos,

Objetivos e seus Macroprocessos
Recursos Humanos e a Moderna Gestão de Pessoas
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O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados

diferentes:
1 RH como função ou departamento.
2
RH como um conjunto de práticas
de recursos humanos.
3 RH como profissão.

Os Novos Paradigmas de Recursos
Humanos
1
As organizações
O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes:
O Mundo mudou mudaram
2
4
A área de RH
OU ESTÁ TUDO
MUDANDO ? 3 mudou
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Megatendências em Recursos Humanos
Maior alinhamento com os objetivos e as estratégias
da empresa.
Participação importante nos processos de mudança -
Qualidade e Produtividade.
Apoio efetivo no desenvolvimento das habilidades
gerenciais.
Maior foco no desenvolvimento dos funcionários.
Terceirização de algumas funções.

Descentralizações de funções e migrações para as
áreas operacionais (ações de liderança, times auto
gerenciáveis).

Megatendências nas Organizações
TENDÊNCIAS DECLINANTES TENDÊNCIAS ASCENDENTES
TRABALHO: TRABALHO:
Reprodutibilidade Criatividade
Rigidez Flexibilidade
Divisão de tarefas Multi especialização
Liderança autoritária Liderança democrática

Formação Aprendizado contínuo
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ESTRUTURAS: ESTRUTURAS:
Hierarquia vertical Redução de níveis hierárquicos
Centralização Descentralização e autonomia
Estabilidade Instabilidade/fator de evolução
Acúmulo de funções Terceirização

GESTÃO: GESTÃO:
Foco no capital
Foco nos Recursos Humanos
Teorias Quantitativas
Foco na gestão da informação
Distância entre
Colaboração, participação
capital e trabalho
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Sociedade Pós Industrial
Conhecimento
Pessoas e
Organizações terão
que mudar
radicalmente
Atitude
Habilidades

Organizações Flexíveis
Estimulam ao crescimento pessoal de seus

funcionários;
Recompensam o desempenho e a iniciativa;
Facilitam as estruturas interligadas e multifuncionais;
Criam visão e valores desafiadores;

Incentivam qualidade de vida de seus funcionários;
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Organizações Flexíveis
Permitem flexibilidade de horários ou operações;

Apoiam centros de desenvolvimento locais (escolas);
Estimulam o relacionamento informal entre

funcionários;
Proporcionam treinamento e educação para toda a
vida;
Buscam comunicação ágil e clara com funcionários e
clientes.

Tecnologias e Abordagens de Gestão em RH
O que é Gestão de Pessoas
Potencial Criatividade
Conjunto de forças
humanas
voltadas a atividades Força de
Interação produtivas, Trabalho
gerenciais e
estratégicas.
Compromisso Inovação
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Gestão de Pessoas: Visão Integrada dos Modelos
ASPECTOS SOCIAIS
Expectativas em relação ao Vínculos c/a
trabalho Dedicação
Organização
Perfis e personalidades
Grupos EXPECTATIVAS
Equipes Necessidades, Valores
Lideranças pessoais,
Formas de cooperação História de vida.
Competição
Apatia Significação
Competência do Trabalho
Cultura organizacional
Valores e princípios éticos

Gestão de Pessoas: Visão Integrada dos Modelos
EQUIDADE:
1
Relações justas dos superiores com quaisquer
níveis da estrutura organizacional.
REALIZAÇÃO:
Ser reconhecido, respeitado e considerado pelo
2 trabalho que realiza. Pertencer a uma
organização que respeite as leis, a sociedade
(comunidade) e o meio ambiente.
COMPANHERISMO:
Embora a competição seja uma realidade dentro
3 e fora da empresa, as relações amistosas são
ainda algo muito desejado.
29
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Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos
(ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da
posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho.
 ARH é o conjunto de decisões integradas

sobre as relações de emprego que
influenciam a eficácia dos funcionários e
das organizações.

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
ARH é a função na organização que está
relacionada com a provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutenção
dos empregados.
 ARH é a função administrativa devotada à

aquisição, treinamento, avaliação e
remuneração dos empregados. Todos os
gerentes são, em um certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles
estão envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleção e
treinamento.
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Conceitos de Gestão de Pessoas
1 As pessoas como parceiras da organização.
Pessoas como recursos ou como parceiros da

3
organização?
3 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de
Pessoas:
 Pessoas como seres humanos.
 Pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais.
 Pessoas como parceiros da organização.
 As pessoas como talentos fornecedores de competências.
 As pessoas como o capital humano da organização.

Os parceiros da organização.
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Acionistas
Os Stakeholders: os vários grupos de Proprietários
Diretores Gerentes
interesses na organização
Fornece Clientes e
dores
Organização Usuários
Terceiros Comunidade
Colabora
dores

“ A mobilização, a orientação, o direcionamento

e a administração do fator humano no
ambiente organizacional.
” Ofenhejm Mascarenhas
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Objetivos de Gestão de Pessoas
1 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
2 Proporcionar competitividade à organização.
3 Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados.
4 Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
5 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6 Administrar e impulsionar a mudança.
7 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
8 Construir a melhor empresa e a melhor equipe.


Perfil Profissiográfico e Papéis Estratégicos do Gestor de Pessoas
As competências ligadas ao papel de

gestão de pessoas, devem ser treinadas
por todos os profissionais, mas nos líderes
essa importância torna-se ainda maior.
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Entender a realidade – e saber tirar proveito do momento

1 atual em favor da organização.
Saber se comunicar – os liderados precisam entender quais

2 são os valores, a missão e a visão que devem seguir.
Resolver conflitos – com ética, senso de justiça e

3 responsabilidade.
Entender as necessidades e deficiências de cada
4 profissional; estimular os pontos fortes e desenvolver os
pontos fracos.
Ser muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter
5 uma boa autoestima. E, claro, desenvolver essas
competências nos liderados.

Conduzir reuniões de trabalho com eficácia, transparência e

6 objetividade.
7 Dar e receber feedback.
Ter muito planejamento e organização na hora de definir as

8
suas metas pessoais e as da equipe.
9 Tomar as decisões nos momentos certos.
10 Ter total controle sobre a comunicação oral e escrita.
11 Usar da resiliência para suportar as adversidades.
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Potencializar os resultados organizacionais por meio das
1 pessoas e saber gerir o conhecimento e o capital intelectual
dentro das organizações.
Preocupar-se com as relações humanas no ambiente

2 organizacional, procurando criar situações que estimulem as
pessoas a comprometer-se com os objetivos
organizacionais.
Seja competente, ágil, conhecedor desta novo dinâmica

3 organizacional, inovador, criativo, e acima de tudo, um
profissional altamente atualizado.
Deve compreender os processos-chave de trabalho e

4 construir ambientes que possibilitem atuar de uma forma
mais eficiente, eficaz, produtiva e satisfatória possível.

Deve ajudar as suas organizações a definir as suas
estratégias e a construir programas de desenvolvimento do
5 seu capital intelectual, de modo a atrair, reter e manter as
pessoas necessárias à consecução os objetivos
organizacionais.
Estar no centro do processo de mudança, participando
6 ativamente como geradores de sucessos organizacionais e
pessoais.
Utilizar processos de gestão mais interativos, inovadores,

7 humanos, que permitam agir de forma a facilitar o
autodesenvolvimento das pessoas.
Deve ser hábil para identificar eventuais ruídos nos

8
relacionamentos interpessoais.
35
03/02/2020

1 Estar atento as novidades e tendências do mercado.
2 Buscar o conhecimento de forma incessante.
3 Ser um profundo conhecedor e cuidar das políticas de RH.
4 Conciliar os objetivos organizacionais e individuais.
5 Proporcionar competitividade à organização, por meio das pessoas.
6 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas.
7 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
8 Administrar e impulsionar a mudança.
9 Dar ênfase às pessoas.


Gestão de Pessoas como um Conjunto de Processos
Processo é um conjunto de atividades

estruturadas e destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado
cliente. É uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no
espaço, com um começo, um fim, e entradas
e saídas claramente identificadas
 O processo é entendido como uma série
de atividades que fornecem valor a um
cliente. O cliente do processo não é
necessariamente um cliente externo da
empresa. Ele pode estar dentro da
empresa. É o chamado cliente interno.
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Os Principais Processos de Gestão de Pessoas
1 Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização?
2 Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer?
3 Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas?
4 Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas?
5 Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho?
6 Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são?

37
03/02/2020


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03/02/2020

Modelo de Diagnóstico de Gestão de Pessoas
Processos de RH
Influências Ambientais Influências Organizacionais
Externas Internas
Processos Processos Processos de Processos de Processos Processos de

de Agregar de Aplicar Recompensar Desenvolver de Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas
Disciplina Banco de
Remuneração Higiene Dados
Desenho de
Benefícios Treinamento Segurança e Sistemas de
Recrutamento cargos
e Serviços Mudanças Qualidade de Informações
e Seleção Avaliação de
Comunicação Vida Gerenciais
Desempenho
Relação
com Sindicatos
Resultados Finais Desejáveis

Práticas Éticas Produtos e Serviços Qualidade de Vida
e Socialmente Competitivos e de Alta no
Responsáveis Qualidade Trabalho

O Processo de Planejamento e a
Abordagem de Diagnóstico na Gestão de Pessoas
QUESTÕES DE ABORDAGEM
PLANEJAMENTO DE DIAGNÓSTICO
Onde estamos
Analisar as condições externas e as condições
agora?
1 organizacionais, bem como as características dos
funcionários;
Onde queremos Definir a visão e formular os objetivos de RH
chegar? 2 baseados na eficiência e equidade, de acordo com as
dimensões básicas dos parceiros envolvidos;
Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades
Como sair daqui necessárias e definindo os recursos necessários para
3
e chegar lá? levá-la adiante;
Analisar os resultados pela avaliação das novas
Como fizemos? 4 condições de acordo com os objetivos definidos e
Onde estamos reiniciar o processo.
agora?
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Exemplo de Diagnóstico de Gestão de Pessoas
O Sr. Silva, ao analisar o atendimento,
detectou um problema (1), que o levou a
um diagnóstico de necessidade –
melhorar o atendimento – (1-A), que
resultou na elaboração de um plano de
ação (2), para o qual ele criou um plano
de treinamento
(2-A). Após aplicar o plano (3), ele
confere o aprendizado (3-A) e
acompanha a situação, verificando se
houve a melhora (4 e 4-A).
A Estrutura da Área de Gestão de Pessoas
A Estrutura Organizacional como Orientadora da Gestão de Pessoas
A soma total das maneiras pelas quais o

“ trabalho é dividido em tarefas distintas, e,
depois, como a coordenação é realizada
entre estas tarefas.
”
Mintzberg
40
03/02/2020
A Estrutura Organizacional como Orientadora da Gestão de Pessoas
Antigamente - órgãos ARH apresentavam

estrutura de departamentalização funcional que
1
privilegiava a especialização de cada órgão e a
cooperação intradepartamental.
Atual Gestão de Pessoas - formatos

organizacionais variam de acordo com as
2 características organizacionais. O formato em
equipe faz com que cada especialista se torne
multifuncional.
Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
1 Centralização/descentralização das atividades de GP.
2 Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.
3 Conflitos entre linha e staff.
4 As responsabilidades de GP dos gerentes de linha.
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03/02/2020
Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Princípio básico da GP: gerir pessoas é uma

1
responsabilidade de linha e uma função de staff.
Unidade de comando: cada pessoa deve ter um e

2
apenas um gerente.
ARH fornece assessoria e consultoria proporcionando

3
os meios e serviços de apoio.
A Função de Staff e a Responsabilidade de Linha na Gestão de Pessoas
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Centralização da Gestão de Pessoas: Prós e Contras

Prós:
Contras:
1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão.
2. Incentiva a especialização.
1. Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH.
3. Proporciona elevada integração intradepartamental.
2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações
4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e
de RH no staff.
autônoma.
3. Homogeneização e padronização das práticas de RH.
5. Focaliza a função de RH e, consequentemente, as
4. Manutenção e conservação do status quo.
tarefas e atividades de RH em um conjunto único.
5. Distanciamento do foco de ação.
6. Ideal para pequenas organizações.
6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático.
7. Proporciona administração autoritária e autocrática.
8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH.
Descentralização da Gestão de Pessoas: Prós e Contras

Prós:
1. Descentraliza todas as decisões e ações de GP nos gerentes de

linha.
2. Desmonopolização das decisões e ações de GP. Contras:
3. Adequação das práticas de GP às diferenças individuais das
pessoas. 1. O órgão de GP perde suas fronteiras e limites
4. Órgão de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha. e torna-se aberto e receptivo.
5. Focalização no cliente interno. 2. Os especialistas de GP se dispersam entre as
6. Favorece a administração participativa dos gerentes e equipes. unidades estratégicas.
7. Promove a visão estratégica através das unidades estratégicas de 3. Perda da visão de conjunto das práticas de GP.
GP. 4. Necessidade de terceirização de atividades
burocráticas e não essenciais.
43
03/02/2020
Os Modelos Centralizado e Descentralizado de Gestão de Pessoas
Interação entre Especialistas de RH e Gerentes de Linha
De um lado, os especialistas em GP que atuam como

consultores internos, e de outro, os gerentes de linha
que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP
por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus
subordinados.
44
03/02/2020
Conflito entre Linha e Staff
O especialista de staff proporciona

consultoria, aconselhamento e informação
1 sobre a sua especialidade.
Não tem autoridade direta sobre o gerente
de linha.
O gerente de linha tem autoridade para tomar

2 decisões relacionadas com suas operações e
seus subordinados.
Conflito entre Linha e Staff: como reduzir
Demonstrar os benefícios de usar programas

1
de GP.
Atribuir responsabilidades por certas decisões

2 de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e
outras exclusivamente aos especialistas de GP.
Treinar ambos em como trabalhar juntos e

3
tomar decisões conjuntas.
45
03/02/2020
Responsabilidade de GP dos Gerentes de Linha
1 Colocar a pessoa certa no lugar certo.
2 Integrar e orientar os novos funcionários na equipe.
3 Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no

4 cargo ocupado.
Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações

5
agradáveis de trabalho.
Responsabilidade de GP dos Gerentes de Linha
Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da

6
organização.
7 Controlar os custos trabalhistas.
Desenvolver as habilidades e competências de cada

8
pessoa.
9 Criar e manter elevado moral na equipe.
Proteger a saúde e proporcionar condições

10
adequadas de trabalho.
46
03/02/2020
Unidade II:
O contexto da Gestão de Pessoas e seus Desafios
no Mundo Moderno
Entender os objetivos e o novo papel da moderna

Gestão de Pessoas;
Identificar relações de interdependência entre Gestão

de Pessoas e estratégia organizacional;
Identificar os fatores organizacionais que impactam a

Gestão de Pessoas;
Analisar os aspectos críticos a serem trabalhados para

a área de Gestão de Pessoas.
Os Desafios Competitivos da Gestão de Pessoas para o Século XXI
RH e a Moderna Gestão de Pessoas
47
03/02/2020
A Questão Nevrálgica
No atual contexto moderno da Gestão de Pessoas, discute-se uma relação entre felicidade,
satisfação intrínseca e materialismo. Permanece a pergunta:
Como influenciar o empregado* para que

“ este faça o que desejamos atingindo as
metas da organização?
”
*Empregado motivado é aquele que tem a oportunidade
de usar suas competências e se sente desafiado.
Como influenciar o empregado para que este faça o
“ que desejamos atingindo as metas da organização?
”
É preciso identificar os desafios enfrentados no mundo moderno, para liderar e
desenvolver líderes capazes de se adaptar às mudanças dos últimos anos,
tanto aquelas advindas do trabalhador, suas condições e características, como
das próprias organizações.
48
03/02/2020
Como influenciar o empregado para que este faça o
“ que desejamos atingindo as metas da organização?
”
Para o sucesso desta empreitada necessitamos conhecer e analisar estas
mudanças, bem como direcionar novas estratégias em Gestão de Recursos
Humanos.
O Novo Papel da Área de Gestão de Pessoas
Mudanças no Cenário de Liderança com a

1
Globalização e Avanço Tecnológico.
Empresas Privadas Vs. Empresas Públicas ou

2
de Capital Misto.
3 Necessidades de um Novo Mercado.
4
Desafios de Recursos Humanos Brasileiro
em 2020.
49
03/02/2020

Desafios de Recursos Humanos Brasileiro em 2020
1 Efeitos da Cultura Organizacional.
2 Efetividade das Políticas da Gestão de Pessoas.
Estratégias contemporâneas da Gestão de Pessoas por

3
Competências.

Análise de Dados: Gestão de Pessoas no Brasil *
Entre os dados coletados na pesquisa, alguns destaques são:
72% dos profissionais são mulheres e têm entre 30 e 39

1
anos.
2 Homens são 28% e têm entre 40 e 49 anos.
16% dos profissionais utilizam cursos livres como

3
principal meio de busca por novos conhecimento.
4 62% recorrem a congressos, eventos e palestras para

adquirir novos aprendizado.
*Março de 2019
Fonte: www.ergon.com.br
50
03/02/2020

Análise de Dados: Gestão de Pessoas no Brasil *
Entre os dados coletados na pesquisa, alguns destaques são:
Enquanto 49% acreditam que a função principal do RH

1 é cuidar de pessoas, 48% pensam que é cuidar da
cultura.
3% pensam que a função-chave do RH é cuidar de
2
processo.
Para 70%, o aspecto que mais se transformará na

3 gestão de pessoas nos próximos anos é a
transformação do profissional de RH.
*Março de 2019
Fonte: www.ergon.com.br
As Competências mais Demandadas no Novo

Cenário de Gestão de Pessoas
Conhecimento dos negócios – o profissional deve

1
estar informado sobre o seu ramo de atuação.
Gestão centrada nos clientes/cidadãos – atenção

2 maior deve estar voltada ao atendimento àqueles que
necessitam dos serviços a serem prestados pela
organização.
Criatividade – requisito fundamental tanto na gerência
3
de pessoal como na busca de soluções.
51
03/02/2020

As Competências mais Demandadas no Novo
Cenário de Gestão de Pessoas
Empreendedorismo – fator fundamental em tempos de

4
instabilidade e crise.
Capacidade de Influenciar e Inspirar– elementos de

5 liderança que fazem com que outros o sigam trazendo
harmonia à relação administrativa.
Capacidade de Desenvolver Talentos e Equipes –

6 requisito primordial para o crescimento real de qualquer
núcleo organizacional.

O Novo Papel do Gestor da Área de Gestão de Pessoas
Analisar o papel estratégico nas organizações, contribuindo

1 com a construção e implementação das estratégias
corporativas de longo prazo.
Facilitar mudanças, preparando o ambiente para a

2 implementação de novas tecnologias e ferramentas de
trabalho.
Promover às pessoas um ambiente favorável ao

3
autodesenvolvimento como garantia à empregabilidade.
52
03/02/2020

O Novo Papel do Gestor da Área de Gestão de Pessoas
Trabalhar cada vez mais alinhando as competências aos

resultados organizacionais. A gestão por competências é uma
4
opção para formar equipes motivadas, com foco nos resultados,
fortalecidas e com alto desempenho.
5 Cuidar do desenvolvimento organizacional.
Atuar como Consultor Interno, assessorando os gestores na

prática de gerir pessoas. A carreira do Consultor Interno requer
6 automotivação constante, estudo, educação, treino e prática,
flexibilidade para lidar com pessoas, idoneidade e confiança
para conquistar o cliente/cidadão

Os 5 Pilares da Gestão de Pessoas
Motivação
Treinamento e
Desenvolvimento
Comunicação
Gestão
de
Pessoas
Conhecimento Trabalho em
e Competência Equipe
53
03/02/2020
Bases Conceituais dos Modelos de Gestão de Pessoas
Pressupostos dos Modelos de Gestão de Pessoas

Os modelos de gestão de pessoas que existem
atualmente são resultado de uma evolução
1 histórica, que a partir da prática e de estudos
desenvolveram diferentes modos de tratar e
administrar os colaboradores de uma
organização.
Atualmente, as organizações podem adotar

2 exclusivamente algum desses modelos ou
apresentar aspectos de mais de um deles.
54
03/02/2020
Pressupostos dos Modelos de Gestão de Pessoas
É importante ter em mente que essas maneiras

de lidar com os recursos humanos
3 organizacionais continuam em transformação,
afinal, precisa responder ao tempo em que é
aplicada e a época em que vivemos é marcada
por mudanças.
Conhecer essas propostas é necessário ao
empreendedor, pois a sua escolha quanto a
4 maneira com que irá lidar com os seus
colaboradores é determinante para os rumos do
negócio.

O que Orienta os Modelos de Gestão de Pessoas?
A adesão das organizações pelos modelos de gestão de pessoas é
orientada a partir de diferentes elementos, sendo os principais deles:
1 Princípios;
2 Políticas;
3 Processos;
4 Estrutura;
5 Estilo Gerencial.
55
03/02/2020

Os Principais Modelos de Gestão de Pessoas
Os modelos de gestão de pessoas são classificados, geralmente, em três
tipos:
1 Modelo Autocrático;
2 Modelo Flexibilizado;
3 Modelo Por Competências.
Eles não são rígidos, ou seja, as organizações podem adotar um

deles exclusivamente, mas também acontece de apresentarem
mais de um.

Caracterizado pela centralização das decisões
1
Autocrático
organizacionais nas mãos dos gestores com
maior senioridade. Trata-se de um modelo
anacrônico, que não prioriza a autonomia
dos demais profissionais e tende a
desvalorizá-los.
56
03/02/2020

Permite uma participação maior dos

colaboradores nos processos de tomadas de
2
Flexibilizado
decisão, embora preserve alguns aspectos de
uma estrutura mais vertical e hierárquica. Este
tipo de gestão de pessoas é orientado pela
análise comportamental, valendo-se de
medidas como treinamentos, avaliação de
desempenho, motivação etc.

Este modelo é caracterizado por valorizar e
3
buscar potencializar as competências
individuais e coletivas dos colaboradores.
Gestão por
Competência Possui a perspectiva de desenvolver a
autonomia dos profissionais, para que
tenham participação mais ativa na empresa.
57
03/02/2020

Quais os Tipos de Gestão de Pessoas?
Se pararmos para observar algumas Em alguns lugares, tudo está centralizado
organizações, notaremos singularidades em uma única pessoa – pode ser o diretor
na forma como as pessoas são lideradas, ou o dono, por exemplo. Em outros, há
trabalham e se relacionam. flexibilidade e um forte espírito
democrático.
Confira os diferentes tipos!

1 Coercitiva; 4 Liberal;
2 Autocrática; 5
Afetiva.
3 Democrática; 6 Por Competências

Gestão Estratégica de Pessoas como Alinhamento Sistêmico
58
03/02/2020

“ As novas abordagens em discussão sugeriam a necessidade de

se repensar os modelos de gestão em termos da promoção do
padrão de comportamento adequado às organizações, inseridas
em cenários de competição que lhes impunham necessidades
estruturais, estratégicas, gerenciais e culturais específicas.
Ofenhejm Mascarenhas
”
Assim, o modelo de gestão de pessoas passa a ser considerado uma
dimensão essencial à inserção competitiva dos negócios...

1 Abordagem Contingencial
2 Abordagem Universalista
3 Abordagem Cultural
59
03/02/2020

Relações entre a estrutura organizacional e as condições

1
ambientais.
1 2
Organizações e ambiente estão em dependência mútua e
interagindo continuamente.
Abordagem
Contingencial
Organizações devem, se adaptar às restrições e contingências
3
impostas pelos seus ambientes.
Organizações são compostas por subsistemas de gestão

4 interdependentes.

Práticas de gestão de pessoas relacionadas a níveis superiores

1
de desempenho organizacional.
2 2
O modelo de alto comprometimento associado a autonomia
no trabalho.
Abordagem
Universalista
Enfatiza a motivação por meio de segurança no emprego, do
3
planejamento dos cargos e do desenvolvimento do indivíduo.
A utilização da abordagem de liderança transformacional, onde

4
o líder influencia na definição da realidade dos liderados.
60
03/02/2020

Enfatiza os aspectos simbólicos do trabalho, ou da cultura

1
organizacional – significados e valores compartilhados.
3 2
Ênfase na “autoridade moral”, integração social, qualidade da
liderança e dos valores culturais.
Abordagem
Adoção de conceitos integrativos que permite tratar a cultura
Cultural 3 como uma variável objetiva, decomponível em partes e
associável a outras variáveis..
Variedade de elementos culturais: rituais, mitos, histórias,

4
metáforas, linguagens, artefatos físicos.
Gestão de Pessoas e Capital Humano
61
03/02/2020
Gestão de Pessoas e o Capital Intelectual
Capital Intelectual
Gestão de Pessoas e o Capital Humano
62
03/02/2020

Aspectos Tangíveis e Intangíveis

Os Componentes do Capital Humano
63
03/02/2020

O Capital Humano como Convergência
CAPITAL Querer Fazer
HUMANO •Atitude
•Inovação
Competências •Criatividade
•Agente de mudança
•Foco em resultados
Conhecimento Habilidades Poder Fazer

Saber Fazer
•Aplicar conhecimento
•Know-how •Visão global e sistêmica
•Aprender a aprender •Trabalho em equipe
•Aprender continuamente •Liderança
•Transmitir conhecimento •Motivação
•Ampliar conhecimento •Comunicação
•Compartilhar conhecimento •Gestão de conflitos
64
03/02/2020
Unidade III:
Gestão de Pessoas na
Administração Pública
Analisar o processo evolutivo da Gestão de Pessoas na
administração pública;
Compreender os processos do sistema de Gestão de

Pessoas no setor público;
Identificar problemas e desafios da área de Gestão de

Pessoas no setor público;
Identificar as especificidades do planejamento

estratégico no contexto da administração pública,
considerando seus desafios.
Gestão de Pessoas na Administração Pública
Transformações no Ambiente e seu Impacto na

65
03/02/2020

Estruturas e formas de organização do

trabalho flexíveis e Adaptáveis.
Gera demanda por pessoas, em processo de
constante adaptação. Recursos dispóníveis para as Organizações
públicas cada vez mais escassos
Geram maior competitividade pelos mesmos e necessidade
Processos decisórios descentralizados, ágeis de ganhos contínuos de eficiência.
e focado nas exigências da sociedade.
Demandam pessoas comprometidas com o propósito da Maior acessibilidade de informações, exposição e
organização, com postura autônoma e empreendedora.
transparência em processos e propósitos.
Requer observância estrita de códigos de ética e consuta,
comunicação eficaz com públicos internos e externos e
Velocidade para internalizar novas processos participativos de decisão compartilhada.
tecnologias e processos de trabalho
Pessoas atualizadas com as tendências em campo de
atuação termos nacional e internacional.

Esse quadro vem gerando grande pressão por novas formas de encarar a Gestão de
Pessoas por parte das organizações públicas, assumindo como premissas:
O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver

pessoas e ser desenvolvida por pessoas (teorias acerca da Aprendizagem organizacional).
O desenvolvimento das pessoas deve estar centrado nas próprias pessoas, respeitando cada um a partir da duas
individualidade.
A Gestão de Pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o nível de contribuição
de caca pessoa.
Deve oferecer às pessoas uma visão clara do que a organização pode oferecer em retribuição ao
longo do tempo.
As pessoas abrangidas pelas práticas de gestão da organização não são apenas aquelas que
estabelecem um vínculo formal de emprego.
Considera-se todas as pessoas que mantêm algum tipo de relação com a organização.
66
03/02/2020
Desafios e Perspectivas Contemporâneas da

Gestão de Pessoas na Área Pública

Alterações em padrões de valorização socioculturais, velocidade das transformações tecnológicas e do

ambiente, alterações nas condições de vida, afetam as expectativas das pessoas em sua relação com as
organizações e com seu trabalho...
Pessoas cada vez mais conscientes de si mesmas.
Por consequência, mais mobilizadas pela autonomia e Liberdade em suas escolhas de carreira e de
desenvolvimento profissionais.
Pesssoas mais atentas a elas mesmas em termos de sua integridade física, psíquica e social.
Por decorrência, valorizam os espaços onde se cultiva a cidadania organizacional, exercendo maior
pressão para a transparência da organização e para os processos de comunicação mais eficientes.
Pessoas com uma expectativa de vida mais longa, ampliando seu tempo de vida profissional ativa.
Geram o ingress na administração pública de pessoas mais maduras e com uma expectative de
contínuo desenvolvimento profissional.
67
03/02/2020

O maior desafio da gestão de pessoas é proporcionar à organização pessoas com características superiores e
experientes, bem capacitadas, motivadas e leais, contribuindo com uma cultura de alto desempenho, além de se
manter austero e atuar disciplinadamente conforme as diretrizes definidas...
1 Manter a estabilidade da organização e conviver com a mudança.
Desenvolver estratégias de recursos humanos com maior flexibilidade, possibilitando

2
constituir organizações públicas coerentes e permanentes.
3 Modernização de procedimentos e atitudes, sem isso, as tentativas de alcançar o efetivo

atendimento ao cidadão ficarão comprometidas.
Pessoas qualificadas e capacitadas: a maior dificuldade na gestão de pessoas é a falta

4
de qualificação dos profissionais, além dos baixos investimentos em capacitação.
5 Estilo Gerencial.

Percebe-se que a gestão de pessoas no setor público se

encontra no estágio de administração de pessoal,
exercendo muitas vezes atividades meramente
burocráticas, sendo necessário evoluir para novos
estágios, buscando integração entre a organização e
seus servidores. Sabe-se que as políticas de recursos
humanos passaram por dificuldades quanto às
tentativas de planejar, captar, desenvolver e avaliar a
organização.
68
03/02/2020

Os profissionais de Gestão de Pessoas são responsáveis em oferecer o suporte necessário para a gestão
estratégica de pessoas, estabelecendo critérios a respeito de questões como:
1 Planejamento da força de trabalho;
Implementação de ações de desenvolvimento

2
profissional;
3 Criação de carreiras e estruturas remuneratórias;
4 Avaliação de desempenho;
5 Gestão por competências.

Os Paradoxos Organizacionais como Desafios para a Gestão de Pessoas nas Instituições Públicas:
1 Humanização das Relações X Resultados;
Produção X Aprendizado;
2
3 Treinamento X Custos;
4 Tecnologia X Produtividade;
5 Inovação X Cultura Interna.
69
03/02/2020
Estrutura e Processos de Gestão de Pessoas das Organizações Públicas

Estrutura TRE-RO
70
03/02/2020
Estrutura TRE-PE

Estrutura Governo do Distrito Federal
71
03/02/2020

Estrutura MP-GO
Estrutura TJRO
72
03/02/2020

Estrutura Casa Militar (2018)
Processos de Gestão de Pessoas no Setor Público
73
03/02/2020
Processos de Gestão de Pessoas no Setor Público
O Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas do Setor Público
74
03/02/2020
As pessoas passam a demandar das

organizações a criação de condições objetivas
e concretas para seu desenvolvimento
contínuo, passam a assumir investimentos
em seu desenvolvimento e mudam a
percepção do que valorizam na relação com as
organizações.
O modelo de Gestão de Pessoas proposto, considera as práticas de organizações de sucesso na gestão

de pessoas. Constituem elementos comuns a essas práticas:
Desenvolvimento Mútuo
A Gestão de Pessoas deve estimular e criar as condições necessárias para que a organização e os
indivíduos possam estabelecer relações de desenvolvimento mútuo e juntos e sinergicamente, possam
atuar em realidades cada vez mais complexas e demandantes.
Satisfação Mútua
A Gestão de Pessoas deve contribuir para o melhor alinhamento possível entre o intento estratégico
da organização e o projeto individual, tanto professional quanto de vida.
Consistência no Tempo
A Gestão de Pessoas deve oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, diante das turbulências,
seja possível à organização e aos indivíduos terem referências para se posicionarem de forma relativa
em diferentes contextos e momentos dessa realidade.
75
03/02/2020
Para assegurar a efetividade das práticas de gestão, além dos elementos indicados, eles devem vir
acompanhados das seguintes condições:
1 Simplicidade
2 Transparência
3 Flexibilidade
Para assegurar a efetividade das práticas de gestão, além dos elementos indicados, eles devem vir
acompanhados das seguintes condições:
Integração Vertical
Alinhamento das práticas de Gestão de Pessoas com a
filosofia e a estratégia organizacionais (critérios de Gestão
de Pessoas devem transmitir o que a organização espera
delas de forma alinhada com a estratégia.
Integração Horizontal
Atuação coordeanda das diversas atividades de Gestão de
Pessoas, tais como provimento, alocação, remuneração e
avalaição, entre outras..
76
03/02/2020

Modelo de RH como Parceiro Estratégico
RH
ESTRATÉGICO

O modelo de gestão estratégica de
pessoas inclui a definição dos perfis
profissionais e da quantidade de
pessoas com tais perfis, necessários para
atuar na organização. Além disso,
abrange o estabelecimento de uma
política que oferecerá o respaldo
adequado para a sustentabilidade da
gestão.
77
03/02/2020

Essa política deverá contemplar os aspectos relativos aos seguintes
macroprocessos de Gestão de Pessoas:
1 Recrutamento de pessoal.
2 Estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal.
3 Estratégia de realocação e redistribuição do pessoal.
4 Avaliação de desempenho.
5 Estrutura de carreira.
6 Remuneração... entre outros.

A definição dessas políticas não se restringe ao

1
estabelecimento de regras aleatórias para cada tema.
Devem ser integradas de modo a imprimir

2
consistência e coerência.
A integração deve se basear em um conjunto básico

de premissas a serem utilizadas como diretriz para o
3
enunciado de todas as definições incluídas no
conjunto de políticas de gestão de pessoas.
78
03/02/2020

Os principais aspectos a serem contemplados por essa política incluem:
A definição de critérios para o
recrutamento de pessoal, baseado nas
competências necessárias à organização.
A definição de critérios para a criação de
carreiras que estimulem o desenvolvimento
O estabelecimento de uma estratégia de profissional e o desempenho.
desenvolvimento profissional e pessoal
que possibilite o aprimoramento contínuo
do quadro de pessoal. O estabelecimento de uma estratégia de
realocação e de redistribuição de funcionários
que seja compatível com os perfis e
A estruturação da avaliação do desempenho
quantitativos necessários à organização.
que permita, além da vinculação à
progressão do funcionário, a identificação
das necessidades de capacitação.

Mecanismos e Instrumentos da Gestão Estratégica de Pessoas
Esses elementos guardam uma relação

de dependência entre si.
1 Planejamento de Recursos Humanos.
2 Gestão de Competências.
3 Capacitação continuada com base em competências.
4 Avaliação de desempenho e de competências.
79
03/02/2020

O Novo Papel da Área de RH e o Papel do
Gestor Público na Gestão de Pessoas

Um Novo Contexto, um Novo Perfil para o Servidor Público
As mudanças tecnológicas acabam por

exigir mais esforço cognitivo do
trabalhador.
O crescente uso das tecnologias da
informação está relacionado ao
crescimento de demandas cognitivas
O que torna o trabalho mais complexo e

se reflete na necessidade de maior
qualificação do trabalhador.
80
03/02/2020

Mudanças Tecnológicas e Novo Perfil do Servidor Público

O Novo Cenário Desafiador para a Área de Gestão de Pessoas
1
Exigência de maior qualificação e estabelece,
também, maior fluidez nas atividades
profissionais.
2 Definições de postos de trabalho mais flexíveis.
Processos passam a ser baseados no trabalho em

3
equipe .
Aumento significativo das habilidades demandas

4
pelas organizações.
81
03/02/2020

O que essas mudanças, tão presentes e significativas, representam para as relações de
trabalho no setor público?
A necessidade de Dimensão para realizar essa

servidores públicos qualitativa da força adequação é
preparados para de trabalho necessária uma
atuar nesse (competências e gestão que, além de
ambiente de gestão motivações) olhar o quantitativo
mais complexo, ganharia maior da força de
exigente em termos importância, pois trabalho, considere
de novos está ligada à também a
conhecimentos e Prof. Dr. Jean
adequação entre o dimensão
Carlo Silva dos Santos Página 163
habilidades. indivíduo e o posto qualitativa.
de trabalho.

Estamos falando, portanto,

de uma situação no serviço
público que pressupõe
uma gestão de pessoas de
maior qualidade
82
03/02/2020
Diagnóstico de Governança em Gestão de Pessoas na PM-RO
83

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03/02/2020

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos

Priorizar as pessoas como diferencial competitivo da

Compreender a cultura organizacional

Pretende ainda provocar a reflexão e a crítica sobre a gestão de pessoas, as

Ao propor um olhar que privilegia a abordagem estratégica da gestão de

A administração de Evolução da gestão Satisfação no trabalho Política de gestão de A dinâmica da gestão

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 5

Objetivo Geral da Disciplina

De forma geral, ao final da disciplina, o pós-

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 6

02 O Contexto da Gestão de Pessoas e seus

03 Gestão de Pessoas na Administração Pública.

04 Motivação, Valorização e Satisfação no Trabalho.

05 Gestão Estratégica de Pessoas.

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 7

“ As pessoas determinam a capacidade de

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 8

Descrever o ambiente no qual se desenvolve a Gestão de

Compreender a importância do conhecimento de Gestão de

Compreender o papel da Gestão de Pessoas em processos de

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

REVISITANDO OS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 10

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 11

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

3 Maior produtividade como consequência

Maior especialização de cada empregado.

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 12

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

5 Esfacelamento do processo produtivo.

O homem como uma máquina, a mais

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 13

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Salários, embora mais altos, não lhes

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 14

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 15

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

O grupo social, dentro da

2 Estudos dos fatores motivacionais.

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 16

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 17

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Comportamento: Maneira pela

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 18

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Dotado de um sistema psíquico capaz de

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 19

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Hierarquia das necessidades de

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 20

A Função de RH e sua Importância: Aspectos Históricos e sua Evolução

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 21

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 22

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 23

A Função de RH e sua Importância: Aspectos

Prof. Dr. Jean Carlo Silva dos Santos Página 24

A Função de RH e sua Importância: Aspectos