MPP 001 Manual de Paradas de Planta

Versión 001 MPP
MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Elaboró: Revisó: Aprobó: Fecha: Página:
Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 1 de 230
MANUAL DE
PARADA DE PLANTA
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ÍNDICE DEL MANUAL
1. Antecedentes generales
2. Propósitos del manual
3. Gestión de las paradas de planta
3.1 Visión global
3.2 El ciclo de gestión estratégica
3.3 El ciclo de gestión operacional
3.4 Estructura del manual
3.5 Funcionamiento global del manual
4. Directrices gerenciales
5. Objetivos estratégicos y operacionales
5.1 Para la gestión de la prevención de riesgos profesionales
5.2 Para la gestión de la mantención
5.3 Para la gestión de contratistas
6. Procedimientos
6.1 Procedimiento para la gestión de la organización
6.2 Procedimiento para la gestión de la prevención de riesgos profesionales
6.3 Procedimiento para la gestión de la mantención
6.4 Procedimiento para la gestión de contratistas
6.5 Procedimiento para la gestión de la documentación
7. Instrumento de auditoria para la revisión de la gestión
7.1 Introducción
7.2 Objetivos a auditar y su ponderación
7.3 Ítems particulares a auditar dentro de cada objetivo y asignación de puntajes
7.4 Criterios de evaluación
7.5 Aspectos críticos a revisar en procedimientos de gestión
7.6 Evaluación global auditoria
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8. Anexos
Anexo 1 Indicadores de desempeño para la gestión de la prevención de riesgos profesionales
Anexo 2 Indicadores de desempeño para la gestión de las paradas
Anexo 3 Indicadores de desempeño para la gestión de contratistas
Anexo 4 Tablas de evaluación
Anexo 5 Evaluación de indicador de omisión
Anexo 6 Requerimientos que deben satisfacer los indicadores de desempeño
Anexo 7 Entrenamiento contratistas
Anexo 8 Organigramas
Anexo 9 Estándares para Cartas Gantt de una Parada de Planta
Anexo 10 Personal estratégico
Anexo 11 Necesidades materiales típicas
Anexo 12 Tablas típicas de reuniones de paradas de planta
Anexo 13 Check-list de preparada cambio de revestimiento molienda
Anexo 14 Estándares de entrega - recepción de trabajos e instalaciones contratistas
Anexo 15 Términos y definiciones
Anexo 16 Referencias
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1. ANTECEDENTES GENERALES
Por razones de mantención, la planta La Coipa debe detener su funcionamiento alrededor de 5 veces por
año. Las detenciones se hacen principalmente para cambiar el revestimiento del molino SAG, razón por la
que la duración de cada una de ellas puede fluctuar desde un mínimo de 20 horas, hasta un máximo de
72 horas. Durante las paradas, cada una de las áreas en las que está organizada la planta aprovecha de
realizar diversas tareas de mantenimiento, especialmente en aquellos equipos que conviene mantener
durante una parada y no en otro momento, ajustando la duración de dichas tareas al tiempo disponible, en
concordancia con el tiempo de mantención requerido por el molino SAG.
Anualmente se define un programa de mantención para el molino SAG y para los molinos de bolas. Este
programa anual es cautelado con mediciones de desgaste de revestimientos, las que se realizan en cada
mantención. Estas mediciones pueden cambiar el plan de mantención original, especialmente las referidas
al molino SAG, modificando las fechas debido a la variación de las tasas de desgaste registradas las que,
junto con la metodología de estimación considerada (por tasa de desgaste en función de volúmenes de
producción), definen la ocurrencia de la siguiente mantención.
Por regla general, durante una parada de planta ingresan a la faena alrededor de 400 trabajadores de
empresas contratistas, aunque la mantención del molino SAG propiamente tal emplea sólo unas 26
personas externas. Para coordinar y dirigir los trabajos, se conforma una organización ad-hoc dirigida por
el Superintendente de Planta y secundada por los Jefes de Departamento, quienes se convierten en
administradores generales de la parada en sus respectivas áreas, así como en los administradores de
contrato de las empresas contratistas. A su vez, los Ingenieros Planificadores asumen la responsabilidad
de la administración operacional de la mantención y los Jefes de Turno, junto a Capataces y Mantenedores
Especialistas, pasan a ser los Champions del proceso operacional, dirigiendo al personal contratista en las
tareas técnicas específicas de mantención que haya que realizar.
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2. PROPÓSITOS DEL MANUAL
El funcionamiento continuo y estable del molino SAG, así como el de sus equipos periféricos, son requisitos
indispensables para asegurar la rentabilidad de las operaciones. Esta disponibilidad se ve afectada
directamente por el tiempo que es necesario detener el molino para cambiar su revestimiento y reparar
sus equipos y/o sistemas periféricos, así como por el tiempo requerido para alcanzar la capacidad nominal
de la planta una vez terminada su mantención. En este contexto, las múltiples actividades y recursos que
es necesario coordinar durante una parada de planta, el cumplimiento y mejoramiento continuo de los
indicadores de desempeño a través de los cuales se mide el logro de los objetivos operacionales a
satisfacer, y el cumplimiento de los objetivos estratégicos que se hayan fijado para el mediano y largo
plazo en relación con la mantención y aumento de la disponibilidad del molino SAG, hacen necesario
disponer de un sistema de gestión que permita abordar todos estos aspectos eficazmente y de manera
integrada.
El presente manual aborda dicha necesidad, estableciendo un sistema de gestión integrado para las
paradas de la planta La Coipa. Sus objetivos generales son:
Normalizar las etapas de planificación, implementación y realización de las paradas de planta, de

manera que los usuarios del manual dispongan de una hoja de ruta estándar sobre la cual basarse
para abordar cada una esas etapas.
Proporcionar una herramienta de gestión para apoyar el mejoramiento continuo de las paradas de
planta y la consecución de los objetivos estratégicos y operacionales buscados.
Conformar un texto oficial de referencia respecto de la gestión de las paradas de planta.
La necesidad de disponer de criterios de evaluación y de procedimientos de gestión y operación

actualizados para el mejoramiento continuo, parada a parada, obligan a que el presente manual sea de
consulta en línea. En efecto, para un mejor desempeño en este aspecto, todos los elementos del manual
pueden ser consultados en el repositorio que para estos fines se dispone en la intranet de la compañía.
Tales elementos se actualizan periódicamente, de manera que siempre está disponible la última versión
de cada pieza de información requerida.
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3. GESTIÓN DE LAS PARADAS DE PLANTA
3.1. VISIÓN GLOBAL
El enfoque de gestión adoptado en el presente manual corresponde al sistema genérico de gestión

impulsado por las normas de las series ISO 9.000 (Gestión de la Calidad), ISO 14.000 (Gestión del
Medioambiente) y adoptado por las normas de la serie OHSAS 18000 (Gestión de la Seguridad y Salud
Ocupacional). Este sistema ha sido adaptado a la naturaleza y envergadura de las paradas de la planta
La Coipa.
El sistema de gestión ISO es un modelo de mejoramiento continuo 1 conformado por cinco etapas. La figura
siguiente es una representación gráfica de dicho modelo, aplicado al caso de las paradas de planta:
1
Establecimiento de
directrices gerenciales y
definición de objetivos
estratégicos para las paradas
de planta
2
Definición de objetivos
operacionales y planificación
de las paradas de planta
3
Ciclo de Ciclo de Implementación y realización
gestión gestión de los programas de
estratégica operacional actividades de las paradas de
planta
4
Evaluación de la gestión
operacional y definición de
medidas correctivas
5
Revisión de la gestión por
parte de la SubGerencia de
Operaciones
FIG. 1 Elementos del Sistema de Gestión ISO, aplicados a las paradas de planta.
1 El modelo ISO – OHSAS es una adaptación del modelo de DEMING, Plan – Do – Check – Act.
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Desde un punto de vista funcional, el modelo está conformado por dos ciclos de mejoramiento continuo.
El ciclo exterior o ciclo de gestión estratégica (color naranja, cajas 1 y 5), se refiere a la gestión que es
necesario realizar para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos de mediano y largo plazo que haya
fijado la Subgerencia de Operaciones para las paradas de planta. El responsable de implementar el
cumplimiento de dichos objetivos es el Superintendente de Planta.
El ciclo interior o ciclo de gestión operacional (color azul, cajas 2, 3 y 4), se refiere a la gestión que es
necesario realizar sobre las actividades de detalle de las paradas de planta, así como sobre los recursos
que éstas demandan, para dar cumplimiento a los objetivos operacionales que se derivan de los
correspondientes objetivos estratégicos. Los responsables de implementar el cumplimiento de tales
objetivos son los Jefes de Departamento.
3.2. EL CICLO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
El ciclo de gestión estratégica está compuesto por tres actividades principales, agrupadas en dos grandes
bloques (cajas 1 y 5). Las actividades son:
a) El establecimiento de las directrices gerenciales, que son las orientaciones globales que la
Gerencia General, a través de la Subgerencia de Operaciones, impone a las paradas de planta, sobre
la base de las políticas de la compañía respecto de la calidad, la seguridad y el medio ambiente.
b) El establecimiento de los objetivos estratégicos, que son los objetivos más importantes a conseguir
en el mediano y largo plazo para la compañía respecto de las paradas de planta. Estos son
establecidos por la Subgerencia de Operaciones y abarcan la gestión de la seguridad, la gestión
operacional de las paradas y la gestión de las empresas contratistas.
c) La revisión de la gestión, que es la actividad mediante la cual la Subgerencia de Operaciones verifica

periódicamente, mediante auditorias de gestión, el cumplimiento de las directrices gerenciales y de los
objetivos estratégicos, y establece las medidas correctivas necesarias para corregir eventuales
desviaciones.
3.3. EL CICLO DE GESTIÓN OPERACIONAL
El ciclo de gestión operacional está compuesto por seis actividades principales, agrupadas en tres grandes
bloques (cajas 2, 3 y 4). Estas actividades son:
a) El establecimiento de los objetivos operacionales, que son los objetivos que cada área debe
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cumplir para satisfacer los objetivos estratégicos. Estos objetivos son establecidos por la
Superintendencia de Planta.
b) La planificación de la parada de planta, que incluye las siguientes actividades:
Organizar, esto es, coordinar las personas que se harán cargo de las actividades de la parada
de planta, y coordinar los medios necesarios para ello.
Establecer, a través de cartas Gantt simples, los programas iniciales de actividades

mediante los cuales se abordará cada fase de la parada de planta.
c) La implementación de lo planificado, que corresponde a las actividades que es necesario realizar

para allegar los recursos humanos y materiales que demanda la parada, así como la reprogramación
y ajuste de los programas iniciales de actividades.
d) La realización de los programas de actividades que, además de las actividades de mantención

propiamente tales, incluye las actividades de dirección y control que es necesario ejercer durante
una parada de planta.
e) La evaluación de las paradas de planta, que corresponde a la evaluación de los indicadores de

desempeño comprometidos en los objetivos operacionales.
f) El establecimiento de medidas correctivas que sea necesario establecer para corregir eventuales
desviaciones respecto de lo planificado, incluyendo las que conviene llevar a cabo para mejorar el
funcionamiento del manual propiamente tal.
Es conveniente notar que las etapas b) y c) pueden superponerse y modificarse recíprocamente.
3.4. ESTRUCTURA DEL M ANUAL
El presente manual da forma práctica al sistema de gestión ISO – OHSAS para las paradas de planta,
poniendo sus contenidos en acción a través de la siguiente estructura:
Directrices gerenciales.
Objetivos e indicadores de desempeño.
Procedimientos de gestión.
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3.5. FUNCIONAMIENTO GLOBAL DEL M ANUAL
El ordenamiento de las actividades a que da lugar el ciclo de gestión operacional, incluyendo acciones de
dirección y control, se basa en un conjunto de procedimientos de gestión cuyo propósito principal es
funcionar al servicio de los objetivos estratégicos y operacionales que se hayan propuesto.
La tabla siguiente muestra una lista de los procedimientos de gestión del presente manual, y la sección
donde éstos se encuentran.
SECCIÓN PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN
6.1 Procedimiento para la gestión de la organización
6.2 Procedimiento para la gestión de la prevención de riesgos profesionales
6.3 Procedimiento para la gestión de la mantención
6.4 Procedimiento para la gestión de contratistas
6.5 Procedimiento para la gestión de la documentación
Las directrices gerenciales, los objetivos estratégicos y operacionales, y sus correspondientes indicadores
de desempeño, son los elementos que dan sentido a la aplicación del sistema de gestión contenido en el
presente manual. Tales elementos conforman el norte hacia donde se pretende llevar la gestión de las
paradas de planta, de manera que la continua vigilancia de ese rumbo y el desarrollo de las acciones
correctivas que vayan surgiendo aseguren que el presente manual no se transforme, a través de una mera
aplicación formal, en un ejercicio vacío de contenido.
Por ello, el funcionamiento del manual debe estar permanentemente subordinado al cumplimiento de los
objetivos trazados. En términos prácticos esto significa que si un objetivo de rumbo se está perdiendo, los
objetivos de gestión deben ser revisados y eventualmente modificados para corregir dicha situación.
Los procedimientos de gestión, que ponen en movimiento las acciones planificadas para el logro de los
objetivos estratégicos y operacionales, adquieren su verdadero significado sólo si se ajustan a este
contexto de mejoramiento continuo que propone el presente manual.
No obstante lo anterior, las auditorias al funcionamiento del presente manual conforman un control de
supervigilancia adicional necesario para mantener el impulso y la disciplina que se requiere para que el
sistema de gestión de las paradas de planta opere de acuerdo a lo esperado.
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4. DIRECTRICES GERENCIALES
Compañía Minera Mantos de Oro es una empresa comprometida con la obtención de resultados y
estándares de excelencia en el largo plazo, para sus dueños, su gente y la comunidad donde está inserta.
De esta manera dentro de sus principales responsabilidades y principios, vigentes a Septiembre de 2005,
están:
Responsabilidades:
Proteger la integridad física y salud de su gente.
Proteger y cuidar sus equipos e instalaciones.
Proteger y preservar el medio ambiente.
La responsabilidad por la protección de estos recursos pertenece a cada uno de los integrantes de Mantos
de Oro.
Principios:
Ninguna meta o urgencia operacional justifica que un trabajador se exponga a riesgos.
El trabajo de alta calidad es nuestro orgullo, realizado con seguridad, eficiencia y respeto por el
medio ambiente.
El orden y el aseo en los equipos y lugares de trabajo es una condición inseparable del trabajo de
alta calidad.
La meta hacia la que se orientan todos nuestros esfuerzos en materias de seguridad y salud
ocupacional, en el largo plazo, es cero accidentes y cero enfermedades profesionales.
Las directrices gerenciales deben actualizarse conforme a la actualización que sufran las políticas de la
compañía.
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5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES
La visión global de trabajo que impulsa la aplicación del presente manual, está dada por los objetivos
estratégicos que se pretende alcanzar en el mediano y largo plazo para las paradas de planta. Tales
objetivos se ponen en práctica a través de objetivos operacionales específicos, focalizados en el corto y
mediano plazo, los que, en su conjunto, abarcan todos los aspectos del trabajo que es necesario abordar
para dar plena satisfacción a los objetivos estratégicos.
A cada objetivo estratégico y operacional le corresponde uno o más indicadores de desempeño, según se
señala en los anexos correspondientes. Los indicadores de desempeño son criterios objetivos que miden
el logro de los objetivos operacionales. Algunos indicadores de desempeño deben ser evaluados por
auditores especializados. Ver Anexo 6, “Requerimientos que Deben Satisfacer los Indicadores de
Desempeño”.
La responsabilidad por el cumplimiento de los objetivos estratégicos, así como por el cumplimiento de
algunos objetivos operacionales integrados, recae en el Superintendente de Planta. Consecuentemente,
la responsabilidad por la revisión del cumplimiento de tales objetivos y sus indicadores de desempeño
recae en el Subgerente de Operaciones. Del mismo modo, la responsabilidad por el cumplimiento de los
objetivos operacionales recae en los Jefes de Departamento, y la de la revisión de tales objetivos y sus
indicadores de desempeño, en el Superintendente de Planta.
Las áreas principales de desempeño a las que se refieren los objetivos operacionales son:
Área Chancado – Molienda.
Área Filtrado – Relave.
Área Refinería.
Área Eléctrico – Instrumentación.
Área Químico – Metalurgica.

En todo caso, en la enunciación de los indicadores de desempeño se establece de manera precisa la
asignación de responsabilidades.
NOTA
La puesta en vigencia de los objetivos no necesita ser simultánea ni inmediata. Algunos objetivos podrán ponerse en vigencia antes
que otros, cuestión que depende de las actividades de implementación previa que sea necesario realizar y del aprendizaje que la
organización requiere desarrollar para ello. Con todo, conviene que en el transcurso de un año todos los objetivos estén plenamente
vigentes, ya sea en la forma como actualmente están enunciados, ya sea en la forma que resulten luego de realizadas las actividades
de implementación.
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5.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES PARA LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN RIESGOS

PROFESIONALES
ESTRATÉGICOS OPERACIONALES
A1 SINIESTRALIDAD TOTAL A1.1 Inventario de peligros
Mantener el Índice de Frecuencia Total de Disponer de un inventario actualizado de peligros, técnicamente

los accidentes ocurridos durantes las adecuado, dos semanas antes de cada parada.
últimas 15 paradas, bajo el valor histórico
A1.2 Inventario de riesgos
alcanzado por esta variable en la parada
anterior. Disponer de un inventario actualizado de riesgos, técnicamente adecuado,
dos semanas antes de cada parada.
A1.3 Control de riesgos
Disponer de medidas actualizadas de control de riesgos, una semana

antes del inicio de los trabajos y durante toda la parada.
A1.4 Peligros emergentes
Identificar durante las paradas peligros emergentes y controlar sus riesgos

asociados.
A1.5 Investigación de accidentes
Investigar el 100% de los accidentes ocurridos durante una parada, y el

100% de los cuasi-accidentes informados.
A1.6 Entrenamiento
Asegurar que todo el personal de contratistas reciba un entrenamiento

básico en seguridad y salud ocupacional.
A2 PÉRDIDAS ESPERADAS A2.1 Valor esperado de la pérdida
Mantener la Esperanza Global de Pérdida Mantener el valor esperado de pérdida en cada área bajo el valor histórico.
de cada parada, bajo el valor histórico.
A3 RIESGOS HIGIÉNICOS A3.1 Inventario de riesgos higiénicos
Mantener el Índice de Casos de Disponer de un inventario actualizado de riesgos higiénicos, técnicamente

Expuestos a riesgos higiénicos adecuado, una semana antes de cada parada.
significativos durante las paradas, para
A3.2 Control de riesgos higiénicos
los últimos 12 meses, bajo 3%.
Disponer de medidas actualizadas de control de riesgos higiénicos, una
NOTA
semana antes de cada parada.
La aplicación de este objetivo debe
A3.3 Riesgos higiénicos emergentes
posponerse hasta que haya un
levantamiento técnico de los riesgos Identificar durante las paradas, riesgos higiénicos emergentes e
higiénicos presentes en las paradas de implementar las medidas de control que corresponda.
planta.
Los indicadores de desempeño asociados a estos objetivos se definen en el Anexo 1

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5.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES PARA LA GESTIÓN DE LA M ANTENCIÓN
B1 DURACIÓN DE LAS PARADAS B1.1 Ajuste de programas
Ajustar al mínimo tiempo posible la duración Disponer, en cada parada, de un programa de actividades para la
de las paradas. mantención del molino SAG, ajustado en tiempo al promedio histórico
para el recambio de piezas.
B1.2 Estándares críticos de desempeño
Mantener o mejorar los estándares críticos de desempeño referidos a

la duración total de las paradas de planta.
B2 CUMPLIMIENTO DE PLAZOS B2.1 Vigilancia
Ajustar, en cada parada, el plazo para la Vigilar, durante la parada, el cumplimiento de los programas de
mantención de la planta, al plazo establecido actividades.
para la mantención del molino SAG.
B2.2 Consistencia
Controlar que lo realizado se ajusta consistentemente en el tiempo a

lo programado.
B3 COSTOS B3.1 Presupuesto
Mantener la variabilidad del costo total de Disponer de un presupuesto consolidado para la parada de planta, dos
cada parada dentro del 8% de lo semanas antes que ésta comience.
presupuestado. B3.2 Control de costos
Mantener el costo total de la parada en cada área dentro del 6 % de

lo presupuestado.
B4 DETENCIONES NO PROGRAMADAS B4.1 Inspecciones claves

POST-PARADAS
Disponer de un programa de inspecciones claves a realizar sobre los
Evitar y/o reducir las detenciones no equipos críticos.
programadas de la planta entre paradas.
B4.2 Estándar crítico de desempeño
NOTA
Mantener o mejorar estándar crítico de desempeño referido a las
La aplicación de este objetivo debe detenciones no programadas de la planta.
posponerse hasta que los Jefes de Depto. no
establezcan los objetivos correspondientes a
los Objetivos Tácticos B4.1 y B4.2.
Los indicadores de desempeño asociados a estos objetivos se definen en el Anexo 2.

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5.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES PARA LA GESTIÓN DE CONTRATISTAS
C1 SEGURIDAD C1.1 Accidentabilidad
Contar permanentemente con Disponer de un registro histórico del comportamiento global en seguridad de
empresas contratistas que exhiban las empresas contratistas.
los mejores estándares de
C1.2 Disciplina
desempeño en seguridad.
Disponer de un registro histórico del comportamiento de las empresas
contratistas respecto del incumplimiento de reglas de seguridad de la
compañía.
C1.3 Entrenamiento
Disponer de un registro histórico del compromiso con la capacitación en

seguridad de las empresas contratistas.
C2 ORGANIZACIÓN C2.1 Estabilidad dotación
Contar permanentemente con Disponer de un registro histórico del grado de permanencia de la dotación de
empresas contratistas que exhiban las empresas contratistas para atender las paradas.
los mejores estándares de capacidad
C2.2 Estabilidad supervisión
organizacional, de acuerdo con los
requerimientos de las paradas de Disponer de un registro histórico del grado de permanencia de la supervisión
planta. de las empresas contratistas en los trabajos de parada de planta.
C3 DESEMPEÑO C3.1 Cumplimiento de plazos
Contar permanentemente con Disponer un registro histórico del nivel de cumplimiento de las empresas
empresas contratistas que exhiban contratistas en la entrega de trabajos.
los mejores estándares de
C3.2 Desempeño supervisión
desempeño profesional, de acuerdo
con los requerimientos de las Disponer de un registro histórico del nivel de desempeño de la supervisión de
paradas de planta. las empresas contratistas en cada parada, en base a instrumento de
evaluación cualitativa.
NOTA
C3.3 Aplicación profesional
La aplicación de este objetivo debe
posponerse hasta que los Jefes de Disponer de un registro histórico del nivel de aplicación profesional de las
Depto. no establezcan los objetivos empresas contratistas en cada parada, en base a instrumento de evaluación
correspondientes a los Objetivos cualitativa.
Tácticos C3.2 y C.3.3.
Los indicadores de desempeño asociados a estos objetivos se definen en el Anexo 3.

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6. PROCEDIMIENTOS
Un procedimiento de gestión tiene como función ayudar a las personas encargadas de una parada de
planta a conseguir los objetivos operacionales que les han sido fijados en un determinado ámbito, aunque
no el propósito de sustituir la iniciativa humana en estas materias.
Básicamente, un procedimiento de gestión está compuesto por:
a) un conjunto de directrices, cuyo fin es el ordenamiento administrativo de sus actividades,
b) uno o más métodos de operación que rigen su quehacer específico, es decir, aquello de que trata.
Como los procedimientos de gestión forman parte de un sistema cuya característica esencial es el
mejoramiento continuo, ellos mismos requieren disponer de un mecanismo de control para verificar si están
o no cumpliendo con su función principal, y corregir eventuales desviaciones que se puedan producir en
el camino. Por ello, los procedimientos de gestión deben disponer adicionalmente de:
c) un conjunto de indicadores de desempeño para verificar tanto la eficacia del ordenamiento

administrativo, como la eficacia de los métodos de operación.
Estos indicadores tienen como propósito evaluar el funcionamiento del manual y, por ello, son diferentes
de los indicadores de desempeño que miden el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos y
operacionales.
La estructura de un procedimiento de gestión corresponde al ciclo de gestión operacional del modelo de

gestión ISO (etapas 2, 3 y 4, figura 1), convenientemente adecuado al ámbito específico de que trata.
Tales ámbitos corresponden a cada uno de los grupos de objetivos señalados en la sección 5 del presente
manual.
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6.1. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
6.1.1. Introducción
La actividad de organizar es una de las primeras actividades del proceso administrativo de ordenar y
coordinar el trabajo requerido para llevar a cabo una parada de planta. Organizar es una actividad de
carácter anticipatorio, cuyo propósito es prever lo que puede suceder en el futuro para encontrar en el
ahora las respuestas más adecuadas. Para que el conjunto de respuestas así predefinidas sea efectivo,
conviene basar la organización de una parada de planta en la experiencia de organizaciones anteriores.
Sobre la base de esta experiencia, el presente procedimiento establece el tipo de organización genérica
que demanda una parada de planta.
6.1.2. Ámbito de aplicación y alcance
Ámbito de Aplicación
Desde el punto de vista de la evolución temporal de las paradas de planta, pueden distinguirse tres grandes
fases o ámbitos de aplicación:
Pre-parada.
Parada.
Post-parada.
La pre-parada corresponde, más o menos, a las actividades realizadas durante las cuatro a cinco semanas
previas a la parada propiamente tal.
La parada corresponde a las actividades realizadas desde que se inicia el proceso de detención del molino
SAG hasta que la planta ha vuelto alcanzar su capacidad nominal.
La post-parada corresponde a las actividades desarrolladas en el período que media entre dos paradas.
El ámbito de aplicación del presente procedimiento, expresado en términos de la oportunidad en la que

éste debe aplicarse, corresponde a la fase de pre-parada.
Alcance
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El alcance del presente procedimiento corresponde a las áreas que tienen responsabilidades definidas en
una parada. Estas áreas son:
 Departamento de Chancado – Molienda.
 Departamento de Filtrado – Relave – Refinería.
 Departamento Eléctrico – Instrumentación.
 Departamento Químico – Metalúrgico.
Subgerencia de Operaciones.
 Departamento de Prevención de Riesgos.
 Departamento de Medio Ambiente.
Superintendencia de Administración y Finanzas.
 Departamento de Abastecimiento.
Superintendencia de Recursos Humanos.
 Área Servicios Generales.
 Área Protección Industrial.
6.1.3. Organización general y asignación de responsabilidades
La organización de una parada puede entenderse como la estructura funcional del grupo humano que
participa en ella, definida esencialmente por medio de:
a) Las relaciones de jerarquía y dependencia que se dan entre las personas de este grupo.
b) Los roles que debe jugar cada persona en una parada.
La forma más sintética de representar a) es mediante organigramas. En un organigrama, cada caja
representa una función, la que se complementa con el cargo que debe ocupar dicha función, y cada línea
vertical que une dos cajas representa la relación jerárquica que las vincula, teniendo la caja que está más
arriba una función jerárquica superior que la que está más abajo. Las líneas horizontales no representan
necesariamente una dependencia funcional. Las cajas que entran horizontalmente al organigrama
normalmente son funciones consideradas de apoyo o de staff. El siguiente es el organigrama general de
una parada de planta.
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COORDINADOR GENERAL
Superintendente de Planta Subgerencia de Operaciones
Superintendencia de Jefe Departamento Jefe Departamento de

Recursos Humanos Prevención de Riesgos Medio Ambiente
Superintendencia de
Administración y Finanzas
Jefe de Servicios Generales Jefe de Protección Industrial
Jefe Departamento
Abastecimiento
ADMINISTRADOR GENERAL ÁREA ADMINISTRADOR GENERAL ÁREA ADMINISTRADOR GENERAL ÁREA ADMINISTRADOR GENERAL
CHANCADO Y MOLIENDA FILTRADO, RELAVE Y REFINERÍA ELÉCTRICA E INSTRUMENTACIÓN METALURGIA Y LABORATORIO
Jefe de Departamento Jefe de Departamento Jefe de Departamento Jefe de Departamento
ADMINISTRADOR OPERACIONAL ADMINISTRADOR OPERACIONAL ADMINISTRADOR OPERACIONAL

ÁREA CHANCADO Y MOLIENDA ÁREA FILTRADO, RELAVE Y ÁREA ELÉCTRICA E
REFINERÍA INSTRUMENTACIÓN
Ingeniero de Planificación Ingeniero de Planificación Ingeniero de Planificación
Personal Estratégico Asesor
CHAMPIONS TODAS LAS ÁREAS OPERACIONALES
Jefes de Turno, Capataces, Mantenedores Especialistas, Staff y Supervisores.
Personal Estratégico Operador
OPERADORES TODAS LAS ÁREAS OPERACIONALES
Operadores MDO / Operadores Empresas Contratistas
FIG. 2 Organigrama general de una parada de planta.

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Las funciones básicas que deben cumplir los roles principales señalados en el organigrama general, son
las siguientes:
Coordinador General (Superintendente de Planta)
Aprobar el organigrama general de la parada de planta. Comunicar formalmente a quienes

corresponda los roles que deberán ejercer durante la parada.
Aprobar la planificación global de la parada y consolidar las cartas Gantt de las áreas en una carta
Gantt maestra, a través de la cual hacer el seguimiento de lo programado.
Aprobar los presupuestos de cada área.
Dirigir la preparación, avance general de las paradas y puesta en marcha a través de reuniones de
coordinación. Las reuniones a realizar son las siguientes:
REUNIÓN Nº OPORTUNIDAD ASUNTO
1 4 semanas antes de la parada Coordinación General de la Parada
2 3 semanas antes de la parada Coordinación General de la Parada
3 2 semanas antes de la parada Revisión de Detalle de la Planificación
4 1 semana antes de la parada Coordinación con Administradores y Jefes de Faena de

Contratistas
5 1 semana antes de la parada Final Pre-Parada
6 9 horas aproximadamente Seguridad con Asesores en Prevención de Riesgos de

después de iniciada la Contratistas
mantención, repitiendo el ciclo
cada 24 horas
7 10 horas después de iniciada Control de Avances

mantención repitiendo el ciclo
cada 12 horas
8 Coordinación de Puesta en Marcha
9 Post Parada
10 Resultado Final Parada de Planta
Ver Anexo 12, “Tablas Típicas de Reuniones de Paradas de Planta”.
Aprobar 100% gastos de servicios de terceros.
Aprobar gastos extraordinarios mayores a US$ 1.000.

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Cumplir con los objetivos estratégicos de las paradas.
Evaluar el cumplimiento de los objetivos operacionales. Informar, ejercer liderazgo.
Establecer los objetivos operacionales de la siguiente parada.
Administrador General Áreas
Aprobar la planificación de su área.
Confeccionar el presupuesto de su área para la parada.
Aprobar gastos hasta US$ 5.000 con vale de consumo de bodega, y hasta US$ 1.000 por cargo
directo.
Cumplir con los objetivos operacionales de las paradas.
Dirigir el avance de las paradas en su área a través de reuniones de avance con el Ingeniero de
Planificación, Champions y Supervisión de las empresas contratistas.
Evaluar el desempeño de su área en los ámbitos de la gestión de la prevención de riesgos

profesionales, gestión de la mantención y gestión de contratistas.
Controlar el cumplimiento de estándares de trabajo mediante visitas inspectivas a las operaciones

de mantención que se realizan en su área.
Coordinar la solución de necesidades operacionales emergentes con otras áreas.
Asistir a reuniones generales de avance de la parada. El detalle de las tablas típicas de cada reunión
se presenta en el Anexo 12, “Tablas Típicas de Reuniones de Paradas de Planta”.
Asegurar la plena ejecución del programa de implementación de las paradas.
Ingeniero Planificador
Planificar cada parada respecto de la gestión de la prevención de riesgos profesionales, gestión de

la mantención y gestión de contratistas.
Preparar las partidas presupuestarias para confeccionar el presupuesto general de la parada en el

área.
Coordinar el trabajo del personal asesor estratégico.
Coordinar con Champions y con la Supervisión de las empresas contratistas, la ejecución del
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programa de actividades del área.
Controlar cumplimiento de avance de la carta Gantt en el área.
Asistir a reuniones de preparación de la parada. Ver Anexo 12, “Tablas Típicas de Reuniones de
Paradas de Planta”.
Asistir a reuniones de avance de la parada (específicas de su área y generales). Ver Anexo 12,
“Tablas Típicas de Reuniones de Paradas de Planta”.
Controlar gastos de la parada de acuerdo a partidas presupuestarias.
Champions
Coordinar con la supervisión de las empresas contratistas y con el personal operacional estratégico
la realización de las actividades programadas en la carta Gantt del área.
Controlar la aplicación de los estándares de trabajo y de seguridad de las operaciones en su ámbito

de responsabilidad.
Asistir a las reuniones de avance de su área.
Desempeñar todas las funciones técnicas que los procedimientos técnicos de operación les señalen.
Ver Anexo 16, “Referencias”.
Operadores
Cumplir lo establecido en los procedimientos operacionales.
Cumplir con las normas y reglas de la compañía.
Cumplir con las normas de seguridad.
Realizar los trabajos asignados a cabalidad.
6.1.4. Organización por áreas y asignación de responsabilidades
Cada área se organiza de manera específica de acuerdo con sus necesidades, y con los lineamientos del
organigrama general. En el Anexo 8, “”Organigramas”, se consigna la última actualización del organigrama
de cada área, y las funciones de sus roles más importantes.
6.1.5. Revisión de la adecuación organizacional

Versión 001 MPP

Períodos o Ciclos de Revisión
Cada cierto tiempo conviene revisar la adecuación organizacional, de manera de verificar que ésta
responde a las necesidades de las paradas de planta. Esta revisión debe realizarse en una reunión
ampliada, con la participación del mayor número de personas posibles, cada una de ellas miembros de la
organización de una parada. El lapso de tiempo que media entre revisión y revisión lo define el
administrador general del área, pero este período no podrá ser superior a 6 meses.
NOTA
En la puesta en marcha del presente manual, la adecuación organizacional deberá revisarse en cada una de las tres
primeras paradas.
Criterios de Revisión
Los criterios a emplear para revisar la funcionalidad de la organización son los siguientes:
a) Coordinación entre miembros de la organización.
b) Adecuación de la comunicación entre miembros de la organización.
c) Carencias de la organización.
d) Distribución de la carga de trabajo.
e) Respuesta de la organización ante cambios inesperados.
f) Adecuación de la coordinación con otras áreas.

Versión 001 MPP

6.2. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS PROFESIONALES
6.2.1. Introducción
En concordancia con lo establecido por las directrices gerenciales (Sección 4), respecto de que son
responsabilidades esenciales de la compañía:
proteger la integridad física y salud de su gente,
proteger y cuidar equipos e instalaciones,
proteger y preservar el medio ambiente,
el presente procedimiento de gestión establece los objetivos, ámbitos de aplicación, alcance y requisitos
para una eficaz administración de las actividades de prevención de riesgos profesionales a realizar a causa
o con ocasión de las paradas de planta, a objeto de:
a) Asegurar el cumplimiento de los objetivos operacionales de la gestión de la prevención de riesgos

profesionales establecidos en la sección 5.1 del presente manual.
b) Asegurar la aplicación íntegra de los procedimientos operacionales relacionados con la prevención

de riesgos profesionales.
c) Estructurar una base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control que se derivan de la
aplicación de este procedimiento.
Los elementos que componen el presente procedimiento corresponden a los elementos del ciclo de gestión
operacional indicado en la figura 1 de la sección 3, convenientemente adaptado a la gestión operacional
de la prevención de riesgos profesionales. El diagrama siguiente representa una síntesis de tal adaptación.
Versión 001 MPP

2
PLANIFICAR
Planificar la identificación
de peligros, la evaluación
de riesgos y el control de
riesgos
Configurar equipos ORGANIZAR

de trabajo
Anticipar recursos
técnicos requeridos
Programar actividades de
identificación y
evaluación
control
Corregir P-PR-010
3 Inventarios Críticos
IMPLEMENTAR
Implementar y realizar Y
actividades programadas REALIZAR
P-PR-025
Investigación de Acc./Inc.
Establecer controles
P-PR-043
Análi. de Riesgos en el Trab.
Corregir
4
EVALUAR
Evaluar lo realizado
Definir medidas
correctivas
FIG. 3 Ciclo de mejoramiento continuo para la gestión de riesgos profesionales.

Versión 001 MPP

La explicación del significado de cada una de las cajas del diagrama se trata en detalle en las siguientes
secciones.
Aplicación
El ámbito de aplicación del presente procedimiento son todas las actividades referidas específicamente a
la planificación, implementación, realización y evaluación de la prevención de riesgos profesionales de una
parada de planta. La oportunidad en que las diferentes partes de este procedimiento se ponen en práctica
dependerá del tipo de actividad que se trate y la forma particular en la que cada área se organice, pero
desde un punto de vista global el procedimiento cubre las fases de:
Pre-parada.
Parada.
Post-parada.
La pre-parada corresponde, más o menos, a las actividades realizadas durante las dos o tres semanas
Alcance
El alcance del presente procedimiento son todas las áreas que tienen responsabilidades definidas en las
actividades de mantención de una parada. Estas áreas son:
Versión 001 MPP

 Departamento de Medio Ambiente.
6.2.3. Organización y responsabilidades específicas
Administrador General de Área
El Administrador General de cada área (ver organigrama general, sección 6.1.3) será responsable por la
aplicación del presente procedimiento. Además de las responsabilidades y funciones generales ya
establecidas en 6.1.3 y 6.1.4, serán también parte de sus funciones las siguientes:
a) Evaluar el avance de los objetivos operacionales establecidos en la sección 5.1 del presente manual,
mediante la revisión, después de cada parada, de los indicadores de desempeño correspondientes.
b) Ejercer las acciones de dirección y control que correspondan de acuerdo con el resultado de la
evaluación a).
c) Controlar el cabal cumplimiento de lo establecido por los diferentes procedimientos oficiales del
Departamento de Prevención de Riesgos, siendo particularmente importantes los procedimientos:
i P – PR – 010, “Inventarios Críticos”.
ii P – PR – 025, “Investigación de Accidentes”.
iii P – PR – 043, “Análisis de Riesgos del Trabajo”.
d) Asignar los recursos necesarios para la implementación y realización de las actividades de

prevención de riesgos profesionales.
Resto de la Organización
Versión 001 MPP

Cumplir con los programas de trabajo correspondientes.
6.2.4. Planificación y programas de trabajo
La planificación de las actividades de prevención de riesgos profesionales de una parada de planta debe
ajustarse al siguiente proceso:
Identificación de peligros.
Evaluación de riesgos.
Control de riesgos.
Identificación de peligros
Se define peligro como toda condición del ambiente físico de trabajo o acción de una persona que tiene el
potencial de causar un accidente. Se entenderá también que un peligro tiene el potencial de causar una
enfermedad profesional. Desde el punto de vista del proceso de causalidad de un accidente, un peligro es,
generalmente, una causa inmediata en estado latente, entendiéndose como causa inmediata aquello que
precede directamente a la ocurrencia de un accidente.
Las actividades sistemáticas asociadas a la identificación de peligros pueden dividirse en tres grandes
grupos:
Aquellas destinadas a identificar condiciones del ambiente físico de trabajo con el potencial de
causar un accidente o una enfermedad profesional (Inspecciones).
Aquellas destinadas a identificar acciones de las personas con el potencial de causar un accidente
o una enfermedad profesional (Observaciones).
Aquellas destinadas a identificar las causas de accidentes o cuasi-accidentes (Investigación de

Accidentes).
Mediante la realización de Inspecciones, Observaciones e Investigación de Accidentes se busca:
Asegurar la identificación anticipada y continua de todos los peligros que afectan o pueden afectar
las actividades de una parada de planta. Esto incluye peligros existentes antes de una parada, como
peligros emergentes que se desarrollan o “incuban” durante una parada.
Versión 001 MPP

Promover la identificación de las causas básicas de tales peligros a fin de establecer medidas de
control eficaces.
Las Inspecciones y Observaciones deben focalizarse sobre los siguientes ámbitos:
A. Instalaciones y equipos.
Edificios e instalaciones en general.
Equipos y maquinaria en general.
Herramientas en general.
Vehículos de transporte y carga.
Materiales peligrosos.
B. Tipos de operaciones.
Operaciones normales.
Operaciones ocasionales.
Operaciones que se realizan por primera vez.
Operaciones excepcionales o de emergencia.
C. Tipos de personas.
Trabajadores propios.
Trabajadores contratistas.
Proveedores.
Por su parte, las Investigaciones de Accidentes deben cubrir todos los accidentes ocurridos durante una
parada de planta, así como el 100% de los cuasi-accidentes informados.
En esta etapa será responsabilidad del Administrador General de cada área:
a) Establecer explícitamente los ámbitos de aplicación A, B y C señalados anteriormente, y revisar

periódicamente la pertinencia de dicha clasificación a fin de mantenerla actualizada.
Versión 001 MPP

b) Organizar las tareas de identificación de peligros y nombrar a los líderes que conducirán el trabajo
de terreno.
c) Asignar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas señaladas, tanto técnicos como
materiales.
d) Definir los indicadores de desempeño mediante los cuales monitoreará la realización de las
actividades comprometidas.
Por su parte, será responsabilidad de los líderes:
a) Programar el trabajo de inspecciones y observaciones, así como el de la investigación de los

accidentes ocurridos durante la última parada, y la de los cuasi-accidentes informados.
b) Definir los recursos técnicos de apoyo requeridos.
c) Recabar la información requerida para el monitoreo de las actividades programadas y para la

evaluación de los indicadores de desempeño.
La salida de esta etapa es un inventario de los peligros que pueden afectar a las paradas de planta.
Evaluación de riesgos
El riesgo es la combinación entre la probabilidad de ocurrencia de un evento peligroso y su(s)

consecuencia(s). El proceso mediante el cual se evalúan los riesgos asociados a un peligro y luego se
ordenan en función de un criterio de tolerabilidad, se denomina Inventariado de Riesgos. Este proceso es
llevado a cabo por un panel de opinión conformado por un equipo multifuncional de personas, y tiene como
propósito asegurar que:
Todos los peligros identificados han sido evaluados.
Se dispone permanentemente de un inventario jerarquizado de riesgos, de acuerdo a los criterios

de tolerabilidad vigentes.
Se han tomado las medidas de control necesarias para cada riesgo considerado intolerable.

Versión 001 MPP

a) Organizar las tareas de evaluación de riesgos y conformar los equipos de trabajo correspondientes.
b) Asignar los recursos necesarios para llevar a cabo el inventariado de riesgos.
c) Definir los indicadores de desempeño mediante los cuales monitoreará la realización de las
Por su parte, será responsabilidad de los líderes de los equipos de trabajo:
a) Programar el trabajo de inventariado.

La salida de esta etapa es un inventario de riesgos, jerarquizado en función de criterios de tolerabilidad,

junto a las medidas de control que es necesario aplicar.
Control de Riesgos
El control de riesgos es la última etapa del proceso de prevención de riesgos profesionales y tiene como
propósito mantener una vigilancia activa sobre los peligros típicos y críticos respecto de los cuales existen
controles activos operando, a objeto de verificar que dichos controles siguen operando. Su propósito
general es asegurar que:
a) Todos los riesgos inventariados como intolerables están bajo control.
b) Asegurar que los controles de riesgos ya establecidos están activos y son adecuados al tipo de
riesgo para el que originalmente fueron implementados.
a) Organizar en su área de responsabilidad las tareas de vigilancia de los controles de riesgos vigentes
y conformar los equipos de Inspección y Observación correspondientes.
b) Asignar los recursos necesarios para mantener los controles de riesgos plenamente operativos.
Versión 001 MPP

c) Definir los indicadores de desempeño mediante los cuales monitoreará la realización de las
Por su parte, será responsabilidad de los líderes de los equipos de trabajo:
a) Programar el trabajo de vigilancia.

6.2.5. Implementación y realización
La implementación del presente procedimiento tiene como propósito proveer de todo lo necesario para su
adecuada y correcta aplicación. En particular esto significa:
a) Documentar y comunicar formalmente la asignación de responsabilidades.
b) Liberar los recursos de tiempo necesarios para la realización de las actividades programadas.
c) Capacitar en los requerimientos técnicos del procedimiento.
6.2.6. Evaluación del funcionamiento del procedimiento
La evaluación del funcionamiento del presente procedimiento se hará después de cada parada de planta,
y se realizará en base a las siguientes etapas generales:
a) Consignar, consolidar y analizar la información requerida para una adecuada evaluación. Los ítems
de información que, como mínimo, deben prepararse son:
Indicadores de desempeño empleados por el área respecto del presente procedimiento.
Registro de no conformidades detectadas respecto del presente procedimiento (en caso que
las hubiere), por última auditoria de gestión realizada al área.
Resumen del nivel de cumplimiento de los objetivos operacionales definidos en la sección 5.1
del presente manual.
Versión 001 MPP

b) Revisar los indicadores de desempeño y sus criterios de evaluación, y confirmarlos o modificarlos

según el análisis anterior. El Administrador General de cada área, podrá definir sus propios
indicadores de desempeño, según los criterios consignados en el Anexo 6, “Requerimientos que
Deben Satisfacer los Indicadores de Desempeño”.
En la sección 6.2.1 se establecieron los ámbitos de desempeño que este procedimiento debe evaluar y
que se repiten a continuación:
Cumplimiento de los objetivos operacionales de la gestión de la prevención de riesgos

profesionales.
Aplicación íntegra de los procedimientos operacionales relacionados con la prevención de

riesgos profesionales.
Base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control que se derivan de la aplicación
de este procedimiento.
Indicadores de desempeño para objetivos operacionales
En la sección 5.1 del presente manual se establecieron los objetivos operacionales que se deben
satisfacer, respecto de la gestión de la mantención de una parada de planta, y en el Anexo 1 los indicadores
de desempeño correspondientes.
La evaluación de estos indicadores de desempeño se debe realizar conforme a la siguiente secuencia de

actividades:
a) Medir y registrar las variables y parámetros que conforman los indicadores.
b) Calcular los valores numéricos de los indicadores.
c) Graficar la evolución de los indicadores. Ver Anexo 6, “Requerimientos que Deben Satisfacer los
Indicadores de Desempeño”.
d) Evaluar los indicadores respecto de los estándares fijados para ellos.
e) Concluir y definir las acciones de dirección y control que corresponda.
Desempeño de la aplicación de los procedimientos operacionales para la prevención de riesgos

profesionales
Versión 001 MPP

El desempeño referido a la aplicación de estos procedimientos conviene medirlo mediante la revisión de

la documentación correspondiente y la aplicación de juicio profesional, de manera de obtener los
elementos evaluativos necesarios que permitan definir las acciones de dirección y control que
corresponda. Esta revisión y evaluación debe hacerse permanentemente.
No obstante lo anterior, el administrador general del área debe combinar dichos resultados con los
resultados de las auditorias de gestión realizadas en su área, y así obtener un cuadro más amplio respecto
del desempeño de su gente en la aplicación de los procedimientos de prevención de riesgos profesionales.
Monitoreo de las acciones de control
Las dos evaluaciones anteriores conforman la base de trabajo respecto de la cual se definen las acciones
de dirección y control del presente procedimiento. La eficacia de esta base de trabajo en cada área se
mide en relación con el grado de cumplimiento de los objetivos operacionales fijados. A mayor
cumplimiento de objetivos, mejor es el desempeño global de la aplicación del presente procedimiento.
En todo caso, la evaluación de esta parte del desempeño queda más fielmente reflejada mediante las
auditorias de gestión realizadas al área.
Versión 001 MPP

6.3. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA M ANTENCIÓN
6.3.1. Introducción y objetivos generales
En concordancia con lo establecido en la sección 2 del presente manual, respecto de que el funcionamiento
continuo y estable del molino SAG, así como el de sus equipos periféricos, son requisitos indispensables
para asegurar la rentabilidad de las operaciones, el presente procedimiento de gestión establece los
objetivos, ámbitos de aplicación, alcance y requisitos para una eficaz administración de las actividades de
mantención que se realizan durante una parada de planta, a objeto de:
a) Asegurar el cumplimiento de los objetivos operacionales de la mantención establecidos en la sección

5.2 del presente manual.
b) Asegurar la aplicación íntegra de los procedimientos AMP relacionados con la mantención.
de las actividades de mantención.
El diagrama siguiente representa una síntesis de tal adaptación.

Versión 001 MPP

2
PLANIFICAR
Administrar
solicitudes de
mantención P-AMP-001-2004
Coordinar ORGANIZAR
personas
P-AMP-002-2004
Coordinar
medios
Programar
activ. de mant.
(plan tentativo)
3
IMPLEMENTAR
Implementar Y
Corregir organización REALIZAR
P-AMP-003-2004
Reprogramar y
ajustar
Realizar
Corregir
4
EVALUAR
Evaluar lo
realizado
Definir medidas
correctivas
FIG. 4 Ciclo de mejoramiento continuo para la gestión de la mantención.

Versión 001 MPP

secciones.
Aplicación
la planificación, implementación, realización y evaluación de la mantención de una parada de planta. La
oportunidad en que las diferentes partes de este procedimiento se ponen en práctica dependerá del tipo
de actividad que se trate y la forma particular en la que cada área se organice, pero desde un punto de
vista global el procedimiento cubre las fases de:
Pre-parada.
Parada.
Post-parada.
Alcance
El alcance del presente procedimiento son todas las áreas que tienen responsabilidades definidas en las
actividades de mantención de una parada. Estas áreas son:
Superintendencia de Planta
 Departamento de Chancado – Molienda

Versión 001 MPP

Superintendencia de Administración y Finanzas
 Departamento de Abastecimiento
evaluación a).
c) Controlar el cabal cumplimiento de lo establecido por los procedimientos de mantención:
i P-AMP-001-2004, “Solicitud de Trabajo”.
ii P-AMP-002-2004, “Planificación de Trabajo”.
iii P-AMP-003-2004, “Programación de Trabajo”.
iv P-AMP-004-02-2004, “Evaluación de Trabajos de Emergencia y Urgencia”.

mantención. En particular, se deberá cautelar la disponibilidad del personal estratégico empleado
por el área en las paradas de planta. En el Anexo 10, “Personal Estratégico” se consigna las
necesidades de personal estratégico de cada área.
Resto de la Organización
Cumplir con los programas de trabajo correspondientes.
6.3.4. Planificación y programas tentativos de trabajo

Versión 001 MPP

La planificación de la mantención de una parada de planta debe ajustarse íntegramente a lo señalado en

los procedimientos AMP correspondientes.
Decidir acerca de las solicitudes de trabajos de mantención
En la fase Pre-Parada corresponde decidir si una solicitud de trabajo de mantención puede realizarse
durante una parada de planta o no. Los criterios de lo que se considera una urgencia o emergencia están
establecidos en el procedimiento P-AMP-004-02-2004. La sección 5 del procedimiento P-AMP-001-2004
establece que para solicitar un trabajo de mantención deben seguirse los pasos indicados en el diagrama
de flujo siguiente:
Insp. Control de Riesgo

Programadas, Servicios y Operacional e Emergencia /
Audit. Internas, Sistemas Externos Informes de Requisitos Legales Urgencia
Check Lists Pérdidas
El jefe del originador (1) Comunicación

evalúa Solicitud y si Generar Solicitud de Verbal
corresponde la Trabajo y entregar a Emergencia /
envía al Jefe de jefe directo Urgencia
Turno Mtto./Ops. (Cualquier
Colaborador)
J. Turno Mtto./Ops. (2)

negocia con J. de Filtrar, Aprobar y EVALUACIÓN
originador si es Entregar a EMERGENCIA /
necesario Planificación (J. URGENCIA
Turno Mtto./Ops.)
PLANIFICACIÓ
N
FIG. 5 Diagrama de flujo para solicitar trabajos de mantención (P-AMP-001-2004).
Planificar los trabajos de mantención

Versión 001 MPP

Una vez que se ha decidido que un trabajo de mantención puede ser realizado durante una parada de
planta, debe ser planificado de acuerdo a como lo señala la sección 5 del procedimiento P-AMP-002-2004.
El diagrama de flujo siguiente es una síntesis de las actividades que deben realizarse para la planificación
de los trabajos de mantención.
Versión 001 MPP

SI
(4)
Solicitudes (1) (2) (3) Indicar razón
filtradas por el ¿Existen Solicitudes ¿Existen OT´s para Rechazar en Solicitud y
Duplicadas? NO estos trabajos? SI Duplicados Fin
J. Turno de retornar al
Mtto./Ops. (Planif/Asist) (Planif/Asist) (Planif/Asist) Originador
(Planif/Asist)
NO
Actividades (19)
generadas por PdM Activa / Informa plazos
(Gest. Negocios)
(5)
Ingresar Actividades a
SIM (Activ. a Planificar) PROGRAMACIÓ
(Planif/Asist) (18) N
Actividades no ejecutadas de Gestionar Compra y
OT’s no terminadas por falta de negociar plazos
recursos. Vienen desde (Gest. Negocios)
“Documentación y Cierre”
(6)
Generar OT
(Planif/Asist)
(17) (20)
Generar Solicitud de Confeccionar Plan
Requisición Tentativo
(Planif/Asist) (Planif/Asist))
OT’s para Planificar

NO SI
(7) (16) (15)

Seleccionar OT con ¿Proc de compra ¿Disponibilidad de
NO
altas prioridades de pendiente? Mat y Repuestos?
ejecución (Planif/Asist) (Planif/Asist)
(Planif/Asist)
SI
(9) (8)
Crear pauta para la ¿Existe una pauta
ejecución de la OT NO para este trabajo?
(Planif/Asist) (Planif/Asist) (14) (13)
Gestionar obtención de NO ¿Disponibilidad Eqs
Eqs Apoyo y Herr Esp Apoyo y Herr Esp?
(Planif/Asist) (Planif/Asist)
SI
(10)
Determinar los SI
recursos necesarios
para la Ej. de la OT:
- Recursos Humanos
Int. y Ext. (12) (11)
- Equipos de apoyo Gestionar obtención de NO ¿Disponibilidad de
y/o Herram. Esp. RRHH RRHH?
- Mat. y Rptos Catal. (Planif/Asist) (Planif/Asist)
FIG. 6 Diagrama de flujo - Mat. y Rptos No Cat.
para la planificación de la - Otros.
(Planif/Asist)
mantención (P-AMP-002-
2004).
Versión 001 MPP

El diagrama de flujo anterior hace referencia a las pautas de ejecución de trabajos, o pautas de
mantención, que son documentos que listan las actividades secuenciales que comprende la ejecución de
un trabajo de mantención y las condiciones en las que éstos deben realizarse. Las pautas de mantención
existentes que mayor relevancia tienen para el presente manual, son:
a) Procedimiento P-CM-001, “Cambio de Revestimientos Molino de Bolas”.
b) Procedimiento P-CM-002, “Cambio de Revestimientos Molino SAG”.
c) Procedimiento P-AA-000, “Estimación Duración Revestimiento Molinos”
En el Anexo 16, “Referencias” se consignan otros documentos importantes para esta función.
La salida de esta etapa es un programa de trabajo tentativo, el que deberá ser ajustado en la etapa de
implementación y realización que sigue a continuación.
Reprogramación y Ajuste
La implementación de la organización de una parada de planta, así como el ajuste de los programas
tentativos, debe ceñirse íntegramente a lo señalado en el procedimiento P-AMP-003-2004. El punto de
partida de esta etapa son los programas tentativos generados en el paso anterior, más los trabajos
pendientes que requieren ser reprogramados.
El diagrama de flujo siguiente es una síntesis de las actividades que deben seguirse para el ajuste de la
programación de los trabajos de mantención.
Versión 001 MPP

Plan Tentativo que incluye PM, PdM,

CM y Modificaciones. Trabajos a Programar.
(1)
Revisar Plan Tentativo.
Incluir trabajos a reprogramar.
Generar Programa Definitivo. Fin
(Planif/Asist)
(2)
Verificar:
- HH Internas y Externas. (5)
- Eqps de Apoyo y Herr Especiales. Declara Stock-Out
- Disponibilidad de Repuestos y Mat. (Planif/Asist)
(Planif/Asist)
(3) (4)
¿Todos los materiales Activa compra de
catalogados requeridos en NO materiales catalogados
bodega? faltantes
FIG. 7 Diagrama de flujo SI

para la programación de la
mantención (P-AMP-003-
2004).
(6) (7)
¿Todos los recursos ¿Se pueden conseguir los
restantes disponibles? NO recursos faltantes? NO
SI
SI
(8)
Revisar y Ajustar Programa con
Supervisor de Operaciones.
(Planif/Asist)
(9)
NO ¿Reprogramar? SI
(Planif/Asist)
(10) (11)
Aprobación de Programa. Distribuir Programa Definitivo EJECUCIÓN
(Jefe de Depto) (Planif/Asist)
Versión 001 MPP

Una de las salidas de esta etapa son los programas de trabajo definitivos. Tales programas deben
prepararse como cartas Gantt. En el Anexo 9, “Cartas Gantt” se consignan las cartas Gantt de los
programas de trabajo de todas las áreas, preparadas para la última parada de planta. Cada carta Gantt es
una síntesis de la experiencia acumulada en las mantenciones de las paradas de planta y deben emplearse
como documentos de referencia para el diseño de las cartas Gantt de la parada de planta siguiente.
En el Anexo 9, “Cartas Gantt”, se presenta el estándar que emplea el presente manual para la confección
de cartas Gantt.
Necesidades Materiales
Una segunda salida de esta etapa son las necesidades materiales que se requieren para cada parada de
planta, especialmente las referidas a insumos de mantención. Ahora bien, a pesar de que las necesidades
de cada área son diferentes, por lo que no es útil confeccionar una lista única de materiales, sí existe una
lista de materiales típicos por cada área. En el Anexo 11, “Necesidades Materiales Típicas”, se consignan
los materiales típicos que cada área emplea regularmente en cada parada.
6.3.6. Evaluación del funcionamiento del procedimiento y monitoreo de avance

según el análisis anterior. El administrador general de cada área (ver 6.3.3), podrá definir sus propios
En la sección 6.3.1 se establecieron los ámbitos de desempeño que este procedimiento debe evaluar:
Versión 001 MPP

Cumplimiento de los objetivos operacionales de la mantención.
Aplicación de procedimientos AMP relacionados con la mantención.
Base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control.
Indicadores de Desempeño para Objetivos Operacionales
En la sección 5.2 del presente manual se establecieron los objetivos operacionales que se deben
satisfacer, respecto de la gestión de la mantención de una parada de planta, y en el Anexo 2 los indicadores
de desempeño correspondientes.

actividades:
a) Medir las variables y parámetros que conforman los indicadores.
Desempeño de la Aplicación de los Procedimientos AMP
Los procedimientos AMP relativos a mantención deben regular todo este proceso para una parada de
planta, desde la generación de solicitudes de mantención, hasta la programación de las actividades.
El desempeño referido a la aplicación de estos procedimientos en cada una de esas etapas conviene
medirlo mediante la revisión de la documentación correspondiente y la aplicación del juicio profesional, de
manera de obtener los elementos de juicio necesario que permitan definir las acciones de dirección y
control que corresponda. Esta revisión y evaluación debe hacerse permanentemente.
del desempeño de su gente en la aplicación de los procedimientos AMP.
Versión 001 MPP

Monitoreo de las Acciones de Control
Versión 001 MPP

6.4. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE CONTRATISTAS
En concordancia con lo establecido en el Manual de Administración de Contratos, M-SAF-001, respecto

de que la evaluación del desempeño del contratista se inscribe dentro de la necesidad de la compañía de
llevar un registro de los resultados obtenidos por éstos durante el desarrollo de los contratos respectivos,
de manera que sirvan de antecedentes para decidir acerca de una posterior invitación a licitar, el presente
procedimiento de gestión establece los objetivos, ámbitos de aplicación, alcance y requisitos para una
eficaz administración de las actividades de evaluación que se realizan a objeto de contar permanentemente
con empresas contratistas de mantención que exhiban los mejores estándares de desempeño en
seguridad, organizacional y profesional.
Los objetivos de gestión del presente procedimiento son:
a) Asegurar el cumplimiento de los objetivos operacionales establecidos en la sección 5.3 del presente
manual.
b) Asegurar la aplicación íntegra del procedimiento AMP relacionado con la evaluación de contratistas
de mantención.
de las actividades de evaluación de contratistas de mantención. El diagrama siguiente representa una
síntesis de tal adaptación.
Versión 001 MPP

2
PLANIFICAR
Planificar el proceso de
evaluación de contratistas
ORGANIZAR
Coordinar personas
Coordinar medios
Programar actividades
3
IMPLEMENTAR
Registro, procesamiento y Y
evaluación de la REALIZAR
información
Corregir Consolidación evolución

histórica de resultados
P-AMP-010-01-2004
Reunión con contratistas
Informe final
Corregir
4
EVALUAR
Definir medidas
correctivas
FIG. 8 Ciclo de mejoramiento continuo para la gestión de contratistas.
secciones.
Versión 001 MPP

Aplicación
la planificación, implementación, realización y evaluación de contratistas de mantención que operan en las
paradas de planta. Desde un punto de vista global el procedimiento cubre las fases de:
Pre-parada.
Parada.
Post-parada.
Alcance
El alcance del presente procedimiento son todas las áreas que emplean contratistas de mantención
durante las paradas de planta. Estas áreas son:
 Departamento de Chancado – Molienda
 Departamento de Metalurgia y Laboratorio

Versión 001 MPP

evaluación a).
c) Controlar el cabal cumplimiento de lo establecido por el procedimiento:
 P-AMP-010-01-2004, “Evaluación de contratistas mantención”.

evaluación.
La evaluación de un contratista de mantención debe realizarse conforme a la pauta de trabajo establecida

por el AMP correspondiente. La figura siguiente es un diagrama de flujo de tal pauta.
Versión 001 MPP

Orden de Compra Inicio de Administrador de

Aprobada la obra Contrato identificado
Identificación Tipo de
Contrato
Operaciones Contabilidad
Apertura Libro de
Obras o Servicios u
Hoja de Vida
Seguridad y
Medio Administrador
Ambiente Contrato
Registro de
Observaciones según
ocurrencia
Fin
de la
obra
Evaluación de
Contratistas
Comunicación al Región en Historial de Comunicación a

Contratista Desempeño Abastecimiento
FIG. 9 Diagrama de flujo para la evaluación de contratistas.
El volumen de información que se debe procesar será función de la cantidad de contratistas que participan
en una parada de planta, en cada área. Conviene que esta evaluación se haga al término de cada parada
de planta, de manera de informar al contratista acerca del resultado obtenido y de analizar junto con él las
posibles no conformidades de tal evaluación. El programa de evaluación deberá estipular, entonces, las
siguientes actividades:
a) El registro y procesamiento de la información pertinente.

Versión 001 MPP

b) La evaluación de los contratistas participantes.
c) La consolidación de la evolución histórica de los indicadores del contratista.
d) La coordinación de reuniones con los contratistas para análisis de resultados.
e) La preparación de un informe con los criterios y decisiones tomadas acerca de la futura invitación a
licitar de los contratistas evaluados.
La implementación del presente procedimiento se refiere principalmente al acceso a las fuentes de

información que deben consultarse a objeto de recabar la información pertinente, según se indican en el
diagrama de flujo de la Sección 6.4.4.
Cada contratista deberá evaluarse conforme a lo siguiente:
a) Evaluación cualitativa, según formulario consignado en el Anexo 1 del procedimiento P-AMP-010-

01-2004.
b) Evaluación cuantitativa, según indicadores de desempeño consignados en el Anexo 3 del presente

manual.
El resultado de estas evaluaciones deberá documentarse, pasando a formar parte del historial de cada
contratista.
Versión 001 MPP


según el análisis anterior. El administrador general de cada área podrá definir sus propios
En la sección 6.4.1 se establecieron los ámbitos de desempeño que este procedimiento debe evaluar:
a) Cumplimiento de objetivos operacionales.
b) Aplicación íntegra del procedimiento AMP correspondiente.
c) Base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control.
Indicadores de desempeño para objetivos operacionales
En la sección 5.3 del presente manual se establecieron los objetivos operacionales que se deben satisfacer
respecto de la gestión de contratistas de la parada de planta, y en el Anexo 2 los indicadores de desempeño
correspondientes.

actividades:
a) Medir las variables y parámetros que conforman los indicadores.
Desempeño de la aplicación de los procedimientos AMP

Versión 001 MPP

El desempeño referido a la aplicación del procedimiento AMP relativo a la evaluación de contratistas de

mantención, conviene medirlo mediante la revisión de la documentación correspondiente y la aplicación
del juicio profesional, de manera de obtener los elementos de juicio necesario que permitan definir las
acciones de dirección y control que corresponda. Esta revisión y evaluación debe hacerse
permanentemente.
del desempeño de su gente en la aplicación de los procedimientos AMP.
Monitoreo de las acciones de control
Versión 001 MPP

6.5. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
En concordancia con las necesidades del presente manual, en orden a disponer de documentos, registros
históricos e información de interés permanentemente actualizada, incluyendo el propio manual, el presente
procedimiento de gestión establece los objetivos, ámbitos de aplicación, alcance y requisitos para una
eficaz administración de los registros y documentos que se producen a causa o con ocasión de las paradas
de planta, de manera de:
a) Asegurar el acceso expedito a la información a todos los usuarios del manual.
b) Asegurar la actualización permanente de la información pertinente al funcionamiento del manual.
c) Asegurar la coordinación expedita de información ante los requerimientos de otras áreas.
d) Estructurar una base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control que se derivan de la
de las actividades de documentación. El diagrama siguiente representa una síntesis de tal adaptación.
Versión 001 MPP

2
PLANIFICAR
Definir unidades de
documentación
ORGANIZAR
Asignar tareas
Anticipar medios (archivos

físicos e informáticos)
documentación
3
Corregir Ign IMPLEMENTAR
Implementar sistema de Y
administración de la REALIZAR
documentación
Documentar
Corregir
4
EVALUAR
Definir medidas correctivas
FIG. 10 Ciclo de mejoramiento continuo para la gestión de la documentación.
secciones.
Aplicación
El ámbito de aplicación del presente procedimiento son todas las actividades acerca de las que trata el
presente manual que requieren ser documentadas, o que requieren de información histórica para operar.
Versión 001 MPP

Alcance
El alcance del presente procedimiento son todas las áreas que generan registros y documentos de interés
para las paradas de planta. Estas áreas son:
 Departamento de Metalurgia y Laboratorio.
Cada Administrador General (ver organigrama general, sección 6.1.3) será responsable por la aplicación
del presente procedimiento en su área. Además de las responsabilidades y funciones generales ya
establecidas en 6.1.3 y 6.1.4, serán también parte de sus funciones, las siguientes:
a) Asegurar que la edición vigente de cada documento pertinente a su área se encuentre disponible
en los lugares donde se requiere, y que las versiones obsoletas no se encuentren públicamente
disponibles.
b) Fijar las pautas necesarias para la creación, distribución y eliminación de documentos pertinentes a
Versión 001 MPP

su área, así como la preservación de documentos legales y técnicos.
c) Fijar pautas para la revisión periódica de la documentación y registros existentes.
d) Evaluar el avance de los objetivos de gestión del presente manual, mediante la revisión, después
de cada parada, de los indicadores de desempeño correspondientes.
e) Ejercer las acciones de dirección y control que correspondan de acuerdo con el resultado de la
evaluación a).
f) Asignar los recursos necesarios para la implementación y funcionamiento del presente

procedimiento de gestión en su área, incluyendo un sistema de archivo para la documentación que
debe ser preservada en papel u otro medio físico, y los medios informáticos suficientes para el
desarrollo de la actividad de registrar y documentar información.
La planificación del presente procedimiento se refiere a las siguientes actividades principales:
a) Establecer catastro de documentos requeridos en una parada de planta, identificando cuando el

documento se requiere en papel y cuando en un medio informático.
b) Establecer inventario de registros que es necesario llevar en relación con las paradas de planta,
incluyendo los registros que demanda el funcionamiento del presente manual.
c) Definir actividades a realizar para la documentación y registro.
d) Definir las fechas de actualización de la información.
e) Asignar responsabilidades.
f) Definir programas de trabajo.
La implementación del presente procedimiento se refiere a las siguientes actividades principales:
a) Mantener un sistema de archivo físico en cada área, para el almacenamiento de la documentación

Versión 001 MPP

en papel o basada en otros medios.
b) Mantener un sistema de archivo informático de la documentación y de los registros de las paradas

de planta.
c) Cautelar la administración de timbres de tinta o agua, o de sellos especiales, para la validación de

originales.
d) Asignar los recursos materiales y económicos y desarrollar los recursos técnicos de apoyo
requeridos para la realización de las actividades programadas.

según el análisis anterior.
Los ámbitos de desempeño que este procedimiento debe evaluar, según fue establecido en la Sección
6.5.1, son:
a) Acceso expedito a la información a todos los usuarios del manual.

b) Actualización permanente de la información pertinente al funcionamiento del manual.
c) Coordinación expedita de información ante los requerimientos de otras áreas.
d) Base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control.
El Administrador General de cada área podrá definir sus propios indicadores de desempeño, según los
criterios consignados en el Anexo 6, “Requerimientos que Deben Satisfacer los Indicadores de
Desempeño”. No obstante lo anterior, deberá combinar dichos resultados con los resultados de las
Versión 001 MPP

auditorias de gestión realizadas en su área, y así obtener un cuadro más amplio respecto del desempeño
de su gente en la aplicación del presente procedimiento.
Versión 001 MPP

7. AUDITORIA
7.1 Introducción
Uno de los fundamentos del sistema de gestión de las paradas de planta contenido en el presente manual,
es su propósito declarado de mejoramiento continuo. En este sentido, en la sección 5, se establecieron los
objetivos estratégicos y operacionales que conforman las aspiraciones que tiene la compañía en estas
materias, y en los anexos 1, 2 y 3 se establecieron los indicadores de desempeño que corresponden a
estos objetivos.
Para hacer efectiva la promesa de mejoramiento continuo, el primer aspecto del funcionamiento del
presente sistema de gestión que debe evaluarse es el grado de cumplimiento de los objetivos planteados,
pues ellos encierran todos los aspectos críticos que hacen exitosa a una parada de planta. En las
secciones siguientes se establecen las ponderaciones, puntajes y criterios mediante los cuales evaluar
tales objetivos a través de sus indicadores de desempeño.
Para mantener acotada la demanda de trabajo y complejidad del presente manual, sólo deberán revisarse
en detalle aquellos aspectos del trabajo que sean identificados como deficitarios en el cumplimiento de
objetivos. Esta revisión deberá hacerse en la reunión final de parada de planta (Reunión Nº 10, ver Anexo
12, “Tablas Típicas de Paradas de Planta”). En la sección 7.5 se indican los aspectos candidatos a ser
revisados en cada procedimiento de gestión, si ese fuera el caso..
7.2 Objetivos a auditar y su ponderación
ITEM PONDERACIÓN
5. Objetivos estratégicos y operacionales
5.1 Para la gestión de la prevención de riesgos profesionales 20%
5.2 Para la gestión de la mantención 20%
5.3 Para la gestión de contratistas 20%
TOTAL 60%
Nótese que los objetivos en su totalidad ponderan 60%. Este sistema de auditoria presupone que el 40%
restante corresponde a lo procedimientos de gestión. También debe notarse que existe una estrecha
interdependencia entre los objetivos y los procedimientos de gestión.
Versión 001 MPP

7.3 Ítems particulares a auditar dentro de cada objetivo y asignación de puntajes
5.1 OBJETIVOS PARA LA GESTIÓN DE LA PRP PUNTAJE

A1 Siniestralidad total 60
A1.1 Inventario de peligros 5
A1.2 Inventario de riesgos 10
A1.3 Control de riesgos 10
A1.4 Peligros emergentes 5
A1.5 Investigación de accidentes 7
A1.6 Entrenamiento 3
A2 Pérdidas esperadas 40
A2.1 Valor esperado de la pérdida 30
A3 Riesgos higiénicos 20
A3.1 Inventario de riesgos higiéncos 3
A3.2 Control de riesgos higiénicos 6
A3.3 Riesgos higiénicos emergentes 1
SUBTOTAL 200.0
5.2 OBJETIVOS PARA LA GESTIÓN DE LA MANTENCIÓN

B1 Duración de las paradas 30
B1.1 Ajuste de programas 10
B1.2 Estándares críticos de desempeño 10
B2 Cumplimiento de plazos 30
B2.1 Vigilancia 10
B2.2 Consistencia 10
B3 Costos 30
B3.1 Presupuesto 10
B3.2 Control de costos 10
B4 Detenciones no programadas post-paradas 30
B4.1Inspecciones claves 10
B4.2 Estándar crítico de desempeño 10
SUBTOTAL 200.0
5.3 OBJETIVOS PARA LA GESTIÓN DE CONTRATISTAS

C1 Seguridad 70
C1.1 Accidentabilidad 15
C1.2 Disciplina 10
Versión 001 MPP

C1.3 Entrenamiento 5
C2 Organización 30
C2.1 Estabilidad dotación 10
C2.2 Estabilidad supervisión 10
C3 Desempeño 30
C3.1 Cumplimiento de plazos 10
C3.2 Desempeño supervisión 7
C3.3 Aplicación profesional 3
SUBTOTAL 200
PUNTOS TOTALES SISTEMA DE OBJETIVOS 600
Se considerará como desempeño excelente alcanzar sobre 550 puntos. En caso contrario deberá
revisarse, para cada grupo de objetivos que no haya alcanzado el 95% de cumplimiento, el procedimiento
de gestión correspondiente.
7.4 Criterios de evaluación

Los criterios que a continuación se señalan, asignan puntaje a cada objetivo en función del comportamiento
de sus indicadores de desempeño. A mayor puntaje mejor desempeño.
Criterios para Sección 5.1 “Objetivos para la Gestión de la Prevención de Riesgos Profesionales”
A1 Siniestralidad Total
COMPORTAMIENTO de INDICADOR PUNTAJE a ASIGNAR
iFT ≤ 0.95 x Valor_Histórico 60
IFTotal
0.95 x Valor_Histórico < IFTotal < 1.20 x Valor_Histórico  240   288
Valor _ Histórico
iFT ≥ 1.20 x Valor_Histórico 0

Versión 001 MPP

A1.1 Inventario de Peligros
iPeligro ≥ 95% 5
60% < iPeligro < 95% 0.1429 x iPeligro –8.5714
iPeligro ≤ 60% 0
A1.2 Inventario de Riesgos
iRiesgo ≥ 95% 10
60% < iRiesgo < 95% 0.2857 x iRiesgo – 17.1429
iRiesgo ≤ 60% 0
A1.3 Control de Riesgos
COMPORTAMIENTO de INDICADOR A PUNTAJE a ASIGNAR
iProg ≥ 95% 5
60% < iProg < 95% 0 .1429 x iProg – 8.5714
iProg ≤ 60% 0
COMPORTAMIENTO de INDICADOR B PUNTAJE a ASIGNAR
iMplement ≥ 95% 5
60% < iMplement < 95% 0.1429 x iMplement – 8.5714
iMplement ≤ 60% 0
Versión 001 MPP

A1.4 Peligros emergentes
iProg ≥ 95% 2.5
60% < iProg < 95% 0.0714 x iProg – 4.2857
iProg ≤ 60% 0
iOmisión ≤ 0.95 x Valor_Histórico 2.5
iOmisión
0.95 x Valor_Histórico < iOmisión < 1.10 x Valor_Histórico  16.667   18.333
Valor _ Histórico
iOmisión ≥ 1.10 x Valor_Histórico 0
A1.5 Investigación de accidentes
invAcc ≥ 95% 3
60% < invAcc < 95% 0.0857 x invAcc – 5.1429
invAcc ≤ 60% 0
invInc ≥ 70% 2.5
60% < invInc < 70% 0.25 x invInc – 15
invInc ≤ 60% 0
Versión 001 MPP

COMPORTAMIENTO de INDICADOR C PUNTAJE a ASIGNAR
invParada ≥ 95% 1.5
60% < invParada < 95% 0.0429 x invParada – 2.5714
invParada ≤ 60% 0
A1.6 Entrenamiento
iEntrenam ≥ 95% 3
60% < iEntrenam < 95% 0.0857 x iEntrenam – 5.1429
iEntrenam ≤ 60% 0
A2 Pérdidas Esperadas
iEGP ≤ 0.95 x Valor_Histórico 40
iEGP
0.95 x Valor_Histórico < iEGP < 1.10 x Valor_Histórico  266.667   293.333
Valor _ Histórico
iEGP ≥ 1.10 x Valor_Histórico 0
A2.1 Valor Esperado de la Pérdida
VEP ≤ 0.95 x Valor_Histórico 30
VEP
0.95 x Valor_Histórico < VEP < 1.10 x Valor_Histórico  200   220
Valor _ Histórico
VEP ≥ 1.10 x Valor_Histórico 0
A3 Riesgos Higiénicos
Versión 001 MPP

iCasosExp ≤ 1% 20
1% < iCasosExp < 5% -5 x iCasosExp + 25
iCasosExp ≥ 5% 0
A3.1 Inventario de Riesgos Higiénicos
invRiesgosHig ≥ 95% 3
60% < invRiesgosHig < 95% 0.0857 x invRiesgosHig – 5.1429
invRiesgosHig ≤ 60% 0
A3.2 Control de Riesgos Higiénicos
iProg ≥ 95% 3
60% < iProg < 95% 0.0857 x iProg – 5.1429
iProg ≤ 60% 0
iMpRH ≥ 95% 3
60% < iMpRH < 95% 0.0857 x i iMpRH – 5.1429
iMpRH ≤ 60% 0
Versión 001 MPP

A3.3 Riesgos Higiénicos Emergentes
iProg ≥ 95% 1
60% < iProg < 95% 0.0286 x iProg – 1.7143
iProg ≤ 60% 0
Versión 001 MPP

Criterios para Sección 5.2 “Objetivos para la Gestión de las Paradas de Planta”
B1 Duración de las Paradas
hrsP ≤ 0.98 x Valor_Histórico 30
hrsP
0.98 x Valor_Histórico ≤ hrsP ≤ 1.06 x Valor_Histórico  375   397.5
Valor _ Histórico
hrsP ≥ 1.06 x Valor_Histórico 0
B1.1 Ajuste de Programas
iGantt ≥ 95% 10
60% < iGantt < 95% 0.2857 x iGantt – 17.1429
iGantt ≤ 60% 0
B1.2 Estándares Críticos de Desempeño
min Pieza _( Polymet ) ≤ 0.99 x Valor_Histórico 2.5
min Pieza _( Polymet )

0.99 x Valor_Histórico ≤ min Pieza _( Polymet ) ≤ 1.04 x Valor_Histórico  50   52
Valor _ Histórico
min Pieza _( Polymet ) ≥ 1.04 x Valor_Histórico 0

Versión 001 MPP

min Pieza _( Acero) ≤ 0.99 x Valor_Histórico 2.5
0.99 x Valor_Histórico ≤ min Pieza _( Acero) ≤ 1.04 x min Pieza _( Acero)

 50   52
Valor_Histórico Valor _ Histórico
min Pieza _( Acero) ≥ 1.04 x Valor_Histórico 0
hrsPuestaMarcha ≤ 0.98 x Valor_Histórico 2.5
0.98 x Valor_Histórico ≤ hrsPuestaMarcha ≤ 1.06 x hrsPuestaMarcha

 31.25   33.125
Valor_Histórico Valor _ Histórico
hrsPuestaMarcha ≥ 1.06 x Valor_Histórico 0
COMPORTAMIENTO de INDICADOR D PUNTAJE a ASIGNAR
hrslmprevistos ≤ 0.98 x Valor_Histórico 2.5
hrsImprevistos
0.98 x Valor_Histórico ≤ hrslmprevistos ≤ 1.06 x Valor_Histórico  31.25   33.125
Valor _ Histórico
hrslmprevistos ≥ 1.06 x Valor_Histórico 0
B2 Cumplimiento de Plazos
0.96 ≤ iAjusteTotal ≤ 1.04 30
iAjusteTotal ≤ 0.8 y iAjusteTotal ≥ 1.2 0

Versión 001 MPP

B2.1 Vigilancia
0.98 ≤ iAjuste ≤ 1.02 4
iAjusteTotal ≤ 0.82 y iAjusteTotal ≥ 1.18 0
iSusp ≤ 0.02 3
0.02 < iSusp < 0.08 -50 x iSusp + 4
iSusp ≥ 0.08 0
iExtra ≤ 0.02 3
0.02 < iExtra < 0.08 -50 x iExtra + 4
iExtra ≥ 0.08 0
B2.2 Consistencia
0.95 ≤ iConsist ≤ 1.05 10
iConsist ≤ 0.80 y iConsist ≥ 1.20 0

Versión 001 MPP

B3 Costos
0.97 ≤ iBalance ≤ 1.03 30
0.80 ≤ iBalance ≤ 0.97 176.4706 x iBalance - 141.1765
1.03 ≤ iBalance ≤ 1.20 -176.4706 x iBalance + 211.7647
iBalance ≤ 0.80 y iBalance ≥ 1.20 0
B3.1 Presupuesto
iPresup ≥ 95% 10
60% < iPresup < 95% 0.2857 x iPresup – 17.1429
iPresup ≤ 60% 0
B3.2 Control de Costos
iPres ≥ 97% 5
63% < iPres < 97% 0.1471 x iPres – 9.2647
iPres ≤ 63% 0
0.98 ≤ iBalanceArea ≤ 1.02 5
0.80 ≤ iBalanceArea ≤ 0.98 27.7778 x iBalanceArea – 22.2222
1.02 ≤ iBalanceArea ≤ 1.20 -27.7778 x iBalanceArea + 33.3333
iBalanceArea ≤ 0.80 y iBalanceArea ≥ 1.20 0

Versión 001 MPP

B4 Detenciones no Programadas Post-Paradas <pendiente>
desempeño excelente 30
peor desempeño 0
B4.1 Inspecciones Claves <pendiente>
peor desempeño 0
B4 Estándar Crítico de Desempeño <pendiente>
peor desempeño 0
Versión 001 MPP

Criterios para Sección 5.3 “Objetivos para la Gestión de Contratistas”
C1 Seguridad
iSeguridadCta ≥ 0.95 x Valor_Histórico 70
iSeguridadCta
0.60 x Valor_Histórico ≤ iSeguridadCta ≤ 0.95 x Valor_Histórico 200   120
Valor _ Histórico
iSeguridadCta ≤ 0.60 x Valor_Histórico 0
C1.1 Accidentabilidad
iFC ≤ 0.95 x Valor_Histórico 15
iFC
0.95 x Valor_Histórico < iFC < 1.20 x Valor_Histórico  60   72
Valor _ Histórico
iFC ≥ 1.20 x Valor_Histórico 0
C1.2 Disciplina
iTransgre ≤ 0.95 x Valor_Histórico 10
iTransgre
0.95 x Valor_Histórico < iTransgre < 1.20 x Valor_Histórico  40   48
Valor _ Histórico
iTransgre ≥ 1.20 x Valor_Histórico 0

Versión 001 MPP

C1.3 Entrenamiento
iAusentes ≤ 0.95 x Valor_Histórico 5
iAusentes
0.95 x Valor_Histórico < iAusentes < 1.20 x Valor_Histórico  20   24
Valor _ Histórico
iAusentes ≥ 1.20 x Valor_Histórico 0
C2 Organización
iEstabilidad ≥ 0.95 x Valor_Histórico 30
iEstabilidad
0.60 x Valor_Histórico < iEstabilidad < 0.95 x Valor_Histórico 85.7143   51.4286
Valor _ Histórico
iEstabilidad ≤ 0.60 x Valor_Histórico 0
C2.1 Estabilidad Dotación
iTrabEstables ≥ 0.90 x Valor_Histórico 10
iTrabEstables
0.60 x Valor_Histórico < iTrabEstables < 0.90 x Valor_Histórico 33.3333   20
Valor _ Histórico
iTrabEstables ≤ 0.60 x Valor_Histórico 0

Versión 001 MPP

C2.2 Estabilidad Supervisión
iSupEstables ≥ 0.90 x Valor_Histórico 10
iSupEstables
0.60 x Valor_Histórico < iSupEstables < 0.90 x Valor_Histórico 33.3333   20
Valor _ Histórico
iSupEstables ≤ 0.60 x Valor_Histórico 0
C3 Desempeño <pendiente>
peor desempeño 0
C3.1 Cumplimiento de Plazos
0.95 x Valor_Histórico ≤ iTrabajos ≤ 1.03 x Valor_Histórico 10
iTrabajos
1.03 x Valor_Histórico ≤ iTrabajos ≤ 1.30 x Valor_Histórico  37.037   48.1481
Valor _ Histórico
iTrabajos ≥ 1.30 x Valor_Histórico 0
C3.2 Desempeño Supervisión <pendiente>
peor desempeño 0
Versión 001 MPP

C3.3 Aplicación Profesional <pendiente>
peor desempeño 0
Versión 001 MPP

7.5 Aspectos críticos a revisar en procedimientos de gestión
La tabla siguiente presenta las ponderaciones asociadas a cada procedimiento de gestión.
6. Procedimientos
6.1 Procedimiento para la gestión de la organización 5%
6.2 Procedimiento para la gestión de la prevención de riesgos profesionales 10%
6.3 Procedimiento para la gestión de la mantención 10%
6.4 Procedimiento para la gestión de contratistas 10%
6.5 Procedimiento para la gestión de la documentación 5%
TOTAL 40%
El método de auditoria empleado en el presente sistema de gestión no contempla auditar en detalle los
procedimientos de gestión, excepto en el caso que la evaluación de los objetivos así lo señale. Si este
fuese el caso, la tabla siguiente muestra los aspectos dentro de cada procedimiento que deben revisarse,
y los puntajes asociados a cada elemento. Tales puntajes muestran también el orden de importancia de
un elemento respecto de otro.
6.1 GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Puntaje

6.1.3 Organización general y asignación de responsabilidades
a) Coordinador general 14
b) Administrador general área 8
c) Ingeniero planificador 5
d) Champions 2
e) Operadores 1
6.1.4. Organización por áreas y asignación de responsabilidades 10
6.1.5. Revisión de la adecuación organizacional 10
SUBTOTAL 50.0
6.2. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

PROFESIONALES
a) Administrador general área 15
b) Resto de la organización 5
a) Identificación de peligros
Versión 001 MPP

Administrador general área 7

Líderes 3
b) Evaluación de riesgos
Líderes 10
c) Control de riesgos
Líderes 5
6.2.5. Implementación y realización 15
6.2.6. Evaluación del funcionamiento del procedimiento
a) Consignar información 9
b) Revisar indicadores de desempeño 6
SUBTOTAL 100.0
6.3. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA MANTENCIÓN

b) Resto de la organización 5
6.3.4. Planificación y programas tentativos de trabajo
a) Decidir acerca de las solicitudes de trabajos de mantención 20
b) Planificar los trabajos de mantención 30
a) Reprogramación y Ajuste 10
b) Necesidades Materiales 5
SUBTOTAL 100.0
6.4. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE CONTRATISTAS

6.4.4. Planificación y programas de trabajo 30
a) Evaluación caulitativa 15
b) Evaluación cuantitativa 15
Versión 001 MPP


SUBTOTAL 100.0
6.5. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN

6.5.4. Planificación y programas de trabajo 20
6.5.5. Implementación y realización 15
SUBTOTAL 50.0
PUNTOS TOTALES PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN 400
En caso que un ítem deba evaluarse, los asistentes a la Reunión Nº 10 (ver Anexo 12, “Tablas Típicas de
Paradas de Planta”), después de analizar los problemas que este aspecto pudo presentar, le asignarán
una nota en una escala de 0 a 100%.
El puntaje resultante del ítem revisado será igual al puntaje original multiplicado el porcentaje asignado en
la evaluación (en tanto por uno). Si dicho porcentaje es inferior a 100%, el puntaje asignado a dicho ítem
será inferior al asignado por la tabla. En tal caso, la suma total de los puntos asociados a los procedimientos
será inferior a 400. Si un ítem no necesita se revisado, mantiene su puntaje original.
7.6 Evaluación global auditoria (EGA)
Caso A
Evaluación de objetivos es superior o igual a 550 puntos.
puntaje _ total _ objetivos  400

EGA 
1000
Versión 001 MPP

Caso B
Evaluación de objetivos es inferior a 550 puntos
puntaje _ total _ objetivos  puntaje_total_procedimientos

EGA 
1000
Versión 001 MPP

8. ANEXOS
ANEXO 1
INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA
LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS
PROFESIONALES
Versión 001 MPP

OBJETIVO ESTRATÉGICO A1
Accidentabilidad Total
Mantener el Índice de Frecuencia Total de los accidentes ocurridos durantes las últimas 15 paradas, bajo el valor
histórico alcanzado por esta variable en la parada anterior.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Frecuencia Total (iFT).
PROPÓSITO Medir la tasa de accidentes por cada millón de horas-hombre trabajadas y comparar el
valor actual con el valor histórico, de acuerdo con los criterios de desempeño señalados
más abajo.
ÁMBITO DE APLICACIÓN Integrado: todas las áreas más contratistas.
RESPONSABLE Superintendente de Planta
FORMA DE CÁLCULO
(nAcc1  nAcc2  ...  nAcc15 )  10 6
iFT 
nH
VARIABLES nAcck Número de accidentes, con y sin tiempo perdido, sufridos por
trabajadores de la compañía y empresas contratistas durante la parada
k-ésima, en el período que cubre las últimas 15 paradas.
nH Número de horas hombre trabajadas por trabajadores de la compañía y

empresas contratistas durante las últimas 15 paradas.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iFT ≤ 0.95 x Valor_Histórico

Peor desempeño iFT ≥ 1.20 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El iFT considera a la compañía y a las empresas contratistas como formando una sola unidad.
2) El valor histórico de iFT corresponde al valor alcanzado por esta variable en la parada anterior, y puede ser consultado en el repositorio del manual
en la intranet de la compañía.
3) El indicador iFT es un índice móvil cuyo período de movilidad abarca 15 paradas (aproximadamente 3 años).
4) Los parámetros de control (0.95 y 1.20) deben ser revisados parada a parada.
5) Para más información acerca de los indicadores de desempeño, ver Anexo 6.
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OBJETIVO OPERACIONAL A1.1

Inventario de peligros
Disponer de un inventario actualizado de peligros, técnicamente adecuado, una semana antes de cada parada.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Disponer de un inventario de peligros que cumpla con los siguientes requisitos:
i. Estar avalado por cada Jefe de Departamento.
ii. Estar disponible una semana antes de comenzar cada parada de planta.
iii. Demostrar estar actualizado mediante el registro escrito de las fechas y el tipo
de actividad realizada para ello. La actualización del inventario de peligros se
realizará conforme a la metodología de trabajo establecida por el Departamento
de Prevención de Riesgos.
iv. Estar cada peligro suficientemente especificado, de manera que permita ser
clasificado sin ambigüedades en condición física del trabajo o en acción de una
persona.
v. Estar las pérdidas potenciales de cada peligro suficientemente especificadas.
vi. Estar las causas básicas de cada peligro suficientemente especificadas, de
manera que permitan distinguir claramente entre los factores del trabajo y
factores personales presentes.
PROPÓSITO Medir la oportunidad y excelencia técnica con la que se ejecutan las actividades del
inventariado de peligros, de acuerdo con los criterios de desempeño señalados más
abajo.
ÁMBITO DE APLICACIÓN Cada área por separado.
RESPONSABLE Jefe de Departamento
FORMA DE CÁLCULO iPeligro, según Tabla 1, Anexo 4.

VARIABLES < no tiene>
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iPeligro ≥ 95%

Peor desempeño iPeligro ≤ 60%
NOTAS
1) El indicador iPeligro es un índice local.
2) Los parámetros de control (60% y 95%) deben ser revisados anualmente.
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Inventario de riesgos
Disponer de un inventario actualizado de riesgos, técnicamente adecuado, una semana antes de cada parada
INDICADOR DE DESEMPEÑO Disponer de un inventario de riesgos que cumpla con los siguientes requisitos:
iii. Demostrar estar actualizado mediante el registro escrito de las fechas y el tipo
de actividad realizada para ello. La actualización del inventario de riesgos se
realizará conforme a la metodología de trabajo establecida en el procedimiento
P-PR-010 “Inventarios Críticos”. Las actividades de actualización se realizarán
durante el funcionamiento normal de la planta y no durante las paradas y será
apoyada por el Departamento de Prevención de Riesgos de la Compañía.
iv. Tener clasificados los riesgos en tolerables e intolerables.
v. Tener, para cada riesgo clasificado como intolerable, la(s) medida(s) de control
correspondientes.
PROPÓSITO Medir la oportunidad y excelencia técnica con la que se ejecutan las actividades de
inventariado de riesgos, de acuerdo con los criterios de desempeño señalados más abajo.
FORMA DE CÁLCULO Según Tabla 2, Anexo 4.
VARIABLES < no tiene>
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iRiesgo ≥ 95%

Peor desempeño iRiesgo ≤ 60%
NOTAS
1) El indicador iRiesgo es un índice local.
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Control de Riesgos
Disponer de medidas actualizadas de control de riesgos, una semana antes del inicio de los trabajos y durante toda la
parada.
INDICADORES DE DESEMPEÑO A) Disponer de un programa de implementación – inspección - verificación de las

medidas de control.
B) Índice de Implementación (iMplement)
PROPÓSITOS Medir la pertinencia y oportunidad del control de riesgos, de acuerdo con los criterios de
desempeño señalados más abajo.
FORMA DE CÁLCULO Indicador A

Según Tabla 4, Anexo 4.
Indicador B
iMplement = % de medidas de control efectivamente implementadas respecto del total
de medidas de control a implementar para riesgos intolerables, en
cualquier instante de la parada.
VARIABLES < no tiene >
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente Indicador A

iProg ≥ 95%
Indicador B
iMplement ≥ 95%
Peor desempeño Indicador A
iProg ≤ 60%
Indicador B
iMplement ≤ 60%
NOTAS
1) Los indicadores iProg e iMplement son índices locales.
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Peligros emergentes
Identificar durante las paradas peligros emergentes y controlar sus riesgos asociados.
INDICADORES DE DESEMPEÑO A) Disponer de un programa de inspecciones para la identificación de peligros

emergentes durante las paradas.
B) Índice de Omisión (iOmisión).
PROPÓSITOS Medir el desempeño de la organización en la identificación de peligros emergentes, de

acuerdo con los criterios de desempeño señalados más abajo.
El indicador B) mide el impacto que causa en el desempeño de los diferentes niveles de
la organización la no identificación de peligros emergentes durante una parada.

Indicador B
Según Anexo 5.

iProg ≥ 95%
Indicador B
iOmisión ≤ 0.95 x Valor_Histórico
iProg < 60%
Indicador B
iOmisión ≥ 1.10 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El iOmision se mide para cada nivel de la organización de las paradas.
2) El valor histórico de iOmision corresponde al valor promedio alcanzado por esta variable en las últimas 15 paradas, y puede ser consultado en el
repositorio del manual en la intranet de la compañía.
3) Los indicadores iProg e iOmisión son índices locales.
4) Los parámetros de control (0.95, 1.10, 60% y 95%) deben ser revisados anualmente.
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Investigación de accidentes
Investigar el 100% de los accidentes ocurridos durante una parada, y el 100% de los cuasi-accidentes.
INDICADORES DE DESEMPEÑO A) Investigar los accidentes con tiempo perdido y/o daño a la propiedad, producidos
durante o con ocasión de una parada de planta.
B) Investigar los cuasi-accidentes producidos durante o con ocasión de una parada de
planta.
C) Iniciar la investigación preliminar, cada vez que corresponda, durante la parada en la
que ocurre el accidente o cuasi-accidente, de manera de disponer de manera
inmediata las declaraciones del personal contratista
NOTA: Las investigaciones deberán ser apoyadas por el Departamento de Prevención de
Riesgos de la compañía.
PROPÓSITO Medir la diligencia técnica de la organización para aprender de la experiencia, de acuerdo

con los criterios de desempeño señalados más abajo.

invAcc = % de accidentes investigados respecto del total de accidentes ocurridos durante
una parada.
Indicador B
invInc = % de cuasi-accidentes investigados respecto del total de cuasi-accidentes
ocurridos durante una parada.
Indicador C
invParada = % de investigaciones iniciadas durante la parada correspondiente respecto
del total de accidentes ocurridos durante una parada.
VARIABLES < no tienen >

invAcc ≥ 95%
Indicador B
invInc ≥ 70%
Indicador C
invParada ≥ 95%
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invAcc ≤ 60%
Indicador B
invInc ≤ 60%
Indicador C
invParada ≤ 60%
NOTAS
1) Los indicadores invAcc, invInc e invParada son índices locales.
2) Los parámetros de control (60%, 70% y 95%) deben ser revisados anualmente.
Versión 001 MPP


Entrenamiento
Asegurar que todo el personal de contratistas reciba un entrenamiento básico en seguridad y salud ocupacional.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de trabajadores de empresas contratistas entrenados antes de cada parada
(iEntrenam).
PROPÓSITO Medir el desempeño de la organización en el entrenamiento de los contratistas, de

ÁMBITO DE APLICACIÓN Integrado: todos los contratistas.
RESPONSABLE Jefe Departamento Prevención de Riesgos
FORMA DE CÁLCULO iEntrenam = % de trabajadores contratistas entrenados en los últimas 15 paradas

respecto del total de trabajadores contratistas que han participado en las
paradas de planta.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iEntrenam > 95%

Peor desempeño iEntrenam < 60%
NOTAS
1) El entrenamiento debe ser realizado por el Departamento de Prevención de Riesgos de la Compañía. En el Anexo 7 se listan los aspectos
preventivos claves que deben ser tratados durante el entrenamiento
2) El indicador iEntrenam es un índice móvil cuyo período de movilidad abarca 15 paradas (aproximadamente 3 años).
3) Los parámetros de control (60% y 95%) deben ser revisados parada a parada.
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Pérdidas Esperadas
Mantener la Esperanza Global de Pérdida de cada parada, bajo el valor histórico.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Esperanza Global de Pérdida (iEGP).
PROPÓSITO Medir lo que la compañía tolera perder durante una parada, de acuerdo con los criterios
de desempeño señalados más abajo.
ÁMBITO DE APLICACIÓN Integrado: todas las áreas.
FORMA DE CÁLCULO iEGP  VEP1  VEP 2  ...  VEPn

VARIABLES VEPi Valor esperado de la pérdida en cada área. Este valor se calculará
conforme a la metodología de trabajo establecida en el procedimiento P-
PR-010 “Inventarios Críticos”.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iEGP ≤ 0.95 x Valor_Histórico

Peor desempeño iEGP ≥ 1.10 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El indicador iEGP es un índice local.
2) El valor histórico de iEGP corresponde al valor promedio alcanzado por esta variable en las últimas 15 paradas, y puede ser consultado en el
repositorio del manual en la intranet de la compañía.
Versión 001 MPP


Valor esperado de la pérdida
Mantener el valor esperado de pérdida en cada área bajo el valor histórico.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Valor Esperado de la Pérdida (VEP).
PROPÓSITO Medir lo que el área tolera perder durante una parada, de acuerdo con los criterios de
FORMA DE CÁLCULO Ver procedimiento P-PR-010 “Inventarios Críticos”.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente VEP ≤ 0.95 x Valor_Histórico

Peor desempeño VEP ≥ 1.10 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El indicador VEP es un índice local.
2) El valor histórico de VEP corresponde al valor promedio alcanzado por esta variable en la parada anterior en las últimas 15 paradas, y puede ser
consultado en el repositorio del manual en la intranet de la compañía.
Versión 001 MPP

Riesgos Higiénicos
Mantener el Índice de Casos de Expuestos a riesgos higiénicos significativos durante las paradas, para las últimas 15
paradas, bajo 3%.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Casos de Expuestos (iCasosExp) a riesgos higiénicos significativos.
PROPÓSITO Medir la efectividad de la protección frente a riesgos higiénicos, de acuerdo con los
criterios de desempeño señalados más abajo.
FORMA DE CÁLCULO iCasosExp = % de personas expuestas a riesgos higiénicos y no protegidas por medidas
de control específicas, en los últimas 15 paradas, respecto del total de
expuestos.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iCasosExp < 1%

Peor desempeño iCasosExp > 5%
NOTAS
1) La aplicación de este objetivo, y el de los correspondientes objetivos operacionales, debe posponerse hasta que haya un
levantamiento técnico de los riesgos higiénicos presentes en las paradas de planta.
2) Este indicador considera a la compañía y a las empresas contratistas como formando una sola unidad.
3) La evaluación de este indicador debe ser realizada por el Departamento de Prevención de Riesgos de la Compañía.
4) El indicador iCasosExp es un índice móvil de base anual.
Versión 001 MPP


Inventario de riesgos higiénicos
Disponer de un inventario actualizado de riesgos higiénicos, técnicamente adecuado, una semana antes de cada
parada.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Disponer de un inventario de riesgos higiénicos que cumpla con los siguientes requisitos:
iii. Demostrar estar actualizado mediante el registro escrito de las fechas y el
tipo de actividad realizada para ello. Las actividades de actualización estarán
a cargo del Departamento de Prevención de Riesgos de la Compañía y se
realizarán durante el funcionamiento normal de la planta y no durante las
paradas.
iv. Tener clasificados los riesgos higiénicos en tolerables e intolerables.
v. Tener, para cada riesgo higiénico clasificado como intolerable, la(s)
medida(s) de control correspondientes.
PROPÓSITO Medir la excelencia técnica con la que se ejecutan las actividades de inventariado de
riesgos higiénicos, de acuerdo con los criterios de desempeño señalados más abajo.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente invRiesgosHig ≥ 95%

Peor desempeño invRiesgosHig ≤ 60%
NOTAS
2) El indicador invRiesgosHig es un índice local.
Versión 001 MPP


Control de riesgos higiénicos
Disponer de medidas actualizadas de control de riesgos higiénicos, una semana antes de cada parada.
INDICADORES DE DESEMPEÑO A) Disponer de un programa de implementación – inspección – verificación de las

medidas de control de riesgos higiénicos.
B) Índice de Implementación (iMpRH) de las medidas de control de los riesgos
higiénicos clasificados como intolerables en el inventario de riesgos higiénicos.
PROPÓSITOS Medir, la pertinencia y oportunidad del control de riesgos higiénicos, de acuerdo con los

Indicador B
iMpRh = % de medidas de control efectivamente implementadas, respecto del total de
las medidas de control que se debieran implementar para los riesgos
higiénicos intolerables, en cualquier instante de la parada.

iProg ≥ 95%
Indicador B
iMpRH ≥ 95%
iProg ≤ 60%
Indicador B
iMpRH ≤ 60%
NOTAS
2) Los indicadores iProg e iMpRH son índices locales.
Versión 001 MPP


Riesgos higiénicos emergentes
Identificar durante las paradas, riesgos higiénicos emergentes e implementar las medidas de control que corresponda.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Disponer de un programa de inspecciones para la identificación de riesgos higiénicos

emergentes durante las paradas.
PROPÓSITO Medir el desempeño de la organización en la identificación de riesgos higiénicos

emergentes durante las paradas, de acuerdo con los criterios de desempeño señalados
más abajo.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iProg ≥ 95%

Peor desempeño iProg ≤ 60%
NOTAS
1) El indicador iProg es un índice local.
Versión 001 MPP

ANEXO 2
LAS PARADAS DE PLANTA
Versión 001 MPP

OBJETIVO ESTRATÉGICO B1
Duración de las paradas
Ajustar al mínimo tiempo posible la duración de las paradas.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Duración promedio de las paradas en las últimas 15 paradas ( hrsP ).
PROPÓSITO Medir el tiempo promedio empleado por las paradas en las últimas 15 paradas y comparar
el valor actual con el valor histórico, de acuerdo con los criterios de desempeño señalados
más abajo.
ÁMBITO DE APLICACIÓN Integrado: todas las áreas.
FORMA DE CÁLCULO
hrsP1  hrsP2  ...  hrsP15  hrs 
hrsP   
15  parada 
VARIABLES hrsPk Duración, en horas, de la parada k-ésima respecto de las últimas 15

paradas. La duración de una parada es el tiempo que media entre el inicio
del proceso de detención del molino SAG, hasta el momento en que la
planta vuelve a alcanzar su capacidad nominal.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente

hrsP ≤ 0.98 x Valor_Histórico
Peor desempeño
hrsP ≥ 1.06 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El valor histórico de hrsP corresponde al valor alcanzado por esta variable en la parada anterior, y puede ser consultado en el repositorio del
manual en la intranet de la compañía.
2) El indicador hrsP es un índice móvil cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
3) Los parámetros de control (0.98 y 1.06) deben ser revisados anualmente.
Versión 001 MPP

OBJETIVO OPERACIONAL B1.1

Ajuste de programas
Disponer, en cada parada, de un programa de actividades para la mantención del molino SAG, ajustado en tiempo al
promedio histórico para el recambio de piezas.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Disponer, una semana antes de cada parada, de una carta Gantt actualizada para las
actividades de mantención del molino SAG, incluyendo las actividades de
implementación, en conformidad con lo señalado por el procedimiento de planificación del
presente manual, y el procedimiento P-CM-002 de cambio de revestimiento del molino
SAG.
Las horas programadas para la mantención del molino SAG (hrsProg) deberán ser
iguales o inferiores al promedio histórico alcanzado en las mantenciones anteriores.
PROPÓSITO Medir la excelencia técnica de la preparación de la mantención del molino SAG.
ÁMBITO DE APLICACIÓN Mantención molino SAG.
RESPONSABLE Jefe Departamento Metalurgia.
FORMA DE CÁLCULO Para carta Gantt, indicador iGantt, según Tabla 4, Anexo 4.
Para horas programadas:
hrsProgPOL ≤ p  min Pieza _( Polymet )
hrsProgACE ≤ a  min Pieza _( Acero)
VARIABLES Promedio de tiempo empleado por pieza de Polymet

min Pieza _( Polymet )
cambiada en las últimas 15 paradas.
Promedio de tiempo empleado por pieza de Acero

min Pieza _( Acero)
cambiada en las últimas 15 paradas.
p Número de piezas de Polymet a cambiar.
a Número de piezas de Acero a cambiar.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iGantt > 95%

Peor desempeño iGantt < 60%
NOTAS
1) El valor de minPieza puede ser consultado en el repositorio del manual en la intranet de la compañía.
2) El indicador iGantt es un índice local.
3) Los parámetros de control (60 y 95%) deben ser revisados anualmente.
Versión 001 MPP


Estándares críticos de desempeño
Mantener o mejorar los estándares críticos de desempeño referidos a la duración total de las paradas de planta
INDICADORES DE DESEMPEÑO A) Tiempo promedio empleado para el recambio de una pieza Polymet del molino SAG
en las últimas 15 paradas ( min Pieza _( Polymet ) ).
B) Tiempo promedio empleado para el recambio de una pieza Acero del molino SAG en
las últimas 15 paradas ( min Pieza _( Acero) ).
C) Tiempo promedio empleado para la puesta en marcha hasta alcanzar la capacidad

nominal de la planta en las últimas 15 paradas ( hrsPuestaMarcha ).
D) Tiempo promedio de imprevistos en las últimas 15 paradas ( hrsImprevistos ).
PROPÓSITOS Indicador A
Medir el tiempo promedio empleado para el recambio de una pieza de Polymet del molino
SAG en las últimas 15 paradas y comparar el valor actual con el valor histórico, de acuerdo
Indicador B
Medir el tiempo promedio empleado para el recambio de una pieza de Acero del molino
SAG en las últimas 15 paradas y comparar el valor actual con el valor histórico, de acuerdo
Indicador C
Medir el tiempo promedio empleado para alcanzar la capacidad nominal de la planta en
las últimas 15 paradas, esto es, para alcanzar una condición de operación sin
restricciones operativas en molienda, y comparar el valor actual con el valor histórico, de
Indicador D
Medir el tiempo promedio de imprevistos suscitados durante las paradas de planta en las
últimas 15 paradas y comparar el valor actual con el valor histórico, de acuerdo con los
ÁMBITO DE APLICACIÓN Departamento de Metalurgia.
RESPONSABLE Jefe Departamento Metalurgia.
min1  min 2  ...  min15  min 

min Pieza _( Polymet )   
nPiezasPOL  pieza 
Indicador B
min1  min 2  ...  min15  min 

min Pieza _( Acero)   
nPiezasACE  pieza 
Versión 001 MPP

Indicador C
hrsPuestaMarcha1  ...  hrsPuestaMarcha15

hrsPuestaMarcha  hrs
15
Indicador D
hrslmprevistos1  ...  hrslmprevistos15

hrslmprevistos  hrs
15
VARIABLES mink Tiempo, en minutos, empleado para el recambio de las
piezas Polymet o Acero del molino SAG en la parada
k-ésima del período que cubre las últimas 15 paradas.
nPiezasPOL Número total de piezas de Polymet y Acero,

respectivamente, cambiadas al molino SAG en todas las
nPiezasACE paradas de planta en las últimas 15 paradas.
hrsPuestaMarchak Tiempo empleado para alcanzar la capacidad nominal de la

planta en la parada k-ésima del período que cubre las
últimas 15 paradas.
hrsImprevistosk Tiempo consumido en imprevistos en la parada k-ésima del

período que cubre las últimas 15 paradas.
min Pieza _( Polymet ) ≤ 0.99 x Valor_Histórico

Indicador B
min Pieza _( Acero) ≤ 0.99 x Valor_Histórico

Indicador C
hrsPuestaMarcha ≤ 0.98 x Valor_Histórico

Indicador D
hrslmprevistos ≤ 0.98 x Valor_Histórico
min Pieza _( Polymet ) ≥ 1.04 x Valor_Histórico

Indicador B
min Pieza _( Acero) ≥ 1.04 x Valor_Histórico

Indicador C
hrsPuestaMarcha ≥ 1.06 x Valor_Histórico

Indicador D
hrslmprevistos ≥ 1.06 x Valor_Histórico

Versión 001 MPP

NOTAS
1) Los valores históricos de cada indicador corresponden a los valores alcanzados por dichos indicadores en la parada anterior, y pueden ser
consultados en el repositorio del manual en la intranet de la compañía.
2) Los indicadores son índices móviles cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
3) Los parámetros de control (0.99, 0.98, 1.04 y 1.06) deben ser revisados anualmente.
Versión 001 MPP

Cumplimiento de plazos
Ajustar, en cada parada, el plazo para la mantención de la planta, al plazo establecido para la mantención del molino
SAG.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Ajuste de Plazos (iAjusteTotal).
PROPÓSITO Medir la desviación del número de horas que dura la parada respecto del número total de
horas de trabajo programadas para la mantención del SAG, y comparar el valor actual
ÁMBITO DE APLICACIÓN Integrado todas las áreas.
FORMA DE CÁLCULO hrsP

iAjusteTotal 
hrs Pr og
VARIABLES hrsP Duración de cada parada, en horas.
hrsProg Número total de horas programadas para la mantención del molino SAG
en cada parada.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente 0.96 ≤ iAjusteTotal ≤ 1.04

Peor desempeño iAjusteTotal ≤ 0.8 y iAjusteTotal ≥ 1.2
NOTAS
1) El indicador iAjusteTotal es un índice local.
Versión 001 MPP


Vigilancia
Vigilar, durante la parada, el cumplimiento de los programas de actividades.
INDICADORES DE DESEMPEÑO A) Índice de ajuste de la programación

B) Índice de trabajos programados pero suspendidos.
C) Índice de trabajos extraordinarios no programados.
PROPÓSITOS Indicador A
Medir la desviación del número de horas realmente trabajadas respecto del número de
horas de trabajo programadas en el área, y comparar el valor actual con los criterios de
Indicador B
Medir la tasa de horas de trabajo suspendidas respecto del número de horas de trabajo
programadas en el área, y comparar el valor actual con los criterios de desempeño
señalados más abajo.
Indicador C
Medir la tasa de horas de trabajos extraordinarios (no programados) respecto del número
de horas de trabajo programadas en el área, y comparar el valor actual con los criterios
de desempeño señalados más abajo.

hrsArea
iAjuste 
hrsPrgArea
Indicador B
hrsSusp
iSusp 
hrsPrgArea
Indicador C
hrsExtra
iExtra 
hrsPrgArea
VARIABLES hrsArea Número de horas trabajadas en el área.
hrsSusp Número de horas suspendidas en el área.
hrsExtra Número de horas extraordinarias en el área.
hrsPrgArea Número de horas programadas en el área.

Versión 001 MPP


0.98 ≤ iAjuste ≤ 1.02
Indicador B
iSusp ≤ 0.02
Indicador C
iExtra ≤ 0.02
iAjuste ≤ 0.82 y iAjuste ≥ 1.18
Indicador B
iSusp ≥ 0.08
Indicador C
iExtra ≥ 0.08
NOTAS
1) Los indicadores iAjuste, iSSusp e iEXtra son índices locales.
2) Los parámetros de control (0.02, 0.08, 0.82, 0.98, 1.02 y 1.18) deben ser revisados anualmente.
Versión 001 MPP


Consistencia
Controlar que lo realizado se ajusta consistentemente en el tiempo a lo programado.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Consistencia (iConsist)
PROPÓSITO Medir la desviación del número de horas realmente trabajadas respecto del número de
horas de trabajo programadas en las últimas 15 paradas, y comparar el valor actual con
los criterios de desempeño señalados más abajo.
FORMA DE CÁLCULO hrsArea1  hrsArea 2  ...  hrsArea15

iConsist 
hrsPrgArea1  hrsPrgArea 2  ...  hrsPrgArea15
VARIABLES hrsAreak Número de horas trabajadas en la parada k-ésima en cada área.
hrsPrgAreak Horas programadas en la parada k-ésima en cada área.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente 0.95 ≤ iConsist ≤ 1.05

Peor desempeño iConsist ≤ 0.80 e iConsist ≥ 1.20
NOTAS
1) El indicador iConsist es un índice móvil cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
Versión 001 MPP

Costos
Mantener la variabilidad del costo total de cada parada dentro del 6% de lo presupuestado.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Balance Presupuestario
PROPÓSITO Medir la desviación del costo real de cada parada respecto de lo presupuestado, y
comparar el valor actual con los criterios de desempeño señalados más abajo.
RESPONSABLE Superintendente de Planta.
FORMA DE CÁLCULO costo_real

iBalance 
presupuesto
VARIABLES costo_real Costo real de la parada.
presupuesto Presupuesto de la parada
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente 0.97 ≤ iBalance ≤ 1.03

Peor desempeño iBalance ≤ 0.80 y iBalance ≥ 1.20
NOTAS
1) El indicador iBalance es un índice local.
Versión 001 MPP


Presupuesto
Disponer de un presupuesto consolidado para la parada de planta, dos semanas antes que ésta comience.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Presupuesto consolidado para la parada de planta, dos semanas antes que ésta comience
(iPresup)
RESPONSABLE Superintendente de Planta.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iPresup ≥ 95%

Peor desempeño iPresup ≤ 60%
NOTAS
1) El indicador iPresup es un índice local.
Versión 001 MPP


Control de costos
Mantener el costo total de la parada en cada área dentro del 4 % de lo presupuestado.
INDICADORES DE DESEMPEÑO A) Disponer, dos semanas antes de cada parada, de un presupuesto autorizado para
el área, ajustado según el itemizado de la Tabla 5, Anexo 4.
B) Índice de Balance por Área
RESPONSABLE Jefe de Departamento.

Indicador B
costo_real _ Area
iBalanceArea 
presupuesto _ Area
VARIABLES costo_real_Area Costo real de la parada por área.
Presupuesto_Area Presupuesto de la parada por área.

iPres ≥ 97%
Indicador B
0.98 ≤ iBalanceArea ≤ 1.02
iPres ≤ 63%
Indicador B
iBalanceArea ≤ 0.80 y iBalanceArea ≥ 1.20
NOTAS
1) El indicador iBalanceArea es un índice local.
2) Los parámetros de control (63%, 97%, 0.80, 0.98, 1.02 y 1.20) deben ser revisados anualmente.
Versión 001 MPP

ANEXO 3
LA GESTIÓN DE CONTRATISTAS
Versión 001 MPP

OBJETIVO ESTRATÉGICO C1
Seguridad
Contar permanentemente con empresas contratistas que exhiban los mejores estándares de desempeño en
seguridad.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice Integrado de Seguridad del Contratista (iSeguridadCta).
PROPÓSITO Medir el desempeño en seguridad de las empresas contratistas.
ÁMBITO DE APLICACIÓN Cada empresa contratista por separado.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iSeguridadCta ≥ 0.95 x Valor_Histórico

Peor desempeño iSeguridadCta ≤ 0.60 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El valor histórico de iSeguridadCta corresponde al valor alcanzado por esta variable en la parada anterior, y puede ser consultado en el repositorio
del manual en la intranet de la compañía.
2) El indicador iSeguridadCta es un índice móvil de cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
Versión 001 MPP

OBJETIVO OPERACIONAL C1.1

Accidentabilidad
Disponer de un registro histórico del comportamiento global en seguridad de las empresas contratistas.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Frecuencia del Contratista (iFC).
PROPÓSITO Medir la tasa de accidentes por cada millón de horas-hombre trabajadas y comparar el
más abajo.
FORMA DE CÁLCULO nAccC

iFC   10 6
nHC
VARIABLES nAccC número acumulado de accidentes, con y sin tiempo perdido, sufrido por
trabajadores de la empresa contratista durante las últimas 15 paradas.
nHC número de horas hombre trabajadas por trabajadores de la empresa

contratista durante las últimas 15 paradas.
CRITERIOS DE DESMPEÑO Desempeño excelente iFC ≤ 0.95 x Valor_Histórico

Peor desempeño iFC ≥ 1.20 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El valor histórico de iFC corresponde al valor alcanzado por esta variable en la parada anterior, y puede ser consultado en el repositorio del manual
en la intranet de la compañía.
2) El indicador iFC es un índice móvil cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
Versión 001 MPP


Disciplina
Disponer de un registro histórico del comportamiento de las empresas contratistas respecto del incumplimiento de
reglas de seguridad de la compañía.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Violaciones a las Reglas y Procedimientos (iTransgre)

PROPÓSITO Medir la tasa de violaciones a las reglas y procedimientos de seguridad por cada millón
de horas-hombre trabajadas y comparar el valor actual con el valor histórico, de acuerdo
FORMA DE CÁLCULO nTransgre

iTransgre   10 6
nHC
VARIABLES nHC Número de horas hombre trabajadas por trabajadores de la empresa
contratista durante las paradas de planta en las últimas 15 paradas.
nTransgre Número acumulado de violaciones a las reglas y procedimientos

cometidas por trabajadores de la empresa contratista durante las últimas
15 paradas; la detección de las violaciones se hará por muestreo
aleatorio en terreno.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iTransgre ≤ 0.95 x Valor_Histórico

Peor desempeño iTransgre ≥ 1.20 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El valor histórico de iTransgre corresponde al valor alcanzado por esta variable en la parada anterior, y puede ser consultado en el repositorio del
2) El indicador iTransgre es un índice móvil cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
Versión 001 MPP


Entrenamiento
Disponer de un registro histórico del compromiso con la capacitación en seguridad de las empresas contratistas.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Inasistencia a Inducción de Seguridad (iAusentes)

PROPÓSITO Medir la tasa de inasistentes a la inducción de seguridad por cada 100 trabajadores y
comparar el valor actual con el valor histórico, de acuerdo con los criterios de desempeño
RESPONSABLE Jefe Departamento Prevención de Riesgos
FORMA DE CÁLCULO nAusentes

iAusentes   100
nTC
VARIABLES nAusentes número acumulado de trabajadores de la empresa contratista ausentes
de los cursos de inducción dictados en las últimas 15 paradas.
nTC número acumulado de trabajadores de la empresa contratista que han

participado en las últimas 15 paradas.
(CRITERIO: se cuentan todos los trabajadores cada vez, sin importar si
son lo mismos o no).
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iAusentes ≤ 0.95 x Valor_Histórico

Peor desempeño iAusentes ≥ 1.20 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El valor histórico de iAusentes corresponde al valor alcanzado por esta variable en la parada anterior, y puede ser consultado en el repositorio del
2) El indicador iAusentes es un índice móvil cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
Versión 001 MPP

Organización
Contar permanentemente con empresas contratistas que exhiban los mejores estándares de capacidad
organizacional, de acuerdo con los requerimientos de las paradas de planta.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Estabilidad Laboral (iEstabilidad)
PROPÓSITO Medir la estabilidad laboral de la empresa contratista en su conjunto y comparar el valor

actual con el valor histórico, de acuerdo con los criterios de desempeño señalados más
abajo.
VARIABLES <no tiene>
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iEstabilidad ≥ 0.95 x Valor_Histórico

Peor desempeño iEstabilidad ≤ 0.60 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El valor histórico de iEstabilidad corresponde al valor alcanzado por esta variable en la parada anterior, y puede ser consultado en el repositorio
2) El indicador iEstabilidad es un índice móvil cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
Versión 001 MPP


Estabilidad dotación
Disponer de un registro histórico del grado de permanencia de la dotación de las empresas contratistas para atender
las paradas.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Estabilidad Dotación (iTrabEstables)
PROPÓSITO Medir el grado en que los trabajadores contratistas permanecen en la empresa y comparar
el valor actual con el valor histórico, de acuerdo con los criterios de desempeño señalados
más abajo.
FORMA DE CÁLCULO nTrabEstables

iTrabEstables   10 2
nTC
VARIABLES nTC Número acumulado de trabajadores de la empresa contratista que han
participado en las paradas de planta en en las últimas 15 paradas.
(CRITERIO: se cuentan todos los trabajadores cada vez, sin importar
si son lo mismos o no).
nTrabEstables Número acumulado de trabajadores que han participado en tres o más

paradas de planta en las últimas 15 paradas.
(CRITERIO: Si un trabajador ha participado en 4 paradas, cuenta por
4. Si un trabajador ha participado en 2 paradas, no cuenta).
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iTrabEstables ≥ 0.90 x Valor_Histórico

Peor desempeño iTrabEstables ≤ 0.60 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El valor histórico de iTrabEstables corresponde al valor alcanzado por esta variable en la parada anterior, y puede ser consultado en el repositorio
2) El indicador iTrabEstables es un índice móvil cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
Versión 001 MPP


Estabilidad supervisión
Disponer de un registro histórico del grado de permanencia de la supervisión de las empresas contratistas en los
trabajos de parada de planta.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Estabilidad Supervisión (iSupEstables)
PROPÓSITO Medir el grado en que la supervisión de la empresa contratista permanece en ella y

comparar el valor actual con el valor histórico, de acuerdo con los criterios de desempeño
FORMA DE CÁLCULO nSupEstables

iSupEstables   100
nTC
VARIABLES nTC número acumulado de supervisores de la empresa contratista que han
participado en las paradas de planta en las últimas 15 paradas.
(CRITERIO: se cuentan todos los supervisores cada vez, sin importar
si son lo mismos o no).
nSupEstables número acumulado de supervisores que han participado en cinco o

más paradas de planta en las últimas 15 paradas.
(CRITERIO: Si un supervisor ha participado en 6 paradas, cuenta por
6. Si un supervisor ha participado en 4 paradas o menos, no cuenta).
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iSupEstables ≥ 0.90 x Valor_Histórico

Peor desempeño iSupEstables ≤ 0.60 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El valor histórico de iSupEstables corresponde al valor alcanzado por esta variable en la parada anterior, y puede ser consultado en el repositorio
2) El indicador iSupEstables es un índice móvil cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
Versión 001 MPP

Desempeño
Contar permanentemente con empresas contratistas que exhiban los mejores estándares de desempeño profesional,
de acuerdo con los requerimientos de las paradas de planta.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Desempeño (iDesempeñoCta)
PROPÓSITO Medir de manera integrada el desempeño global de la empresa contratista y comparar el

más abajo.
FORMA DE CÁLCULO <a desarrollar por los Jefes de Departamento una vez terminados los indicadores de
desempeño de los objetivos operacionales C3.2 y C3.3>
VARIABLES
Peor desempeño
Versión 001 MPP


Cumplimiento de plazos
Disponer un registro histórico del nivel de cumplimiento de las empresas contratistas en la entrega de trabajos.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de Cumplimiento en la Entrega de Trabajos (iTrabajos)
PROPÓSITO Medir la fracción de horas empleadas en los trabajos realizados respecto del total de horas
asignadas y comparar el valor actual con el valor histórico, de acuerdo con los criterios de
FORMA DE CÁLCULO nHCta

iTrabajos 
nHAsig
VARIABLES nHCta Número acumulado de horas empleadas por la empresa contratista

para la realización de trabajos en las últimas 15 paradas.
nHAsig Número acumulado de horas asignadas a la empresa contratista para

la realización de trabajos en las últimas 15 paradas.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO Desempeño excelente iTrabajos ≥ 0.95 x Valor_Histórico

y
iTrabajos ≤ 1.03 x Valor_Histórico
Peor desempeño iTrabajos ≥ 1.30 x Valor_Histórico
NOTAS
1) El valor histórico de iTrabajos corresponde al valor alcanzado por esta variable en la parada anterior, y puede ser consultado en el repositorio del
2) El indicador iTrabajos es un índice móvil cuya base comprende el período cubierto por 15 paradas (aproximadamente 3 años).
3) Los parámetros de control (0.95, 1.03 y 1.30) deben ser revisados parada a parada.
Versión 001 MPP


Desempeño supervisión
Disponer de un registro histórico del nivel de desempeño de la supervisión de las empresas contratistas en cada
parada, en base a instrumento de evaluación cualitativa.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice Desempeño Supervisión (iSuperCta)
PROPÓSITO Medir el desempeño profesional de la supervisión de la empresa contratista y comparar el

más abajo.
FORMA DE CÁLCULO <los criterios del instrumento de evaluación cualitativa deben ser propuestos por los Jefes
de Departamento; la Tabla 8 del Anexo 4 presenta algunos criterios a considerar>
VARIABLES
Peor desempeño
Versión 001 MPP


Aplicación profesional
Disponer de un registro histórico del nivel de aplicación profesional de las empresas contratistas en cada parada, en
base a instrumento de evaluación cualitativa.
INDICADOR DE DESEMPEÑO Indice Desempeño Empresa Contratista (iContratista)
PROPÓSITO Medir el desempeño profesional de la empresa contratista y comparar el valor actual con
el valor histórico, de acuerdo con los criterios de desempeño señalados más abajo.
FORMA DE CÁLCULO <los criterios del instrumento de evaluación cualitativa deben ser propuestos por los Jefes
de Departamento; la Tabla 9 del Anexo 4 presenta algunos criterios a considerar>
VARIABLES
Peor desempeño
Versión 001 MPP

ANEXO 4
TABLAS DE EVALUACIÓN
Versión 001 MPP

TABLA 1
INDICADOR DE DESEMPEÑO
Inventario de peligros (iPeligro)
PUNTAJE PONDERACIÓN
ÍTEM SUB - TOTAL
(0 – 100%) (%)
1 ¿Está avalado por cada Jefe de Departamento? 5
2 ¿Está disponible una semana antes de comenzar cada 15

parada de planta?
3 ¿Está actualizado mediante un registro escrito de las 5

fechas y el tipo de actividad realizada?
La actualización del inventario de peligros se realizará
conforme a la metodología de trabajo establecida por el
Departamento de Prevención de Riesgos.
4 ¿Es la identificación de los peligros suficientemente 20

específica? *
5 ¿Están clasificados los peligros en condición física de 10

trabajo o acción de una persona? *
6 ¿Están especificadas las pérdidas potenciales que 15

pueden producirse a causa del peligro? *
7 ¿Están identificadas las causas básicas del peligro, de 30

manera que permitan distinguir claramente entre los
factores del trabajo y factores personales que
intervienen? *
iPeligro =
* Requiere auditor especializado

Versión 001 MPP

TABLA 2
Inventario de riesgos (iRiesgos)
ÍTEM SUB – TOTAL
(0 – 100%) (%)

parada de planta?

La actualización del inventario de riesgos se realizará
conforme a la metodología de trabajo establecida en el
procedimiento P-PR-010 “Inventarios Críticos”.
4 ¿Están los riesgos clasificados como tolerables e 15

intolerables? *
5 ¿Están establecidas las medidas de control para cada 60

riesgo clasificado como intolerable? *
iRiesgos =

Versión 001 MPP

TABLA 3
Inventario de riesgos higiénicos (invRiesgosHig)
ÍTEM SUB – TOTAL
(0 – 100%) (%)

parada de planta?

4 ¿Tiene clasificados los riesgos higiénicos en tolerables e 20

intolerables?*
5 ¿Tiene, para cada riesgo higiénico clasificado como 30

intolerable, la(s) medida(s) de control correspondientes?*
invRiesgosHig =

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TABLA 4
OBJETIVOS OPERACIONALES
INDICADOR DE DESEMPEÑO PARA PROGRAMAS
A1.3, A1.4, A3.2, A3.3
iProg
B1.1,
ÍTEM SUB - TOTAL
(0 – 100%) (%)
1 ¿Está identificada cada actividad? 20
2 ¿Existe un cronograma para todas las actividades? 40
3 ¿Está(n) identificado(s) el (los) responsable(s) por 40

actividad?
iProg =
Versión 001 MPP

TABLA 5
Presupuesto (iPresup)
ÍTEM SUB - TOTAL
(0 – 100%) (%)
1 < en espera de ser completado por Jefes de Depto. >
2 < en espera de ser completado por Jefes de Depto.>
3 < en espera de ser completado por Jefes de Depto.>
iPresup =
Versión 001 MPP

TABLA 6
Desempeño en seguridad de la empresa contratista (iSeguridadCta)
ÍTEM SUB - TOTAL
(MODO DE CÁLCULO) (%)
1 Índice de frecuencia 100 – 3 x iFC 60
2 Índice de violaciones a reglas y procedimientos 100 – 2 x iTransgre 25
3 Índice de inasistencia a inducción de seguridad 100 – 4 x iAusentes 15
iSeguridadCta =
NOTAS
1) El indicador iFC se describe en el objetivo operacional C1.1
2) El indicador iTransgre se describe en el objetivo operacional C1.2
3) El indicador iAusentes se describe en el objetivo operacional C1.3
Versión 001 MPP

TABLA 7
Estabilidad laboral (iEstabilidad)
ÍTEM SUB - TOTAL
(MODO DE CÁLCULO) (%)
1 Índice de frecuencia iTrabEstables 50
2 Índice de violaciones a reglas y procedimientos iSupEstables 50
iEstabilidad =
NOTAS
1) El indicador iTrabEstables se describe en el objetivo operacional C2.1
2) El indicador iSupEstables se describe en el objetivo operacional C2.2
Versión 001 MPP

TABLA 8
Desempeño Supervisión (iSuperCta)
EVALUACIÓN PONDERACIÓN
ÍTEM SUB – TOTAL
(0 - 100) (%)
1 Conoce bien su labor
2 Ejerce un liderazgo positivo
3 Tiene un buen trato con su gente
4 Se esfuerza por la excelencia técnica
5 Se esfuerza por el cumplimiento de plazos
6 Resuelve problemas
7 Asiste a reuniones de avance
8 Coordina bien los trabajos
9 Controla los pocos críticos de su labor
iSuperCta =
Versión 001 MPP

TABLA 9
Aplicación Profesional (iContratista)
EVALUACIÓN PONDERACIÓN
ÍTEM SUB - TOTAL
(0 - 100) (%)
1 Coordinación con Jefe de Departamento
2 Coordinación con Ingeniero de Planificación
3 Coordinación con Champion
4 Estándares de herramientas
5 Estándares de vehículos
6 Estándares de equipos
7 Calidad trabajos
8 Comportamiento en campamento
9 Alcohol y drogas
10 Housekeeping
11 Abandono
iContratista =
Versión 001 MPP

ANEXO 5
EVALUACIÓN DE INDICADOR DE OMISIÓN
Versión 001 MPP

1. Introducción
Se entenderá por peligro emergente aquel que se genera a causa de las operaciones que se llevan a cabo
durante una parada de planta y que no existía en forma previa a dichas operaciones. También se
considerará un peligro emergente aquel que, a pesar de no existir en forma previa a las operaciones de
una parada, pudo haber sido anticipado, pero que el mecanismo usual de identificación de peligros no
logró pesquisarlo. Los peligros emergentes, al no disponer de controles preestablecidos, obligan a un tipo
de respuesta rápida para la cual la organización debe estar preparada. Por ello, la identificación de esta
clase de peligros es una componente esencial de todo sistema preventivo.
2. Índice de Omisión
La identificación de peligros emergentes es una obligación de cada persona en cada nivel de la

organización, aunque mientras más cerca del punto de operación, mayor es la responsabilidad que aquello
implica. De aquí que el Índice de Omisión mida el impacto que causa en el desempeño de los individuos
que componen la organización, la no identificación de peligros emergentes.
Cada vez que durante una parada de planta, una persona, en un determinado nivel de la organización,
identifica un peligro, todos los miembros de la organización que están bajo ese nivel automáticamente
reciben un puntaje de castigo, por no haber detectado ellos mismos ese peligro, ya que se asume que
mientras más bajo se está en el nivel organizacional mayor control se tiene sobre las operaciones, que es
donde radican los peligros. Este puntaje de castigo es inversamente proporcional a la diferencia de nivel
que separa quien identifica el peligro de quien debía haberlo identificado primero, ya que, como se dijo,
mientras más bajo se está en la jerarquía organizacional, mayor es la responsabilidad que se tiene por la
identificación de peligros emergentes.
3. Tabla de Castigo
La asignación de puntajes de castigo es un proceso arbitrario, que puede perfeccionarse en base al uso
cotidiano. La tabla que se presenta a continuación supone 6 niveles jerárquicos y ha sido confeccionada
en base a una simulación simple, cuyo parámetro principal es el porcentaje de tiempo que cada nivel de
la organización permanece en terreno, bajo el supuesto que a mayor tiempo en terreno, mayor es la
probabilidad de identificar peligros emergentes.
Versión 001 MPP

NIVEL PUNTAJE DE CASTIGO % TERR

1) Subgerente de Operaciones 0 0 0 0 0 0 2
2) Superintendente de Planta 100 0 0 0 0 0 5
3) Jefe de Departamento 91 93 0 0 0 0 15
4) Ingeniero de Planificación 73 75 77 0 0 0 70
5) Champion 19 21 23 25 0 0 80
6) Operador 2 4 6 8 10 0 98
A B C D E F
Por cada peligro detectado por el nivel 1), el puntaje de castigo para el resto de los niveles está dado
por la columna A.
por la columna B.
por la columna C.
por la columna D.
por la columna E.
por la columna F.
4. Criterio de Asignación de Puntajes de Castigo
El Índice de Omisión es el puntaje de castigo final que recibe cada persona, el que es igual a la suma de
puntajes de castigo parciales recibidos por cada cien peligros detectados.
5. Ejemplo
La tabla siguiente muestra los resultados de una simulación realizada bajo los siguientes supuestos:
La probabilidad de identificar un peligro emergente para cada nivel de la organización es

proporcional al porcentaje de tiempo en terreno señalado en la tabla anterior.
Ninguno de los niveles organizacionales ha realizado acciones para mejorar sistemáticamente su

Versión 001 MPP

desempeño en la identificación de peligros emergentes, y sólo descansan en que el azar pondrá

ante ellos, de vez en cuando, tales tipos de peligros.
El castigo recibido por los niveles inferiores a quien identifica el peligro es el que se señala en los
“Criterios de Asignación de Puntajes de Castigo”.
La simulación se ha efectuado para 50.000 peligros emergentes identificados aleatoriamente por

cada nivel.
NIVEL % DE PELIGROS EMERGENTES IDENTIFICADOS ÍNDICE DE OMISIÓN
1) Subgerente de Operaciones 0.02 % 0
2) Superintendente de Planta 0.09 % 2
3) Jefe de Departamento 1.33 % 13
4) Ingeniero de Planificación 5.47 % 103
5) Champion 32.43 % 167
6) Operador 60.65 % 378
El comportamiento real del Índice de Omisión tendrá su propia distribución de puntajes, la que
probablemente se parezca a la tabla de simulación anterior. En todo caso, después de un tiempo de
funcionamiento, el Índice de Omisión fija el desempeño real de cada nivel jerárquico en la identificación de
peligros emergentes, el que puede ser tomado como estándar para la evaluación de desempeño en estas
materias.
Este índice no necesita introducir nada nuevo al actual sistema de reporte de incidentes, que es el
mecanismo a través del cual debe implementarse. La información ya se encuentra disponible y sólo hay
que procesarla de manera diferente.
La aplicación práctica de este indicador probablemente traiga consigo un incentivo para una mayor
reportabilidad de los accidentes e incidentes.
Versión 001 MPP

ANEXO 6
REQUERIMIENTOS QUE DEBEN SATISFACER LOS
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Versión 001 MPP

1. Clasificación de Indicadores
El propósito de un indicador de desempeño es proporcionar al administrador un criterio justo e imparcial

para evaluar si un determinado objetivo se está cumpliendo o no. Los indicadores de desempeño operan
principalmente durante el proceso que se desea controlar, y no al final de éste. Esta característica los
convierte en herramientas ideales para monitorear el mejoramiento continuo.
El presente manual emplea dos tipos de indicadores de desempeño:
a) Indicadores Operacionales
Miden el desempeño de lo esencial de una parada de planta, expresado en términos de objetivos

estratégicos y objetivos operacionales.
b) Indicadores Administrativos
Miden el desempeño del funcionamiento del manual propiamente tal, y el de sus procedimientos
asociados.
Estos indicadores pueden ser, a su vez, cualitativos o cuantitativos.
Los Indicadores Cualitativos expresan un criterio valorativo acerca del desempeño en una determinada
materia. Normalmente estos indicadores se basan en el juicio profesional de quien realiza la evaluación,
quien hace uso de tablas de evaluación normalizadas. Ver Anexo 4, “Tablas de Evaluación”.
Los Indicadores Cuantitativos expresan un criterio objetivo acerca del desempeño en una determinada
materia.
Los indicadores de desempeño pueden ser, además, móviles o locales.
El Indicador Móvil es un indicador en el que se calcula el valor actual de un índice o parámetro de la

parada, en función de los valores que asumen las variables que componen dicho índice o parámetro en
cada una de las paradas ocurridas en los últimos N meses, incluida la actual. Típicamente la base de
tiempo empleada son 12 meses, contados a partir de la fecha de término de la parada actual, pero en este
caso se ha preferido usar como base de cálculo las últimas 15 paradas, que corresponde
aproximadamente a 3 años. La ventaja principal de un indicador móvil con base anual, bianual o trianual
es que desestacionaliza su medición, eliminando el sesgo que se produce cuando se considera sólo una
parte del año, permitiendo así la estimación fidedigna de tendencias estadísticas.
Versión 001 MPP

El Indicador Local es un indicador en el que se calcula el valor actual de un índice o parámetro de la

parada en función de los valores que asumen, sólo en la parada actual, las variables que componen dicho
índice o parámetro. El indicador local es más útil cuando lo que se desea es evaluar el comportamiento
local de la parada y no algún tipo de tendencia estadística.
2. Contenido de un Indicador
Los indicadores de desempeño deben ser, preferentemente, índices o tasas, y deben emplear escalas
numéricas normalizadas y de razones proporcionales, de manera que puedan ser objeto de comparación.
Los índices o tasas son razones entre números, como por ejemplo, el número de accidentes por cada
millón de horas hombre trabajadas, que puede expresarse como 5,2 [acc./h-h].
Cuando los indicadores no son índices o tasas, entonces son parámetros medidos directamente, como
por ejemplo lo son la dotación de una empresa contratista o el número de revestimientos a cambiar en el
molino SAG. Estos parámetros también pueden ser números compuestos, como por ejemplo aquellos que
resultan de ponderar diferentes mediciones. Tales parámetros pueden o no tener dimensión.
3. Definición Operacional de Indicadores
Un indicador de desempeño numérico se encontrará completamente definido cuando:
Se establezca el propósito del indicador, esto es, qué mide.
Se defina exactamente su ámbito de aplicación.
Se establezca precisamente quién es el responsable por su aplicación.
Se definan las variables que conforman el indicador y, cuando no sea obvio, sus escalas y
mecanismos de medición.
Se defina la forma de cálculo mediante la cual se relacionan las variables del indicador para
calcular su valor.
Se definan sus criterios de desempeño para distinguir entre desempeño excelente y peor
desempeño.
4. Representación Gráfica de Indicadores
Es conveniente representar en forma gráfica la medición de un indicador de desempeño, de manera que

Versión 001 MPP

el gráfico resultante exponga la mayor cantidad de información a los potenciales usuarios.
En general, tanto para los índices móviles como para los estacionarios, el tipo de gráfico más adecuado
es aquel que corresponde a una serie de tiempo, según se muestra en la página siguiente:
Curva test (serie GRÁFICO EJEMPLO Límite de control para

de tiempo) desempeño excelente
0.9
0.8
Indicador de Desempeño
0.7
Límite de control para
0.6 peor desempeño
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
1/03 2/03 3/03 4/03 5/03 1/04 2/04 3/04 4/04 5/04
Paradas [número de parada / año]
Cada punto del gráfico puede representar o un valor estacionario, o un valor acumulado en las últimas 15
paradas, según se trate de un indicador de desempeño estacionario o uno de base móvil. En este ejemplo,
la escala del indicador de desempeño (eje Y) representa números adimensionales y el rango de la escala
va de 0 a 1. Asimismo, la escala de tiempo (eje X) no representa una escala ordinaria de tiempo, sino la
serie de paradas ocurridas entre el año 2003 y el 2004, separadas una distancia fija.
Versión 001 MPP

ANEXO 7
ENTRENAMIENTO DE CONTRATISTAS
Versión 001 MPP

TEMARIO BÁSICO DEL ENTRENAMIENTO DE INDUCCIÓN A EMPRESAS CONTRATISTAS
La inducción dura 1 hora por grupo. Los primeros 4 grupos son de la compañía.
Riesgos típicos de una parada de planta:
 Riesgos de trabajos en caliente.
 Riesgos de trabajos en altura.
 Riesgos de trabajos en espacios confinados.
 Riesgos eléctricos.
 Riesgos de incendio.
Reglas cardinales de la compañía.
Medidas preventivas especiales.
 Bloqueo y desenergización.
 Manejo a la defensiva.
 Análisis de riesgos del trabajo.
Otros tópicos.
 Alcohol y drogas.
 Higiene y salud.
Versión 001 MPP

ANEXO 8
ORGANIGRAMAS
Versión 001 MPP

Departamento Chancado-Molienda
Coordinador General
Planificador
Supervisor Champion Seguridad

Medioambiental (2)
Champion (2)
Supervisor (1) Supervisor (1)

Supervisor (1) Supervisor (1) Supervisor (1)
Champion (2) Champion (2) Champion (2) Champion (2) Champion (2)
Molino SAG Molinos Bolas Chancado Primario Correas y Chutes Pipping
Versión 001 MPP

Actividades Chancado-Molienda
Cargo Jefe de Departamento
PRE- POST-
N° ACTIVIDAD PARADA
PARADA PARADA
1 Participación en reuniones de coordinación Parada con X X

Superintendente, J. Departamento e Ing. Planificadores
2 Definir con Ingeniero Planificador requerimientos generales X
3 Aprobar programa general de actividades X
4 Analizar y asegurar disposición de recursos X
5 Asistencia y participación en reunión de Seguridad Parada Pta con X

Prevencionista de riesgos MDO
6 Asistencia y participación en reunión de Pre-parada con Gerentes X
de empresas contratistas
7 Aprobación y envío planilla con listado de colaboradores de X
empresas contratistas a Dpto Protección Industrial
8 Aprobación y envío listado de recursos a Dpto Protección X
Industrial, Abastecimiento y Campamento
9 Participación en reunión de seguridad al inicio parada cada dia X
10 Control ejecución trabajos críticos y no críticos áreas Filtrado – X

Relaves - Refinería
10.1 Visar cumplimiento controles de riesgos de actividades X
contempladas en ART
10.2 Verificar estado de superficies de trabajo X X
10.3 Verificar uso correcto de elementos de protección personal X
10.4 Verificar estado de uso herramientas y equipos X
10.5 Control cumplimiento de reglas cardinales X
10.6 Verificar coordinación con otras actividades X X
10.7 Verificar cumplimiento normas de trabajo en caliente X
10.8 Verificar cumplimiento normas HPR X
11 Asegurar realización informe avance actividades X
12 Participación en reunión de avance con superintendente, J. Dpto e X

Ingenieros Planificadores
13 Controlar cumplimiento gastos real V/s Programado X X
14 Analizar costos y cumplimiento programa actividades con X

Ingenieros Planificadores y Champion
15 Reunión de análisis post-parada con Superintendente y J. Dpto X
Versión 001 MPP


Versión 001 MPP

Cargo Ingeniero de Planificación
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Participación en reuniones de coordinación Parada con X X

Superintendente, Jefes de Departamento e Ingenieros
Planificadores
2 Recepcionar sugerencias de trabajos a realizar en parada X
3 Definir con J. Dpto requerimientos generales y Actividades previas X
4 Efectuar programa de Actividades X
5 Gestionar materiales, equipos y recursos a usar en Parada X X
6 Asistencia a reunión de Seguridad Parada Pta con Prevencionista X

de riesgos MDO
7 Asistencia y participación en reunión de pre-parada con Gerentes X
8 Entrega de programa a Champion, Gerentes y Jefaturas X
9 Coordinar definición y control de requerimientos con J. Dpto y X X X

áreas Protección Industrial y Campamento
10 Control realización actividades previas X
11 Confección formatos control costos materiales y servicios X
12 Reunión de seguridad al inicio parada cada dia X
13 Revisión y aprobación confección ART X
14 Control ejecución trabajos críticos y no críticos X

contempladas en ART
14.2 Verificar estado de superficies de trabajo X X
14.4 Verificar estado de uso herramientas y equipos X X
14.6 Verificar coordinación con otras actividades X X
15 Efectuar informes de avance programa cada 24 Hrs. X
16 Asistir a reunión e informar avances de cumplimiento X

Versión 001 MPP

17 Controlar gastos durante parada por generación de vales de X X

consumo
18 Analizar costos post-parada X
19 Gestionar envío repuestos cambiados a reparación X
20 Archivar documentos y programa con cierre X

Versión 001 MPP

Cargo Asistente Planificador
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Participación en la generación de actividades de acuerdo a la carta X X

Gantt
1.1 Trabaja en conjunto con el Ing. Planificador y Jefes de Turno X X
2 Participación de reunión general de parada planta en conjunto con X

la superintendencia.
3 Participación de reunión general con los gerentes y supervisores de X
empresas externas
4 Generación de o/s por mano de obra externa X
4.1 Realizar los contactos con Empresa Contratista X
4.2 Realizar las requisiciones de acuerdo a las actividades X

programadas
5 Provisionar y realizar seguimiento de materiales y cargo directos X X
de acuerdo a las actividades programadas
6 Participación de reunion de seguridad con prevención de riesgos X
7 Recepción de documentación personal externo X
8 Evaluación de programa de actividades X
8.1 Resumen actividades criticas X
8.2 Control de actividades criticas X
9 Dirige/participa en reunión de entrega de trabajos y seguridad con X

personal MDO y externo
10 Control de implementos de seguridad y herramientas del personal
externo
11 Revisión y firmas de ART de trabajo a realizar X
12 Inspección y chequeo del área de trabajo X
13 Inspección y chequeo del o los trabajos críticos X
13.1 Visar el lugar de trabajo X X
13.2 Control de riesgos inherentes asociados X
13.3 Control de elementos de seguridad de acuerdo a la tarea X
13.4 Control de medida de control X
14 Auditar ART con firma en terreno X
14.1 Control periódico de ART en el lugar de trabajo X

Versión 001 MPP

14.2 Visar control ART con firma y hora X
14.4 Modificación ART de acuerdo a riesgos encontrado, no detectado X

anteriormente
15 Seguimiento de avance trabajo en terreno X
15.1 Control de los trabajos finalizados X X
15.2 Verificación del o los retiros de los candados de seguridad en los X

equipos
15.3 Reporte de los trabajos finalizados al Jefe de Departamento y al X
Ing. Planificador
15.4 Control Housekeeping X
15.5 Clasificación de desechos X X
15.6 Control de ordenamiento y aseo X X
16 Entrega informe final de parada X
17 Participación de reunión general de cierre parada X

Versión 001 MPP

Cargo Champion de Seguridad
PRE- POST-
PARADA PARADA
Reunión con planificación para conocer fecha y trabajos a realizar

1 X
en la parada
Solicitar toda la documentación pertinente previo a la parada de
2 X
planta al personal contratista que va a participar
Asistir a charla previa de seguridad dictada por prevención de
3 X
riesgos
Chequeo en terreno de las labores que se van a realizar para
4 X
identificar factores de riesgo
Realizar ART en forma conjunta con prevencionista contratista y
5 X
colaboradores que van a participar de la actividad
Chequeo previo a inicio de los trabajos que todos ellos cuenten con
6 X
su respectiva ART
Chequeo previo a inicio de los trabajos de la solicitud de entrega de
7 X
los equipos
8 Control en terreno de cumplimiento de las ART en forma periódica X
Control en terreno del uso correcto de implementos de seguridad
9 X
de parte de todo el personal
Chequear en forma continua la ejecución de los trabajos para
10 X
detectar posibles focos de riesgos y avance de los trabajos
Asistir a reuniones de avance para entregar estado de los trabajos
11 X
y novedades en seguridad
Cautelar que se cumplan todas las normativas que están dentro de
los estándares de Seguridad de la compañía en las áreas de
12 X
trabajo, asegurándose que todos los coloaboradores tanto MDO
como contratistas cumplan estas normativas
Levantar las no conformidades cuando corresponda por el tema de
13 seguridad, denunciar todas las condiciones subestándar y X
cuasiaccidentes detectados
Solicitar a los prevencionistas de empresas contratistas informe de
14 X
todas las actividades que se realizaron durante la parada
Retroalimentar al sistema de las debilidades y fortalezas que se
15 X
presentaron en la parada de planta en el tema seguridad
Versión 001 MPP

Cargo Champion Correas y Chutes
PRE- POST-
PARADA PARADA

1 X
en las correas
Chequeo en terreno de la labor a realizar para identificar factores
2 de riesgo y/o dificultades para realizar la labor en conjunto con X
supervisor contratista
Reunión con contratistas y planificadores para establecer numero
3 X
de personas para trabajos previos y la parada propiamente tal
Chequeo de la existencia de los elementos necesarios para realizar
4 X
la labor en conjunto con supervisor contratista en bodega
Reunión con supervisor contratista para establecer trabajos
5 X
previos; realización de pauta
Realizar ART con supervisor contratista y personal para realización
6 X
de trabajos previos de acuerdo a pauta
7 Seguimiento y control de trabajos previos X
Chequeo en conjunto con supervisor contratista de cumplimiento
8 X
de pauta de trabajos previos .
Realizar ART en conjunto con supervisor y personal contratista
9 X
sobre la labor a realizar en la parada
Coordinar con eléctricos ,operador de sala y contratista
10 X
desenergizacion y bloqueo de los equipos
Reunirse con supervisor contratista para establecer estrategia para
11 X
realizar las labores
Establecer en conjunto con el supervisor contratista las personas a
12 X
cada punto de la labor
Chequear en conjunto con supervisor contratista la correcta
14 X
conexión de maquinas soldadoras y equipos oxicorte
Chequear continuamente en conjunto con supervisor contratista el
15 correcto uso de los elementos de seguridad por parte del personal X
contratista
Chequear en forma continua avance del trabajo ,redefinir
16 estrategias de acuerdo avance en conjunto con personal y X
17 Ante falla de herramientas o falta de estas suplir con otras X
Chequear cumplimiento de bloqueos de chutes ,verificar cortes de
18
líneas de aire y colocación de tecles a compuertas
Chequear correcta finalización del trabajo recibiendo este de parte
19 X
de contratista
20 Chequear retiro y guardado correcto de maquinas y equipos X
Versión 001 MPP

Chequear correcto housekiping del sector ,retirando todo elemento

21 X
extraño a las correas y chutes
Chequear que el equipo este 100% operativo en cuanto a bloqueos
22 X
puentes
23 Entregar el equipo a operaciones X
24 Llenar formato de satisfacción o insatisfacción a contratistas X

Asistir a reunión post parada para establecer puntos de mejora y
25 X
debilidades
Versión 001 MPP

Cargo Champion de Medio Ambiente
PRE- POST-
PARADA PARADA

1 X
en la parada
Preparar programa de aseo a lugares en donde no se puede realizar
2 X
con planta corriendo
Solicitar los recurso humanos y logísticos para actividades a
3 X
realizar durante parada de planta
4 X
riesgos
5 X
6 X
7 X
su respectiva ART
9 X
los equipos
11 X
12 X
13 Asistir a reuniones de avance para entregar estado de los trabajos X
Estar atento a cualquier requerimiento de aseo extra programa
14 X
durante la parada de planta
los estándares de housekeeping en las áreas de trabajo,
15 X
asegurándose que todos los contratistas retiren sus residuos hacia
los lugares de almacenamiento
Levantar las No conformidades cuando corresponda por el tema
16 X
Medio Ambiental
Versión 001 MPP

Cargo Champion de Molino Bolas
PRE- POST-
PARADA PARADA

1 X
en el molino
2 X
riesgos
3 Reunión con metalurgista del área X
Chequeo en terreno de la labor a realizar para identificar factores
4 de riesgo y/o dificultades para realizar la labor en conjunto con X
Reunión con contratista y planificadores para establecer número de
5 X
personas para trabajos previos y la parada propiamente tal
Chequeo de la existencia de los elementos necesarios para realizar
6 X
la labor en conjunto con supervisor contratista en bodega
Reunión con supervisor contratista para establecer trabajos previos
7 X
y realización de pauta
Realizar ART con supervisor contratista para realización de trabajos
8 X
previos de acuerdo a pauta
9 Seguimiento y control de trabajos previos X
Chequeo en conjunto con supervisor contratista de cumplimiento
10 X
de pauta de trabajos previos
Coordinar con eléctricos operador de sala y contratista para
11 X
establecer estrategia de terreno del cambio de piezas
Reunirse con personal de Svedala y supervisor cotratista para
12 X
establecer estrategia de terreno del cambio de piezas
13 X
Chequear en conjunto con supervisor contratista la correcta
14 X
conexión de mangueras y acoples, máquinas y equipos oxicorte
Chequear en forma continua avance del trabajo, redefinir
15 estrategias de acuerdo avance en conjunto con personal Svedala y X
Chequear continuamente en conjunto con supervisor contratista el
16 correcto uso de los elementos de seguridad por parte del personal X
contratista
Ante falla de herramientas o falta de estas suplir con prontitud de
17 X
otras en buen estado
Antes de cada giro del molino debe asegurarse de que no existan
18 elementos extraños tanto en el interior como en el exterior del X
molino
19 Coordinar con eléctricos y operador de sala y contratistas X X X
Versión 001 MPP

desbloqueos, giros del molino y bloqueos cada vez que sea

necesario
20 Asistir a reuniones de avances de los trabajos X
Coordinar con operador puente grúa, uso de esta cuando sea
21 X
necesario
Chequear correcta finalización del trabajo, recibiendo éste de parte
22 X
de contratistas
23 Chequear retiro y resguardo correcto de máquinas y equipos X
Chequear correcto housekeeping de acuerdo a normativas MDO,
24 X
retirando todo elemento extraño a la normal labor del molino
Chequear que el equipo esté 100% operativo en cuanto a bloqueos
25 X
o puentes eléctricos
26 Entregar equipo a operaciones X
27 Llenar protocolo de satisfacción en conjunto con contratistas X

28 X
debilidades
Versión 001 MPP

Cargo Champion Molino SAG
PRE- POST-
PARADA PARADA
Reunión con planificación para conocer fecha y trabajos a realizar en

1 X
el molino
Reunión con metalurgista del área para establecer N° de piezas del
2 X
cambio
Reunión con contratistas y planificadores para establecer numero de
3 X
personas para trabajos previos y la parada propiamente tal
Realizar ART en conjunto con supervisor y personal contratista sobre
4 X
la labor a realizar en la parada
Coordinar con eléctricos ,operador de sala y contratista
5 X
desnergización y bloqueo del equipo
Reunirse con supervisor contratista para establecer estrategia de
6 X
terreno del cambio de piezas
7 X
Chequear en conjunto con supervisor contratista la correcta conexión
8 X
de mangueras acoples, maquinas y equipos oxicorte
Chequear en forma continua avance del trabajo ,redefinir estrategias
9 X
de acuerdo avance en conjunto con supervisor contratista
10 Ante falla de herramientas o falta de estas suplir con otras X
Antes de cada giro del molino debe de asegurarse de que no hayan
11 X
elementos extraños tanto en el interior como en el exterior del molino
Coordinar con eléctricos y operador sala y contratista desbloqueos,
12 X
giros del molino y bloqueos cada vez que sea necesario
Coordinar con operador puente grúa, uso de esta cuando sea
13 X X X
necesaria
Chequear correcta finalización del trabajo recibiendo este de parte de
14 X
contratista
15 Chequear retiro y guardado correcto de maquinas y equipos X
Chequear correcto housekiping del sector ,retirando todo elemento
16 X
extraño a la normal labor del molino
Chequear que el equipo este 100% operativo en cuanto a bloqueos
17 X
puentes
18 Entregar el equipo a operaciones X
19 Llenar formato de satisfacción o insatisfacción a contratistas X

20 X
debilidades
Versión 001 MPP

Cargo Champion de Pipping
PRE- POST-
PARADA PARADA

1 X
en la parada
Solicitar todos los materiales necesarios que se van ocupar durante
2 X
las actividades a realizar durante parada de planta
3 X
riesgos
4 X
Chequear que todos los materiales solicitados hallan llegado y que
6 X
cumplan con los requerimientos de calidad establecidos
7 Trasladar los materiales y equipamiento a los lugares de trabajo X
8 X
9 X
su respectiva ART y sus respectivos elementos de seguridad
10 X
los equipos
12 X
13 X
Asistir a reuniones de avance para entregar estado de los trabajos
14 X
y novedades en seguridad
los estándares de Seguridad de la compañía en las áreas de
15 X
trabajo, asegurándose que todos los coloaboradores tanto M.D.O
como contratistas cumplan estas normativas
Coordinar con operador de puente grúa, el uso de éste cuando sea
16 X
necesario
Chequear que los equipos que fueron intervenidos están libres de
17 X
bloqueo o puentes eléctricos y listos para funcionar
Chequear correcta finalización de los trabajos, recibiendo éstos de
18 parte contratistas, llenando protocolo de entrega en conjunto con X
contratistas
Levantar las no conformidades cuando corresponda por el tema de
19 calidad de los trabajos, denunciar todas las condiciones X
subestándar y cuasiaccidentes detectados
20 Entregar equipos a operaciones X
Versión 001 MPP

Solicitar a empresa contratista protocolo de entrega de equipos

21 X
recibiendo en conformidad todos los trabajos solicitados
Retroalimentar a planificación de las debilidades y fortalezas que se
22 presentaron en la parada de planta en el tema de calidad de los X
trabajos encomendados
Versión 001 MPP

Departamento Filtrado-Relaves-Refinería
Juan Alballay O.
Jefe Depto. Filtrado-Relaves-
Refinería
Supervisor Gral. Áreas Filtrado- Supervisor Gral. Área Refinería

Relaves Ingeniero Planificador
Champion Seguridad Filtrado- Champion Seguridad Refinería

Relaves Instructor Refinería
Instructor Filtrado-Relaves
Champion Área Filtrado Champion Área Relaves Champion Área Refinería

Jefe de turno/Instructor Mecánico Jefe de turno/Asistente Planificador Jefe de turno/Asistente Planificador
Versión 001 MPP

Actividades Filtrado-Relaves-Refinería
Cargo Instructor Operaciones
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Asistencia charla seguridad prevención de riesgo X
2 Charla de seguridad del área X
4 Control de seguridad en trabajo en altura X
4.1 Control uso de arnés de seguridad X
4.2 Control de andamios X
4.3 Control y revisión ART X
5 Control de trabajo de soldadura al arco X
5.1 Tarjeta de trabajo en caliente X
5.2 Control Uso de traje cuero completo para soldador X
5.3 Control de cables y extensiones eléctricas X
5.4 Control uso careta soldador X
5.5 Control de extintor X

Control de demarcación en área de proyección de partículas
5.6 X
incandescentes
6 Control de trabajo con oxicorte X
6.2 Control Uso de coleto de cuero X
6.3 Control uso antiparras para oxicorte X

6.5 X
incandescentes
7 Control de trabajo de esmerilamiento X
7.1 Control de uso de careta facial X
7.2 Guantes de Cuero X

Versión 001 MPP

7.4 Control de esmeril X
8 Control de trabajos en equipos de movimientos X
8.1 Control de bloqueo de equipos X
8.2 Control de desbloqueo de equipos X
9 Control en trabajo con cargas suspendida X
9.1 Control de elementos de isaje X
9.2 Control de puente grúa, monorriel y teclees X
9.3 Control de demarcación en área de trabajo X
10 Control de trabajos varios X
11 Control de ART X

Modificación ART de acuerdo a riesgos encontrado, no detectado
11.4 X
anteriormente
12 Control de Housekeeping X

Versión 001 MPP

Cargo Instructor Refinería
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Asistencia charla seguridad prevención de riesgo X
2 Charla de seguridad del área X
4 Control de seguridad en trabajo en altura X
4.1 Control uso de arnés de seguridad X
4.2 Control de andamios X
4.3 Control y revisión ART X
5 Control de trabajo de soldadura al arco X
5.2 Control Uso de traje cuero completo para soldador X
5.4 Control uso careta soldador X

5.6 X
incandescentes
6 Control de trabajo con oxicorte X
6.2 Control uso de coleto de cuero X
6.3 Control uso antiparras para oxicorte X

6.5 X
incandescentes
7 Control de trabajo de esmerilamiento X
7.1 Control de uso de careta facial X
7.2 Guantes de cuero X

Versión 001 MPP

7.4 Control de esmeril X
8 Control de trabajos en equipos de movimientos X
8.1 Control de bloqueo de equipos X
8.2 Control de desbloqueo de equipos X
9 Control en trabajo con carga suspendida X
9.1 Control de elemento de izaje X
9.2 Control de puente grúa, monorriel y tecle X
9.3 Control de demarcación en área de trabajo X
10 Control de trabajos varios X
11 Control de ART X

Modificación ART de acuerdo a riesgos encontrado, no detectado
11.4 X
anteriormente
12 Control Housekeeping X

Versión 001 MPP

Cargo Instructor
PRE- POST-
PARADA PARADA
Participación en la generación de actividades de acuerdo a la carta X

1 Gantt
1.1 Trabaja en conjunto con el Ing. Planificador y Jefes de Turno X

la superintendencia
empresas externas

programadas
5 Provisionar y realizar seguimiento de materiales y cargo directos X
6 Participación de reunión de seguridad con prevención de riesgos X

10 Control de implementos de seguridad y herramientas del personal X
externo
11 Revisión y firmas ART de trabajo a realizar X

Versión 001 MPP


anteriormente

equipos
15.3 Reporta de los trabajos finalizados al Jefe de Departamento y al X
Ing. Planificador

Versión 001 MPP

Cargo Jefe Turno Refinería
PRE- POST-
PARADA PARADA

Coordinar (priorizar) con ingeniero planificador los trabajos a
2 X
ejecutar
Coordinar con ingeniero planificador las personas que ejecutaran el
3 X X
trabajo (Idóneas)
Coordinar asistencia de todos los colaboradores a charla de
4 X
seguridad parada planta con prevencionista MDO
5 Control de actividades previa, abastecimiento de materiales X
6 Reunión de seguridad parada, al inicio de cada día
7 Asignación de trabajos a colaboradores X X
8 Retroalimentación cumplimiento reglas cardinales X X X
9 Análisis de recursos por trabajos. X
10 Revisión y aprobación de ART X
11 Supervisión ejecución de trabajos X
12 Visar cumplimiento de ART, control de riesgo X

Visar cumplimiento uso equipo protección personal, contemplado en
13 X
ART y herramientas
14 Control de gastos por generación vales de consumo X X X
15 Retroalimentación con Champion, cumplimiento de actividades X X X
16 Informar avance de cumplimiento X X
17 Revisión y cumplimiento de housekeeping X X
18 Revisión y aprobación de horas extraordinarias X
19 Información a colaboradores sobre resultados parada X

Versión 001 MPP

Cargo Ingeniero de Planificación
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Participación en reuniones de coordinación Parada con X

Superintendente, Jefes de Departamento e Ingenieros
Planificadores
3 Definir con J. Dpto requerimientos generales y Actividades X

previas
4 Efectuar programa de Actividades X
5 Gestionar materiales, equipos y recursos a usar en Parada X
6 Asistencia a reunión de Seguridad Parada Pta con Prevencionista X

de riesgos MDO
7 Asistencia y participación en reunión de Pre-parada con Gerentes X
8 Entrega de programa a Champion, Gerentes y Jefaturas X
9 Coordinar definición y control de requerimientos con J. Dpto y X

áreas Protección Industrial y Campamento
10 Control realización actividades previas X
11 Confección formatos control costos materiales y servicios X
12 Reunión de seguridad al inicio parada cada dia X
13 Revisión y aprobación confección ART X
14 Control ejecución trabajos críticos y no críticos X

contempladas en ART
14.2 Verificar estado de superficies de trabajo X
14.6 Verificar coordinación con otras actividades X
15 Efectuar informes de avance programa cada 24 Horas X
16 Asistir a reunión e informar avances de cumplimiento X

Versión 001 MPP

17 Controlar gastos durante parada por generación vales de X

consumo
18 Analizar costos post-parada X
19 Gestionar envío repuestos cambiados a reparación X
20 Archivar documentos y programa con cierre X

Versión 001 MPP

Cargo Jefe de Departamento
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Participación en reuniones de coordinación Parada con X

Superintendente, Jefes de Departamento e Ingenieros Planificadores
2 Definir con Ingeniero Planificador requerimientos generales X
3 Aprobar programa general de actividades X
4 Analizar y asegurar disposición de recursos X
5 Asistencia y participación en reunión de Seguridad Parada Pta con X

Prevencionista de riesgos MDO
6 Asistencia y participación en reunión de Pre-parada con Gerentes de X
empresas contratistas
7 Aprobación y envío planilla con listado de colaboradores de X
empresas contratistas a Dpto Protección Industrial
8 Aprobación y envío listado de recursos a Dpto Protección Industrial, X
Abastecimiento y Campamento
9 Participación en reunión de seguridad al inicio parada cada dia X
10 Control ejecución trabajos críticos y no críticos áreas Filtrado – X

Relaves – Refinería
contempladas en ART
10.2 Verificar estado de superficies de trabajo X

10.6 Verificar coordinación con otras actividades X
11 Asegurar realización informe avance actividades X
12 Participación en reunión de avance con superintendente, J. Dpto e X

Ingenieros Planificadores
13 Controlar cumplimiento gastos real v/s Programado X X
14 Analizar costos y cumplimiento programa actividades con X

Ingenieros Planificadores y Champion
15 Reunión de análisis post-parada con Superintendente y Jefes de X
Dpto
Versión 001 MPP

Cargo Asistente Planificador
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Participación en la generación de actividades de acuerdo a la carta X

Gantt
1.1 Trabaja en conjunto con el Ing. Planificador y Jefes de Turno X

la superintendencia
empresas externas

programadas
5 Provisionar y realizar seguimiento de materiales y cargo directos X
6 Participación de reunión de seguridad con prevención de riesgos X

10 Control de implementos de seguridad y herramientas del personal
externo
11 Revisión y firmas de ART de trabajo a realizar X

Versión 001 MPP


anteriormente

equipos
15.3 Reporte de los trabajos finalizados al Jefe de Departamento y al X
Ing. Planificador

Versión 001 MPP

Departamento Eléctrico e Instrumentación
Horacio Zarate M.
Jefe Depto. Eléctrico
Lincoyan Alballays Justo Canihuante M.

Ingeniero Planificador Jefe Técnico
Raúl López Cortes Raúl López Alfaro

Jefe de Turno Jefe de Turno
Elect./Inst. Elect./Inst.
Ricardo Argandoña Rolando Caballero

Especialista II Eléctrico Especialista II Eléctrico
Francisco Alfaro A. Hernán Marín

Especialista II Especialista II
Instrumentista Instrumentista
Pedro Torrejón Héctor Contreras Nolo Aguilera José Vargas

Eléctrico I Eléctrico II Eléctrico I Eléctrico II
Julio Rivera Erick Vergara Homero Piñones Juan Rodríguez

Eléctrico I Eléctrico II Eléctrico II Instrumentista I
Fernando Tapia Rubén Galarce Training

Instrumentista I Instrumentista II Instrumentista
Versión 001 MPP

Actividades Departamento Eléctrico e Instrumentación
Cargo Ingeniero Planificador Departamento Eléctrico
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Asiste a Primera Reunión de Planificación de la Parada X
2 Asiste a Reuniones de Programación de la Parada X
3 Asiste a Reunión con Gerentes de Empresas Contratistas X
4 Planifica y programa la parada de Planta del Departamento X
5 Confecciona la Carta Gantt de Actividades del Departamento X
6 Confecciona las O/T asociadas a las actividades de la Parada de X

Planta
7 Define las necesidades de Materiales y componentes para la parada X
8 Evalúa y solicita los servicios de apoyo de Contratistas X
9 Asiste a la Reunión de Seguridad de Pre Parada X
10 Participa en reunión de Seguridad junto a toda la dotación del X

Departamento que participa en la parada de Planta
11 Revisa y visa los análisis de riesgo ART X
12 Supervisa el desarrollo de las actividades y realiza X

recomendaciones de seguridad al personal
13 Participa en reuniones de Avances Generales de la Parada X
14 Participa Reuniones con la Supervisión y los Champions del X

Departamento para revisar aspectos de las actividades y la
seguridad del Día
15 Propone Cambios de prioridades de la carta Gantt X
16 Apoya en la puesta en marcha de la planta X X
17 Evalúa junto con el Jefe del Departamento el resultado de la X

parada, en términos de Trabajos relevantes realizados,
cumplimientos de carta Gantt, costos asociados a la parada
18 Patricia en reunión general de de Cierre de la Parada X
Versión 001 MPP

Cargo Jefes de Turnos Departamento Eléctrico
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Participa en Reunión de Programación de la Parada junto al X

2 Apoya en la confección de la Carta Gantt de Actividades del X
Departamento
3 Prepara los Materiales y componentes para la parada X
5 Participa en reunión de Seguridad junto a toda la dotación del X

Departamento que participa en la parada de Planta

8 Reporta los Avances de las actividades asignadas X
9 Participa Reuniones con la Supervisión y los Champions del X

seguridad del día
10 Propone Cambios de prioridades de la carta Gantt X
11 Participa Activamente en la puesta en marcha de la planta X X
12 Evalúa junto con el Jefe del Departamento el resultado de la X

parada, en términos de Trabajos relevantes realizados,
cumplimientos de carta Gantt, costos asociados a la parada
Versión 001 MPP

Cargo Jefe del Departamento Eléctrico
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Asiste a Primera Reunión de Planificación de la Parada X
2 Asiste a Reuniones de Programación de la Parada X
3 Asiste y Expone en Reunión con Gerentes de Empresas Contratistas X
4 Revisa y aprueba la Carta Gantt de Actividades del Departamento X
5 Revisa y aprueba la dotación de Contratistas X
7 Recibe y da la bienvenida en reunión de Seguridad a toda la X

dotación del Departamento que participará en la parada de Planta

10 Participa en reuniones de Seguridad con los Prevencionistas de las X
Empresas Contratistas
11 Participa en reuniones de Avances Generales de la Parada X
12 Realiza Reuniones con la Supervisión y los Champions del X

seguridad del Día
13 Define Cambios o prioridades de la carta Gantt X
14 Apoya en la puesta en marcha de la planta X X
15 Realimenta al equipo de trabajo sobre el resultado de la Parada X X
16 Evalúa junto con el ingeniero planificador el resultado de la parada, X

en términos de Trabajos relevantes realizados, cumplimientos de
carta Gantt, costos asociados a la parada
Versión 001 MPP

Departamento de Abastecimiento
Gabriel Vlastelica Harmsen

Jefe Depto. de Abastecimiento
Gestionador de Negocios Planta Jefe de Bodega Ingeniero de Materiales
Gestionadores Logísticos Recepción y Despacho Activador y Transporte

Versión 001 MPP

Actividades Departamento de Abastecimiento
Cargo Ingeniero Materiales
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Realizar las Requisiciones requeridas por los usuarios con respecto a X X

reponer ítems que se encuentran con stock bajo o cero que serán
utilizados en la parada
2 Revisar stock de Gases a ser utilizados en la parada, y reponer en el X
caso que sea necesario
3 Realizar las requisiciones de los materiales utilizados en la parada X
Versión 001 MPP

Cargo Gest. Neg. Abastecimiento
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Gestionar requisisiones X
2 Emitir y enviar o/c y o/s a proveedores X
3 Confirmar recepción de o/c y o/s por proveedor X X
4 Gestionar requisiciones adicionales X X
5 Reunión de coordinacion inicial con contratistas X
6 Revisión de equipos arrendados X X
7 Confirmar devolución de equipos arrendados X X

Versión 001 MPP

Cargo Gestionador de Negocios –Jefe de bodega de materiales
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Activación de materiales para parada de planta X X

Logística de transporte y traslado de
2 X X X
componentes partes, piezas y equipos
Verificación de existencias de los revestimientos de molinos y
3 X
chancadores
4 Gestionar orden de reposiciones de consignación X
Verificación del stock de todos aquellos elementos de alto consumo
5 X
en la parada, de acuerdo al informe entregado por los planificadores.
6 Coordinar en forma especial los gases para la parada X X
7 Coordinar turnos con apoyo especial en el día y turno de noche X X
8 Apoyo de operador de grúa horquilla si fuera necesario X X X
Detalle de actividades
Cuando se determina la fecha de parada de planta, el Gestionador
de Negocios del área (planta) nos envía un informe con los
requerimientos de la parada
A. Arriendo de equipos (grúas Horquillas y camión pluma, etc.)
B. Apoyo de personal de bodega en turno de noche
C. Listados de componentes partes y piezas y los insumos X
requeridos para la parada con las cantidades necesarias para
esta actividad, lo cual nos permite realiza un chequeo físico, para
asegurarnos de que disponemos del stock suficientes para
abastecer sus necesidades y si nos falta reponer en forma
inmediata
Se realiza una reunión en bodega para evaluar como se dispondrá
de los recursos adicionales solicitados, dos personas para atender
turno de noche, una persona adicional para apoyar despacho y otra
para recepción. Modificando los turnos del personal de bodega si
X X
fuera necesario.
Le solicitamos a la empresa de transporte los recursos adicionales
que necesitaremos para poder enfrentar el traslado de los pedidos
especiales.
Se planifica con personal de operaciones planta un inventario de
todos los componentes mayores que se ocuparan en la parada y si
X
alguno falta se gestionan las ordenes de reposición o de compra
según corresponda para traer el componente parte o pieza.
El jefe de bodega en conjunto con el activador realiza chequeos
diarios de todas las ordenes de compra e informa a los Gestionador X
del área planta que ordenes de compra han sido entregadas y cuales
Versión 001 MPP

aún están pendientes, o si el proveedor tiene problemas con la

entrega para que informe a las áreas operativas.
El jefe de bodega en conjunto con el activador coordina el transporte
de todos los componentes entregados por los proveedores en las X X
distintas ciudades.
Se planifica con el recepcionista para que todos aquellos ordenes de
cargo directo sean entregadas directamente a los usuarios en terreno X X
para facilitar la labor de operaciones.
Se dispone de un operador de grúa en el área de bodega para apoyar
X X
a operaciones si fuera necesario.
El encargado de consignaciones en conjunto con personal de
operaciones planta revisan todos los juegos de revestimientos de
X
molinos o chancadores que serán cambiados, para tener la seguridad
de que estén completos.
Se realizan los ingresos y se rebajan los vales de consumo en forma
inmediata, además de apoyar a las personas que están trabajando X X
en la parada en la confección de vales de consumo.
Se realiza la devolución de todos los equipos que se trajeron en
X
forma especial para la parada
Versión 001 MPP

Departamento de Prevención de Riesgos
Alvaro Soto H.
Jefe Prevención de Riesgos
Luis Urtubia S.
Prevencionista Junior
Versión 001 MPP

Actividades Departamento de Prevención de Riesgos
Cargo Jefe Departamento Prevención de Riesgos
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Participación en reuniones de preparada X

Charla a gerentes, administradores y expertos en reuniones de
2 X
preparada
3 Charla de inducción a grupos 1, 2, 3 y 4 (MDO) X
4 Charla de inducción a empresas contratistas X X
5 Charla de inducción a empresas contratistas trabajos previos X
6 Reuniones con expertos de empresas contratistas X X X
7 Detección de peligros áreas chancado, molienda y filtrado X

Versión 001 MPP

Área de Protección Industrial y Servicios Generales
Superintendente de
Planta
Jefe de Protección Jefe de Servicios

industrial Generales Coipa
Supervisor Prosegur Administrador de Coordinador Contrato

Administrativo Contrato Eurest Sokol
Supervisores Prosegur
Supervisor Operativo Supervisor Administrativo Conductores
Operativos
Sala Control Refinería Supervisor área Aseo
Garita Copiapó Módulos-Oficinas
Supervisor de
Garita Coipa
Alimentación
Casinos
Versión 001 MPP

Actividades Área de Protección Industrial
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Participación en reuniones de preparada
2 Reunión de personal de protección industrial con jefe del área para

coordinar parada de planta
3 Recepción de Documentación chequeada por administradores de
contrato con la información de las empresas y personal que
participara en parada de planta
4 Chequeo de documentación con base de datos del Área de
Protección Industrial
5 Control de documentación de personas, vehículos y declaración de
bienes que ingresan a la Compañía
6 Control en faena de casinos, módulos, vehículos (velocidad) y
personal
7 Revisión general al retiro de faena de todo el personal que participo
en parada Planta (Control de herramientas, equipos y materiales de
acuerdo a guías y declaración de ingreso)
8 Elaboración de informe final
Versión 001 MPP

Actividades Área Servicios Generales
PRE- POST-
PARADA PARADA
1 Asistir a las reuniones de coordinación previas a las paradas, para

asegurar los requerimientos de las diferentes áreas de la
2 Alojamientos. Generar las habitaciones para los contratistas que
asistirán. Esto significa revisar todas las habitaciones disponibles
tanto del Gran Hotel, como del campamento MDO. En el caso del
Gran Hotel, si somos sobrepasados en la disponibilidad de
habitaciones, se procede asignar la misma habitación a más de
cuatro personas, realizando el cambio de sabanas en cada cambio
de turno (A y B). Considerar cambio de sabanas del personal de
MDO. que se quedaran en sobre tiempo, durante dos días más
como máximo
3 Lavandería. Mantener lavado extras de sabanas y ropa de trabajo
del personal (excepto la ropa de trabajo de los contratistas)
4 Alimentación. Coordinar con Administración de Eurest, los
requerimientos de. Habilitar y mantener el Casino 1.000 y las
Choqueras de Molienda y Filtrado. Para entregar los servicios de:
Desayuno, almuerzo, cena, (contratistas) y las colaciones de
terreno. Coordinar con los planificadores encargados de los
contratistas, los horarios de atención del servicio de almuerzo.
(entre las 11:30 – 15:00 hrs.), para mantener la calidad en la
entrega de este
5 Transporte. Coordinar con el Administrador de Sokol. Camionetas
de apoyo para las áreas de, Molienda, Chancador Primario, Filtrado
y Relaves. Transporte para el personal contratista desde
Campamento al Casino 1.000 a las 06:00 hrs. para el servicio de
desayuno. Desde Molienda al casino 1.000, entre las 11:30 hrs. Y
las 15:00 hrs., para el servicio de almuerzo. Transporte del
personal de MDO. en sobre tiempo desde el Campamento – Planta
– Campamento, y cuando se requiera desde La Coipa – Copiapó
Versión 001 MPP

ANEXO 9
ESTÁNDARES PARA CARTAS GANTT
DE UNA PARADA DE PLANTA
Versión 001 MPP

ESTÁNDARES QUE DEBEN SATISFACER LAS CARTAS GANTT PARA UNA PARADA DE PLANTA
Toda carta Gantt debe precisar, como mínimo:
área.
líder responsable (administrador general del área).
actividades a realizar.
personas responsables.
hitos principales, indicándose la hora, a partir del inicio de la parada, en que deben alcanzarse.
Las cartas Gantt deben ser confeccionadas en formato MS Project (.mpp). Para evitar problemas de
compatibilidad, todos los programadores deberán emplear la misma versión de este software.
El método general de programación será el siguiente:
1. Identificar el área a la que se referirá la carta Gantt.
2. Crear el programa de trabajo:
a. Establecer una línea base para el seguimiento de las actividades.
b. Establecer la fecha y hora de comienzo y fin de los trabajos.
c. Especificar los trabajos generales a realizarse.
d. Especificar las tareas específicas de cada trabajo general.
e. Especificar las duraciones de las tareas.
f. Asignar los recursos requeridos.
g. Vincular las tareas
h. Establecer la ruta crítica para todo el programa.
i. Poner la carta Gantt en el repositorio de las paradas de planta en la intranet de la compañía.
j. Imprimir el programa para su revisión.

Versión 001 MPP

Para la coordinación de la planificación de todas las áreas, se emplea una carta Gantt maestra que integra
en un solo archivo todas las cartas Gantt producidas en las áreas. Para ello, se dispone de un repositorio
en la intranet (una carpeta asignada a las paradas de planta) donde deben residir todas las cartas Gantt
producidas en las áreas, de manera que el Coordinador General pueda “mirar” dichas cartas a través de
una carta Gantt maestra y, eventualmente, modificarlas, y para que las modificaciones introducidas por los
Administradores Generales se reflejen en dicha carta maestra.
Durante la parada deben introducirse en las cartas Gantt de cada área valores reales para las
actualizaciones de avance, de manera que dichas actualizaciones se establezcan automáticamente en la
carta Gantt maestra, puedan ser vistas en tiempo real por el coordinador general y puedan ser discutidas
en las reuniones de avance
Además, dicha carta maestra puede ser empleada como herramienta de control gráfico del avance de la
parada en las reuniones de avance.
NOTA: Las últimas actualizaciones de las cartas Gantt de las áreas deben poder consultarse en el
repositorio de las paradas de planta en la intranet de la compañía.
Versión 001 MPP

ANEXO 10
PERSONAL ESTRATÉGICO
Versión 001 MPP

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO – INSTRUMENTACIÓN
Electropaz
Jose Bruna A.
Métrica
Jorpa
Ferroman
Coinser
Ricardo Cornejo A.
Versión 001 MPP

DEPARTAMENTO FILTRADO – RELAVE – REFINERÍA
Personal Estratégico Operador
 Caucho Técnica (Contrato Mantención Ct.)
 Belzona (Patricio Varas; Servicio Reparaciones Con Elastómeros)
 Cofadi (Mario Soto; Servicio Mant. Sist Hidráulicos)
 Martin Ing. (Nelson Diaz; Servicio Raspadores)
 Raspertec( Servicio Raspadores)
 Skf ( Servicio Monitoreo Equipos)
Personal Estratégico Asesor
 Inas (Reinaldo Rodriguez; Servicio Topográfico)
 Instec (Patricio Gauna; Servicio Inspecciones, No Destructivas)
 Skf ( Hardy Muñoz; Servicio Monitoreo Equipos)
 Falk ( Servicio Reductores)
 Cesmec (Servicio Inspecciones)
Personal Estratégico MDO
 Champion Seguridad (Idelfonso Contreras: Filtrado - Relaves)
 Marcos Rivera: Refinería

Versión 001 MPP

DEPARTAMENTO CHANCADO – MOLIENDA
Operador de Enlainadora (Maquina)
Operador de Grúa Horquilla
Operador de Puente Grúa
Operador de Cargador
Operador de camión
Mantenedor de Llaves de Impacto
Mantenedor de Enlainadora (Maquina)
Personal para el control no destructivo de los dientes de las coronas Molinos.
Champion de Seguridad
Controlador de Análisis de Riesgo (ART) y Trabajos en Caliente. Entrega de equipos (Operador de

sala)
Versión 001 MPP

ANEXO 11
NECESIDADES MATERIALES TÍPICAS
Versión 001 MPP

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO - INSTRUMENTACIÓN
Material o Repuesto Un Código
Flujometro C/U 71-04-0471-2

Lubricante C/U 41-01-0070-3
Aceite Para Instrumentación Lts 32-03-0005-3
Filtros Retencion Polvo C/U 17-19-0288-6
Bidon Plastico 20 Lts C/U 40-18-0035-2
Embudo Grande C/U 24-01-0534-9
Silicona Sellante C/U 24-01-1608-1
Cinta Aisladora Vinilica C/U 24-01-6013-7
Cinta Cambric C/U 07-18-1116-6
Limpia Contacto C/U 41-01-0010-K
Interruptor Fhl3610018m C/U 07-18-3119-1
Interruptor Khl3625032m C/U
Brazo Desenergizacion C/U
Brochas C/U 24-01-3143-9
Espatulas C/U 24-01-3507-8
Escobilla De Acero C/U 24-01-6070-6
Brochas C/U 24-01-3143-9
Espatulas C/U 24-01-3507-8
Escobilla De Acero C/U 24-01-6070-6
Buzos Tybeck Color Verde C/U 21-01-0016-4
Buzos Tybeck Blancos C/U 21-01-0515-8
Tarjetas Rojas para Desenergización
Filtros Farr 24x24x2" (Sistemas de enfriamiento)
Ceite Teresso 68 (Descansos Motores Molinos)
Materiales de Mantención
Lubricadores Automáticos
Repuestos Filtros US
Versión 001 MPP

DEPARTAMENTO FILTRADO – RELAVE – REFINERÍA
Descripción N° Parte Código
Camionetas Turno "A" Filtrado

Camionetas Turno "A" Relaves
Camionetas Turno "B" Relaves
Baños Quimico Filtrado

Baños Quimico Relaves
Oxigeno en tubo
Gas en tubo
Acetileno en tubo
Soldadura 7018 de 1/8"
Soldadura 6010 de 1/8"

Hoja raspador primario p/CT 30" Y 36" Durt Traker 12-04-8050-2
Hoja raspador primario p/CT 30" Y 36" Dur How 12-04-8080-4
Hoja raspador secundario p/CT 30" y 36" Saf-2 12-04-8090-1

Hoja raspador reversible p/CT 30" y 36" 12-04-8060-k
Raspador secundario COMBIT1C 12-04-0150-5
Rodillo carga 30" A30-C5300Rev 12-07-0261-0

Rodillo retorno c/anillo goma 30" 30-C5021ST 12-07-0218-1
Polín impacto 30" LB30-C5203 12-07-0267-k
Estación autocent. Carga 30" KLB-3035 12-07-0310-2
Estación autocent. retorno 30" 30-KLB-3050 12-07-0319-6
Rodillo lateral universal KPRH-20 12-07-0403-6
Polin tela F.Delkor 5" dia. 5" 74-07-2292-1

Polin tela F.Delkor 7" dia. 7" 74-07-2294-8
Polin banda F.Delkor 16" 16" 74-07-2295-6
Polin carga 36" RC-36-D6300 12-07-0264-5

Polin retorno 36" R-36-D6021 12-07-0288-2
Soporte polin carga 36KP-36MB 12-07-0415-k
Estación autocentr. Carga 36D6310 12-07-0350-1

Estación autocent.Retorno 36D6031 12-07-0360-9
Polin carga 60" 12-07-0285-8
Versión 001 MPP

Polin retorno 60" 12-07-0295-5

Polin carga central 12-07-0294-7
Descanso completo SAF 22522 SAF-522 27-08-0105-6

Descanso completo SAF 22517 SAF-517 27-08-0120-k
Rodamiento 22222CCK/W33 22222EK 27-08-0124-2
Rodamiento 22217CCK/W33 22217CCKW33 27-04-0206-2
Rodamiento polines 22210CCK 22210 CCK 27-07-0100-0
Soporte rodamiento SNH 510 SNH510-608 27-08-0060-2
Manguito rod. Polea motriz SNW22X3 15 27-08-0027-0

Descanso polea motriz/co SAF-528 27-08-0098-k
Rodamiento polea motriz/ 22228 CCK 27-08-0095-5
Manguito rod. Polea motriz 27-08-0032-7

Rodamiento polea motriz/ 22224CCKW33 27-07-0037-3
Manguito rod. Polea motriz HA3144 27-08-0048-3
Descanso polea motriz/co SAF-534 27-08-0117-k
Rodamiento polea motriz/ 22234 27-04-0212-7
Manguito rod. Polea motriz SNW-34 27-08-0023-8
Desc.poleas cabeza/Def.carg SAF-22526 27-08-0097-1
Rodam.poleas cabeza/Def.carga 22226CCK 27-04-0211-9
Manguito rod.Poleas cabeza/Def SNW26 27-08-0029-7
Correas transmisión 5VX 850 12-060107-5
Cadena orugas Rahco RAHCO 83-01-1010-0
Rueda loca orugas 5063 83-01-8154-7
Sproket orugas Rahco 83-01-9660-9

Rodillo simple orugas Rah CR3000 83-01-7530-k
Rodillo doble orugas Rah 3T4353 83-01-7978-k
Balatas freno 4781296-803 12-04-0310-9

Cáliper freno BSFH-515-S 83-02-0450-4
Correa transportadora ST-2000 12040650-7
Correa transportadora 36"EP1600/4 12040052-5

Correa transportadora 36" EP 1250/4 12040046-0
Versión 001 MPP


Válvula cuchillo 10" 10" 29-01-2384-4
Válvula compuerta 1 1/2" 29-01-2993-1

Válvula check 4" 29-01-2341-0
Válvula bola1 1/2" 2" 07-13-8480-2
Válvula corte rapido 2" 07-13-8490-k
Válvula mariposa 6" 6" 29-01-2324-0
Válvula mariposa 18" 18"
Válvula mariposa 4" 4"
Válvula check 6" 6" 29-01-2326-7
Válvula compuerta 8" 8" 29-01-2378-k
Válvula retención 8" 8" 29-01-2359-3
Disco de corte 7"
Disco de corte 4 1/2"
Disco de Desvaste 7"
Disco de Desvaste 4"
Líquido Penetrante
Cordeles
Grillete
Candado de Seguridad 21-01-0158-6
Traje P.V.C
Guantes Verlan 21-01-0279-5
Guantes Flexitril 21-01-0284-1
Tapon Auditivo 21-01-0634-0
Mascara de Soldar 21-01-0452-6
Antiparras Oxigeno 21-01-0012-1
Guantes de Soldador 21-01-0262-0
Buzo Tivek
Protector Auditivo tipo Fono 21-01-0633-2
Repuesto Lentes Claros 21-01-0442-9
Repuesto Lentes Oscuros 21-01-0454-2
Coleto Soldador 21-01-0113-6
Versión 001 MPP

Cartucho Drager 21-01-0550-6

Guantes PVC 14" 21-01-0270-1
Versión 001 MPP

DEPARTAMENTO CHANCADO – MOLIENDA
Descripción N° Parte Código
Materiales
Enlainadora
Soldadura
Grúa Horquilla (2)
Discos de corte / desbaste
Grúa Puente
Acero en plancha (diferentes espesores)
Camión cargador
Lube all
Cargador Frontal
Trapos
Camión grúa
Pernos (diferentes medidas)
Pintura Spray (identificación pernos)
Herramientas
Cinta delimitadora
Maquina Cortadora de Pernos
Maquina Votadora de pernos
Maquinas de impacto
Esmeriles angulares
Maquinas Soldadoras
Llaves de torque
Machos
Barretillas
Escaleras
Chopes
Equipo oxicorte
Dados (diferentes medidas, 1.1/2” – 1.1/8” – 1.7/8” – 1.5/8”
etc.)
Seguros para dados con pasador incluido
Cadenas para retiro y montaje de piezas
Versión 001 MPP


Versión 001 MPP

ANEXO 12
TABLAS TÍPICAS DE REUNIONES
DE PARADAS DE PLANTA
Versión 001 MPP

Reunión Nº 1 Coordinación General de la Parada
Fecha 1 mes antes de la parada
Participantes  Superintendente de Planta

 Jefes de Departamento Superintendencia Planta
 Planificadores
Tabla de la Reunión Definir:

 Fecha de la parada
 Tiempo estimado de la parada
 Definición de requerimientos de apoyo de otras unidades
 Definición de trabajos mayores
Versión 001 MPP

Reunión Nº 2 Coordinación General de la Parada
Fecha 3 semanas antes de la parada

 Planificadores
Tabla de la Reunión  Revisión de tiempo estimado de detención

 Revisión de último check list de pre-parada.
o Cambio de revestimiento molienda (Ver Anexo 14)
o Otros equipos críticos
 Presentación de carta Gantt de cambio de revestimientos
 Revisión de actividades principales con presentación cartas Gantt básicas de
las tareas de todas las áreas
 Revisión apoyo requerido de prevención de riesgos
o Charlas de seguridad a personal propio
o Charlas de seguridad a contratistas
o Inducciones
o Revisión de inventario riesgos involucrados con expertos contratistas
 Revisión de apoyo requerido de abastecimiento
o Baños químicos
o Hyster, grúa
o Camión pluma
o Andamios
o Oxigeno
o Acetileno
o Seguimiento a repuestos críticos
o Formularios ART
o Tarjetas de bloqueo
o Candados y tenazas de bloqueo
o Tarjetas de trabajo en caliente
o Discos de corte (galletas)
o Boquillas oxicorte
o Soldaduras
o Planchas metálicas
 Revisión de apoyo requerido de protección industrial
o Control ingreso de personal contratista según procedimiento interno
o Control ingreso y salida de vehículo y declaración de bienes
o Control interno de casinos y módulos
o Control de velocidad vehículos
o Rondas a instalaciones periféricas
 Revisión de apoyo requerido de servicios generales
o Camionetas
Versión 001 MPP

o Hospedaje
o Alimentación, colación
o Agua campamento
o Transporte
o Lavandería
 Revisión de la estimación de dotaciones por empresa contratista
Versión 001 MPP

Reunión Nº 3 Revisión de Detalle de la Parada
Fecha 2 semanas antes de la parada

 Planificadores
Tabla de la Reunión  Revisión de programas y gastos asociados (con Jefes de Departamento y

Planificadores)
 Chequeo de apoyos de otros departamentos en base a reunión Nº 2.
 Revisión de programación detallada de actividades (cartas Gantt de detalle)
o Chancado y Molienda
o Filtrado Relaves
o Lix – CCD – Refinería
o Eléctricos
 Análisis de Interferencias
 Revisión de servicios especializados contratados
 Definición de Dotaciones involucradas
o Se definirá matriz por tarea en próxima mantención
o Por Departamento (inicialmente)
 Revisión de gasto involucrado (servicios y repuestos principales) v/s
presupuestado
Versión 001 MPP

Reunión Nº 4 Coordinación con Administradores y Jefes de Faena de Contratistas
Fecha 1 semana antes de la parada
Participantes  Superintendente Planta

 Protección Industrial
 Ingeniero de Materiales
 Administradores de Contratistas
 Jefes de Faena de Contratistas
Tabla de la Reunión  Lineamientos generales (Superintendente)

 Presentar actividades generales de la mantención (cada Jefe de
Departamento)
 Revisar normativas de seguridad (Jefe Departamento Prevención de Riesgo)
 Coordinar reuniones de seguridad específicas (eventualmente)
 Coordinar mecanismos de transporte y control de personal y entrega de
información (Protección Industrial)
 Detalles administrativos y financieros (Ingeniero Materiales)
 Retroalimentación parada anterior de parte de contratistas
Versión 001 MPP

Reunión Nº 5 Final Pre-Parada
Fecha 1 semana antes de la parada

 Planificadores
Tabla de la Reunión 1. Verificación de requerimientos de otros departamentos:

 Prevención de Riesgos
o Charlas de Seguridad a Personal Propio
o Charlas de Seguridad a Contratistas
o Inducciones
o Revisión de Inventario Riesgos Involucrados con expertos contratistas
 Abastecimiento
o Baños químicos
o Hyster, grúa
o Camión Pluma
o Andamios
o Oxigeno
o Acetileno
o Seguimiento a Repuestos críticos
o Formularios ART
o Tarjetas de Bloqueo
o Candados y tenazas de bloqueo
o Tarjetas de trabajo en caliente
o Discos de corte (galletas)
o Boquillas Oxicorte
o Soldaduras
o Planchas metálicas
 Protección Industrial
o Control ingreso de Personal contratista según procedimiento interno
o Control ingreso y salida de vehículo y declaración de bienes
o Control interno de casinos y módulos
o Control de velocidad vehículos
o Rondas a instalaciones periféricas
 Servicios Generales
o Camionetas
o Hospedaje
o Alimentación, Colación
o Agua campamento
o Transporte
o Lavandería
Versión 001 MPP

2. Revisión final de Programación detallada de actividades

Planificador expone:
 Carta Gantt
 Revisión final de servicios contratados
 Revisión final de Dotaciones involucradas
 Revisión final de gasto involucrado (servicios y repuestos principales) v/s
presupuestado
3. Check List Preparada (Ver Anexo 14)

 Cambio revestimientos Molienda
 CT 2 - CT 2A
 Espesador Molienda
 LCI
 CT 10 – CT 11 – CT 12
 Espesador Lavado de Telas
 CT 15
 Rahco
Versión 001 MPP

Reunión Nº 6 Seguridad con Asesores en Prevención de Riesgos de Contratistas
Fecha 9 horas aproximadamente después de iniciada la mantención, repitiendo el ciclo

cada 24 horas

 Jefe de Departamento Prevención de Riesgos
 Asesores en Prevención de Riesgos de Contratistas
Tabla de la Reunión  Lineamientos en seguridad definidos por la superintendencia de planta.

 Revisión de la seguridad en los trabajos de mantención.
 Exposición y análisis de eventos importantes (formalizados) por prevencionista
contratista
 Análisis y coordinación de problemas de interferencias producidas entre tareas
abordadas por diferentes empresas.
NOTA: La reunión la lidera el Jefe del Depto. de Prevención de Riesgos y la

respalda el Superintendente de Planta y Jefes de Departamento de la
Superintendencia Planta
Versión 001 MPP

Reunión Nº 7 Control de Avances
Fecha 10 horas después de iniciada mantención repitiendo el ciclo cada 12 horas

 Planificadores
Tabla de la Reunión  Revisión de Gestión en Seguridad

o Incidentes ocurridos y sus controles inmediatos
o Frecuencia de revisión de trabajos (ART) por áreas
o Peligros emergentes y sus controles inmediatos
o Problemática y solución de interferencias
 Revisión de estado de avances de trabajos, mediante despliegue carta Gantt
consolidada y actualizada:
o Chancado Molienda
o Cambio Revestimiento
o Filtrado Relave
o Refinería
o Eléctricos e Instrumentación
 Análisis de dead line de la parada
 Definición de planes alternativos (si amerita)
 Definición de próxima reunión
Versión 001 MPP

Reunión Nº 8 Coordinación de Puesta en Marcha

Fecha ¿?
 Planificadores
 Jefes de Turno
 Jefe Técnico Eléctrico
 Asesor Técnico específico (ocasional)
 Metalurgistas de Áreas
Tabla de la Reunión 1. Definición de hora probable de partida
2. Revisión de ruta crítica de partida

MOLIENDA
 Compresores
 Alimentadores Vibratorios
 Sistema de Lubricación de Molinos
 Bombas y válvulas sistema agua de Proceso 290, 291
 Nivel de TK 7 y TK 8
 LCI
 Sistema enfriamiento motores de Molinos
 SAG
 Harnero 189 y/o Chute by pass
 Piping y Bombas 239, 240 y VDF
 Molino Bolas
 Bombas Descarga Molinos de Bolas 280 a 283
 Spliter
 Torre de Ciclones
 Correa CT 2 , CT 2A, CT 3, CT4, CT5
 Electroimanes CT 3 y CT 4
 Harneros 236-237
 Espesador Molienda
 Bombas descarga espesador 306 y 307
 Planta Cal
 Planta Floculante
 Bombas Refinería Solución Esteril 690, 691
LIX – CCD
 Planta de Cianuro
 Sala de Compresores
 Planta de Floculante
REFINERÍA
 Compresores Refinería
Versión 001 MPP

 TK 19
 Bombas TK 19
 Conos Clarificadores
 Filtros Clarificadores US
 Sistema de Alimentación Zn
 Torres de Vacío
 Bombas Clarificación
 Bombas de Vacío
 Filtros Prensa
 Bombas de Solución Estéril
FILTRADO
 Compresores Filtrado
 Bombas 490 y 491 (Alimenta TK 7 y TK8)
 CT 15 - CT 12 – CT 10 - CT11
 Agua de sello filtros Delkor
 Filtros Delkor
 Bombas Alimentación Filtro 398-399-400
 Bombas de Vacío
 Tanque Elevados Agua y bombas
 Espesador lavado de telas
 Bombas agua lavado de telas
 Planta ayuda filtrante
 Bombas de piso
 Válvulas Dart alimentación Filtros
 Piping en general
RELAVES
 Principal Rahco
 CT 13 – CT 14
 ó CT 17 A - CT 17 - CT 16 - Rakito
3. Definir plan alternativo a inconvenientes detectados
4. Revisar aplicabilidad de secuencia de partida planta estándar, según

procedimientos señalados, y verificar eventual modificaciones.
 Refinería (Procedimiento I-RE-201)
 Rahco (o Rakito) (Procedimiento I-FI-090)
 Filtrado (Procedimiento I-FI-089)
 Normalización de CCD (Procedimiento I-FI-088)
 Molienda (Procedimiento ¿?)
 Chancado (Procedimiento ¿?)
5.- Revisar Líderes de Puesta en Marcha y verificar eventual modificación

Versión 001 MPP

 Molienda
Jefe Turno y Jefe de Departamento y/o Ingeniero Planificador.
 Filtrado, Relaves y Refinería
Jefe Turno y Jefe de Departamento y/o Ingeniero Planificador.
 Eléctricos
Jefe Turno y Jefe de Departamento y/o Jefe Técnico.
 Metalurgia
Metalurgista e Ingeniero Control de Proceso
 Bodega
Despachador
Versión 001 MPP

Reunión Nº 9 Post-Parada
Fecha ¿?

 Toda la Supervisión involucrada
Tabla de la Reunión  Análisis de Fortalezas y Oportunidades detectadas en la Mantención

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Reunión Nº 10 Resultado Final Parada de Planta
Fecha ¿?

Tabla de la Reunión  Revisión de cumplimiento de objetivos

 Revisión de Indicadores de desempeño
 Revisión de personal involucrado en la mantención
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ANEXO 13
CHECK-LIST DE PREPARADA CAMBIO
DE REVESTIMIENTO MOLIENDA
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1. Trabajos Previos.
Se define como trabajos previo a la preparación de los recursos materiales requeridos para efectuar el cambio
de revestimientos. Este trabajo incluye revisar equipos, herramientas y revestimientos.
1.1 Maquina Enlainadora. Revisar y probar traslación y movimientos del brazo, revisar transmisiones,
filtraciones de aceite, movimiento y estado estructural, revisión de focos, componentes eléctricos
y botoneras. Asegurar giro y estabilidad de tornamesa. Revisión de los grilletes y tensores.
Revisión con personal de Revesol los repuestos críticos.
1.2 Maquinas Neumáticas. Probar el 100%, revisar fitting y conexiones de red de aire, probar largos
de manguera, mantener al menos un sistema de repuesto, probar y suministrar dados con sus
respectivos seguros a cada una de las maquinas y mantener dados de repuestos. Tener seguro
para mangueras.
1.3 Maquina botadora de pernos. Probar el 100%, revisar fitting y conexiones de red de aceite, probar
largos de manguera, probar botonera de partida y de percusión. Tener tecle y estrobos para
anclaje. Cautelar al menos 02 puntas de repuestos.
1.4 Grúa Horquilla. Tener 02 equipos con 02 días de anticipación, revisar petróleo (Combustible),
asegurar acceso y libre desplazamiento para la maniobra de ingreso y retiro de piezas, revisar el
funcionamiento del equipo, niveles de aceite, revisar el sistema eléctrico y de iluminación. Mantener
varios juegos de cadenas para el movimiento de piezas.
1.5 Puente Grúa. Revisar, probar y asegurar 100% de disponibilidad. Suministrar todos los estrobos y
cables necesarios para atender las maniobras demandadas durante la parada.
1.6 Tecles Monorriel de plataformas de tapa de alimentación y descarga del molino Sag. Revisión de
cable, gancho y rieles. Chequeo completo eléctrico.
1.7 Huiche. Revisar cable. Tener cable de repuesto.
1.8 Iluminación de frente de trabajo. Mantener 100% de iluminación en todos los frentes de trabajo,
mantención eléctrica de alógenos.
1.9 Plataformas de trabajo. Revisar plataformas laterales y superiores del molino, asegurar barandas,
verificar cable de vida, confección de tuercas ojales para colas de seguridad, confección de tuercas
de apoyo para asegurar movimientos en altura.
1.10 Retirar de bodega, contar e ingresar al área los revestimientos requeridos, de acuerdo a vale de
bodega entregado previamente. Almacenarlos en un lugar planificado por el champión del molino
y planificadores del área.
1.11 Contar y verificar de acuerdo a listado previo, las sujeciones para los revestimientos. Estas
sujeciones debe ser distribuidos en recipientes (Tarros) para ser distribuidas ordenadamente en
las plataformas de trabajos.
1.12 Engomar las corazas periféricas.
1.13 Limpiar de Pulpa la zona de ubicación del chute de alimentación. Pisos, rieles y ruedas de traslado
del chute.
1.14 Tener cortadas planchas de fierro de 1/8” para colocar en las plataformas. Estas son para proteger
salpicadura de esquirlas de oxicorte hacia abajo del molino y hacia el sistema de lubricación.
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1.15 Rebajar pernos de sujeción de los Lifter Outer de la tapa de descarga. Tener preparado 15 pernos.
1.16 Revisar y reforzar (si es necesario fabricar) machinas para la sujeción de los revestimientos
Polymet. Las actuales están muy dobladas. Se requieren machinas para lifter y corazas.
1.17 Chequeo y calibración de máquinas torquedoras a 500 lb/pie para los pernos de revestimientos
Polymet.
1.18 Chequeo de mangueras con las máquinas de impactos. Chequear si las los acoples corresponden
a machos y hembras y chequear el manifold de la toma de aire.
1.19 Revisión eléctrica de los enchufes de contorno de molino Sag. Para Máquinas soldadoras y
alógenos.
1.20 Limpieza de pizarra para el control de tiempos de cambio de revestimientos.
1.21 Herramientas anexas. Tener machos, punzones, barretillas de golpeo, cuchillos, escaleras,
cordeles, llaves torquedoras manuales etc, en cada frente de trabajo. Proveer de receptáculo para
el ordenamiento de las piezas salientes (tuercas, golillas, conos, etc.). En Punto N°2 se adjunta
Listado de herramientas para chequear.
2. Herramientas Requeridas
2.1 Maquinas de Impactos Grandes. Se requieren 02 máquinas, una para la tapa de alimentación y
una para la tapa de descarga.
2.2 Maquinas de Impactos Chicas. Se requieren al menos 4 maquinas. Se utilizarán en el cilindro y
Tapa de alimentación.
2.3 Dados para Tuercas de 2” y tuercas de 11/4”. Cada máquina con sus dados y sus respectivo
repuestos. Incluir con el dado los seguros para cada tipo de dados.
2.4 Mangueras para máquinas de impacto. Una para cada máquina y con sus respectivos patos
lubricadores.
2.5 Seguro para mangueras.
2.6 Machos de 18 y 25 Lb
2.7 Chopes para retirar golillas de copa.
2.8 Chuzo ó herramienta para retirar golilla de goma.
2.9 Escalera de 3 metros para interior molino y 5 metros para exterior molino. (02 c/u)
2.10 Soporte para botadores de pernos. Para pernos de 2” de tapa y pernos de 11/4”.
2.11 Chuzos de 0.5 mts de largo y ¼” de diámetro para limpiar orificios de molino y para utilizar interior
Sag en los pernos de lifter Polymet. (Tener por lo menos 10)
2.12 Chuzos estándar. Para movimiento de piezas ó acomodo de piezas (tener a lo menos 6).
2.13 Herramienta para raspar la pulpa pegada al casco en el interior molino. Especie de paleta con un
mango de 20 cm y con mango de 1 mt.( 4 c/u).
2.14 Cuerda de vida de acero con respectivas amarras crosby. (40 metros y 20 amarras crosby).
2.15 Tuercas ojales de 2” y de 11/4”.
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2.16 Cordel para amarre de maquinas de impacto y escaleras.

2.17 Equipos de oxicorte.
2.18 Careta Facial. De estas caretas se deben tener unas 10. Se utilizan para machar y los operadores
de maquina botadora de pernos.
2.19 Estrobos de 1” con grilletes y roldanas para retiro e instalación de Chute.
2.20 Cadenas de 1.5 mts de largo , con ganchos en los extremos para el traslado de revestimientos (
10)
2.21 Cadenas con ganchos en los extremos de de 2.5 mts largo para el retiro de piezas interior
Molino.(5)
2.22 Tarros para recolectar sujeciones en desuso. (10). Hacer orejas para tomarlos.
2.23 Tarros para distribuir sujeciones nuevas. (8 grandes y 16 chicos)
2.24 Linternas para interior Sag (4). Pilas de repuestos.
2.25 Cinta para demarcar el área.
2.26 Grilletes de 1” para tensores de máquina enlainadora
2.27 Laves con Chicharra para pernos que sujetan la machina de lifter Polymet. Se requieren 4, dos
para interior Sag y 02 para exterior Sag.
2.28 Alógenos de 12 Volt para interior Sag. (4)
2.29 Tecle chico para maquina botadora de pernos.
2.30 Cuchillos y masetas para el corte de goma. (2 cuchillos y 01 maseta)
2.31 Lanza larga para limpieza de piedras y bolas que quedan colgando al interior Sag.
2.32 Trozo de durmiente para pata de soporte de maquina enlainadora interior Sag.
2.33 Trozos de fierro de 15 x 15 cm y 1” de espesor, para asentar el cabezal de la maquina con el
revestimiento (4)
2.34 Llaves torquedoras calibradas.
2.35 Pintura Spray para pintar pernos torqueados (10)
2.36 Trozo de Nylon y trozo de alambre para envolver el Inch Drive al termino de la mantención
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ANEXO 14
ESTÁNDARES DE ENTREGA - RECEPCIÓN DE TRABAJOS E
INSTALACIONES CONTRATISTAS
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1. Cada Champion deberá cautelar permanentemente el control de los siguientes puntos:
 Housekeeping
o Que el área de trabajo involucrada en sus tareas no quede con residuos ajenos a la
operación normal.
o Que el área de trabajo quede ordenada.
o Que los residuos sean depositados en los recipientes debidamente asignados.
 Seguridad
o Que el trabajo desarrollado no genere riesgos residuales adicionales.
o Que todos los candados de seguridad hayan sido retirados.
 Excelencia operacional
o Que las herramientas proporcionadas por MDO sean devueltas.
o Que las instalaciones facilitadas por MDO sean entregadas en similares condiciones.
o Que el trabajo entregado cumpla con los requerimientos de calidad contratados.
o Solicitar retroalimentación de contratistas por sugerencias de eventuales optimizaciones.
2. Los niveles de recepción de trabajos dependiendo de su criticidad son los siguientes:
 Jefe de Turno
o Trabajos medianamente críticos con compromiso operacional, como por ejemplo:
 Cambio de polines.
 Reparación de chutes, guarderas y raspadores.
 Cambio de malla de harneros.
 Bombas en general.
 Cambio de piping.
 Batería de ciclones.
 Cambio de válvulas.
 Ingeniero Planificador
o Trabajos técnicos especializados, como por ejemplo:
 Sistema de lubricación.
 Cambio de reductor.
 Cambio de rodamiento de poleas.
 Alineamiento de molino, piñones, contraejes.
 Overhaul de chancadores.
 Embragues de molinos.
 Cambio de trunion.
 Jefe de Departamento
o Trabajos con compromiso operacional altamente críticos, formalizado mediante protocolo
de recepción, como por ejemplo:
 Cambio de revestimientos chancador primario.
 Cambio de revestimientos de molino SAG.
 Cambio de revestimientos molino de bolas.
 Cambio de correas CT 2, CT 2-2A, CT 3, CT 4, CT 12, CT 13, CT 14
 LCI.
 Transformadores de subestación principal.
o Ratifica recepción de área completa.
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ANEXO 15
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
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TÉRMINOS Y DEFINICIONES OHSAS 18000
Accidente
Evento no deseado que puede producir muerte, enfermedad, lesión, daño físico u otras pérdidas.
Auditoría de seguridad
Examen sistemático para determinar si las actividades y sus resultados relacionados están conformes con
lo planificado o si lo planificado está implementado efectivamente y es adecuado para alcanzar la política
de la organización y sus objetivos.
Mejoramiento continuo
Proceso de mejoramiento del sistema de gestión de la s y so, para lograr progresos globales en los
desempeños en seguridad y salud ocupacional, de acuerdo con la política de s y so de la organización
NOTA
El proceso no necesita tomar lugar en todas las áreas de actividad simultáneamente.
Peligro
Condición o situación con el potencial de lesionar o enfermar a personas, dañar a la propiedad, dañar al
medio ambiente de trabajo, o una combinación de ellas.
Identificación de peligro
El proceso de reconocer la existencia de un peligro y definir sus características.
Incidente
Evento que da lugar a un accidente o que tiene el potencial de producirlo.
NOTA
Un incidente donde no ocurre enfermedad, lesión, daño u otras pérdidas, es denominado también “cuasi-pérdida”. El termino
“incidente” incluye el de “cuasi-pérdida”.
Grupos de interés
Grupos o individuos concernientes con, o afectados por, el desempeño en S y SO de una organización.
No conformidad
Cualquier desviación de los estándares de trabajo, prácticas, procedimientos, regulaciones, desempeño
del sistema de gestión, etc., que podría directa o indirectamente conducir a una lesión o enfermedad, daño
a la propiedad, daño al medio ambiente de trabajo, o a una combinación de [estas pérdidas].
Objetivos
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Metas, en términos de desempeño en S y SO, que una organización se impone a sí misma de alcanzar.
Seguridad y salud ocupacional

Condiciones y factores que afectan el bienestar de los trabajadores propios, de los trabajadores
temporales, del personal de contratistas, de las visitas y de cualquier otra persona en los lugares de trabajo.
Sistema de gestión de la S y SO
Parte del sistema de gestion [de la organización] que facilita la gestión de los riesgos en S y SO asociados
con su quehacer. Esto incluye la estructura organizacional, planificación de actividades, responsabilidades,
prácticas, procedimientos, procesos y recursos para el desarrollo, implementación, logro, revisión y
mantención de la política de S y SO de la organización.
Organización
Compañía, operación, firma, empresa, institución o asociación, o parte de ellas, inscrita o no, pública o
privada, que tiene funciones y administración propia.
Desempeño
Resultados medibles del sistema de gestión de la S y SO, relacionados con el control de los riesgos de
seguridad y salud de la organización, basados en su propia política de S y SO y en sus propios objetivos.
NOTA
La medición del desempeño incluye la medición de las actividades y resultados de la gestión de la S y SO.
Riesgo
Combinación entre la probabilidad de ocurrencia de un evento peligroso específico y la probabiidad de
su(s) consecuencia(s).
Evaluación de riesgos
Proceso en el que se estima la magnitud del riesgo y se decide si éste es o no tolerable.
Seguridad
Libre de riesgo inaceptable de daño a las personas (Guía 2 ISO/IEC).
Riesgo tolerable
Riesgo que ha sido reducido a un nivel que puede ser soportado por la organización, habida consideración
de sus obligaciones legales y de su propia política de seguridad y salud ocupacional.
S y SO
Seguridad y salud ocupacional.
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TÉRMINOS TÉCNICOS REFERIDOS A LAS OPERACIONES
Proceso lixiviación
El objetivo del proceso de lixiviación en m.d.o. es lograr la disolución de metales preciosos (oro y plata)
existente en la mena, mediante el empleo de una solución de cianuro de carácter básico en presencia de
oxígeno, siendo esta operación la más importante en el proceso hidrometalúrgico.
Lixiviar
Es un proceso de cambio químico y físico, donde actúa un soluto y un solvente, produciéndose la disolución
del soluto (se une una fase sólida con una fase líquida).
CCD
Es un circuito de decantación en contra corriente, generando un proceso de lavado de pulpa. La operación
consiste en separar las aguas claras y una fracción de pulpas más densa, recuperando en nuestro caso
solución rica con contenido de oro y plata para enviarla al proceso de refinería.
Filtrado
El objetivo del área de filtrado es obtener la separación del material sólido, de las aguas y soluciones con
que fue necesario mezclarlo para obtener la extracción del oro y la plata, y a la vez sacar el cianuro
remanente contenido en el relave. Esta separación se hace mediante filtros de vacío, donde la pulpa es
depositada sobre una tela filtrante, la que bajo succión, las soluciones y el agua atraviesan la tela filtrante
y son reutilizadas en el proceso, específicamente es el agua que se utiliza en la molienda sag. En cambio
el material, con contenidos del orden del 19 % de agua, es enviados al depósito de relaves.
Rahco
El rahco (t.m.c.) es un transportador de una sola correa continua, que tiene su propia motivación. Está
construida de tramos de puentes articulados montados en oruga. El rahco de control programable, alinea
y nivela automáticamente las secciones del puente. El rahco está provisto de un “tripper” autocontenido
que puede distribuir materiales sobre áreas grandes sin tener que detener el sistema para pocisionarlo de
nuevo. Este equipo también se le conoce técnicamente como tmc (total móvil conveyor), correa totalmente
móvil, que básicamente es un transportador.
Proceso Merril Crowe

Es el proceso donde se clarifica, se desoxigena y se precipita la solución rica la cual contiene el ión de
oro y plata los cuales se precipitan por medio de la adición de zinc metálico, rescatando el precipitado rico
en oro y plata en los filtros prensas.
Versión 001 MPP

Solicitud de trabajo
Una solicitud de trabajo (s/t) es un documento formal, escrito, cuyo objetivo es requerir de alguna área de
mantenimiento, la ejecución de un trabajo u obra necesaria para reparar, modificar o mejorar, la condición
de un equipo, área o instalación.
Sistema integrado de mantenimiento (SIM)

Programa computacional de apoyo a la gestión de mantenimiento de mdo.
Inspección
Es una actividad que permite, mediante la aplicación de técnicas visuales, auditivas y/o táctiles, identificar
el estado de un equipo, área, instalación o sistema. Normalmente queda un registro escrito de lo detectado
y de ella se originan, una o más, solicitudes de trabajo.
Check list
Es una inspección cuyas observaciones se registran en un formulario preestablecido.
Auditorías internas
Es una revisión de control de un sistema, proceso u operación chequeado contra un modelo o estándar,
ejecutada al interior de la organización.
Vital information monitoring system (VIMS)

Sistema de registro de alarmas y situaciones operacionales anormales que poseen los camiones cat 785b.
Esta información, normalmente, es descargada a un pc portátil para su posterior análisis.
Informe de pérdidas
Documento formal y escrito que permite informar de la ocurrencia de un evento no deseado que produjo
pérdidas, ya sea, en la producción, equipos, o instalaciones. La finalidad de este informe es identificar las
causas básicas del incidente para evitar que se repita.
Planificación
La Planificación es una de las etapas del desarrollo de un Trabajo u Obra que comprende:
 Identificar todas las actividades necesarias de ejecutar para poder desarrollar íntegramente el
trabajo u obra.
 Gestionar y coordinar los recursos necesarios, de modo de contar con ellos en el momento en que
se precisen, a fin de que la ejecución del trabajo sea realizada de la forma más productiva posible.
 Estimar, lo más exactamente factible, los costos involucrados en el desarrollo del trabajo.
Orden de Trabajo
Versión 001 MPP

Es un documento que contiene una instrucción detallada y escrita que define un Trabajo que se solicita
realizar.
Backlog
Todos aquellos trabajos respaldados por Órdenes de Trabajo ya planificadas y a la espera de
programación.
Pauta de Ejecución de Trabajos (o Pauta de Mantención)

Es un documento que lista las actividades secuenciales que comprende la ejecución de un trabajo de
Mantención. Dependiendo de la naturaleza del trabajo a ejecutar, puede recibir las siguientes
denominaciones:
 Pautas PM: Referentes a las actividades de inspección, lubricación y revisión que comprende la
Mantención Preventiva.
 Pautas PdM: Referentes a las actividades de medición y aplicación de diferentes análisis
(vibraciones, aceite, ultrasonidos, MagnaFlux, temperaturas, etc.) que forman parte de la
Mantención Predictiva.
 Trabajos Estándar: Referente al conjunto de actividades que comprende un trabajo específico,
cuyas características de complejidad, repetitividad y seguridad, recomiendan establecer una
descripción detallada para su adecuada ejecución.
Programación
La Programación es una de las etapas del desarrollo de un Trabajo u Obra en la cual los trabajos se
organizan en una secuencia específica a fin de utilizar los recursos de la forma más productiva posible.
Mantención Preventiva (PM ó MP)

Trabajos de mantenimiento llevados a cabo en intervalos preestablecidos (kilómetros, semanas, etc)
destinados a reducir la ocurrencia de una falla funcional.
Mantención Predictiva (PdM ó MPd)

Trabajos de mantenimiento basados en la utilización de parámetros físicos medidos, comparados contra
estándares conocidos.
Mantención Correctiva (CM ó MC)

Reparación realizada de acuerdo a una planificación y programación previa.
Modificación
Alteración física de un componente o equipo, necesaria para mejorar su confiabilidad, seguridad o para
facilitar su mantención.
Versión 001 MPP

Emergencia
Todo evento No Programado que implique:
 Restricción de Producción
 Detención de Planta
 Atentado contra la integridad física de las Personas o del Medio Ambiente
Urgencia
Todo evento No Programado que implique un alto potencial de transformarse en una Emergencia si no se
corrige dentro de cuatro días como máximo. Ej.: No tener disponible el equipo que normalmente está en
reserva (stand by)
Contratista
Es toda persona natural o jurídica, que presta algún tipo de servicio especializado requerido por alguna
unidad de Mantención, sujeto a una relación contractual definida. Estos servicios pueden ser de asesoría,
fabricación, desarrollo de trabajos específicos de mantención, montajes u otros similares, según las
siguientes clasificaciones generales:
 Obras de Construcción: Corresponden a las obras industriales y civiles, tales como: montajes
estructurales, mecánicos y eléctricos; construcciones de edificaciones habitacionales comunitarias,
industriales y de oficinas; obras hidráulicas; movimientos de tierra, reparación de bancos y terrazas;
sondajes, perforaciones; fabricaciones e instalaciones; etc.
 Servicios de Ingeniería: Son aquellos mediante los cuales se encomiendan a terceros, estudios de
prefactibilidad y/o de factibilidad; desarrollo de proyectos de ingeniería conceptual y diseño;
asistencia técnica durante la construcción; asistencia técnica para el abastecimiento de equipos y
materiales para proyectos; inspección técnica de obras de construcción y otros relacionados.
 Servicios Generales: Son todas aquellas prestaciones de terceros que no constituyen construcción
de obras ni servicios de ingeniería como: transporte, arriendos, capacitación, asesorías,
mantenciones y reparación de equipos, procesamiento de datos, reproducción de documentos, etc.
Administrador del Contrato

Persona designada y facultada por MDO que, en su representación, asume la responsabilidad de velar
permanentemente por el cumplimiento correcto y oportuno del Contrato y a través de quien MDO. se
relaciona con el contratista. Su función es encargarse de la supervisión, inspección técnica o control de
calidad de las actividades objeto del contrato, sirviendo como nexo con el Contratista y las distintas áreas
de la Compañía involucradas en el contrato.
Inspección Técnica
Es toda persona o grupo de personas, designadas formalmente por escrito por el Administrador de
Contrato, cada vez que sea necesario, para fiscalizar e inspeccionar las obras o los servicios, y cuyas
Versión 001 MPP

atribuciones son las que por escrito le delegue el Administrador de Contrato y que por escrito se le
comuniquen al Contratista.
Registro de Contratistas
Es el conjunto clasificado de información administrativa, legal, técnica, financiera y de desempeño, de
aquellas personas naturales o jurídicas, que, como resultado de la evaluación de sus antecedentes, están
habilitadas para ser seleccionados e invitados a participar en licitaciones. La administración formal de este
registro la efectúa Abastecimiento.
Libro de Obras o Servicios u Hoja de Servicio

Corresponde al archivo creado para cada contratista, con los niveles de detalle que se señalan en el
Manual de Contratos (M- SAF- 01, página 17), según el tipo de obra, y monto del contrato, donde se
registra toda la información de coordinación y control relevante para un contrato específico. Lo registrado
en este libro, junto con cualquier informe de servicio existente, así como cualquier observación efectuada
por personal MDO, será parte de los antecedentes que se utilicen para la evaluación del contratista.
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ANEXO 16
REFERENCIAS
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CÓDIGO NOMBRE OBSERVACIONES
OHSAS 18.001:1.999 Occupational Health and Safety Management Systems, Norma Internacional
Specification
I-FI-087 Puesta en Marcha y Detención Lixiviación Procedimiento Interno
I-FI-088 Puesta en Marcha y Detención CCD Procedimiento Interno
I-FI-089 Puesta en Marcha y Detención Filtrado Procedimiento Interno
I-FI-090 Puesta en Marcha y Detención Rahco Procedimiento Interno
I-RE-201 Puesta en Marcha Refinería Procedimiento Interno
P-AMP-001-2004 Solicitud de Trabajo (de Mantención) Procedimiento Interno
P-AMP-002-2004 Planificación del Trabajo (de Mantención) Procedimiento Interno
P-AMP-003-2004 Programación (Trabajos de Mantención) Procedimiento Interno
P-AMP-004-02--2004 Evaluación de Emergencias y Urgencias (de Mantención) Procedimiento Interno
P-AMP-010-01-2004 Evaluación de Contratistas (de Mantención) Procedimiento Interno
P-AA-000 Estimación Duración Revestimientos Molinos Procedimiento Interno
P-CM-001 Cambio Revestimiento Molinos Bolas Procedimiento Interno
P-CM-002 Cambio Revestimiento Molino SAG Procedimiento Interno
P-PR-010 Inventarios Críticos Procedimiento Interno
P-PR-025 Investigación de Accidentes Procedimiento Interno
P-PR-043 Análisis de Riesgos del Trabajo Procedimiento Interno
M-SAF-001 Manual de Administración de Contratos Procedimiento Interno

MPP 001 Manual de Paradas de Planta

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MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 1 de 230

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 2 de 230

ÍNDICE DEL MANUAL

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 3 de 230

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 4 de 230

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 5 de 230

2. PROPÓSITOS DEL MANUAL

Normalizar las etapas de planificación, implementación y realización de las paradas de planta, de

Conformar un texto oficial de referencia respecto de la gestión de las paradas de planta.

La necesidad de disponer de criterios de evaluación y de procedimientos de gestión y operación

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 6 de 230

3. GESTIÓN DE LAS PARADAS DE PLANTA

3.1. VISIÓN GLOBAL

El enfoque de gestión adoptado en el presente manual corresponde al sistema genérico de gestión

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 7 de 230

3.2. EL CICLO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

c) La revisión de la gestión, que es la actividad mediante la cual la Subgerencia de Operaciones verifica

3.3. EL CICLO DE GESTIÓN OPERACIONAL

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 8 de 230

b) La planificación de la parada de planta, que incluye las siguientes actividades:

Establecer, a través de cartas Gantt simples, los programas iniciales de actividades

c) La implementación de lo planificado, que corresponde a las actividades que es necesario realizar

d) La realización de los programas de actividades que, además de las actividades de mantención

e) La evaluación de las paradas de planta, que corresponde a la evaluación de los indicadores de

Es conveniente notar que las etapas b) y c) pueden superponerse y modificarse recíprocamente.

3.4. ESTRUCTURA DEL M ANUAL

Objetivos e indicadores de desempeño.

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 9 de 230

3.5. FUNCIONAMIENTO GLOBAL DEL M ANUAL

SECCIÓN PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN

6.1 Procedimiento para la gestión de la organización

6.2 Procedimiento para la gestión de la prevención de riesgos profesionales

6.3 Procedimiento para la gestión de la mantención

6.4 Procedimiento para la gestión de contratistas

6.5 Procedimiento para la gestión de la documentación

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 10 de 230

Proteger la integridad física y salud de su gente.

Proteger y cuidar sus equipos e instalaciones.

Proteger y preservar el medio ambiente.

Ninguna meta o urgencia operacional justifica que un trabajador se exponga a riesgos.

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 11 de 230

5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES

Área Chancado – Molienda.

Área Filtrado – Relave.

Área Eléctrico – Instrumentación.

Área Químico – Metalurgica.

MANUAL DE PARADA DE PLANTA

Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 12 de 230

5.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES PARA LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN RIESGOS

A1 SINIESTRALIDAD TOTAL A1.1 Inventario de peligros

Mantener el Índice de Frecuencia Total de Disponer de un inventario actualizado de peligros, técnicamente