Coraje de Liderar

El CORAJE
César Díaz-Carrera.
César Díaz-Carrera · Antonio Natera (Directores)

Profesor titular de Ciencia Política
y de la Administración en la
de LIDERAR
Universidad Complutense.
Marshall Ganz.
Senior Lecturer de Políticas Públicas
en la Universidad de Harvard. La democracia amenazada en el siglo XXI
Sylvie Labelle. César Díaz-Carrera es profesor
Profesora Adjunta de Liderazgo en César Díaz-Carrera titular de Ciencia Política y de la
las Organizaciones en la Universidad Antonio Natera Administración en la Universidad
Laval de Quebec. Complutense donde fundó los
(Directores) estudios de liderazgo público.
Ellen Langer. Director del Programa Integrado
Senior Professor de Psicología en para la Formación Creativa de
la Universidad de Harvard. Líderes, es autor de numerosas
Antonio Natera. publicaciones y de los documentales
Profesor titular de Ciencia Política Liderar en democracia hoy requiere el coraje de no conformar- «Liderazgo Creativo» emitidos por
y de la Administración en la se con modos, ideologías y planteamientos dualistas y obsoletos TVE. Fue analista político en RNE
Universidad Carlos III de Madrid. de antaño. Nos obliga a ir al fondo. Requiere un compromiso y y actualmente promueve la Cátedra
una exigencia a gobernantes y gobernados de expandir nuestra Extraordinaria de Liderazgo Creativo
José Ramón Pin Arboledas. y Gestión de Crisis UCM-RCC
Professor de Dirección de Personas consciencia, desarrollar nuestro potencial creativo y compro-
Harvard University.
en las Organizaciones y Ética meternos con construir sociedades más justas y más libres. A
todos nos incumbe la responsabilidad de legar un mundo un poco
El CORAJE de LIDERAR
Empresarial en el IESE Business
School. mejor de como nos lo encontramos.
James Ritchie-Dunham. Este libro incluye las aportaciones de investigadores sociales
Profesor Adjunto de Estrategia del de distintas disciplinas (ciencia política, economía, filosofía,
EGADE-ITESM, en la Universidad sociología y psicología) procedentes de cuatro universidades
de Harvard.
públicas españolas (Carlos III, Complutense, Pablo Olavide y
Paloma Román Marugán. Rey Juan Carlos), dos universidades norteamericanas (Harvard
Profesora titular de Ciencia Política University de EEUU y Université Laval de Canadá) y del IESE
y de la Administración en la Business School. Todos ellos son conscientes de la importancia Antonio Natera es profesor
Universidad Complutense. que poseen los procesos de liderazgo para la mejora colectiva y titular de Ciencia Política y de la
la profundización democrática. Administración en la Universidad
Ramón Luis Soriano Díaz.
Carlos III de Madrid. Director del
Catedrático de Filosofía del Derecho
Máster en Liderazgo Político y Social.
y Política en la Universidad Pablo
Es autor de diversas publicaciones
de Olavide.
sobre liderazgo político, liderazgo
Emilio Suárez Mansilla. directivo en las organizaciones
Ingeniero industrial, jubilado públicas, así como liderazgo y
de banca y ciudadano en activo. gobernanza democrática. Fue
Director del Instituto de Política y
Manuel Villoria. ISBN: 978-84-7351-351-7 Gobernanza en la Universidad Carlos
Catedrático de Ciencia Política y de III y Vicedecano de Ciencias Políticas
la Administración en la Universidad y Gestión Pública en la misma
Rey Juan Carlos. Universidad.
EL CORAJE DE LIDERAR
CÉSAR DÍAZ-CARRERA
ANTONIO NATERA
(Directores)
EL CORAJE DE LIDERAR
LA DEMOCRACIA AMENAZADA
EN EL SIGLO XXI
AUTORES
César Díaz-Carrera James Ritchie-Dunham

Marshall Ganz Paloma Román Marugán
Sylvie Labelle Ramón Luis Soriano Díaz
Ellen Langer Emilio Suárez Mansilla
Antonio Natera Manuel Villoria
José Ramón Pin Arboledas
Diseño de cubierta:
La Salita Gráfica
Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra

está protegido por la Ley, que establece penas de prisión y/o
multas, además de las correspondientes indemnizaciones por
daños y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren,
distribuyeren o comunicaren públicamente, en todo o en parte,
una obra literaria, artística o científica, o su transformación,
interpretación o ejecución artística, fijada en cualquier tipo
de soporte o comunicada a través de cualquier medio, sin la
preceptiva autorización.
© César Díaz-Carrera, Marshall Ganz, Sylvie Labelle, Ellen Langer,

Antonio Natera, José Ramón Pin Arboledas, James Ritchie-Dunham,
Paloma Román Marugán, Ramón Luis Soriano Díaz, Emilio Suárez
Mansilla y Manuel Villoria, 2014
NIPO en papel: 635-14-021-6
NIPO en formato electrónico: 635-14-022-1
ISBN en papel: 978-84-7351-351-7
ISBN en e-book: 978-84-7351-353-1
© EDITORIAL TECNOS (GRUPO ANAYA, S. A.), 2014
Juan Ignacio Luca de Tena, 15 - 28027 Madrid
ISBN: 978-84-309-6231-0
Depósito Legal: M. 23.905-2014
Printed in Spain
Los directores de la obra agradecen la gentileza
de Hilvia Gámez al obsequiarnos con uno de sus
trabajos pictóricos, que sirve de ilustración a la
portada de este libro. Y a Minerva Albiol quien pa-
cientemente ha leído y corregido con gran criterio
los textos que componen la obra.
ÍNDICE
LISTADO DE AUTORES.................................................................. Pág. 15
PRÓLOGO: CORAJE PARA LIDERAR… ¿QUÉ?, por César Díaz-Carrera. 17
INTRODUCCIÓN: ¿ANESTESIA O NARCOSIS? LA LIBERACIÓN

DEL CIUDADANO AMORDAZADO, por César Díaz-Carrera y An-
tonio Natera............................................................................................. 23
I. EL LIDERAZGO ANTE LA DEMOCRACIA

AMENAZADA
Capítulo 1. CRISIS DE CIVILIZACIÓN Y DEMOCRACIA AME-
NAZADA: LIDERAR EN UN ENTORNO GLOBALIZADO, por
César Díaz-Carrera.................................................................................. 41
1. Introducción. ................................................................................ 41
2. En el jardín de la crisis económica. ........................................... 44
3. Contexto histórico y alternativa de futuro............................. 47
4. Rasgos descriptivos de la posmodernidad.................................. 50
5. Certezas manifiestas y dudas emergentes para afrontar la
crisis de civilización. .................................................................... 53
6. Rigor para pensar, audacia para actuar.................................... 55
7. Encuadre y prospectiva: el choque de paradigmas.................... 56
7.1. Del dualismo al sistemismo...................................................... 57
7.2. De la productividad a la creatividad.......................................... 58
7.3. El «tirón del futuro» frente al «empuje del pasado»................... 61
8. En conclusión, ¿estamos a la altura de los retos?................... 62
Referencias bibliográficas. ............................................................... 65
Capítulo 2. DE LA DEMOCRACIA REPRESENTATIVA A LA DE-

MOCRACIA ARMÓNICA, por Ramón Luis Soriano Díaz................... 67
1. Introducción. ................................................................................ 67
2. La democracia representativa: la necesaria aminoración de
un modelo democrático exclusivo y excluyente....................... 68
2.1. La democracia representativa. Preliminares.............................. 68
2.2. El escenario actual de la democracia representativa.................. 69
2.3. Propuestas concretas de cambio en relación con la democracia
representativa.......................................................................... 73
3. La democracia directa: el aumento de sus actores y compe-
tencias. ........................................................................................... 74
3.1. La democracia directa. Preliminares........................................ 74
[9]
10 EL CORAJE DE LIDERAR
3.2. El escenario actual de la democracia directa............................. 76

3.3.
Propuestas concretas de cambio en relación con la democracia
directa..................................................................................... 78
4. La democracia participativa: la inexistente política de los
ciudadanos. .................................................................................... 82
4.1. La democracia participativa. Preliminares................................ 82
4.2. El escenario actual de la democracia participativa.................... 83
4.3.
Propuestas concretas de cambio en relación con la democracia
participativa............................................................................. 85
5. Democracia armónica y democracia ideal (a modo de coro-
lario)............................................................................................... 89
Capítulo 3. LIDERAZGO PÚBLICO Y CORRUPCIÓN, por Manuel

Villoria.................................................................................................... 91
1. Introducción. ................................................................................ 91
2. Qué entendemos por liderazgo público: marco teórico........... 94
3. Los límites de la visión gerencial y neoliberal del lideraz-
go..................................................................................................... 98
4. Una propuesta contextualizada de liderazgo público. ........... 102
5. Conclusiones.................................................................................. 109
Capítulo 4. EL LIDERAZGO POLÍTICO COMO PROCESO: UNA

MIRADA INTEGRADORA, por Antonio Natera................................. 115
1. Liderazgo y funciones del liderazgo político.......................... 115
2. Elementos para el estudio del liderazgo político democráti-
co..................................................................................................... 118
3. La ecuación personal del liderazgo. ......................................... 119
3.1. Competencia y habilidades políticas......................................... 120
3.2. El valioso ingrediente de la ambición........................................ 125
4. El comportamiento político de los líderes................................ 127
4.1. El proceso de adopción de decisiones........................................ 128
4.2. El trabajo político de los líderes................................................ 131
4.3. Buscando recursos y apoyos...................................................... 132
5. Entorno del liderazgo y el recurrente debate estructura-
acción.............................................................................................. 135
6. Consideraciones finales sobre el impacto y la percepción del
liderazgo........................................................................................ 140
7. A modo de recapitulación............................................................ 143
Capítulo 5. LAS DEMOCRACIAS Y EL LIDERAZGO POLÍTICO.

TEMAS PARA UN DEBATE PERMANENTEMENTE ABIERTO,
por Paloma Román Marugán................................................................... 148
1. Introducción. ................................................................................ 148
2. El liderazgo político: su concepto y el debate......................... 150
2.1. Del líder individual al liderazgo en plural.................................. 152
2.1.1. Los partidos políticos................................................. 155
2.1.2. Los políticos profesionales.......................................... 158
2.2. El liderazgo político femenino................................................... 161
ÍNDICE 11
2.3. El liderazgo político en época de crisis...................................... 164

3. Conclusiones.................................................................................. 167
Capítulo 6. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO PARA LA CALI-

DAD DEMOCRÁTICA, por José Ramón Pin Arboledas....................... 170
1. Introducción. ................................................................................ 170
2. La dimensión estratégica de visión del liderazgo.................... 171
2.1. La visión y el visionario............................................................ 171
2.2. La oportunidad de la visión...................................................... 172
2.3. Capacidades para desarrollar la visión: ¿innatas o adquiridas?.. 173
2.4. Aprendizaje positivo de la visión............................................... 173
2.5. La visión se encarna................................................................. 174
2.6. La dimensión estratégica de visión en el candidato: formulación 174
2.7. La dimensión estratégica de la visión del Gobernante................ 175
3. La dimensión psicosocial del liderazgo político democráti-
co..................................................................................................... 176
3.1. La dimensión psicosocial del líder: desarrollo y aprendizaje....... 177
3.2. La dimensión psicosocial en el candidato: el discurso y la norma
subjetiva.................................................................................. 178
3.3. La dimensión psicosocial del gobernante................................... 179
4. Dimensión ético-moral del líder................................................ 179
4.1. Ética, poder, autoridad y liderazgo........................................... 180
4.2. El aprendizaje de la calidad ética en el líder.............................. 181
5. Tipos de líderes y antilíderes...................................................... 181
6. Democracia sana y liderazgo...................................................... 183
II. EL LIDERAZGO CREATIVO DEL CAMBIO

Capítulo 7. EL LÍDER COMO GENERADOR DE SENTIDO, por
César Díaz-Carrera.................................................................................. 187
1. El liderazgo: una cuestión necesaria, urgente, compleja e
inteligible. ..................................................................................... 187
2. El sentido de la necesidad existencial: ¿búsqueda o cons-
trucción?......................................................................................... 189
3. Dos experiencias históricas de liderazgo creativo y colecti-
vo..................................................................................................... 191
4. El autoliderazgo: ¿moda pasajera o profunda necesidad?....... 193
4.1. El modelo IDEC de liderazgo creativo.......................................... 194
5. La «generación de sentido» en acción: tres ejemplos de lide-
razgo político en el siglo xx. ...................................................... 198
5.1. Charles de Gaulle: coraje, megalomanía y honor....................... 198
5.1.1. La forja de un héroe.................................................... 199
5.1.2. Estadista y líder carismático....................................... 203
5.2. Sir Winston Churchill: claves discretas de un liderazgo arquetí-
pico......................................................................................... 204
5.2.1. Forjado en la adversidad............................................. 206
5.2.2. El Zeitgeist y la articulación de un liderazgo exitoso... 208
5.3. Nelson Mandela, arquitecto de una democracia multirracial..... 212
5.3.1. La forja de un líder..................................................... 213

Capítulo 8. UN MODO DE DESARROLLAR LIDERAZGO CREA-

TIVO, por Sylvie Labelle......................................................................... 220
1. La creatividad, factor clave en las organizaciones. ............... 220
2. El método....................................................................................... 221
3. El problema.................................................................................... 221
4. Revisión de la literatura. ........................................................... 222
4.1. Creatividad.............................................................................. 222
4.2. El liderazgo.............................................................................. 223
4.3. Liderazgo creativo.................................................................... 223
5. Resultados de la investigación................................................... 224
6. El modelo integrado.................................................................... 229
7. Conclusión..................................................................................... 232
Capítulo 9. LIDERAR LA TRANSFORMACIÓN: ESTRATEGIAS

DE MOVILIZACIÓN SOCIAL, por Marshall Ganz.............................. 235
1. Introducción. ................................................................................ 235
2. El liderazgo del movimiento social: ¿qué es, de dónde viene y
por qué?........................................................................................... 238
3. Prácticas del liderazgo: relación, historia, estrategia y ac-
ción.................................................................................................. 239
3.1. La construcción de relaciones................................................... 239
3.2. La narración de historias.......................................................... 242
3.2.1. Valores, emoción y acción........................................... 242
3.2.2. Facilitar la acción significativa.................................... 244
3.2.3. El poder de las historias.............................................. 247
3.2.4. Narrativa pública: Yo, Nosotros y Ahora.................... 251
3.3. La elaboración de la estrategia................................................. 257
3.4. Catalizar la acción significativa................................................ 264
4. La estructuración de los movimientos sociales........................ 269
5. El desarrollo del liderazgo....................................................... 272
6. Conclusión..................................................................................... 274
Capítulo 10. LIDERAZGO CONSCIENTE (MINDFUL LEADER

SHIP), por Ellen Langer y James Ritchie-Dunham.................................. 278
1. ¿Por qué el liderazgo consciente o de mente abierta?............. 278
2. El contexto.................................................................................... 278
3. La investigación sobre mindfulness............................................ 280
4. El alcance...................................................................................... 280
5. Nuevas perspectivas....................................................................... 281
6. Nuevas categorías......................................................................... 283
7. Nueva información........................................................................ 287
8. Los tres juntos. ............................................................................. 288
9. El camino recorrido..................................................................... 290
ÍNDICE 13
Capítulo 11. ¿QUÉ NECESITAN APRENDER HOY LOS LÍDERES

DEL FUTURO? UNA PERSPECTIVA EUROPEA, por César Díaz-
Carrera.................................................................................................... 292
1. La fuerza directiva del enfoque. ............................................... 292
1.1. ¿Qué funciones realizan habitualmente los líderes?.................... 293
1.2. ¿Qué esperan y necesitan los seguidores de sus líderes?.............. 293
2. Entre la realidad y la utopía..................................................... 294
2.1. ¿Qué necesitan aprender los líderes creativos?........................... 298
2.2. El liderazgo y la importancia de gestionar el cambio................. 300
2.3. Dinámicas de cambio............................................................... 302
2.3.1. Acontecimientos posibles pero improbables................ 303
2.3.2. Tipos de impactos posibles: «shocks», «wild cards» y
«black swans».............................................................. 304
3. Enfoques, paradigmas y modelos. ............................................... 304
4. La Europa dialógica: una escuela de liderazgo democrático. 307
4.1. Un ejemplo contemporáneo de anti-liderazgo............................ 308
4.2. La Europa dialógica................................................................. 310
4.3. Tres liderazgos europeos........................................................... 310
5. Concluyendo… ............................................................................. 318
EPÍLOGO: UN CIUDADANO CON VOZ PROPIA, por Emilio Suárez

Mansilla.................................................................................................. 321
ANEXO: PARA UNA DECLARACIÓN UNIVERSAL DE LA DEMO-

CRACIA................................................................................................. 335
LISTADO DE AUTORES
César Díaz-Carrera. Doctor en Filosofía y Letras por la Universi-

dad Complutense de Madrid y Profesor Titular de Ciencia Política
en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la misma Uni-
versidad, donde fundó los estudios de Liderazgo Público. Promo-
tor de la Cátedra Extraordinaria de Liderazgo Creativo y Gestión de
Crisis, Universidad Complutense/RCC-Harvard University.
Marshall Ganz. Doctor en Sociología por la Universidad de
Harvard. Senior Lecturer en Políticas Públicas, Kennedy School
of Government, Harvard University. Experto en liderazgo de los
movimientos sociales y consultor político.
Sylvie Labelle. Doctora en Liderazgo Creativo por la Universi-
dad de Montreal. Profesora del Departament de Sciences de
l’Administration de la Université Laval. Presidenta del Creative
Skills Training Council.
Ellen Langer. Doctora en Psicología por la Universidad de Yale y
Senior Professor de Psicología en la Universidad de Harvard. Su
trabajo ha recibido diversas distinciones académicas, entre ellas,
el premio de la American Psychological Association por su con-
tribución a la psicología en el interés público, así como el premio
de la American Association of Applied & Preventive Psychology.
Antonio Natera. Doctor en Ciencias Políticas y Sociología por la
Universidad Complutense de Madrid. Profesor Titular de Cien-
cia Política y Director del Máster Universitario en Liderazgo Po-
lítico y Social en la Universidad Carlos III de Madrid.
José Ramón Pin Arboledas. Doctor en Ciencias Políticas y Socio-
logía por la Universidad Pontificia de Salamanca. Economista y
Profesor de Dirección de las Personas y Ética Empresarial en el
IESE Business School de la Universidad de Navarra.
James Ritchie-Dunham. Doctor en Ciencias de la Decisión por la
Universidad de Texas en Austin y Director General del Institute
for Strategic Clarity. Profesor Adjunto de Estrategia en la EGA-
DE-ITESM, Harvard University.
[15]
Paloma Román Marugán. Doctora en Ciencias Políticas y Socio-

logía por la Universidad Complutense de Madrid. Profesora Ti-
tular de Ciencia Política y Directora del Departamento de Cien-
cia Política y de la Administración II de la misma Universidad.
Ramón Luis Soriano Díaz. Catedrático de Filosofía del Derecho
y Política en el Departamento de Derecho Público de la Univer-
sidad Pablo de Olavide.
Emilio Suárez Mansilla. Es ingeniero industrial y trabajó cua-
renta años en la banca. Pero, sobre todo, es un ciudadano ejem-
plar. Aboga por la asunción ciudadana de responsabilidades y
por un gobierno que apueste por los intereses de las personas y
los valores convivenciales, un gobierno capaz de anticiparse a los
problemas y de implicar a la sociedad en su propio futuro.
Manuel Villoria. Doctor en Ciencias Políticas y Sociología por la
Universidad Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia
Política en la Universidad Rey Juan Carlos. Director del Depar-
tamento de Gobierno, Administración y Políticas Públicas del
Instituto Universitario Ortega y Gasset.
PRÓLOGO
CORAJE PARA LIDERAR… ¿QUÉ?

César Díaz-Carrera
Las únicas semillas que nunca florecerán son

aquellas que no hemos tenido el coraje de sembrar.
(Aforismo popular)
Si, como suele decirse, en el medio está la virtud, el coraje sería

una virtud «de medianías», situada en la zona intermedia entre la
temeridad y la cobardía. Es decir, entre la imprudencia irreflexiva,
por un lado, y el comportamiento apocado, pusilánime y espantadi-
zo, por otro. La persona con coraje parece haber tomado la medida
a la acción emprendiéndola con un criterio justo y razonable: ni se
queda corto, ni se pasa de frenada exponiéndose a riesgos innecesa-
rios. En su acreditado diccionario, María Moliner recuerda su eti-
mología, del francés «courage», de «coeur», corazón, derivado a su
vez del latín «cor». Y en su primera acepción se lee: «Actitud decidi-
da y apasionada con que se acomete una empresa; particularmente
con que se acomete al enemigo o se arrostra un peligro o una difi-
cultad». Si «ánimo», «brío», «furia», «ímpetu» y «valor», son algu-
no de sus sinónimos, ya estamos en condiciones de afirmar que no
sólo de pan vive el hombre y que el coraje debe figurar necesaria-
mente en el repertorio de recursos, en el kit existencial con el que
abordamos la vida.
«Lo más atroz de las cosas malas de la gente mala es el silencio
de la gente buena», llegó a escribir Gandhi para referirse a la cobarde
comodidad de quien no se involucra en el torrente circulatorio de la
sociedad porque no quiere problemas. El lado oscuro de la historia
de la humanidad está empedrado de losas formadas por buenos de-
[17]
seos ahogados por inhibiciones y renuncias a conocer sobre aquello

que más debería importarnos. El desinterés de la gente por la «cosa
pública» encuentra un aliado natural en el político profesional te-
meroso de ser fiscalizado por una ciudadanía culta, exigente y con-
troladora de sus actos. Hay incluso quien, cínicamente, ha definido
la política como el arte de impedir que la gente se interese por lo que
le concierne. Lo que sí puede ocurrir es que un genuino conocer
(co-naître) implique un renacimiento, un volver a nacer para ver por
primera vez esa realidad que nos compele a tomar posición y ¿quién
sabe? tal vez a decidir embarcarnos en una acción que nos compro-
mete. A dejar la confortable estancia en la que moramos para hacer
oír nuestra voz en los amplios espacios de la plaza pública. Ésa sería
para muchos la cima de la virtud cívica, pero «cima» en griego quie-
re decir tan sólo principio, la siembra, no punto culminante ni triun-
fante victoria final.
Lo mismo le sucede al coraje que, a decir de Francesco Alberoni,
no es sólo virtud del comienzo, sino de la «prosecución, del acaba-
miento, y de la clarividencia. El coraje es levantarse cada mañana
sabiendo que debes enfrentarte a un mundo malvado, y conservar el
ánimo sereno para hacer algo de bien sin contar con el reconoci-
miento de nadie»1. El coraje es lo contrario del miedo que alguien
definió como la creencia de que no podemos crear. ¿Sería el coraje
la creencia contraria de que los humanos son sustancialmente seres
creativos y, por consiguiente, capaces de modificar a voluntad el
mundo en el que viven y su relación con él y con el resto de los hu-
manos? Pero, por otra parte, ¿sería legítimo calificar el coraje como
creencia? ¿No sería más adecuado definirlo como virtud moral?
Una virtud moral que se revela hoy —junto con la lucidez—, más
imprescindible que cualquier otra para enfrentar los grandes retos
de nuestra civilización. Lucidez para comprender la naturaleza de
nuestro actual predicamento —interdependiente y complejo— dis-
tinguir entre las diferentes alternativas y establecer las prioridades
que mejor convengan. Y coraje para, desde ese mejor criterio, mate-
rializarlas eficazmente. En grado de excelencia, el coraje se asimila-
ría a las ideas expresadas por el almirante Arleigh Burke: «escuchar
más de lo que otros piensan que es sabio, arriesgar más de lo que
otros piensan que es seguro, soñar más de lo que otros piensan que
es práctico, esperar más de lo que otros piensan que es posible».
1
Alberoni, F. (1999), Ten coraje, Gedisa, Barcelona, p. 139. Del mismo autor, véase
también Las razones del bien y del mal (Gedisa, Barcelona, 2001) y su reflexión sobre la
importancia de focalizar en estrategias de atención frente a las actuales estrategias de
huida.
Prólogo 19
No se trata de que nos pongamos excesivamente solemnes con

todo esto a pesar de su centralidad, porque sencillamente no ayuda-
ría. Rigor sí, pero el rigor no tiene que ser un rigor mortis porque en
él no hay espacio para los impulsos creativos, situados en sus antí-
podas. Un interesante ejemplo creativo desde el fervor patriótico
ilustrado nos lo proporciona James Madison, el futuro tercer presi-
dente de Estados Unidos, quien en un momento de exaltada exage-
ración a finales del siglo xviii proclama en la Declaración de Inde-
pendencia que es una verdad evidente «que todos los hombres nacen
iguales y dotados de los derechos inalienables a la libertad, igualdad
y la búsqueda de la felicidad». Una ejemplar narrativa legitimadora
de la rebelión de los colonos de las trece colonias originales contra
la metrópolis británica. Ni verdad ni evidente para las mujeres, el
pronto medio millón de esclavos negros (algunos propiedad del mis-
mo Madison), ni para los indios nativos americanos en proceso de
exterminio. Dicho brevemente, la democracia representativa se in-
venta a partir de una gran mentira, tal vez para recordarnos la con-
tradicción inherente a todo fenómeno humano. Una democracia
que configuraría la arquitectura institucional de la primera repúbli-
ca moderna en un mundo dominado por bien arraigadas monar-
quías absolutas y por despóticas tiranías de toda laya. Si el hombre
fue creado, como manda la tradición, a imagen y semejanza de
Dios, no ha de extrañar que también él escriba las «rectitudes» de la
historia con renglones torcidos.
Recordemos, con Chesterton, que si los ángeles vuelan es porque
se toman a sí mismos a la ligera. Pero ligereza no es sinónimo de
irresponsabilidad, es decir, de incapacidad para responder a los de-
safíos. ¿Cuál diríamos que es tal vez el mayor reto civilizatorio con
el que nos encontramos hoy día? ¿Comprender que no podemos
escudarnos en instituciones sociales como la democracia represen-
tativa, para escapar de la necesidad de elegir y de la obligación ética
de hacerlo bien? ¿O qué las opciones fundamentales son de una na-
turaleza más profunda de lo que los críticos sociales oficiales pre-
tenden hacernos creer? Mumford señaló que vivimos en un universo
definido por lo cuantitativo, carente de valores, en suma, «descuali-
ficado». Un mundo plano descrito en términos de sistemas, varia-
bles, procesos externos y objetivos, chato, monótono. Un mundo
pretendidamente aséptico —en la conocida cita de Whitehead—
«un asunto aburrido, mudo, inodoro, incoloro, el simple despliegue
interminable y absurdo de lo material que ha terminado, en conse-
cuencia, arruinando a la filosofía moderna», aunque, para Ken Wil-
ber, es la vida moderna la que ha terminado siendo arruinada. En
efecto, hace falta estar ciego para no ver que el mundo se desliza
peligrosamente por la pendiente de la robotización y de la deshuma-
nización (Erich Fromm), que urge decidir si queremos vivir en una
sociedad que apueste por fabricar objetos o desarrollar sujetos (Rai-
mond Panikkar), o tal vez ambas. Que hemos de reflexionar sobre
adónde nos conduce el frenesí contable de dígitos electrónicos de
una economía financiera y especulativa descarnada de las necesi-
dades reales de la gente, subproducto de una ilimitada codicia.
Nos conviene distinguir entre medios y fines y poner los avances
científico-tecnológicos al servicio de la libertad interior del ser hu-
mano (Rof Carballo) si queremos construir una sociedad à hauteur
d’homme (Alexandre Marc) y no una deslumbrada y rendida al ru-
tilante brillo del dios dinero y del lucro como valor supremo. Más
solidaridad comunitaria y menos soledad individual, un entorno
en el que juguemos más, riamos más y (nos) juzguemos menos. Y
en el que haya espacio para la rebeldía (Albert Camus) de un ser
libre y responsable en el que la persona se sitúe en el centro del sis-
tema, de un sistema diseñado para servirla. Para todo lo anterior, y
para algunas cosas más que analizamos a continuación, necesita-
mos urgentemente de grandes dosis de coraje, de coraje para lide-
rar. Porque…
¿Cuál es el reto de la postmodernidad? O, dicho de otro modo,
¿necesitamos coraje para acometer qué nuevos desafíos, para en-
frentar qué profundos conflictos, para resolver qué problemas fun-
damentales? El Back to basics! anglosajón de hoy es un reflejo del
aristotélico «¡Buscad lo esencial!» ¿Y qué es lo esencial? ¿Tal vez
encontrar un satisfactorio ajuste en el mostrenco y desencajado en-
tronque actual entre lo Bueno, lo Bello y lo Verdadero y de honrar-
lo por igual?
El «Gran Tres» de que habla Wilber y a quien seguimos aquí,
tiene que ver con los tres mundos de Karl Popper (objetivo [ello],
subjetivo [yo], y cultural [nosotros] y con las tres pruebas de validez
de Habermas (verdad objetiva, sinceridad subjetiva y ajuste inter-
subjetivo). Incluso con la tan celebrada trilogía de Inmanuel Kant,
La crítica de la razón pura (la ciencia objetiva), La crítica de la razón
práctica (la moral) y La crítica del juicio estético (el juicio estético y
el arte). Desde la cosmovisión mítica el arte, la ciencia y la moral
religiosa se hallaban indisolublemente fundidas (aunque no integra-
das). Los ámbitos del «yo», el «nosotros» y el «ello» (el conocimien-
to objetivo) no habían llegado a diferenciarse. Weber y Habermas
concuerdan en que la dignidad de la modernidad está en la diferen-
ciación entre el arte, la moral y la ciencia. En la práctica significaba
Prólogo 21
que uno podía mirar a través del telescopio de Galileo sin temor a
ser quemado vivo en la hoguera como hereje. Chamuscado tras ha-
ber sido juzgado por el Estado por traición, como si además hubie-
ra cometido un crimen político. Esa «diferenciación entre el sí mis-
mo (yo) y la cultura (nosotros) permitió que el individuo escapase
del sometimiento a las jerarquías de dominio míticas propias de la
Iglesia o del Estado y pudiera participar, con su voto, en la apari-
ción de la democracia. La diferenciación entre la mente (yo) y la
naturaleza (ello) posibilitó la separación entre el poder biológico y
el derecho noosférico, contribuyendo, de este modo, al desarrollo de
los grandes movimientos de liberación (incluidas las mujeres y los
esclavos). La aparición, pues, del feminismo liberal y del abolicio-
nismo y la difusión de los movimientos culturales. La diferenciación
entre la cultura (nosotros) y la naturaleza (ello), permitió que la
verdad dejara de estar sometida a las mitologías de la Iglesia y del
Estado, lo cual contribuyó al surgimiento de la ciencia empírica, de
la medicina, de la física y de la biología, ecología, etc.»2.
Los avances desarrollados en el dominio del «ello» —con espec-
taculares descubrimientos en las ciencias técnicas y empíricas— han
eclipsado a los avances realizados en los dominios del «yo» y del
«nosotros» y los han colonizado, usurpando el lugar de la concien-
cia y de la moral. Sólo el conocimiento objetivo, empíricamente de-
mostrable parece gozar del máximo prestigio. Es cierto que en polí-
tica y en democracia, muchas cuestiones lo son de grado, pero las
importantes no suelen ser sólo de grado sino sustantivas3. Sin em-
bargo, las narrativas científicas tienen prioridad en los medios de
comunicación (¡y en los mercados!) sobre los relatos liberadores del
espíritu humano. Sabemos, desde Kurt Gödel y su famoso teorema,
que sólo podemos comprender algo cabalmente cuando lo supera-
mos. Así, no es posible entender la matemática sin trascender al pla-
no de la lógica, ni la alta política —la política de los principios— sin
dar un salto cualitativo a la ética. Y la lógica y la ética no son sino
dos partes de la filosofía. Cuando los problemas no tienen solución
en el ámbito en el que se plantean, no queda si no trascenderlos
dialógicamente actuando sobre lo que aún no existe (Lao Tse). Éste
es el reto. Por ello, inventar un nuevo equilibrio —de integración y
diferenciación a la vez entre los elementos del «Gran Tres»— se ha
convertido en tarea prioritaria para los líderes de nuestro tiempo si
Wilber, K. (1996), Breve historia de todas las cosas, Kairós, Barcelona, p. 176.
2
Díaz-Carrera, C. (2013), «La crisi e il futuro della Democrazia», en Social News,

3
marzo, pp. 18-19. Véase también Parry, G. (1970), Political Elites. Studies in political
Science, George Allen and Unwin, Londres, p. 158.
no queremos convertirnos en nuestro peor enemigo (Norman Di

xon). Liderar creativamente la Democracia amenazada en el si-
glo xxi desde esta consciencia amplia y desde el compromiso con
potenciar los mejores valores humanos, requiere que sepamos movi-
lizar y dirigir colectivamente, de manera coordinada y sinérgica,
considerables aportes de lucidez, constancia y coraje.
Este libro tiene vocación de alegato contra los tres rostros de la
entropía social contemporánea. Contra las tres formas principales
que excluyen, amordazan y oprimen a los ciudadanos hoy destru-
yendo nuestra pacífica convivencia y, a medio plazo, nuestra civili-
zación: la ignorancia, la arrogancia y la codicia.
INTRODUCCIÓN
¿ANESTESIA O NARCOSIS?
LA LIBERACIÓN DEL CIUDADANO
AMORDAZADO
César Díaz-Carrera
Antonio Natera
E pluribus unum
De un tiempo a esta parte los habitantes de esta zona privilegiada

del planeta llamado «primer mundo» albergamos la descorazonado-
ra sensación de «ir a peor». Incluso algunos de los «revolucionarios
defensores del status quo» comienzan a tener esa misma sensación
visualizada en que sus hijos —con independencia de su prepara-
ción— vivirán peor de lo que ellos han vivido. Cuando le ponemos
cifras, entonces la impresión se torna certeza. Y la fe en el progreso y
el mismo mito del progreso indefinido se tambalean y caen rodando
por el suelo fragmentados en mil pedazos erosionando tan antiguas
como falsas seguridades. Porque lo que sí sabemos con certeza es que
el futuro no será necesariamente mejor que el presente.
Es en momentos como éste que las personas se lo cuestionan
todo. Y eso es exactamente lo que significa el vocablo «crisis»: pues-
ta en cuestión, replanteamiento, ponerlo todo en «tela de juicio». Y
ante la incertidumbre emerge el miedo, precisamente cuando más
necesitamos del valor.
Como diría Bertrand Russell «el miedo es la principal fuente de
superstición y una de las principales causas de la crueldad. Con-
quistar el miedo es el principio de la sabiduría». La historia de la
humanidad es —además de la lucha por la supervivencia— la ges-
tión de ese mecanismo de defensa que es el miedo. Conquistarlo y
generar el coraje de mirar su rostro sin tapujos es, tal vez, la virtud
[23]
cívica por excelencia junto con la solidaridad. Y es que precisamos

coraje para ser solidarios, libres y verdaderos. Coraje para vivir de
pie cuando algunos nos quieren de rodillas. Más aún, necesitamos
valor, entendido también como la creencia estable que expresa pre-
ferencias respecto de conductas, prioridades existenciales y estilos
de vida, porque, siempre, y más en tiempos turbulentos, necesita-
mos proporcionar criterios-guía para nuestros comportamientos y
decisiones. Y necesitamos también realismo y modestia para admi-
tir la fragilidad de la existencia humana.
El Zeitgeist, el espíritu de los tiempos, no está para soportar el
comportamiento arrogante y prepotente de los poderosos, como
nos recuerdan los movimientos de indignados desde la cairota Plaza
Tahrir, a la madrileña Puerta del Sol, y desde ella a la neoyorkina
Wall Street o al estadio carioca de Maracaná. Movimientos que po-
nen de manifiesto algo que parecíamos haber olvidado: que el gran
problema de los gobiernos estriba en la necesidad de encontrar la
legitimación moral para ejercer el poder. Y nos enseña que esa legi-
timación moral necesaria para mantenerse en él parece asentarse
hoy en dos pilares inamovibles: la observancia de los derechos hu-
manos básicos y la reducción de las escandalosas desigualdades; o
lo que es igual, una cierta equidad social y económica. Una deman-
da que nos permite soñar con la posibilidad de vivir en un mundo
más justo y más libre.
Liderar en democracia hoy requiere el coraje de no conformarse
con las formas, nos exige ir al fondo. No basta con elegir represen-
tantes cada equis años y desentenderse de la cosa pública hasta en-
tonces. Requiere un compromiso y una exigencia a gobernantes y
gobernados. Y representa una exigencia moral mayor para todos
aquellos con poder, ya se trate del de la más poderosa de las demo-
cracias liberales —el presidente Obama en la Gran República— o
del Jefe del más diminuto y «teocrático» de los estados: el Estado
Vaticano. Nadie está libre de la responsabilidad de construir y legar
un mundo un poco mejor de cómo nos lo encontramos.
En este contexto de rebeldía social incipiente, pero en proceso de
generalizarse, surge la necesidad de escribir el libro que el lector tie-
ne en sus manos. Libro destinado, si no a dar respuestas, al menos
con la vocación de plantear con rigor algunas de las preguntas que
realmente importan. ¿Cómo generar consciencia de la situación,
diagnosticar sus fallos y apuntar a escenarios prospectivos que per-
mitan avizorar la posibilidad de un mundo más humano, por más
justo y más libre?
INTRODUCCIÓN 25
1. DE LA ESPERANZADA PRIMAVERA DE 2010

AL TÓRRIDO VERANO DE 2013
En el momento de escribir estas líneas la Plaza Tahrir de El Cai-

ro vuelve a ser, poco más de dos años después de la llamada prima-
vera árabe, escenario de protestas, enfrentamientos, violencia y
muerte. Si entonces los manifestantes pedían la caída del dictador
Hosni Mubarak, ahora era la cabeza de Mohamed Mursi, el primer
presidente elegido democráticamente en Egipto, el objetivo de los
manifestantes. En ambos casos consiguieron sus propósitos. Y en
ambos casos con la intervención del ejército. Hay, sin embargo, una
significativa diferencia: en el más reciente pagando un alto precio: la
democracia representativa. ¿O sería tal vez que el propio presidente
Mursi, líder de los Hermanos Musulmanes, ya se la había liquidado
al pretender gobernar tan sólo para sus seguidores imponiendo las
leyes islámicas también a una población laica, copta, etc. pero no
necesariamente mahometana? Es decir, que la democracia está ame-
nazada en Egipto desde distintos ángulos: el de los fundamentalis-
tas excluyentes, por una parte, y el de los militares, quienes, parece
que a petición de los demócratas, intervienen interrumpiendo un
proceso democráticamente legitimado. Algo parecido sucedió en
Argelia hace unas décadas, el «experimento» costó 200.000 muer-
tos. Lo que plantea la pregunta: ¿resulta legítimo derrocar a gobier-
nos democráticamente elegidos si se revelan lesivos para el manteni-
miento del sistema democrático? No resultaría errático suponer que
la cúpula del ejército egipcio, influido por la mentalidad realista
conservadora del ejército estadounidense que lo tutela1, entendiese
el papel de los militares como garantes de una democracia inclusiva
y servidores de una sociedad pluralista.
Podemos imaginarnos perfectamente el siguiente diálogo sobre
aquella cuestión central para Hobbes. ¿Quién debe ejercer el poder?
O dicho de otra manera, quién puede practicar legítimamente el po-
der, ya que se trata esencialmente de un diálogo sobre la naturaleza
de la democracia representativa. Lugar: una dependencia del Minis-
terio de Defensa en El Cairo, donde el Presidente Mursi es «reteni-
do» contra su voluntad. Los interlocutores: él mismo como presi-
dente democráticamente legítimo y el jefe del ejército. El intercambio,
en un clima de tensión, podría desarrollarse aproximadamente así:
1
Recuérdese al respecto la obra clásica de Samuel P. Huntington, The Soldier and
the State: The Theory and Politics of Civil-Military Relations (Harvard University Press,
1957).
— Presidente Mursi: La democracia es un procedimiento de elec-

ción de élites de gobierno y el pueblo egipcio me ha elegido a mí. Lo
que Vds. hacen es ilegal e ilegítimo, General, le conmino a que depon-
ga inmediatamente su actitud sediciosa y se ponga a mis órdenes…
— Jefe del Ejército: La democracia es el gobierno de la mayoría en
el respeto a la minoría y Vd. Sr. Mursi ha perdido toda legitimidad
para gobernar democráticamente cuando decidió atropellar las creen-
cias, valores y sensibilidad de millones de ciudadanos egipcios que exi-
gen en la Plaza Tahrir su dimisión… ¿Y que ordenó Vd.? Vd. ordenó
disparar contra los manifestantes de la oposición. Vd. y su gobierno
son culpables del asesinato de sus propios conciudadanos. No merece
gobernarlos. Está Vd. depuesto, detenido y a disposición judicial don-
de responderá de sus crímenes. El Ejército está al servicio del pueblo y
sólo tratamos de evitar una guerra civil entre egipcios… Guerra que
Vd. ha provocado con sus actos sectarios e irresponsables, su abuso de
poder, la violencia ejercida desde el Estado… Nosotros no masacra-
mos a la población, estamos aquí para protegerla de su gobierno y
contribuir a instaurar una auténtica democracia en el país…
¿Quién tiene razón? ¿Ambos? ¿Ninguno? Resulta obvio que am-

bos esgrimen «razones», incluso «razones democráticas» para justi-
ficar sus respectivas posturas. Pero las medias verdades no son la
verdad que, como decía el poeta Antonio Machado, es un espejo
partido que nadie posee del todo. ¿Mi verdad? no. ¿Tu verdad? tam-
poco. Juntemos ambas y tendremos los dos una más grande porción
de verdad. Esto mismo es lo que tendrían que hacer gobierno y opo-
sición en Egipto en el tórrido mes de julio de 2013, juntar sus «me-
dias verdades», porque la democracia representativa implica obser-
vación de los procedimientos de selección de gobernantes, es cierto,
pero no lo es menos que también exige el respeto de la mayoría go-
bernante por las minorías opositoras, desde la inteligencia de que
«seducir es siempre mejor que violar», en expresión de aquel emba-
jador británico en referencia a la relación entre el régimen del Gene-
ral Franco y los gibraltareños privados durante un «bloqueo» de la
posibilidad de importación de productos frescos españoles.
La democracia representativa es ambas cosas: un procedimiento
de selección de gobernantes que optimiza la participación de todos
los ciudadanos desde el respeto a las minorías. La democracia es,
por definición, inclusiva y aquí la cuestión que se plantea es justa-
mente la de apoderarse del aparato del Estado para excluir al out
group, a los otros, en este caso, a las minorías no musulmanas. Con-
fiscación del poder en propio beneficio para configurar desde él un
INTRODUCCIÓN 27
régimen a la medida, una democracia confesional o teocrática. En

suma, un monismo excluyente que hurta la soberanía al pueblo al
adscribirla a un supuesto mandato divino y al seguimiento de los
preceptos antidemocráticos coránicos. Resulta significativo que sólo
el Presidente Tayip Erdogán denunciara el golpe militar. Alguien
precisamente embarcado también en un proceso teóricamente mo-
derado de islamización social ejercido desde el poder político y con-
testado en la calle por millones de ciudadanos turcos. La fractura en
ambos casos —al igual que en Túnez, Marruecos y otros países del
mundo árabe— es entre tradición (religiosa) y modernidad (laica).
Un contexto en el que la democracia aparece indefectiblemente
amenazada por el sectarismo, sobre todo cuando los primeros al-
canzan el poder. Más allá de las diferencias, notables entre los dis-
tintos países, la asignatura pendiente, en todos los casos, parece te-
ner que ver con el aprendizaje de una cultura política pluralista de
respeto a las diferencias. Y con el arraigo de pautas conductuales
de respeto al otro y valoración positiva de la diversidad.
A este lado del Mediterráneo y, en general, en el mundo desarro-
llado, la situación no es mucho más risueña. En Grecia, Italia, Fran-
cia y España, la democracia está amenazada, no tanto por grupos
totalitarios y excluyentes como por la rampante y, en algunos casos,
estructural corrupción que sufren. Y, a pesar de las diferencias, en
ambos casos el resultado de la amenaza para la democracia —ya se
trate de un monismo integrista o de mafias corruptas y corruptoras
aliadas con políticos y altos funcionarios— es sustancialmente el
mismo: la exclusión.
2. DEMOCRACIA Y PODER: LA CORRUPCIÓN

COMO EXCLUSIÓN
Confiar en las personas, aunque a veces nos equivoquemos, favo-

rece nuestra salud psíquica y crea entornos sociales favorables al
desarrollo de la convivencia civilizada. Y ello es condición para la
vida democrática, el respeto a los derechos humanos y para poder
enfrentar colectivamente los retos. Y, en definitiva, para construir lo
que algunos denominan «capital social». Pero no fue precisamente
esta actitud, sino la contraria, la desconfianza hacia el poder, la que
inspiró a los padres fundadores de la «Gran República» americana.
¿Qué otro papel cumple sino el sistema de checks and balances (de
equilibrios y controles) entre las tres ramas: ejecutiva, legislativa y
judicial? ¿Cómo entender si no que sea el Congreso el que tenga el
poder de declarar guerras y no el Presidente como comandante en

jefe de las Fuerzas Armadas? Lord Acton lo puso en una lapidaria
frase tantas veces citada: «El poder corrompe, el poder absoluto
corrompe absolutamente». Sin embargo, en el sistema político esta-
dounidense, más que separación de poderes à la Montesquieu tene-
mos un poder compartido entre el ejecutivo y el legislativo, circuns-
tancia que sólo puede ser comprendida desde una concepción, que
la historia, por otra parte, se ha encargado de confirmar una y otra
vez: que no podemos confiar en quien detenta el poder, porque más
pronto o más tarde inevitablemente terminará por abusar de él.
Pues bien, una forma extrema de abuso es la corrupción. Dos líneas
independientes convergen empujándonos al mismo destino: la fali-
ble humana natura, por una parte, y el objetivo último de la civiliza-
ción occidental: el cómo optimizar el lucro con el mínimo esfuerzo,
lo que podría ser una buena aproximación a la definición del fenó-
meno. En otras palabras, en ambos casos, la estación término se
llama Corrupción2.
En un artículo sobre el significado de la corrupción en la democra-
cia, Mark Warren3 se refiere al desplazamiento de la concepción mo-
ral de corrupción —que teníamos desde Platón, quien la contempla-
ba como un asunto de codicia personal— a la social: beneficios para
unos a costa de los excluidos. El autor sostiene que la corrupción es
siempre una forma dañina y fraudulenta de exclusión de quienes tie-
nen un derecho a la inclusión en las decisiones y acciones colectivas.
En una fórmula cuasi matemática: Corrupción = Monopolio + Discre-
cionalidad – Rendición de cuentas. Es la fórmula perfecta para destruir
la cultura de la democracia, ya que las democracias funcionan cuan-
do sus pueblos tienen la capacidad de asociarse para fines colectivos.
Confianza, lealtad, solidaridad y compromiso son los valores que
impregnan, inspiran y construyen una cultura democrática. Ahora
bien, la corrupción implica, como vimos, falta de confianza y de reci-
procidad, así como la sospecha mutua y la codicia que destruye las
capacidades de una ciudadanía para enfrentar colectivamente los de-
safíos. Si el bien de una democracia consiste en la inclusión en el po-
der, empowered inclusion en la acepción de Warren, la corrupción,
2
Por lo demás, la optimización del lucro con el mínimo esfuerzo, la cultura consu-
mista (reducción del ciudadano al rol de productor y consumidor) favorecida por el
modelo económico vigente, y la robotización, con la consiguiente eliminación de pues-
tos de trabajo y que vemos hoy en día hasta en las autopistas de peaje, fue denunciado
décadas atrás por autores como E. Fromm en 1955 en su libro The Sane Society, en su
versión española: Psicoanálisis de la sociedad contemporánea.
3
Warren, M. (2004), «What Does Corruption Mean in a Democracy?», American
Journal of Political Science, 48 (2), pp. 328-343.
INTRODUCCIÓN 29
entendida como exclusión del poder (duplicitous exclusion), se situaría

en sus antípodas. Democracia y corrupción epitomizan, pues, dos ló-
gicas irreconciliables. La generalización de la corrupción en la clase
política dominante resulta un cáncer más letal para la democracia
que cualquier ataque externo proceda éste de actitudes ideológicas de
un «fundamentalismo de mercado» o de la hipertrofia de una econo-
mía financiera y especulativa global, porque la corrupción pudre las
bases de confianza y mutualidad sin las que no puede haber salud
democrática. De no frenarse drásticamente el desvío de recursos pú-
blicos para el beneficio personal de quienes detentan el poder y se
atrincheran en él y en la defensa a ultranza de sus privilegios4, corre-
mos el riesgo, no ya de debilitar el frágil Estado de bienestar, sino el
de perder un bien, si cabe aún más valioso, el del «Estado democráti-
co y de derecho». Perderlo, para sustituirlo paulatinamente por un
«estado cleptocrático de cohecho», paraíso y campo de batalla a la
vez de mafias internacionales de toda laya. Si «la ética es el corazón
del liderazgo»5, la confianza es el alma de la convivencia. Sólo co-
brando consciencia de nuestro poder y reclamándolo para, responsa-
blemente, mejor utilizarlo, podremos los ciudadanos conjurar el peor
de los escenarios posibles: la desaparición de la democracia.
3. LA DEMOCRACIA AMENAZADA EN EL SIGLO XXI
¿Qué amenaza la democracia en estos tiempos? La panoplia de

amenazas es amplia. Sin ánimo de exhaustividad mencionaremos:
— Los monismos particularistas excluyentes (totalitarismos y au-

toritarismos ideológicos en China, Corea, Cuba…) o integrismos
4
Las élites gobernantes tienen la tendencia a reproducirse, más que a renovarse.
Así, aun cuando el acceso a la universidad se haya democratizado en las sociedades
contemporáneas, sigue existiendo desigualdad de oportunidades, por ejemplo, en Fran-
cia, en el acceso a las Grandes Écoles. Incluso en una sociedad con mayor movilidad
social como la estadounidense, las mejores oportunidades están reservadas a los hijos de
las «grandes familias» que pueden pagar a sus hijos las, para muchos, inabordables
matrículas que cuestan las universidades de élite. Sin embargo, y como es sabido, la
circulación de las élites es condición esencial para una democracia real. Pero hoy se en-
cuentra seriamente comprometida tanto por la tendencia de la clase dominante a cons-
tituirse en una casta dirigente hereditaria, como por la baja movilidad social que carac-
teriza a las débiles, envejecidas y fuertemente castigadas por el paro (sobre todo juvenil),
sociedades occidentales (véase R. Boudon, L’inégalité des chances, Armand Collin,
Coll. U, París, 1973, en Mireille Marc-Lipiansky, Crise des élites, L’Europe en formation,
n.º 301, 1996, p. 55).
5
Éste es precisamente el título del sugerente libro de Ciulla, Joanne B. (2004),
Ethics, the heart of leadership, Praeger Publishers, 2.ª ed., Westport.
religiosos, por ejemplo, los fundamentalismos islámicos, el más des-

tacado el de los talibanes en el Afganistán previo a la invasión. Un
pasado que puede convertirse en presente cuando los estadouniden-
ses se retiren.
— La corrupción, cuestión a la que hemos aludido anteriormente.
— El insuficiente desarrollo y desviaciones estructurales de la pro-
pia democracia, como por ejemplo la partidocracia y su pretensión
de monopolizar el ámbito de lo político.
— El primado de los valores monetaristas y de una pseudoeco-
nomía improductiva de carácter financiero-especulativo frente a la
verdadera economía productiva y generadora de bienes y servicios.
Y su corolario: la desigualdad creciente y lacerante entre los muy
poderosos y los desposeídos, reveladora de una desmedida y miope
codicia.
— Una incapacidad para pensar la complejidad por ausencia de
un pensamiento complejo racional y creativo, cartesiano y pascalia-
no a la vez. En definitiva dialógico, sistémico y anticipativo.
— El insuficiente desarrollo de una cultura de paz y el escaso
interés y focalización en aprender y practicar modelos pacíficos de
resolución de conflictos (véase «Para una declaración universal de la
democracia» en el Anexo de este libro).
— La falta de desarrollo de una sociedad civil pluralista y parti-
cipativa y de valoración de una cultura cívica, respetuosa de la di-
versidad, vista como una riqueza social y no como una amenaza.
— La «camisa de fuerza» de Estados-nación monistas y exclu-
yentes, cerrados a toda posibilidad de apertura a procedimientos,
prácticas y, en definitiva, cultura democrática, tanto a niveles sub-
estatales como supraestatales. Un caso especial lo configura la tec-
noestructura político-burocrática (pero no democrática) de la
Unión Europea.
— La pobreza, el analfabetismo, el hambre y la falta de compro-
miso con procurar condiciones de vida digna al mayor número de
habitantes del planeta («Objetivos de Lisboa»).
— Y también lo contrario de lo anterior, el miedo a la libertad
(Erich Fromm), porque las libertades individuales son requisito
para el desarrollo socio-económico y humano6. Una apuesta por las
libertades suele ir de la mano con la voluntad de defensa de los de-
rechos humanos como una prioridad esencial de civilidad.
— La incultura política de las poblaciones, propiciada por unos
gobiernos tal vez temerosos de tener que gobernar sobre ciudada-
6
Amyarta Sen (1999), Development as Freedom, Oxford University Press, Oxford.
INTRODUCCIÓN 31
nos conscientes y exigentes. Una propaganda institucional condu-

cente a distraer de lo importante, a aceptar el statu quo en vez de
retarlo desde la idea de que la democracia representativa no es sino
un escalón bajo de la democracia que habrá que desarrollar con
fórmulas que eliminen la exclusión y aumenten la participación.
Democracia representativa + democracia directa + democracia par-
ticipativa = democracia armónica. Ésta es la fórmula que propone
el profesor Ramón Soriano en este libro.
— Paradójicamente, una amenaza significativa para la democra-
cia viene precisamente de aquellos que en buena lógica deberían de
ser los más interesados en prestigiarla: los políticos; porque viven
de ella (es decir, de todos nosotros). Así como de sus modos de or-
ganizarse para la conquista, disfrute y mantenimiento de las pre-
bendas del poder político: los partidos políticos.
— Y, por último, y fundamental, el desinterés por desarrollarnos
como personas (autoliderazgo), entretenidos como estamos en so-
brevivir, medrar o dominar. La no inversión en impulsar la emer-
gencia de líderes creativos, éticos y eficaces en el mundo, en formar-
los y en valorarlos. Decididamente, el liderazgo que proponemos se
encuentra en las antípodas de la política convencional de nuestra
democracia «de mínimos».
Por resumir, las democracias están constreñidas en sus posibili-

dades de expansión por una combinación de ignorancia, arrogan-
cia, codicia y miedo. Un peligroso cóctel adormecedor, paralizante
y, en definitiva, letal para nuestras sociedades. No ha de sorprender,
por consiguiente, que estén de «capa caída», porque para ejercer un
auténtico liderazgo al servicio de los ciudadanos, más allá de las
componendas y pasteleos interesados de algunos políticos, se nece-
sita hoy un coraje heroico. La anomia del contexto hace que lo que
debiera de ser normal, adquiera tintes de excepcionalidad.
Tratar las anteriores amenazas con el detalle y profundidad que
se merecen, excede con mucho el alcance y ambición de este capítu-
lo, e incluso del libro. Pero sí nos gustaría destacar que la desigual-
dad, la corrupción política y la necesidad de aprender a pensar la
complejidad son tres de las cuestiones que revelan, de modo palma-
rio, la falta de coraje para ejercer un liderazgo a la altura de los retos
que, como civilización, tenemos planteados. A ellas se aludirá de
forma inevitable —desde diferentes ópticas, posicionamientos y au-
tores— en muchas partes de la obra que el lector tiene ahora entre
sus manos.
***
Alguien escribió que un libro es una criatura del espíritu. Y como

todas las criaturas vienen al mundo impelidas por una pasión origi-
nal, ésta se germinó en los directores durante el proceso de diseño y
organización del Grupo de Trabajo «Leadership in Action: Leading
Out Besieged Democracies into a Different Ball Game» en el marco
del XXII Congreso Mundial de Ciencia Política, celebrado en Ma-
drid entre el 8 y el 12 de julio de 2012.
Un diálogo exploratorio se tejió a través del Atlántico ya que
César Díaz-Carrera estaba por entonces invitado en el RCC de la
Universidad de Harvard investigando e impartiendo conferencias
sobre Liderazgo Creativo. De lo fructífero de ese intercambio juzga-
rá el lector. Además de constatar la centralidad del tema, planificar
la obra, elegir a los especialistas considerados más idóneos para
cada capítulo, y escribir y reescribir nuestros propios textos, lo me-
jor del experimento fue la buena entente y estímulo intelectual gene-
rado entre nosotros durante el proceso de preparación del libro.
Para el desarrollo del mismo invitamos a un plantel de profesio-
nales, de científicos sociales comprometidos, a reflexionar desde sus
respectivas parcelas. Y les dimos total libertad para elegir el enfoque
y el estilo de sus trabajos, advirtiéndoles tan sólo que el libro iba
dirigido a un público culto aunque no especializado. Lo cual no
quiere decir que no pueda aprovechar a alumnos y colegas por igual,
tal y como creemos. Por ello, la persona que nos lea se encontrará
con capítulos de corte más ensayístico, trufados por otros de porte
más científico. Creemos que la diversidad es riqueza y que todos los
enfoques aportan luces a una cuestión tan compleja como esencial.
Desde una perspectiva dialógica, podemos decir unitas multiplex
(unidad en la diversidad), porque, parafraseando a Pascal, la diver-
sidad que no se subsume en unidad es confusión. Y unidad que no
se despliega en una riqueza de posibilidades, es tiranía. Esperamos
haber acertado eligiendo la dirección y el sentido más apropiado en
tan procelosas aguas.
La obra incluye las valiosas aportaciones de profesores e investi-
gadores procedentes de cuatro universidades públicas españolas
(Carlos III, Complutense, Pablo Olavide y Rey Juan Carlos), dos
universidades norteamericanas (Harvard University de EEUU y
Université Laval de Canadá), así como del IESE Business School.
Se trata, sin duda, de un grupo heterogéneo de profesionales
(con la presencia de economistas, psicólogos, juristas, filósofos, po-
litólogos, historiadores y sociólogos) que ha compartido durante
INTRODUCCIÓN 33
años, y sigue compartiendo, dentro y fuera de la Universidad, la

preocupación por analizar tanto los problemas actuales de nuestras
democracias, como las posibilidades de mejorar su calidad a través
de nuevos planteamientos, compromisos y estrategias. Un grupo
que también es plenamente consciente de la importancia que poseen
a este respecto los procesos de liderazgo para la transformación y
mejora de nuestras organizaciones políticas y sociales y, en definiti-
va, para la profundización democrática.
El libro incorpora once contribuciones y se estructura en dos
partes.
La primera parte, bajo la rúbrica general de El liderazgo ante la
democracia amenazada, está compuesta por seis capítulos y posee
una orientación más analítica y explicativa, a modo de diagnóstico
de los problemas actuales de nuestras democracias y del papel del
liderazgo en ellas. En cambio, la segunda parte se centra, a lo largo
de otros cinco capítulos, en el estudio del Liderazgo creativo del cam-
bio, con un enfoque mucho más normativo y prospectivo en torno al
liderazgo como factor de transformación social y política. Si bien se
opta por diferenciar ambas partes a efectos de sistemática expositi-
va, ofreciendo una secuencia lógica y atractiva para el lector, enten-
demos que existe entre ellas una sustancial continuidad e interde-
pendencia. Se trata, sin duda, de una desacostumbrada visión de
conjunto configurada al conjugar el binomio diagnóstico/prospecti-
va, que precisamente representa uno de los principales valores de
esta obra.
No ha sido fácil reunir el conjunto de textos que integran este
libro, pero creemos que el esfuerzo y las dificultades han merecido
la pena. Queremos expresar a todos y cada uno de los autores nues-
tro agradecimiento y satisfacción por su significativa aportación.
En el capítulo 1, titulado «Crisis de civilización y democracia
amenazada: liderar en un entorno globalizado», César Díaz-Carrera
realiza una reflexión llena de matices a modo de inspirador acerca-
miento al conjunto del libro. En dicho capítulo aborda un diagnósti-
co, un retrato sugerente, de los problemas de nuestro tiempo y de la
democracia amenazada en el contexto inmediato de la crisis econó-
mica actual, así como en el ámbito más amplio de la denominada
Crisis de Civilización. Para ello, confronta los valores de la moder-
nidad y la posmodernidad y, asimismo, contrasta los rasgos básicos
del Viejo y el Nuevo paradigma del Conocimiento: del dualismo al
sistemismo, de la productividad a la creatividad, y del «empuje del
pasado» al «tirón del futuro». Apunta la importancia del liderazgo
creativo y del líder como generador de sentido en el marco de este
Nuevo Paradigma del Conocimiento (temática que desarrollará el

mismo autor en el capítulo 7). Y acaba por preguntarse: ¿estamos a
la altura de los retos?
El capítulo 2 aborda un planteamiento crítico a las prácticas de
la democracia representativa actual bajo la rúbrica «De la democra-
cia representativa a la democracia armónica». Su autor, Ramón So-
riano, defiende lo que denomina «democracia armónica» que, en
realidad, no se plantea como un nuevo modelo de democracia sino
como la relación equilibrada de las dos modalidades clásicas de de-
mocracia (la representativa y la directa), a las que se añadiría la
democracia participativa promovida por los ciudadanos, indivi-
dualmente o en grupo, al margen de los partidos políticos. La resul-
tante, en el planteamiento del autor, sería un nuevo marco político
con menos democracia representativa (la de los partidos políticos y
los representantes electos), que actualmente es la democracia exclu-
siva y excluyente en las sociedades políticas avanzadas, más demo-
cracia directa (la de los ciudadanos que sin intermediarios votarían
políticas y no sólo a sus representantes) y un nuevo espacio político
ocupado por los ciudadanos-actores políticos sin militancia parti-
dista. En cada uno de estos tres modelos democráticos se analiza la
definición del modelo, el escenario que actualmente atraviesa y las
propuestas concretas de cambio.
En el capítulo 3 («Liderazgo público y corrupción») Manuel Vi-
lloria plantea cómo la desafección política y la crisis de imagen de
los políticos y directivos públicos que hoy vivimos en las democra-
cias —y España es un paradigma de esta situación—, tiene bastante
que ver con la percepción de su comportamiento corrupto o, al me-
nos, deshonesto. Una parte de este comportamiento deshonesto es
producto de dolosas acciones corruptas penalmente perseguibles.
Frente a ellas lo que se demanda es un eficaz e imparcial funciona-
miento del aparato represivo del Estado. Otra parte, sin embargo,
anclada en trampas sociales y políticas muy sólidas, tiene que ver
con concepciones erróneas de lo que debe ser el liderazgo público y
el papel del mercado y del Estado en estas complejas sociedades de
comienzos del siglo xxi. Ello ha llevado a numerosos conflictos de in-
terés mal resueltos y a actuaciones cortoplacistas para la (falsa) so-
lución de problemas públicos. Es, por ello, que el autor defiende una
teoría del liderazgo público más contextualizada y comprehensiva
que la que ha estado de moda en estos años con el objeto de mejorar
el comportamiento de los líderes públicos y aportar algunas ideas
que guíen su actuación de forma que mejore su legitimidad y su
rendimiento en la construcción del bien común.
INTRODUCCIÓN 35
En el capítulo 4, titulado «El liderazgo político como proceso:

una mirada integradora», Antonio Natera desarrolla un sugerente
esquema para el análisis de los procesos de liderazgo político a par-
tir del estudio de cuatro factores generales: la ecuación personal del
liderazgo; el comportamiento político de los líderes; la red de apo-
yo; y el entorno del liderazgo. La visión integradora del autor logra
huir de los típicos planteamientos reduccionistas del liderazgo, con-
cebido habitualmente de modo excluyente en términos de la «vi-
sión» del líder, de rasgos personales del líder (como el «carisma»),
de conductas específicas de liderazgo o de posiciones en las estruc-
turas de autoridad. Su perspectiva tiene el inconveniente básico de
su indeterminación en los resultados o, dicho de otro modo, plantea
muchos más interrogantes que respuestas. Pero, al mismo tiempo,
ésa es también su principal virtud: proponer algunas de las pregun-
tas (a modo de «guión») que han de ser contestadas en el estudio
empírico de cada líder y proceso concreto de liderazgo en el que
centremos la atención.
Por su parte, el capítulo 5 —que tiene como autora a Paloma
Román Marugán y se titula «Las democracias y el liderazgo políti-
co. Temas para un debate permanentemente abierto»—, ofrece una
visión de algunos planteamientos y debates candentes del liderazgo
político en contextos democráticos. Entre esos temas de debate se
destacan especialmente los siguientes: el cambio de perspectiva en el
liderazgo desde la individual a la plural (la de equipo); el (escaso)
liderazgo político femenino de los sistemas democráticos; y la ac-
tuación del liderazgo político en tiempos de crisis. A juicio de Ro-
mán Marugán estos temas de debate son fundamentales porque
abordan el cambio de naturaleza, estilo y función del liderazgo, la
invisibilidad de las mujeres en los puestos de poder, y cómo los líde-
res responden a situaciones de crisis graves como la actual.
Para finalizar esta primera parte del libro, José Ramón Pin (capí-
tulo 6, «Dimensiones del liderazgo para la calidad democrática»)
estudia tres dimensiones del liderazgo que considera fundamentales
para el funcionamiento «saludable» de las democracias: la estratégi-
ca, la psicosocial y la ético-moral. Asimismo, afirma la existencia de
diferentes tipos de dirigentes en función de los perfiles que tengan
en cada una de estas dimensiones (en realidad, líderes y antilíderes).
Una de las dificultades actuales de muchas democracias se debe a la
falta de líderes con esas tres dimensiones y, por ello, la calidad de-
mocrática exige, según el planteamiento de Pin, un liderazgo basado
en las mismas. Por citar las palabras del autor, «sin liderazgo real no
es posible una democracia sana».
La Segunda Parte de la obra comienza con la contribución de

César Díaz-Carrera titulada «El líder como generador de sentido»
(capítulo 7). En ella el autor aborda su concepción del liderazgo
entendido como materialización cooperativa de una visión inspira-
da en valores y del líder como generador de sentido. Asimismo,
explora los rasgos del liderazgo creativo del futuro y de su propio
Modelo IDEC de Liderazgo Creativo. Su recorrido conceptual deja
paso al sugerente examen de tres imponentes ejemplos de liderazgo
(de «generación de sentido» en acción) correspondientes a tres per-
sonalidades tan diferentes entre sí como lúcidas y cautivadoras, las
cuales constituyen fuentes de inspiración para los líderes presentes
y futuros. Aunque partían en desventaja con «una mala mano», los
tres supieron jugar sus cartas con independencia de criterio, maes-
tría y coraje para crear el contexto para la victoria: sentar a la Fran-
cia humillada y perdedora durante la Segunda Guerra Mundial en
la mesa de las potencias victoriosas, para De Gaulle; derrotar mili-
tarmente —contra todo pronóstico— a un todopoderoso y temible
Tercer Reich, en el caso de Churchill; y superar el ignominioso apar-
theid y construir la primera democracia multirracial en Sudáfrica,
para Nelson Mandela.
En línea con el capítulo anterior, el capítulo 8 de Sylvie Labelle
(«Un modo de desarrollar liderazgo creativo») indaga sobre las ba-
ses de la creatividad y el desarrollo de habilidades creativas en los
líderes a partir de una investigación cualitativa centrada en veinti-
cinco directivos reconocidos como exitosos y creativos de Quebec.
Los resultados de la investigación dan pie a la autora para configu-
rar un modelo integrado y empírico del proceso de aprendizaje de la
creatividad de los líderes en las organizaciones.
El capítulo 9, titulado «Liderar la transformación: estrategias de
movilización social» y que tiene como autor a Marshall Ganz, abor-
da el estudio del liderazgo en los movimientos sociales: un contexto
volátil y creativo en el que las habilidades de motivación, relaciona-
les, de estrategia y de acción, así como la capacidad de desarrollar
estas habilidades en los demás, juegan un papel decisivo. El análisis
conceptual de las prácticas de liderazgo seleccionadas por el autor
(la construcción de relaciones, la narración de historias, la elabora-
ción de estrategias y el despliegue de acciones significativas) se
acompaña de persuasivos ejemplos referidos al movimiento social
bíblico (El Éxodo), el movimiento por los Derechos Civiles, el mo-
vimiento campesino y el movimiento feminista en Estados Unidos.
En el capítulo 10, Ellen Langer y James Ritchie-Dunham presen-
tan las implicaciones prácticas y organizacionales del concepto de
INTRODUCCIÓN 37
liderazgo consciente («mindful leadership»). Para los autores, el po-

der necesario para aprovechar la incertidumbre creciente que en-
frentamos reside en la mente abierta y consciente de cada individuo
en la organización. El reconocimiento de nuevas realidades y la pro-
moción de esa «apertura mental» en la organización se convierte
para el líder en un objetivo estratégico clave. El traslado de estos
conceptos psicológicos a conceptos estratégicos implica para el líder
detectar categorías nuevas (oportunidades y amenazas); las nuevas
perspectivas de los diferentes grupos de interés (stakeholders); y la
nueva información o retroalimentación del entorno que permita an-
ticipar problemas antes de que se manifiesten. En el capítulo se ex-
traen interesantes lecciones a partir de tres experiencias de liderazgo
con directivos y ejecutivos en las que se comprueba la importancia
de estas nuevas perspectivas en una empresa proveedora de electrici-
dad; de las nuevas categorías en un consejo escolar; y de la nueva
información en una empresa textil.
En el capítulo 11, César Díaz-Carrera orienta sus reflexiones fi-
nales en torno a una cuestión de enorme trascendencia, cuestión
que rubrica su aportación: «¿Qué necesitan aprender hoy los líderes
del futuro?». Esta pregunta se complementa con otras tres adiciona-
les cuya respuesta se despliega con rigor a lo largo del capítulo:
¿Qué funciones realizan habitualmente los líderes? ¿Qué esperan y
necesitan los seguidores de sus líderes? ¿Qué deberían conocer los
futuros líderes europeos? El autor ejemplifica su enfoque compa-
rando los casos o experiencias de tres grandes «federadores» euro-
peos del siglo xx: Jean Monnet, Altiero Spinelli y Alexandre Marc.
Tres líderes europeos con tres posturas próximas pero diferentes res-
pecto a la percepción de la «realidad» y a cómo acometer la tarea
creativa de transformarla.
I. EL LIDERAZGO
ANTE LA DEMOCRACIA AMENAZADA
CAPÍTULO 1
CRISIS DE CIVILIZACIÓN Y DEMOCRACIA

AMENAZADA: LIDERAR EN UN ENTORNO
GLOBALIZADO
César Díaz-Carrera*
1. INTRODUCCIÓN
Lo que no aprendemos por discernimiento,

hemos de aprenderlo por sufrimiento.
Antonio Blay Fontcuberta
«El problema de nuestra época es que sus hombres no quieren

ser útiles sino importantes. Y el precio de la grandeza es la respon-
sabilidad», escribió Sir Winston Churchill, poniendo así el dedo en
una de las llagas más sangrantes de las sociedades contemporáneas:
la escasez de líderes con vocación de servicio, visión global y el em-
puje y la creatividad necesarios para materializarlos. ¿Adónde han
ido los líderes?, se preguntaba Warren Bennis, al constatar que vivi-
mos en una sociedad en el que una plétora de burócratas, políticos
y dirigentes en las grandes organizaciones no pueden suplir el vacío
de un auténtico liderazgo responsable. Es decir, de un liderazgo con
capacidad para responder haciendo frente a los grandes desafíos
que la sociedad tiene planteados1.
* Doctor en Filosofía y Letras por la Universidad Complutense de Madrid y Profesor Ti-

tular de Ciencia Política en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la misma Universi-
dad, donde fundó los estudios de Liderazgo Público. Promotor de la Cátedra Extraordinaria de
Liderazgo Creativo y Gestión de Crisis, Universidad Complutense/RCC-Harvard University.
1
La cuestión rebasa la tradicional polémica de la ciencia política entre los democra-
tic elitists y los radical democrats, partidarios éstos de una mayor participación popular
en las decisiones de gobierno.
[41]
Por el contrario, lo que un observador imparcial constata es una

ciudadanía aturdida, anómica y golpeada por los embates de una es-
peculación financiera descontrolada; una política sometida a la
economía y una democracia asediada y humillada ante la desmesu-
rada codicia de unos pocos. Y cuando más urgente y necesario re-
sultaría poder contar con personas comprometidas con ser útiles,
en su lugar nos encontramos con el cinismo de muchos políticos
aprovechados que hablan de austeridad y la aplican a los demás
mientras se aseguran, por el contrario, del incremento de sus pro-
pios réditos. Desgraciadamente no se trata de casos aislados. La
acumulación de contraejemplos genera una gran desconfianza en
los ciudadanos, y lo que es peor, un descrédito de la «clase política»
en su conjunto. Un informe del Centro de Investigaciones Socioló-
gicas de otoño de 2012, muestra como quienes tendrían que ser
«parte de la solución» —los políticos— son percibidos por la ciu-
dadanía española como el problema más grave tras el desempleo y
la situación de la economía. Para Joaquín Leguina —el que fuera
primer presidente del gobierno autonómico de Madrid— «los po-
líticos actuales poseen una visión chica, un vuelo corto como el de
las gallinas y un picoteo bajo». ¡Qué lejos estamos de los grandes
liderazgos morales como el de Mohandas Gandhi! Éstas son sus
inspiradoras palabras para tiempos de crisis como los que vivimos:
«Cuando hay tormenta los pájaros se esconden, pero las águilas
vuelan mucho más alto». Demasiados pájaros y pocas águilas en el
horizonte…
El descrédito generalizado de los políticos (del que cabe excep-
tuar a honradas y significativas excepciones) se manifiesta en la re-
belión de los seguidores (Kellerman, 2008; Kellerman, 2012) —como
atestiguan el «Movimiento 15-M» y Occupy Wall Street— y tiene un
grave corolario: la deslegitimación y degradación de la democracia.
En el caso de España, la democracia española no es capaz de au-
mentar el bienestar económico ni la cohesión social. El alto desem-
pleo alcanza ya al 26 por 100 de la población activa, superando los
6 millones de personas, y el hecho de cargar los errores y codicias de
los bancos sobre las espaldas de los sufridos contribuyentes, paga-
nos de la crisis, genera un clima de depresión y desesperanza gene-
ralizados. El cinismo y falta de honradez de unos y la demagogia de
otros no hacen sino agravar una pesada situación con grandes nu-
barrones en el horizonte.
Es legítimo que nos preguntemos si la corrupción en España y
otros países europeos es coyuntural o estructural. La respuesta a
esta pregunta es importante porque determinará las estrategias más
CRISIS DE CIVILIZACIÓN Y DEMOCRACIA AMENAZADA... 43
adecuadas para combatirla. José Vidal Beneyto en su libro La co-

rrupción de la democracia (2011), parece tenerlo claro, cuando escri-
be: «No es que haya individuos corrompidos, es que la sociedad, sus
élites y sus instituciones están corrompidas. El descubrimiento no es
de ahora. Maquiavelo, primero, y Montesquieu después, ya lo ha-
bían escrito. Las consecuencias son muy graves ya que no se trata de
admitir que la corrupción es un mal endémico de la vida pública
sino que la corrupción es un componente esencial del sistema demo-
crático» (2011: 44). Y, sin embargo, resulta imperioso que los ciuda-
danos restauren su confianza en las instituciones democráticas y en
quienes las dirigen. Pero para creer en la democracia necesitan cons-
tatar honradez y ejemplaridad en la «clase política».
Hay sin embargo quien piensa que tenemos los líderes que nos
merecemos. El hecho de que no pocos españoles, italianos, france-
ses, etc., voten a candidatos de diversos partidos sobre los que pesa
una duda razonable respecto de su honradez, por haber sido impu-
tados judicialmente, no habla precisamente a favor de una alta exi-
gencia ética de una parte del electorado. Según un reciente estudio
comparado de «Transparencia Internacional» España ocupa el
puesto número 30 en corrupción, entre más de 170 de todo el mun-
do. Dinamarca y, en general los países nórdicos, son percibidos por
los ciudadanos como los menos corruptos. Afganistán y Somalia,
cierran la lista. Como se observa, la situación es manifiestamente
mejorable.
Por otra parte, vivimos en un entorno mundializado o globaliza-
do, sobre todo en su vertiente financiera, que contrasta con el enca-
nijamiento de las estructuras políticas diseñadas para otras épocas
y que hemos heredado de anteriores centurias. Hay quien piensa
que no podemos dar marcha atrás en la globalización sin sufrir un
insoportable deterioro del nivel y calidad de vida de cientos de mi-
llones de personas en todo el planeta. Lo que sí cabe es embridar esa
globalización —desequilibrada y desequilibrante— desde una pro-
fundización y planetarización de la democracia. Ello requiere un
desarrollo de consciencia que a su vez implica un cambio de menta-
lidad asociado a la renuncia a las identidades exclusivistas y exclu-
yentes de un modelo filosóficamente monista, complementado con
nuevos valores, símbolos y liturgias. Y con el desarrollo de un nuevo
modo de pensar, de una cultura diferente y de la fundación de insti-
tuciones y praxis políticas acordes con esos valores2.
2
En The Globalization Paradox. Democracy and the Future of the World Economy
(2011), Dani Rodrik, profesor en la Harvard Business School, nos confronta con el
Concluyamos esta parte propedéutica con dos notas:
— No cabe renunciar a la democracia que disfrutamos en esta

parte del mundo, por imperfecta que ésta sea, porque es un patrimo-
nio civilizatorio de la humanidad de primer orden. Sí cabe ampliarla
y profundizarla avanzando de la imperfecta democracia representati-
va a una democracia participativa, al tiempo que se incrementan las
instancias y mejoran los mecanismos de democracia directa. Demo-
cracia, que constituye además una condición necesaria para el De-
sarrollo socio-económico del resto del Planeta3.
— Un liderazgo dotado de alta exigencia ética, configuraría un
modelo social a seguir, contribuyendo de manera decisiva a la mejo-
ra de la moralidad pública y de un comportamiento cívico respon-
sable en nuestros países. Siguiendo, profundizando y enriqueciendo,
la línea de lo que Lippmann (1955) denominó en su día una «filoso-
fía pública».
2. EN EL JARDÍN DE LA CRISIS ECONÓMICA
Sólo podemos comprender cabalmente aquello

que superamos.
(Parafraseando al matemático Kurt Gödel)
La crisis, contrariamente a lo que muchos creen, no es un fenó-

meno reciente. Algunos llevamos décadas escribiendo y publicando
sobre ella datando los orígenes de la actual crisis de Civilización en
el siglo xvi con el desarrollo de la ciencia experimental (Díaz-Carre-
ra, 1990). La actual crisis económico-financiera trae causa del des-
falco estadounidense de las hipotecas subprime y de la quiebra de la
banca Lehman Brothers en 2008 y que no sólo dejó en la ruina (y en
la calle) a millones de norteamericanos de clase media, sino que
arrastró también a una parte importante de la banca y finanzas in-
«trilema» de la globalización. No podemos tenerlo todo: Democracia, Estado y Globa-

lización, afirma, de los tres hemos de elegir sólo dos. De ser cierta esta proposición ¿a
qué renunciaríamos? La democracia es política y moralmente irrenunciable y la globali-
zación financiera parece imparable. Por otro lado, cómo embridar el «fundamentalismo
de mercado» (George Soros) sin un potente desarrollo institucional de carácter político
que lo regule y equilibre? ¿Y cuál podría ser éste? ¿Una ONU reconvertida en un gobier-
no mundial constituido por federaciones continentales de los «antiguos» Estados? Sur-
gen, como se ve, más preguntas que respuestas.
3
Como supo ver y explicarnos el premio Nobel de economía Amartya Sen en De-
velopment as Freedom (2000).
ternacionales. Si los imperios caen por una combinación de igno-

rancia, arrogancia y codicia, la hegemonía estadounidense en el
mundo podría tener sus años contados dada su capacidad para su-
perar niveles de «excelencia» en esas tres «virtudes» tan en boga. Tal
vez la más visible de las tres, la codicia, parece ejercer un innegable
papel tractor en los últimos años. Es la llamada «commodification of
life», la mercantilización de la existencia, el «tanto tienes, tanto va-
les», donde lo único que cuenta realmente es la cuenta de resulta-
dos, el «bottom line». Y ello a despecho de virtudes reales como la
justicia, la solidaridad, la gratitud o la generosidad, sin las cuales
desaparece todo atisbo de cohesión social y hasta la sociedad misma
transformada en una selva hobbesiana des-gobernada al grito de
«sálvese quien pueda» y la egoísta «verdad» del más fuerte. Y como
la economía especulativa rinde muchos más jugosos dividendos
que la economía real o productiva tradicional —aquella que se ocu-
pa de satisfacer genuinas necesidades—, asistimos a un desaforado
crecimiento de la tan suculenta como insegura economía financiera
de carácter especulativo.
Tradicionalmente, los Estados manejaban la espada y los cordo-
nes de la bolsa, es decir la hacienda e impuestos que servían, entre
otras cosas, para financiar las guerras. Pero en la silenciosa batalla
librada durante el siglo xx entre el Estado y el Mercado, este último
y por el momento, va ganando la partida. Los bancos poseen la capa-
cidad para crear activos financieros (y las empresas dinero en forma
de acciones) y los Estados no pueden controlar la generación de este
dinero financiero. El corolario es la desregulación y la desintermedia-
ción. En España el «andamio especulativo» entre la banca y las inmo-
biliarias se tenía en pie con préstamos fáciles y dinero barato, para
financiar una burbuja inmobiliaria que ha explotado por estrangula-
miento financiero. En el modelo tradicional de economía de ahorro,
en el que uno compraba lo que precisaba cuando podía permitírselo,
nada de esto hubiera sucedido, pero el abuso del sistema de compra a
crédito —unido a la irresponsabilidad de algunos y a la codicia de
muchos— ha consumado la catástrofe para la mayoría. El resultado
es una polarización social acrecentada en la que se adelgazan las clases
medias —instrumentales en la generación de paz social— crece la ex-
clusión social y se disparan los índices de pobreza. En suma, una ver-
dadera catástrofe colectiva propiciada por la codicia desmedida de
algunos y que podríamos resumir en la fórmula que enuncia el título
del último libro del premio Nobel de economía Joseph Stiglitz: «El
precio de la desigualdad: el 1 por 100 de la población tiene lo que el
99 por 100 necesita» (Stiglitz, 2012).
En la burbuja financiera e inmobiliaria se toma prestado del fu-

turo de manera irresponsable en una desbocada huida hacia delan-
te. Con el caso Madoff aflora el carácter piramidal y especulativo de
la crisis.
Al igual que sucede con los ciudadanos, los países «ricos» se han
endeudado viviendo por encima de sus necesidades aprovechándose
de un intercambio comercial ventajoso. Países como EEUU, Gran
Bretaña o Alemania emiten pasivos no exigibles que actúan como
atractores del ahorro del mundo. Al adquirir estos títulos se genera
escasez de capitales en el resto del planeta, lo que obliga a los países
pobres a pedir ayudas y a endeudarse progresivamente, teniendo
que pagar tasas de interés que no están en condiciones de negociar.
Los países ricos no sólo son atractores netos de capitales y talento,
sino que utilizan al resto del mundo como sumidero de residuos
sólidos tóxicos y fábricas contaminantes, al tiempo que les esquil-
man los recursos naturales en connivencia con las élites corruptas
de esos países. La intervención masiva de la República Popular Chi-
na en África es un clamoroso ejemplo y, desgraciadamente, no es un
caso único.
En definitiva, habría que denunciar con más convicción el mito
del crecimiento. Es un engaño y falso que todos los países puedan
desarrollarse a la vez, ya que no todos los países pueden ser impor-
tadores o atractores netos de capital y de personas con talento. Bas-
ta con que 1.000 millones de chinos renuncien al uso de la bicicleta
y exijan poseer un coche para poner al planeta al borde del «colapso
ecológico». Pero ¿por qué no los indios o los pakistaníes? ¿O es que
los africanos van a tener menos derechos? Definitivamente este mo-
delo de desarrollo no es sostenible a nivel planetario por mucho
tiempo. En palabras de Mohandas Gandhi: «Si para lo que hoy es
Gran Bretaña (un país industrial desarrollado), ha hecho falta ex-
plotar medio planeta. ¿Cuántos planetas como el nuestro se necesi-
tarían para desarrollar un país como la India?».
Por otro lado, esta crisis económica también pone en entredicho
el crecimiento económico mundial. Mientras los países emergentes
continúan creciendo, el «viejo mundo» se empobrece en una econo-
mía ralentizada que erosiona virulentamente el maltrecho Estado
del Bienestar cuestionado desde hace más de veinte años (García
Cotarelo, 1986).
La salida del «jardín» en que nos hemos metido por ignorancia,
arrogancia y codicia, no es fácil. Si «sólo podemos comprender ca-
balmente aquello que superamos» (Kurt Gödel), habremos de ele-
varnos por encima del estrecho marco en el que la economía nos
mantiene sitiados y liberarnos de esa «camisa de fuerza». Ello exige

el desarrollo de una consciencia planetaria y de una sensatez gene-
rosa capaz de equilibrar e integrar en una misma ecuación: prospe-
ridad, inclusión y sostenibilidad. ¿Está la humanidad actual a la altu-
ra de este desafío? Con el actual nivel de lucidez, de compromiso y
con la indigencia institucional de que adolecemos a escala planeta-
ria —y, sobre todo, en la ausencia de un liderazgo creativo, ético y
valiente— mucho nos tememos que no es posible dar hoy una res-
puesta positiva a tan crucial pregunta. Necesitamos desarrollar, so-
bre todo, un nuevo tipo de líderes. Y necesitamos hacerlo con luci-
dez y urgencia. Pero para comprender la prioridad de esta necesidad,
hemos de profundizar más en la comprensión de los principales pa-
rámetros que configuran nuestro entorno.
3. CONTEXTO HISTÓRICO Y ALTERNATIVA

DE FUTURO
Es imposible construir una sociedad u organiza-

ción eficiente sobre la base de un conocimiento
esencialmente inapropiado, claramente incompleto y
escandalosamente erróneo en sus principios básicos.
Willis Harman
Si tuviéramos que resumir los rasgos de la Modernidad, que se

inicia en el siglo xvi con los primeros balbuceos de la ciencia expe-
rimental, tendríamos que referirnos a la razón, como contrapunto a
la fe o a las creencias religiosas tradicionales; y a la ciencia como
modo de conocimiento (frente a la teología) y, por lo tanto, al desa-
rrollo del método inductivo frente al deductivo. Y, desde el punto de
vista social, al desarrollo del Estado-nación y de la Democracia re-
presentativa. Razón, ciencia, Estado-nación y democracia representa-
tiva —suplantadores de la teología y del poder de las religiones
organizadas— constituyen otras tantas aportaciones cruciales al
mundo de la civilización occidental, entendiendo por tal la de ma-
triz europea y norteamericana. Y en el ámbito económico el desa-
rrollo del «capitalismo de mercado» y del «capitalismo de Estado».
Ideológicamente sustentados respectivamente por el liberalismo,
por un lado y, por el socialismo, por otro, en su doble vertiente de
«socialismo real» o comunismo, y socialdemocracia.
Pero, como decretara en su día Daniel Bell, «el intento de hallar
estímulo y sentido en la literatura y el arte, como sustitutos de la
religión (y que) llevó al modernismo como forma de cultura, se ha

agotado» (Bell, 1982: 39). La sustitución de la religión por la uto-
pía, vivida ésta no desde el compromiso por construir un ideal
transcendente, sino como algo que debe realizarse a través de la his-
toria (progreso, racionalidad, ciencia) paga sin embargo un oneroso
peaje en términos de legitimidad, para superar los conflictos histó-
ricos, y de eficacia, para enfrentar los retos más amenazantes. En
efecto, las sociedades modernas no están preparadas para las catás-
trofes sean éstas naturales como un tsunami o provocadas por la
mano del hombre: actos terroristas o desastres nucleares. Ello las
hace muy vulnerables frente a los fundamentalismos radicales que
cifran su futuro en un paradisíaco más allá al resguardo de toda
violencia e injusticia intramundanas. Vivimos una crisis de creen-
cias, y hemos construido una sociedad consumista guiada por ilimi-
tados deseos —en vez de por la satisfacción sensata de las necesida-
des reales— y el hedonismo de una «sociedad opulenta» que vive en
«otro mundo» que, sin embargo, está en éste (Corm, 2012). Un
mundo del que la ideología neo-liberal parece enseñorearse orgullo-
sa de no encontrar contrincante a su altura y en el que el fundamen-
talismo de mercado campa a sus anchas, amparado por el «barra
libre» de una mercantilización social rampante, de una «commodifi-
cation of life» que arrasa triunfante nuestras conciencias con una
fuerza que parece imparable4.
Y, sin embargo… la cuestión principal para todo sistema político
es la de la fundamentación de su propia legitimidad que, «supone la
capacidad del sistema para engendrar y mantener la creencia de que
las instituciones políticas existentes son las más apropiadas para la
sociedad». Si «el médico que sólo sabe de medicina ni de medicina
sabe», como solía decir el Dr. Gregorio Marañón, apoyándonos en
4
Para comprender este fenómeno ayuda mucho la síntesis de paradigmas de René
Passet, en L’économique et le vivant (1979). Este heterodoxo profesor de economía de la
Sorbona, explica cómo no sólo el subsistema económico gobierna el sistema vida (lo
que resulta absurdo desde el punto de vista sistémico), sino lo que es aún peor, de los
tres elementos del proceso productivo: recursos naturales, recursos humanos y capital,
será el elemento muerto del sistema productivo (el capital) —ya que los otros dos están
vivos— el que domine el sistema vida. Este total absurdo (¿por cuánto tiempo sosteni-
ble?), lleva al autor a hablar de «l’économie des choses mortes», la economía de lo muer-
to. Ello pone de manifiesto el error de utilizar como modelo para la economía (que de-
bería considerarse una ciencia «viva», al servicio de necesidades humanas), las ciencias
duras de base matemática. Similar error, dicho sea de paso, fue condenado por el profe-
sor José Luis Pinillos, respecto de lo inapropiado del modelo de ciencia utilizado para la
Psicología: la Física. Una disciplina que había excluido al ser humano de su «ecuación».
Véase también, René Passet, Elogio de la Globalización. Por una «Mundialización Huma-
na» (2002).
el Teorema de Gödel (según el cual ninguna disciplina es capaz de

explicar sus fundamentos desde ella misma), podremos decir que la
percepción de una justa distribución de los recursos, constituye hoy
—en momentos de crecimiento de la desigualdad— un factor legiti-
mador esencial en nuestras democracias. En otras palabras, el grado
en que los sistemas políticos contemporáneos sean legítimos depen-
derá en gran medida de las maneras en que hayan sido resueltos los
problemas fundamentales que han dividido históricamente a la so-
ciedad. En otros momentos las líneas de fractura (o «cleavages» en
la acepción del macrosociólogo Stein Rokkan) se centraban en la
división entre laicos y clericales o en el choque identitario entre el
nacionalismo de los «State builders» y los nacionalismos periféricos
que se le oponían (en España: Cataluña, País Vasco y Galicia)
(Díaz-Carrera, 1984). De entre todas ellas, la fractura que con más
ahínco se ha mantenido a través del tiempo es la socio-económica,
que, si bien se ha revestido distintos ropajes, permanece en su esen-
cia: la vieja división entre ricos y pobres, exacerbada por la actual
recesión económica.
Ahora bien, esta vieja línea de fractura permanece en el tiempo,
tal vez porque no hemos sido capaces de abordar lo que el especula-
dor financiero, filántropo y filósofo discípulo de Karl Popper, Geor-
ge Soros califica con tintes de imperativo categórico kantiano, «el
desafío supremo de nuestro tiempo», que no es otro que el de esta-
blecer «un código de conducta de validez universal para nuestra so-
ciedad global». Vaste projet!, sin duda. Y erizado de peligros, ya que
en la llamada «sociedad abierta» —en la que somos conscientes de
nuestra falibilidad— ese código de conducta no puede derivarse
de primeros principios. Por lo demás, desde el otro concepto clave
en la concepción «sorosiana», la reflexividad, habremos de prestar
adecuada atención a la cuestión de cómo alteramos la realidad —y
no sólo la realidad de los mercados— con nuestros pensamientos
y declaraciones públicas (Soros, 1999).
Samuel Martin Lipset estableció una distinción interesante:
«Mientras que la efectividad es primariamente instrumental, la legi-
timidad es evaluativa. Los grupos consideran un sistema político
legítimo según el modo en que sus valores se ajustan a los suyos»
(Lipset, 1960: 77). Y ya hemos visto, con encuestas en la mano, la
separación creciente entre los ciudadanos y sus instituciones; y el
extrañamiento respecto de los comportamientos insolidarios de sus
élites políticas. Llegamos aquí a un punto crítico: si las proyecciones
político-institucionales de la modernidad (sobre todo el Estado-
nación) no alcanzan los mínimos de legitimidad y eficiencia necesa-
rios a los ojos de los ciudadanos que los financian con sus impues-
tos y los sufren en sus políticas, ¿adónde debemos dirigir la mirada?
¿Tal vez al nuevo contexto que nos brinda la llamada Posmoderni-
dad?
4. RASGOS DESCRIPTIVOS DE LA POSMODERNIDAD
Ojalá vivas tiempos interesantes…
(Vieja admonición china)
Éste no es el lugar de realizar un estudio exhaustivo del tema

sino que simplemente se trata de presentar, sin ningún orden parti-
cular preestablecido, algunos aspectos a modo impresionista de un
proceso todavía in fieri5. Los rasgos que caracterizarían a la socie-
dad postmoderna son los siguientes:
— Todo es susceptible de crítica y toda frontera es cuestionada.

Los límites, las fronteras parecen estar para ser transgredidas pací-
ficamente y mediante acuerdo (UE-Tratado Schengen) o violenta-
mente (Ceuta y Melilla). ¿No fue, después de todo, Korsibski quien
nos alertara sobre la «irrealidad» de las fronteras al afirmar que
éstas «están en el mapa y no en el territorio»?
— No se aprecia la tradición sino la innovación, aunque innovar
compulsivamente por el prurito de innovar, resulte una estúpida
pérdida de tiempo, energía y otros recursos. En EEUU, la meca del
marketing, los productos que no se etiquetan como New and Impro-
ved, pueden tener más dificultades en un mercado ávido de nove
dades.
— El orden vive en su negación (España vive en la negación de
España), lo leemos a diario en la prensa y nos lo recuerda el posicio-
namiento estratégico soberanista de algunos nacional-estatalistas
periféricos.
— El nuevo «orden», incita a que lo desobedezcan. La regla es que
no hay reglas y donde las hay están en permanente reinterpretación.
— Todo es efímero, nada es estable, se rechaza lo antiguo, como
los partidos políticos, y se abrazan como más comprometidas, próxi-
5
Las notas que configuran este apartado están inspiradas por y construidas sobre
las ideas de la magnífica conferencia de clausura del profesor Emilio Lamo de Espinosa
en el Congreso Español de Sociología, Salamanca, 2001 (cfr. 2004). Este autor quiere
dejar patente su agradecimiento.
mas y reales las ONG o las plataformas reivindicativas sectoriales

constituidas ad hoc (por ejemplo, «Stop Desahucios»). Los ejércitos
parecen tener mejor aceptación social en la medida en que son per-
cibidos como ONG armadas, o ayuden a extinguir fuegos o superar
catástrofes naturales.
— Los valores posmaterialistas principales incluyen fraternida-
des con nuevas alianzas y visiones ecologistas universalistas.
— La cultura moderna está cientifizada (si algo no se puede de-
mostrar científicamente, no vale). Hemos convertido a la ciencia en
un dios y, sin embargo, la ciencia se ha transformado, con su sesgo
cognitivo y su dependencia del poder, en parte del problema y no de
la solución. O, por decirlo en palabras de Goya: nunca como ahora
«el sueño de la razón ha producido tantos monstruos».
— Aunque el ritmo de producción del conocimiento se duplica
cada quince años, o tal vez menos, la aplicación de esos conocimien-
tos, su ritmo de impregnación social, es mucho menor ya que no
podemos asimilar las nuevas tecnologías y muchos conocimientos
se pierden. Así, no es de extrañar que aunque la antigüedad de la
Física cuántica ronde el siglo, todavía sigamos atrapados en el viejo
y limitado paradigma newtoniano y con la física mecanicista. O que
no seamos capaces de aplicar a otras disciplinas y a la vida en gene-
ral, el Teorema de «incompletitud» de Kurt Gödel, considerado el
mayor lógico-matemático del siglo xx y que viene a decirnos que
sólo alcanzamos a comprender cabalmente aquello que superamos.
Circunstancia que nos encierra en modelos mentales ideologizados
e inadecuados para enfrentar los retos de un entorno planetarizado
e interdependiente, donde la información ya no es «local».
— Nada es sagrado todo está en proceso de revisión y todo debe
revisarse. En cierto modo todo está en crisis (del griego krinein) que
viene a significar «cuestionamiento», «replanteamiento» (Ferrater
Mora, 1965). Cuestionarnos nuestras ideas, paradigmas, modelos
mentales, metas, metodologías y estrategias, parece en principio una
actitud sana. Pero cuestionárnoslo todo permanentemente, no sólo
no parece razonable sino que tiene consecuencias negativas en or-
den a la eficacia de la acción en el ámbito de nuestras vidas y socie-
dades que demandan también ciertas dosis de estabilidad y orden.
— Las redes de interacción cada vez son más densas y más fre-
cuentes, pero ello no quiere decir que seamos necesariamente más
abiertos. Esta densidad en la red puede servir para salvar de la dila-
pidación a una madre nigeriana o para incrementar la democracia
participativa o para difundir pornografía infantil. Faltan criterios
axiológicos rectores.
— Estamos abocados a construir una identidad cambiante, plu-

ral, a una metamorfosis sin fin. Sin embargo las personas y socieda-
des necesitan sosiego para que sus líderes disciernan qué es lo que
conviene cambiar y qué otros valores, símbolos, prácticas sociales
conservan plena vigencia. Los líderes han de ser muy conscientes de
su papel moderador, equilibrador, de guardianes de la estructura
(instituciones, normas, usos sociales, etc.), por una parte, así como
de su rol de «novadores», atentos a los espacios que permiten ensa-
yar nuevas arquitecturas sociales, introducir nuevos rasgos cultura-
les, desarrollar personas y procesos con objeto de conferir a sus or-
ganizaciones esa cualidad viva que las hace ser útiles, para servir a
sus ciudadanos, usuarios y clientes.
— La distancia entre generaciones respecto a la forma de enten-
der el mundo y de desenvolverse en él, se agranda exponencialmen-
te. Lo mismo sucede entre el primer y tercer mundo que viven lite-
ralmente en mundos distintos.
— Existe una curiosa relación ambivalente del ser humano con
el cambio. Por un lado, el cambio tiene buena prensa, se percibe
como un valor. Por otro, sin embargo, nos asusta porque nos obliga
a salir de nuestras respectivas «zonas de confort» conductuales, cog-
nitivas, etc. Como resulta que «el cambio es inevitable pero el pro-
greso no», es preciso orientar la transformación desde el desarrollo
de la consciencia y del criterio.
— La innovación y el cambio son considerados como algo posi-
tivo. Sin embargo, el cambio por el cambio produce neurosis. Y
aunque el cambio se vaya imponiendo acríticamente, descriteriada-
mente, la continuidad es más importante que el cambio en lo que
atañe a nuestra identidad, ya que somos, antes que nada, herencia.
Recibimos más de nuestros antecesores (por ejemplo, la lengua, va-
lores y referentes culturales), que las aportaciones creativas que po-
damos dejar a nuestros descendientes. Ello, lejos de invalidar la im-
portancia del legado, lo resitúa en sus justos términos.
— Seres vivos, ideas e instituciones, estamos todos sometidos a
la segunda ley de la termodinámica: al principio de entropía. ¿Son
nuestros líderes conscientes de la necesidad de inyectar «neguentro-
pía», «entalpía» o creatividad en nuestras culturas, usos, institucio-
nes y prácticas políticas? El papel del educador y del líder debe
orientarse a ayudar a desarrollar criterio para que los colaboradores
puedan generar esa identidad cambiante pero teniendo en cuenta la
continuidad.
— Anhelamos vivir en paz y nos horroriza la violencia, por ejem-
plo, la de los actos terroristas o la ejercida por algunos Estados so-
bre ciudadanos críticos e incómodos para el poder… Sin embargo,

aunque somos conscientes de que vivimos en un mundo cada vez
más interconectado, ¿conocemos las claves para sentar las bases de
una cultura de paz a escala planetaria?
Si —distraídos como estamos en egoístas y tribales disputas de

poder— la respuesta fuera negativa, como a la vista de lo expuesto
no sería infundado sospechar, entonces nuestro futuro como huma-
nidad plural puede encontrarse seriamente comprometido. Lo que
no haría sino confirmarnos la gravedad de la Crisis de Civilización
en la que volens nolens estamos sumidos. Porque una sociedad o ci-
vilización entran en crisis cuando no somos capaces de diagnosticar
adecuadamente sus males. Y, por consiguiente, de hacer frente a los
retos planteados con el utillaje material y las categorías intelectuales
de que disponemos.
Por otra parte, constatamos que cada vez hay que saber más para
sobrevivir porque la sociedad deviene más compleja e ininteligible.
Y la misión del líder es la de reducir la incertidumbre, introduciendo
un orden inteligible y ordenador en el Sistema. Para ello ha de pre-
sentar las dos o tres opciones reales que verdaderamente importan
a sus seguidores y colaboradores. Por eso, lo repito una vez más —en
aplicación estricta del Teorema de Gödel—, sólo comprendemos
cabalmente aquello que estamos en condiciones de superar. Dicho
diversamente, sólo es posible liderar adecuadamente en el siglo xxi, en
la Sociedad del Conocimiento, desde la consciencia, porque sólo des-
de ese nivel sutil y omnicomprensivo es posible manejar los planos
simbólico y material. He aquí el desafío a que está convocado el líder
creativo actual.
5. CERTEZAS MANIFIESTAS Y DUDAS EMERGENTES

PARA AFRONTAR LA CRISIS DE CIVILIZACIÓN
Ningún cambio es posible en la estructura de la

sociedad sin un cambio personal y viceversa.
José Ferrater Mora
Los sociólogos nos dicen con razón que vivimos en un contexto

de planetarización de las acciones y en una interacción producida
en tiempo real, con una aceleración histórica como jamás existió.
Unos datos pueden ayudar a visualizar esa aceleración. El homo
predator, el cazador y colector, ha tenido cientos de miles de años de

vigencia. El estadio siguiente tras la primera Revolución Neolítica
que es la de la agricultura y la ganadería, que cambia el hábitat de
trashumante a sedentario, se extiende por varias decenas de miles de
años.
Las villas y ciudades, empezando por las mesopotámicas, tienen
unos pocos de miles de años. El Renacimiento que revisita la cultura
y valores grecorromanos poniendo al hombre en el centro del siste-
ma: aproximadamente tiene medio milenio de vida. La Revolución
Industrial (segunda Revolución neolítica con la transformación del
calor en movimiento, la máquina de vapor), poco más de 250 años.
La Era de la Información tan sólo décadas. ¿Qué futuro aguarda
—podemos preguntarnos— a la incipiente Era del Conocimiento
apenas inaugurada y en una porción tan sólo del planeta? El ritmo
es vertiginoso, trepidante, imposible de controlar con las herramien-
tas de la mera razón instrumental. Un ritmo que pone de manifiesto
la urgente necesidad de potenciar una formación que desarrolle
todo nuestro potencial creativo —individual y colectivo— como
destrezas de trabajo en equipo, generación de sinergias y mucha fle-
xibilidad a todos los niveles. Pero sobre todo plantea la necesidad de
generalizar un pensamiento dialógico —en dialéctica con la acción—,
desarrollar criterio y procedimientos instantáneos de evaluación del
impacto de nuestras acciones y situar el liderazgo —servidor, cons-
ciente y responsable— a todos los niveles. La información masiva a
disposición de todo el mundo hoy y el desarrollo tecnológico pro-
porcionan, oportunidades a la vez que imponen restricciones. En
efecto, no es el culto al pasado ni una educación agostadora con el
acento en lo memorístico y adaptativo la que nos permitirá estar a
la altura de los retos. Necesitamos ser capaces de rescatar lo que
de valioso hay en la tradición actualizando sus valores subyacen-
tes, al tiempo que generamos valores, conceptos y patrones de
comportamiento nuevos para hacer frente a los desafíos que ven-
gan y cuyos contornos nadie está en condiciones de perfilar con
precisión.
Y no se trata solo del «efecto mariposa», de que la información
ya no sea local sino instantánea y global, que también, sino que hay
más. Antes recordábamos que el caudal de información en el primer
mundo se duplica cada dieciocho meses, el ritmo de producción del
conocimiento cada quince años (incluso menos), mientras que la
sabiduría es la misma que hace dos mil años, haciendo buena la ex-
presión de Inmanuel Kant para quien «la sabiduría son islotes que
afloran en un mar de ignorancia». Y, recordemos que para Buda el
problema de la humanidad no es la maldad sino, precisamente, la

ignorancia. Ignorancia generadora de miedos y de sus inevitables
corolarios: la miseria y la violencia. Por eso, todo proceso educativo
—y el buen liderazgo lo es— debe abordar y disolver los miedos
potenciando la libertad responsable. Miedos que están en la base de
las manifestaciones de la crueldad humana. «Superar el miedo —es-
cribió Bernard Shaw— es el principio de la sabiduría». El desafío es
inconmensurable ya que nos jugamos nada menos que la libertad y
el desarrollo personal y colectivo.
6. RIGOR PARA PENSAR, AUDACIA PARA ACTUAR
La vida no es un problema a resolver, ni un

misterio que vivir sino una realidad a crear.
Thomas Merton
Hace años a la entrada de la ciudad universitaria de Oxford, sus

ediles habían mandado poner la inscripción de Immanuel Kant en
latín: Sapere aude (Atrévete a saber). Atreverse a saber implica una
actitud de apertura, de tolerancia, de respeto (de «re-spicere» que sig-
nifica «volver a mirar»). Atreverse a saber requiere de una gran flexi-
bilidad personal para salir de la propia «zona de confort» cognitiva,
adentrándonos por un territorio incómodo susceptible de cuestionar
nuestras más acariciadas certezas. Atreverse a saber exige disciplina y
compromiso con el aprendizaje/desaprendizaje. Y requiere, además,
un entorno adecuado de aprendizaje con un clima de libertad para
experimentar y equivocarse. Sin este clima, crear se convierte literal-
mente en una «misión imposible». La premisa «la Verdad os hará li-
bres» ya no es suficiente. La experiencia nos dice que es la libertad la
que nos hace verdaderos. Y ahora también sabemos, con el premio
Nobel Amartya Sen, que es en el fértil suelo de la libertad sobre el que
se asienta todo desarrollo humano durable.
Atreverse a saber es el primer paso, pero dado que el objetivo de
la vida humana no es el conocimiento por el conocimiento mismo
sino, en última instancia, la acción, y, más específicamente, la crea-
acción el mero «atreverse a saber» no es suficiente. Ha de ser com-
plementado con un saber atreverse. Ambos «atrevimientos», dialó-
gicamente integrados, constituyen el fundamento epistemológico y
condición de eficacia de todo proyecto que tenga como objetivo la
evolución humana.
Si la regla de oro para fracasar con total éxito es la inacción; la

acción constituye su natural antídoto. Actuar es emitir vida y es el
objetivo de una vida humana. Acción, eso sí, precedida de una ade-
cuada reflexión y de un ponderado proceso de decisión. Reflexión,
en primer lugar, sobre los propios modelos de pensamiento y for-
mas de pensar. Porque… ¿pensamos nuestros pensamientos, o, por
el contrario, son los pensamientos los que nos piensan a nosotros,
colonizando nuestra mente? Pensar crítica y creativamente nos obli-
ga a ir más allá, a plantearnos nuevas preguntas. ¿Es el viejo modelo
mental basado en el «si no lo veo no lo creo» eficaz, o sería más
provechoso sustituirlo por el «si no lo creo, no lo veo»?
7. ENCUADRE Y PROSPECTIVA: EL CHOQUE

DE PARADIGMAS
Quien quiera cambiar el mundo, empiece

primero por cambiarse a sí mismo.
Sócrates
Nadie puede prever lo que ocurrirá con exactitud. Inesperados fue-

ron la caída del «muro» de Berlín y el desmoronamiento incruento de
la Unión Soviética. Imprevistos fueron también los salvajes atentados
contra el World Trace Center de Nueva York y el Pentágono en Wash-
ington por Al Qaeda, o la aún no tan lejana «cruzada» emprendida por
el entonces presidente Bush contra esos mismos terroristas por medio
mundo. El futuro está, por consiguiente, abierto. La pomposamente
llamada «ciencia» de la Prospectiva apenas puede interrogarse por lo
que Bertrand de Jouvenel denominaba en su influyente libro L’Art de la
Conjecture, los «faits porteur d’avénir», los hechos portadores de futuro,
configurándose así como una disciplina inestimable en los procesos de
toma de decisiones estratégicas, ayudándonos a barruntar a priori qué
«lodos» traerán en el futuro los «polvos» de tal o cual decisión en el
presente. Constituye sin duda una inestimable ayuda como pensamien-
to anticipativo de las consecuencias de nuestros actos, algo a lo que, por
otra parte, no parecen estar muy habituados ni los políticos contempo-
ráneos con responsabilidad gubernamental con su mentalidad corto-
placista electoral ni, justicia obliga, tampoco una buena parte de los
ciudadanos del planeta. Con todo, lo importante no es «l’avénir», el
futuro, sino en feliz expresión de Alexandre Marc, «l’à faire venir», el
futuro construido colectivamente.
Baste recordar que el vocablo crisis viene de la voz griega «kri-

nein» que significa, puesta en cuestión, replanteamiento. ¿Qué tene-
mos que replantearnos nosotros hoy si queremos estar en mejores
condiciones de anticipar, en lo posible, los desafíos que vienen y de
adaptarnos a ellos respondiendo desde nuestra mejor lucidez y vo-
luntad de acierto?
Para decirlo con Ibsen, vivimos rodeados de fantasmas, de ideas,
de modelos, de paradigmas que perviven mucho más allá de su uti-
lidad, ya no digo predictiva, sino simplemente explicativa, de la
realidad. Por ello importa mucho que contrastemos el Viejo y Nue-
vo Paradigma del Conocimiento.
7.1. Del dualismo al sistemismo
El Viejo Paradigma es sobre todo adaptativo y en él impera el

dualismo. Así, es posible separar con total nitidez el «sujeto» del
«objeto». En el laboratorio, pongamos como ejemplo, el sujeto es la
persona que está de éste lado del microscopio, el «objeto», por su
parte se sitúa invariablemente del otro lado del microscopio, sobre
el platillo. No hay posibilidad de confundirlos. El Viejo Paradigma
se nutre de un pensamiento lineal, dualista, lógico-racional, mono-
causal y disyuntivo (o… o), sin duda útil para el desarrollo tecnoló-
gico sin precedentes conocido por el siglo xx y que, junto con ex-
traordinarios desarrollos en todos los campos, produjo también la
mortífera bomba atómica, cuestionada por un Einstein que colabo-
ró, sin embargo, en el Proyecto Manhattan.
El físico Werner Heisenberg descubrió que ni con el microscopio
electrónico más perfeccionado es posible determinar a la vez la ve-
locidad y el sentido de marcha de un electrón. El investigador tiene
que optar, decidir qué es lo que quiere averiguar y al hacerlo, al
elegir, sesga necesariamente el resultado de la investigación. De tal
modo que ya no es posible referirnos a la neutralidad del científico
ni aceptar sin más la visión dualista que tajantemente separa entre
sujeto conocedor y objeto a conocer o conocido. No, el sujeto forma
también parte de la experiencia integrándose con ella y formando
un «todo sistémico» con el «objeto», el protocolo de la experiencia
y los resultados. Este descubrimiento por el autor del llamado
«principio de incertidumbre» tiene una importancia fundamental
no sólo para la comprensión de cómo se genera el conocimiento,
sino también para articular nuestras organizaciones, sistemas polí-
ticos y sociedades desde las más próximas a las más universales.
Este descubrimiento introduce nada menos que el pensamiento dia-

lógico —susceptible de integrar lo racional e intuitivo, lo material y
lo espiritual— porque razona desde lo «holista», desde una dialéc-
tica no disyuntiva como hacía el Viejo Paradigma, sino desde una
dialéctica agregativa que valora la interdependencia por encima de la
simple, monista, excluyente y, en definitiva ilusoria, independencia.
Éste es justamente el reto del Líder del Nuevo Paradigma, que
sabe que no tiene que elegir entre nociones pseudoenfrentadas por
el choque de paradigmas monistas excluyentes y desacreditados,
sino que puede, e incluso debe, transformar tensiones destructivas en
polaridades creativas, al hacerlo está eligiendo polaridades aparen-
temente opuestas pero, en realidad, profundamente complementa-
rias. Por poner algunos ejemplos, por el «centro» y las «perife-
rias», la libertad y la justicia, los derechos humanos y la seguridad,
los ideales y los intereses, la eficiencia económica y el bienestar de los
trabajadores, los valores de la organización y las necesidades de las
personas que en ella trabajan, las personas y las tareas, los hombres
y las mujeres, la tradición y la innovación, etc. De tal manera que
alguien podría expresar este paradigma con tiradas líricas como «si
te gustan las flores que te guste también el estiércol» o, más filosófi-
cas, como «donde hay mucha luz, también se proyecta mucha som-
bra» o, incluso aquella idea de Sir Francis Bacon que tiene la virtud
de introducirnos en la segunda dimensión que enfrenta al Viejo Pa-
radigma con el Nuevo, centrado en la Creatividad. Para lograrla
—explica el sabio científico y filósofo inglés— «hay que ir al cielo a
por la forma y al infierno a por la energía». ¿No sostenía, por otra
parte, Göethe que era genio quien era capaz de mantener dos ideas
contrarias en la mente sin volverse loco? Lo que fue genialidad
hace unos siglos, patrimonio de unos pocos, habrá de convertirse
—en el contexto de la Sociedad del Conocimiento— en patrimo-
nio de todos.
7.2. De la productividad a la creatividad
El Viejo Paradigma privilegia la productividad, lo cuantitativo,

medido en presupuestos, cuotas de mercado, retornos por inversión,
tasas de producción, en definitiva, cuentas de resultados, enteros
ganados en la bolsa o incremento del número de clientes. Me refiero,
claro está, a las empresas comerciales donde este fenómeno es más
evidente. Pero en formas más discretas las demás organizaciones
también tratan de legitimarse y mejorar posiciones y prestigio recu-
rriendo a los números. Nada en contra de los números, nada en con-

tra de una productividad eficiente conditio sine qua non para que
aumente la «tarta social» y haya más beneficios para distribuir y
compartir.
Es la consciencia del crecimiento personal, de ese encaje entre las
necesidades de la persona y los valores y objetivos de la organización
y de la sociedad del que surge la llamada motivación intrínseca, la
automotivación, como un corolario natural mucho más poderoso
que la regulación externa que combina «el palo» y «la zanahoria»;
sanciones con recompensas o incentivos, generalmente económicos.
Una persona sana ansía ser útil y poder contribuir aportando lo
mejor de sí misma a los demás, en definitiva, anhela servir mejor.
Los líderes del Nuevo Paradigma conscientes de esto se compro-
meten con el desarrollo de su gente no sólo en el plano profesional,
sino también personal, conocedores de que cuando alguien está con-
tento, ese bienestar se va a trasladar de una manera natural al pues-
to de trabajo, a la relación con los compañeros y a la mejora del
clima laboral. Ese bienestar, esa automotivación es el corolario de
saberse aceptado, escuchado, atendido y respetado como ser único,
portador de unos dones también únicos: la «unicidad».
Pierre Joseph Proudhon —el viejo pensador revolucionario fran-
cés del siglo xix— decía que el siglo xx abriría la era de las grandes
federaciones continentales o «la humanidad penará un purgatorio
de mil años». Hoy sabemos que se equivocó en su utópico deseo de
unión federal del planeta, proyecto anticipado ya por Kant en su
Paz perpetua. Sin embargo, acertó en lo que respecta al sufrimiento.
El sufrimiento no sólo de dos terribles guerras mundiales con dece-
nas de millones de muertos, la desolación y el dolor que provocaron,
sino también el hambre, guerras y miseria en tantas zonas del plane-
ta durante el actual siglo xxi que siguen procurando penalidades y
desolación a millones. Y su profecía se hubiera cumplido del todo
de haberse enfrentado nuclearmente las superpotencias durante la
llamada «guerra fría» y que, dada la estupidez colectiva en la que
puede caer el hombre («el número de tontos es infinito», avisa ad-
monitoriamente la Biblia), todavía puede producirse. Esperemos,
por el bien de todos, que se equivoque. Pero, como nos advierte el
General de Ejército y JEME de Estados Unidos Gordon Sullivan:
La esperanza no es un método (Sullivan y Harper, 1996). Y ése es
también, según Samuel Huntington en su obra El Soldado y el Esta-
do ([1957] 2000) el ánimo, la mentalidad, dice él, del profesional de
la milicia, su «realismo conservador» concretado en la admonición
platónica según la cual «sólo los muertos verán el final de la gue-
rra». Y que no es una visión particularmente optimista sobre las

posibilidades de que una humanidad «sin faro ni brújula» —en pa-
labras de Alexandre Marc— tenga como asignatura troncal y de
obligado estudio las lecciones aprendidas del pasado para no repe-
tirlo. Al contrario, esta actitud de realismo conservador contempla
a la raza humana más expuesta a seguir tropezando, una y otra vez,
en la misma piedra que a superar los condicionamientos que la afli-
gen desde el principio de los tiempos. «La gente muere y no es feliz»,
sentenció el escritor existencialista Albert Camus. Desde la lucidez
de la razón y la voluntad de mejorar nuestro actual predicamento,
la actitud de pesimismo activo nos impide dormirnos en los laureles
de nuestra propia autosatisfacción, exigiéndonos el despliegue de
todo nuestro potencial. Y de esto va precisamente la creatividad.
La Creatividad que es mucho más que «producir novedades efi-
caces», implica la creación de posibilidades que, en palabras de José
A. Marina, «exige de la inteligencia que invente un arte de elegir
bien, que es lo que llamamos ética» (Marina, 1993: 89). En mi opi-
nión, optar por la creatividad es la mejor apuesta por la evolución
humana en general y por la felicidad personal, ya que nunca tenemos
más contento y gozo interior que cuando creamos. Ésta es la única
apuesta verdaderamente ganadora a todos los niveles. Es el mejor
compromiso con la innovación organizacional y, en definitiva, con
la arquitectura de instituciones que sirvan a los mejores intereses de
las personas, sociedades y naciones en las que viven. Más aún, la
«vía creativa» es además la mejor opción ética en tiempos de laxitud
y confusión axiológica. John David García, en su monumental
Creative Transformation, define de hecho la creatividad como una
función que combina la inteligencia y la ética (García, 1991).
Por mi parte, en algún lugar he definido la Primera Ley de la
Creatividad como aquella que nos marca la dirección o, mejor aún,
el sentido —es decir, el significado y la orientación— del proceso
creador y que no es otro que el que avanza de lo más sutil a lo más
denso. En efecto, en la Biblia se nos dice que «crear es sacar algo de
la nada», lo que bien podría responder al proceso creativo divino,
porque los humanos no sabemos sacar algo de la nada, sí de lo invi-
sible. Pero lo invisible y la nada, no son lo mismo. Las ideas (invisi-
bles) producen decisiones, éstas se concretan en acciones, que, a su
vez, producen resultados. Acciones y resultados ambos, ellos sí, ge-
neralmente visibles y constatables. Los físicos modernos nos dicen
que nuestra realidad de seres humanos, y por tanto vivos, está com-
puesta de dos dimensiones: la onda y la partícula. La «onda» es di-
namógena, generativa, causal. La «partícula» es su efecto, su resul-
tado natural. Por lo tanto, el enfoque del nuevo Liderazgo sería una
invitación a crear aquello que nunca existió, un futuro posible y
plausible.
Esta reflexión, nos conduce a la tercera dimensión que enfrenta
a los Paradigmas —Viejo y Nuevo— del Conocimiento con sus co-
rolarios de tipo organizacional y societal.
7.3. El «tirón del futuro» frente al «empuje del pasado»
El Viejo Paradigma pone el acento en el «empuje del pasado», en

la tradición y en la costumbre como explicativas de nuestras accio-
nes presentes y que encuentra su extremo más letal en la negativa a
abandonar nuestras respectivas «zonas de confort». Lugares en los
que operamos con nuestro sistema de valores, nuestro sistema de
creencias, referentes culturales, lengua y con todo lo que nos resulta
familiar. Nuestra vida puede resultar cómoda pero tiene un claro y
grave peligro: no crecemos ni en lo personal ni en lo organizacional
ya que «si haces lo que siempre has hecho, no llegarás más allá de
donde ya estás». Dos ejemplos devastadores de esta actitud «reser-
vona», incapaz de arriesgar son el unamuniano «que inventen ellos»
y el ramplón «siempre lo hemos hecho así» negadores de la posibi-
lidad de aprender nuevos y mejores modos de hacer las cosas y que
tanto daño producen. Por lo demás, yo tengo como certeza que si no
salimos voluntariamente de nuestras respectivas «zonas de confort»
cognitivas, emocionales o conductuales, si no nos abrimos a otras
formas de ver, sentir y actuar, si nos resistimos a actualizar nuestro
potencial creativo, la vida misma termina por sacarnos a empello-
nes de nuestra algodonada posición. Y es que, como decía Antonio
Blay, «lo que no aprendemos por discernimiento, hemos de apren-
derlo por sufrimiento». El Nuevo Paradigma considera que lo que
explica nuestro comportamiento en el presente más que el empuje
del pasado (la tradición no se niega per se) es, definitivamente, el
tirón del futuro. Las personas inteligentes vienen del futuro que es
tanto como decir que vienen de un proyecto. El proyecto no es nada
más (y nada menos) que una idea, una posibilidad que una vez ele-
gida determina mis opciones, precisa mis prioridades y me organiza
y jerarquiza la agenda en el presente impidiéndome inútiles pérdidas
de tiempo y dispersiones mentales, al determinar qué es lo urgente,
qué lo importante y qué lo necesario. Dicho de otro modo, las per-
sonas inteligentes juegan, frente a las leyes de la probabilidad —a
que están sometidos el resto de los animales—, la carta de la posibi-
lidad que no es otra que la humana carta de la libertad. El conocido

filósofo jesuita Teilhard de Chardin nos recordaba que el ser huma-
no es el único animal de la escala zoológica que tiene que trazarse su
propio destino.
Para el filósofo Ernst Becker (1973): «impresiona constatar la
unánime coincidencia a la que llegan los pensadores del siglo xx
respecto de la idea de la arbitrariedad con la que los humanos con-
ferimos sentido […], el mundo de las manifestaciones humanas es
fundamentalmente ficticio… si no comprendemos esto, no hemos
entendido nada sobre el ser humano»6.
Cobrar consciencia de la naturaleza construida de la realidad,
por mor de la necesidad de dar sentido —ésa es justamente la prime-
ra tarea del líder— puede sumirnos en la desesperación nihilista de
ciertos intelectuales existencialistas o, por el contrario, llenarnos
de alegría al reconciliarnos con nuestra profunda naturaleza creati-
va. Y en el caso de un líder creativo bien pudiera ser la constatación
fáctica —personal y organizacional— de que el mejor modo de pre-
decir el futuro es, sencillamente, creándolo. Porque lo posible, forma
parte de la realidad, configurándose como la humana carta de nues-
tra genuina identidad: la libertad de crear7.
8. EN CONCLUSIÓN, ¿ESTAMOS A LA ALTURA

DE LOS RETOS?
Praevedere quod provederetur est.
(Lema de la Intendencia militar española)
Urge corregir el rumbo de nuestras sociedades y organizaciones

pero, como nos recordaba Albert Einstein, ello no ocurrirá utilizando
el mismo tipo de pensamiento que nos condujo a esta situación. La
idea que no podemos permitirnos el lujo de ignorar (Ortega), que es
«más poderosa que todos los ejércitos del mundo» y, «cuyo tiempo ha
llegado» (Victor Hugo) es que nunca como ahora ha estado la huma-
nidad tan al borde del abismo. Tras un período de bonanza y desarro-
llo extraordinario en la zona privilegiada del planeta, coexistente con
6
«The remarkable convergence of twenty century thinkers […] is the elaboration of
the idea that human meaning is arbitrary […] the world of human aspirations is funda-
mentally fictitious […] if we do not understand this, we understand nothing about man».
7
La pérdida de posibilidad —dice Kierkegaard— significa: que todo se ha vuelto
necesario o que todo se ha vuelto trivial para el ser humano.
crecientes desigualdades a escala planetaria, experimentamos ahora

también en el llamado «primer mundo» obscenas desigualdades eco-
nómicas, educativas y de oportunidad. Ello coincide con una insegu-
ridad norte-sur como muestran las bases de Al Qaeda en el Sahel o la
guerra de Mali, oxidados arsenales exsoviéticos semidesguazados dis-
ponibles al mejor postor terrorista, etc. Pero, igualmente es cierto,
que nunca como ahora —en esta fase de transición entre la Revolu-
ción de la Información y la Sociedad del Conocimiento— en el mun-
do desarrollado, ha existido más capacidad de generar soluciones si-
nérgicas y de abordar los grandes desafíos: ¡nunca como ahora! Y
esto es así a pesar de los egoísmos personales y de las miopías nacio-
nales, de la corrupción y delincuencia rampante a escala internacio-
nal, del terrorismo yihadista y del imperialismo estadounidense, de la
codicia de los países ricos incluidos los europeos (que, sin embargo,
son los que más cooperan en el desarrollo), e incluso, a pesar del te-
rrorífico y criminal gansterismo gobernante en muchos lugares de
África que expulsa a sus mejores gentes, las más preparadas y deseo-
sas de cambio. Pero, a pesar de todo esto, nunca como ahora ha exis-
tido una conciencia de solidaridad interplanetaria y más jóvenes alis-
tándose voluntarios en ONG por todo el planeta.
Los ejércitos de los Estados económica y democráticamente más
avanzados están cumpliendo también un rol importante en este sen-
tido. No sólo como instrumentos de la política exterior de sus res-
pectivos gobiernos, sino sobre todo como lo que Morris Janowitz
denominaba la «constabulary force», en su clásica e influyente obra
El Soldado Profesional. Son las llamadas «nuevas misiones» de las
FAS, misiones alejadas de las clásicas grandes operaciones de «gue-
rra total» en las que se exigía una derrota incondicional del enemi-
go. Son operaciones limitadas de paz, interposición, estabilizado-
ras, en algunos casos, y coadyuvantes del desarrollo democrático y
humano, en otras. Misiones que aunque no pueden hacer olvidar la
misión principal que la Constitución reserva para los ejércitos (y
que les confiere la «exclusiva» sobre la mayor parte de la violencia
legítima de los Estados, en la definición clásica de Max Weber), son
moralmente honrosas y perfectamente legítimas, no sólo porque la
sociedad las demanda, sino porque proporcionan una seguridad que
es condición sine qua non de libertad.
La inteligencia creativa y el carácter moral8 son los rasgos que
precisa el Líder de los actuales tiempos de incertidumbre en el siglo
8
Reconocidos en los escritos de Sir Basil Liddell Hart (considerado el mayor genio
militar del siglo xx) como los rasgos más significativos del comandante militar.
xxi. Sólo cumple pues, profundizarlos, encarnarlos y transmitirlos a

las próximas generaciones. Concretemos en las líneas conclusivas
los aspectos capitales a los que debemos prestar atención respecto
del Liderazgo en la Sociedad del Conocimiento:
— Una visión expansiva de la naturaleza humana facilita el

aprendizaje genuino y el desarrollo del liderazgo individual y colec
tivo.
— Las organizaciones capaces de aprender tendrán éxito en la So-
ciedad del Conocimiento.
— Existe un «campo» de genuino cambio sistémico que está
emergiendo, una especie de «masa crítica» que no puede ser contro-
lable pero sí liberable si sabemos percibirla adecuadamente y encau-
zarla con sentido de integridad e inteligencia creativa.
El lector podrá pensar que, llegados aquí, deberíamos estar en

condiciones de responder finalmente a la pregunta: ¿estamos a la
altura de los retos? Sólo que la única respuesta que interesa es nece-
sariamente particular y concreta y tan sólo las personas responsa-
bles de la organización o entidad de que se trate poseerán los cono-
cimientos específicos sobre ella para responderla de modo cabal y
satisfactorio. Lo que sí nos compete es explicitar las condiciones
para que podamos avizorar un futuro promisorio y ello será posible,
a nuestro entender, en la medida en que hayamos abrazado de modo
práctico y con todas sus consecuencias:
— El paradigma de la interdependencia compleja que nos obliga

a encontrar el equilibrio entre la prosperidad, la inclusión y la soste-
nibilidad.
— Un modo de operar dialógico, integrando pensamiento crítico
y pensamiento creativo y aprendiendo a transformar aparentes
contradicciones en polaridades creativas. Asumiendo la responsa-
bilidad de predecir el futuro de la mejor forma posible, es decir,
creándolo o lo que es igual, potenciando el Liderazgo transformador
individual y colectivamente para aprovechar mejor las inmensas
oportunidades a que puede conducirnos la Era de la Creatividad, si
nuestro grado de lucidez colectiva nos permite apostar resueltamente
por construirla.
Sabiendo, además, que no hay ninguna garantía de que llegue-

mos a ella. Nos hallamos pues tal vez ante la más importante encru-
cijada de nuestra historia, aquella en la que «el ser humano es el
último reto que la naturaleza se impone a sí misma para superarse o

autodestruirse», ése es el verdadero alcance de nuestro predicamen-
to en este tiempo y hora.
El futuro dependerá, en buena medida, de nuestra capacidad y co-
raje para desplegar un liderazgo democrático y creativo en el siglo xxi.
Porque una cosa está clara: si el cambio es inevitable, como nos instru-
yó en su día Heráclito de Éfeso, el progreso entendido como la apuesta
consciente por la evolución humana, está todavía muy lejos de serlo.
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CAPÍTULO 2
DE LA DEMOCRACIA REPRESENTATIVA
A LA DEMOCRACIA ARMÓNICA
Ramón Luis Soriano Díaz* 9
1. INTRODUCCIÓN
El objeto de este capítulo es desarrollar mi idea de una demo-

cracia armónica concebida como relación equilibrada de tres mo-
delos de democracia: la democracia representativa, la democracia
directa y la democracia participativa. La democracia armónica,
tal como aquí la planteo y diseño, no parte de cero ni es un mode-
lo totalmente nuevo, sino que se construye sobre modelos históri-
cos experimentados, residiendo su novedad e innovación en la for-
ma de relacionarlos. Quiero no obstante destacar la relevancia que
en mi idea de una democracia armónica tiene la democracia parti-
cipativa, cuyas señas de identidad expongo en el apartado corres-
pondiente.
La estructura del trabajo es sencilla. Dedico a cada uno de los
tres modelos democráticos señalados tres apartados: a) definición,
b) escenario actual, y c) propuestas de cambios. Qué significa cada
uno de estos modelos, cuál es su actual situación y qué cambios
deben producirse en cada uno de ellos para alcanzar como resultan-
te la que denomino democracia armónica.
* Catedrático de Filosofía del Derecho y Política de la Universidad Pablo de Olavi-

de de Sevilla.
[67]
2. LA DEMOCRACIA REPRESENTATIVA:

LA NECESARIA AMINORACIÓN DE UN MODELO
DEMOCRÁTICO EXCLUSIVO Y EXCLUYENTE
2.1. La democracia representativa. Preliminares
La democracia representativa es la democracia de los represen-

tantes electos por los ciudadanos en elecciones periódicas a las que
concurren los partidos políticos. Expresado de otro modo, es la de-
mocracia en la que los ciudadanos votan a sus representantes y és-
tos deciden las políticas a llevar a cabo. Los ciudadanos no votan
políticas directamente. Es la gran diferencia con el modelo de demo-
cracia directa, como veremos, en la que los ciudadanos votan políti-
cas directamente sin la interposición de representantes.
La democracia representativa, tal como la conocemos y forma
parte de las constituciones y la vida política actual, se justificaba en
los orígenes del Estado de Derecho, porque muy pocos podían vo-
tar a sus representantes y menos aun los que podían ser represen-
tantes de los ciudadanos. La enorme población analfabeta y servil
estaba fuera de la representación activa y pasiva (susceptibles de
votar o ser votados para ocupar puestos de representación o gobier-
no). No podían intervenir en la política quienes carecían de instruc-
ción o patrimonio. La política era sobre todo una cuestión de cien-
cia y conocimiento. En el siglo xx, de la mano del Estado social de
Derecho, la representación activa y pasiva va quedando al alcance
de todos los ciudadanos conforme van cambiando las circunstan-
cias: a) la concepción de la política como cuestión más de interés
que de conocimiento, y nadie puede defender mejor el propio inte-
rés que uno mismo; b) la mayor formación de los ciudadanos gra-
cias a la política social del nuevo Estado social. Pero al mismo tiem-
po se pone en cuestión la representación política como principio
político intangible. Si la política es cuestión de interés y los ciudada-
nos están cada vez más instruidos, si las nuevas tecnologías permi-
ten votar cómodamente desde un ordenador público o privado,
¿qué sentido y justificación tiene la representación? Mi respuesta a
la pregunta anterior es: No, pero… Porque claramente ahora no
tiene sentido y justificación una representación plena y absorbente,
exclusiva y excluyente. La representación no puede hoy pretender
tal alcance que toda la política se reduzca a la política representada
y de los representantes. Pero todavía la representación en sus justos
límites es necesaria, conectando con lo que diré al final sobre la
inexistencia de un modelo perfecto de democracia de plena validez
DE LA DEMOCRACIA REPRESENTATIVA... 69
espacial y temporal. El modelo democrático debe ajustarse, como

decían los politólogos renacentistas, a los tiempos de la sensibilidad
democrática. La democracia representativa es todavía necesaria,
porque los ciudadanos no pueden por sí mismos decidir directa-
mente y sin representantes sobre todos los asuntos políticos.
2.2. El escenario actual de la democracia representativa
La democracia representativa es el modelo democrático exclusi-

vo y excluyente. El propio de las democracias parlamentarias avan-
zadas de nuestro tiempo, y por lo tanto también de nuestro país. Es
exclusivo, porque es el único modelo existente. Es excluyente, por-
que no permite compartir el escenario político con otros modelos de
democracia. Es verdad que en las democracias parlamentarias indi-
cadas aparecen en las constituciones preceptos que reconocen la
iniciativa legislativa popular y el referéndum, instrumentos clásicos
de democracia directa ciudadana, pero, como veremos más adelan-
te, no suelen ser otra cosa que fórmulas retóricas y faltas de eficacia,
que tienen por otra parte la función de legitimar a la dominante
democracia representativa aparentando que contiene medios de ex-
presión de la voluntad popular.
El carácter exclusivo y excluyente del único modelo, la democra-
cia representativa, ha propiciado dos hechos preocupantes y cada
vez más alarmantes en el mundo de la política española: la profesio-
nalización de la política y el exceso de políticos. Dos corrosivas lacras
que padece la política actual española. La primera contraria al sen-
tido de servicio público de la política. La segunda contribuyente a
la crisis económica que padecemos.
La profesionalización de la política no es un hecho exclusiva-
mente de nuestro país1, pero es en él donde se llega a los extremos.
Nuestros políticos han hecho de la política su profesión, porque dos
circunstancias han contribuido a ello: el estreno de una nueva de-
mocracia tras la dictadura y el escaso número de militantes en los
iniciales partidos políticos. Mucho espacio político nuevo y pocos
actores para ocuparlo. Jóvenes candidatos a políticos desde 1978
hicieron de la política su forma de vida y profesión y sentaron un
precedente seguido por muchos compañeros. Asumieron importan-
1
Un trabajo de Daxie (1993: 85) aseguraba que la clase política en Francia se carac-
teriza por su inamovilidad: dos tercios de los diputados salientes volvían a ser reelegi-
dos.
tes responsabilidades políticas militantes con poca formación, que,

una vez aupados a los cargos, no quisieron mirar atrás, ni recuperar
sus antiguas profesiones (si las tenían). Como consecuencia se gene-
ró una numerosa clase de políticos, que viven de y en la política, y
hacen todo lo posible para mantenerse en ella, pasando de un cargo
a otro, convertidos en eslabones de una inmensa cadena de fidelida-
des personales.
La profesionalización de la política es un hecho claramente evi-
dente para los ciudadanos, porque abundan los políticos maduros
que llevan mucho tiempo encaramados en cargos públicos o cargos
dentro del partido. Los políticos de largo tiempo es un fenómeno
constante de la democracia española2. Los políticos no cambian;
cambian los cargos que desempeñan; y es tal el número de cambios
en la ocupación de los cargos que podemos asegurar que nuestros
políticos son profesionales «todo-terreno» de la política, que lo mis-
mo sirven para uno que para otro cargo, cualquiera sea la materia y
los cometidos.
La profesionalización de la política no se aviene a la dinámica de
una política concebida como servicio público. Los males de la polí-
tica derivan en parte de su profesionalización. Señalo los puntos
negros de la misma:
— Primero: La conversión de la política en un trabajo estable

genera clientelismo interior y exterior, dentro y fuera del partido.
Dentro del partido se forman cadenas de dependencias personales,
en las que unos deben su promoción a las influencias de otros; estas
dependencias consolidan expectativas recíprocas, que impiden el
cambio y la realización de los fines constitucionales de los partidos
políticos; éstos se convierten en grandes corporaciones de intereses
profesionales; cualquier política es subterráneamente mediatizada
por estas cadenas de intereses; nadie arriesga si en ello le va un per-
juicio; nadie se enfrenta a las expectativas de sus patronos o mece-
nas dentro del partido, porque sería como suicidarse profesional-
mente; no hay lugar para la libertad de expresión. Fuera del partido
político las actividades de los políticos generan unas relaciones
clientelistas con las personas que de ellas se benefician y a cambio
contribuyen de alguna manera al sostenimiento o prestigio del par-
2
Refiriéndose a los grupos parlamentarios, Pérez Serrano (1989: 136) aludía a uno
de sus caracteres comunes, tras más de un decenio de régimen democrático en España:
«la escasa renovación de los líderes primarios», situando a tales líderes en «la cabecera
de los bancos en que toman asiento los grupos parlamentarios». Hoy podríamos pro-
nunciar las mismas palabras.
tido. Podemos hablar de dos clases de clientelismo exterior de los

partidos: negro y blanco. Los casos de corrupción política, que han
llenado la escena política española desde principio de los años no-
venta, son ejemplos de clientelismo exterior negro, que se caracteri-
za por situarse fuera de la legalidad vigente. El político y/o su parti-
do y el cliente obtienen conjuntamente un beneficio incumpliendo
la ley (v. gr., una recalificación ilegal de un terreno a cambio de una
comisión para el político y/o su partido). Es razonable sospechar
que es más abundante el clientelismo exterior blanco, en el que po-
líticos y clientes obtienen recíprocas ventajas dentro de los términos
permisivos de la ley, aún cuando sus actuaciones sean contrarias a
la moral pública (recomendar una persona al político a cambio de
favores electorales del cliente). Estas redes clientelares se consolidan
en la medida en que los políticos se eternizan en sus puestos de res-
ponsabilidad.
— Segundo: La pérdida de credibilidad del discurso político
como consecuencia de experiencias negativas de políticos que se
mantienen largo tiempo en sus cargos. La permanencia de los polí-
ticos en la política les hace acumular experiencias negativas que les
invalida para denunciar actitudes reprobables en los demás y afron-
tar circunstancias propias adversas. Con lo que el discurso político
pierde credibilidad y se empobrece.
— Tercero: La necesidad de la renovación de las ideas y progra-
mas, que no puede venir de otro lugar distinto a la renovación gene-
racional y de personas que ejercen puestos de responsabilidad en los
partidos. La experiencia en cualquier profesión provoca estereoti-
pos, y la política, cuando se profesionaliza, no está libre de este pro-
blema. La única renovación posible es a través de la savia nueva de
gente nueva asumiendo responsabilidades, que puedan ver los pro-
blemas de otra manera y con otras soluciones. Nadie duda hoy en
Estados Unidos de América de la buena fórmula política de limitar
el mandato presidencial a dos legislaturas (enmienda XXII de 1951
a la Constitución de este país). Ojalá se estableciera una regla gene-
ral de limitación de los mandatos en nuestra Constitución añadien-
do un nuevo párrafo al artículo 98 en este sentido.
— Cuarto: La necesidad de evitar que la profesionalización de la
política genere actitudes corporativistas. El corporativismo en un
sentido amplio es la defensa y protección a toda costa de los intere-
ses de los miembros de una organización. El corporativismo es la
peor lacra de los partidos de cara al ciudadano; la que hace más
visible que la política no es una vocación o un servicio, sino una
actividad más, en la que los profesionales de la política se lucran y
autoprotegen. Cuando el corporativismo se manifiesta tras conduc-

tas deshonrosas de los políticos (ilegales o inmorales), el efecto de-
vastador de la credibilidad y confianza de los ciudadanos en sus
políticos es incalculable.
Junto a la profesionalización de la política está el problema del

exceso de políticos en España. Este exceso de los políticos españoles
ha sido puesto en evidencia por algunos medios como un elemento
más que contribuye a la crisis económica del país y un ejemplo de
colectivo profesional privilegiado, que apenas ha sufrido los recor-
tes en comparación con otros sectores sociales más castigados. El
número de políticos de nuestro país y la legión anexa de asesores y
cargos de confianza siguen prácticamente igual.
Es alarmante ver las enormes diferencias entre población/número
de políticos de España con el resto de los países de Europa. Tenemos
trescientos mil políticos más que Alemania, que dobla a España en
habitantes, siendo además Alemania un país más descentralizado
que España, con más niveles administrativos; y tenemos el doble de
políticos que Francia e Italia, que tienen un tercio más de habitantes
que nosotros. Estos datos se deducen de un artículo de Javier Fon-
seca publicado en el Diario Aguijón3. Llama la atención de este artí-
culo, montado siguiendo un informe de asesores de la Presidencia
del Gobierno, el altísimo número de políticos de empresas públicas
o con participación estatal (131.250), situados especialmente en em-
presas municipales de transportes o vivienda, de alcaldes (8.112) y
concejales (65.896) y de políticos contratados como cargos de con-
fianza (más de 40.000). El estudio en mi opinión contiene algunas
incorrecciones, como contabilizar en el número de los políticos a los
liberados sindicales y patronales, no tener en cuenta que el mismo
político puede desempeñar varios cargos, o que un buen número de
concejales no tiene retribución. No obstante, incluso teniendo en
cuenta estas imprecisiones del estudio, sigue siendo alarmante el
contraste entre el número de nuestros políticos y el de los demás
Estados de la Unión Europea.
Pero el problema no reside solamente en el número excesivo de
políticos sino en las subvenciones y ayudas del Estado y las Comuni-
dades a la actividad política. Si contabilizamos además las subvencio-
nes y ayudas a los sindicatos y organizaciones de empresarios, la cifra
3
Fonseca, J., «Un estudio desvela que España es el país con más políticos por habi-
tante de Europa», Diario Aguijón, 25 de abril de 2012. Los datos de población conteni-
dos en el estudio y referidos al año 2010 son los siguientes: Alemania: 81.702.329; Fran-
cia: 64.876.618; Italia: 60.483.521; España: 46.081.574.
resultante es tan enorme que por sí misma casi contribuiría en gran

medida para salir de la crisis en la que nos encontramos. El BOE de
16 de julio de 2012 publicaba la subvención concedida a los partidos
políticos para el segundo trimestre del año —insisto: segundo tri-
mestre—, arrojando una cifra astronómica4. Subvención para «gas-
tos ordinarios de funcionamiento». Son muchas las voces críticas
que afirman que partidos y sindicatos deberían subvencionarse con
las cuotas de sus propios afiliados.
2.3. Propuestas concretas de cambio en relación

con la democracia representativa
El cambio de la democracia representativa exclusiva hacia una

democracia armónica exige la colaboración ciudadana: el cambio
de mentalidad y la posterior exigencia desde las bases ciudadanas.
Porque nuestros representantes no van a mover un dedo para ami-
norar el control absoluto de la política. A la democracia representa-
tiva le cabe el duro y difícil papel de autolimitarse dando paso a los
otros modelos de democracia, la democracia directa y la democra-
cia participativa; dejar que parte de su terreno lo ocupen estos mo-
delos, compartir con la democracia directa algunas de sus exclusivas
prerrogativas y permitir la presentación de alternativas y el control
de las acciones de sus actores políticos por los ciudadanos apiñados
en torno a una democracia participativa. El proceso hacia una de-
mocracia cada vez más directa y más participativa desde una demo-
cracia representativa, que aquí se sostiene, es un camino difícil de
transitar, puesto que numerosos enemigos acechan en el camino a
quienes pretendan una merma de las posibilidades de la democracia
representativa.
La llave del cambio no estará en los medios, sino en las personas,
porque los legisladores —nuestros representantes— se opondrán a
su sustitución por nosotros mismos, los ciudadanos, en la tarea po-
lítica. Se producirá una lucha entre electores y elegidos, voluntad
popular y voluntad política, ciudadanos y políticos.
¿Qué papel le queda desempeñar a la democracia representativa
en un sistema de democracia armónica? Pues no poca cosa, sino
4
Resolución de 6 de julio de 2012, de la Dirección General de Política Interior, por
la que se publican las subvenciones estatales anuales, para atender los gastos de funcio-
namiento ordinario, abonadas a las diferentes formaciones políticas con representación
en el Congreso de los Diputados, durante el segundo trimestre del ejercicio 2012 (BOE
n.º 169, de 16 de julio de 2012).
una doble función: a) la propuesta, el debate y la decisión sobre los

asuntos políticos cotidianos, y b) la toma de posición respecto a
los asuntos políticos relevantes cuya decisión en referéndum corres-
ponde a los ciudadanos.
El problema más complicado de las funciones indicadas se sitúa
en el listón de las propuestas referendarias de iniciativa popular o,
expresado de otra manera, el deslinde entre las políticas que corres-
ponden a los ciudadanos y las que atañen a los representantes. Qui-
zás una forma fácil de atajar esta difícil cuestión sea la de reservar
las leyes orgánicas, que tratan de los asuntos más relevantes, a la
decisión ciudadana y la legislación ordinaria no orgánica a los re-
presentantes. Es un terreno por explorar, en el que hay que ir con
cuidado, y que exige un debate previo. El listón debe ir avanzando
poco a poco conforme aumenta la experiencia referendaria ciuda-
dana.
3. LA DEMOCRACIA DIRECTA: EL AUMENTO

DE SUS ACTORES Y COMPETENCIAS
3.1. La democracia directa. Preliminares
La democracia directa es el modelo democrático en el que los

ciudadanos votan directamente políticas y no meramente a represen-
tantes para que ellos mismos decidan las políticas. Los ciudadanos se
ponen en el lugar de sus representantes de la democracia representa-
tiva5. La democracia directa puede ser plena, si los ciudadanos vo-
tan todos los asuntos políticos, y parcial, cuando sólo lo hacen en
determinados temas. La relevancia de la democracia directa depen-
derá del número e importancia de los temas políticos encomenda-
dos a los ciudadanos.
Los instrumentos clásicos de la democracia directa contemplados
en las constituciones avanzadas son la iniciativa legislativa popular y
el referéndum. Ambos tienen una estructura y alcance diversos según
las constituciones. La iniciativa legislativa popular consiste en una
5
Las definiciones más comunes sobre la democracia directa destacan la relevancia
de los temas sometidos a la votación ciudadana y la ubicación de los ciudadanos en el
lugar de sus representantes. Definiciones desde el objeto y el sujeto. Sirva de ejemplo la
definición de Budge: «es el régimen en el que el pueblo como un todo vota sobre las más
importantes decisiones políticas» y «el cuerpo de ciudadanos adultos votan directamen-
te sobre la mayoría de los asuntos sobre los que en una democracia representativa vota
el Parlamento» (Budge, 1996: 137).
proposición de ley presentada por una fracción electoral para ser

sometida a votación de los parlamentarios. El referéndum es una
propuesta legislativa presentada por una fracción electoral para ser
sometida a la votación de los ciudadanos. La fracción o porcentaje
de ciudadanos exigido es lógicamente más elevado en el referéndum
que en la iniciativa legislativa popular.
La tradición histórica partidaria de la democracia directa —como
los socialistas utópicos o Rousseau— la han situado en las peque-
ñas repúblicas, porque es allí donde puede producirse el contacto e
intercambio de los ciudadanos necesarios para la toma directa de
las decisiones políticas. Las circunstancias han cambiado. Ya no es
necesaria la reunión física y asamblearia para el debate y la emisión
del voto, y por consiguiente ya no se justifican algunos argumentos
clásicos de los críticos contra la democracia directa.
Éste es un hecho cada vez más cercano debido a la tecnología.
Cada día aumenta con progresión geométrica el número de ciuda-
danos que disponen de un ordenador doméstico desde el que fácil-
mente podrían emitir su voto sobre asuntos políticos en su propia
casa. También las instituciones públicas disponen de numerosos or-
denadores, desde donde podrían hacerlo cómodamente las perso-
nas, cada vez más escasas en número, desprovistas de un ordenador
familiar. En un libro de los ochenta se afirmaba que «la tecnología
moderna ha convertido la participación directa del pueblo en el de-
bate político y la toma de decisiones en una posibilidad perfecta-
mente practicable» (Arblaster, 1992: 128). Con mayor razón son
factibles en nuestros días las decisiones ciudadanas directas.
Pero otros nuevos argumentos han aparecido y se concentran en
tres puntos: formación, interés y tiempo. Los ciudadanos carecen de
la formación adecuada para votar políticas o no manifiestan interés
por la cosa pública o no disponen de tiempo para ocuparse de ella.
Estas críticas en los tres frentes indicados encuentran la réplica en
los partidarios de la democracia directa. La formación de los ciuda-
danos ha aumentado con las políticas sociales del Estado social,
extendiendo la educación a todos los ciudadanos, gratuita en los
primeros niveles. Los ciudadanos muestran interés por los asuntos
públicos cuando se les permite participar y ven que sus propuestas
se llevan a cabo. Y disponen de tiempo porque internet les permite
votar cómodamente desde sus ordenadores privados o los ordena-
dores habilitados al efecto por las instituciones públicas.
Por el contrario la democracia directa dispensa importantes be-
neficios en diversas dimensiones: a) desde el punto de vista del suje-
to, todos los ciudadanos participan y deciden en asuntos políticos;
la democracia directa es el ejemplo de una democracia ciudadana

plena; b) desde el punto de mira del procedimiento, la discusión ho-
rizontal de los temas políticos; no una discusión entre ciudadanos y
élites políticas, como acontece en la democracia representativa; un
plano de igualdad en la discusión y debate; c) desde el punto de vis-
ta del objeto, los temas políticos pueden ser planteados frente a la
selección y criba de los partidos políticos; d) desde la perspectiva de
la forma, aumentan las condiciones de la transparencia y la publici-
dad frente a la publicidad parcial interesada permitida por los par-
tidos políticos; e) desde el horizonte del interés de los ciudadanos,
crece el impulso político originado en los ciudadanos, que se sienten
protagonistas e intervienen sin las ataduras de los partidos políti-
cos; f) y desde el punto de vista de la fidelidad de la voluntad ciuda-
dana, el más importante de todos los argumentos, la identidad entre
la voluntad política y la voluntad ciudadana frente a las distorsio-
nes inevitables de la democracia representativa; en la democracia
directa es el pueblo quien decide por sí mismo, sin delegados, que
interfieran y deformen la pureza de su voluntad.
3.2. El escenario actual de la democracia directa
Las constituciones de las sociedades avanzadas suelen incluir los

citados procedimientos —iniciativa legislativa popular y referéndum—
y sus parlamentarios también suelen referir que el ordenamiento jurídi-
co de sus países contiene elementos de democracia directa, de tal modo
que no se desarrolla toda la política por medio de representantes.
A la hora de la verdad, si uno lee detenidamente la legislación de
desarrollo de ambas instituciones, advierte que en realidad constitu-
yen fórmulas retóricas e ineficaces y no verdaderos instrumentos
para que los ciudadanos puedan votar políticas. En las constitucio-
nes son numerosas las lagunas y obstáculos de ambos instrumentos
de democracia directa (que yo prefiero denominar de democracia
semidirecta debido al escaso o nulo peso que suelen tener en ellos la
iniciativa popular).
Sin ánimos de generalizar indico algunos obstáculos de los refe-
renda, allí donde son reconocidos: a) es controlado por los partidos
políticos, que desarrollan un importante papel en el proceso del re-
feréndum; b) no es habitual su uso, porque se exige una fracción
electoral muy alta; c) a veces ni siquiera es vinculante para el Go-
bierno, adquiriendo la función de una mera consulta ciudadana; d)
presenta importantes limitaciones materiales, como las cuestiones
presupuestarias, tributarias, internacionales, etc., sobre las que no

puede recaer un referéndum; e) la ausencia de iniciativa popular,
quedando en manos de los Gobiernos y Parlamentos la posibilidad
de proponer un referéndum.
La iniciativa legislativa popular también presenta su rosario de
obstáculos que hacen que sea escasamente utilizada: a) el alto nú-
mero de firmas exigibles en la propuesta (en España: del medio mi-
llón hacia arriba), es ya un importante medio disuasorio; b) en una
sociedad exclusivamente vertebrada políticamente a través de los
partidos movilizar a tan alto contingente de personas exige enormes
recursos y organización; c) la iniciativa legislativa popular necesita
ser tomada en consideración por el Parlamento para su discusión y
eventual aprobación; los parlamentarios guardan, por lo tanto, la
llave para que la iniciativa del pueblo sea aprobada.
En España el panorama es aún más negro, pues ya el mismo tex-
to constitucional corrobora la naturaleza de convidados de piedra
de las instituciones concebidas para la legislación ciudadana. En el
caso de la iniciativa legislativa popular porque ya el constituyente le
pone trabas a su ejercicio al dejar en manos de los parlamentarios su
posible tramitación. La iniciativa legislativa popular presenta el
gran obstáculo de la doble criba parlamentaria, pues la proposición
de ley ciudadana necesita primero ser admitida a trámite por la
Mesa del Congreso y posteriormente ser tomada en consideración
por el Pleno del Congreso. Una doble traba que convierte a la inicia-
tiva ciudadana en un juguete manejable a voluntad de los represen-
tantes. La democracia representativa interfiere y doblega a su vo-
luntad a uno de los dos instrumentos de democracia directa. En el
caso el referéndum porque el único referéndum contemplado en la
Constitución es el referéndum de iniciativa del presidente del Go-
bierno, excepción hecha de los referenda para la aprobación de los
Estatutos de Autonomía, ya sustanciados, y el inaccesible referén-
dum de reforma constitucional.
Incluso no podemos decir que el referéndum atraviese en España
una situación parecida a la iniciativa legislativa popular, porque los
constituyentes se han olvidado de él. No hay en nuestro país un re-
feréndum de iniciativa popular, en contraste con países cercanos,
como Suiza o Italia. El único referéndum, de iniciativa de la Presi-
dencia del Gobierno (ni siquiera el constituyente ha previsto un re-
feréndum a propuesta de las Cortes), tiene el peligro de convertirse
en un plebiscito en manos del Gobierno: un arma exclusivamente
gubernamental. Imposible imaginar una mayor adulteración de un
instrumento clásico de democracia directa.
La explicación de la lamentable acogida constitucional de la ini-

ciativa legislativa popular y el referéndum reside, en palabras de al-
gunos ponentes constitucionales, en la necesidad de consolidar a los
partidos políticos en los inicios de la nueva democracia española,
que habían sido denostados y satanizados sin piedad por el régimen
franquista durante cuarenta años. Fortalecieron a los partidos polí-
ticos hasta el punto que se olvidaron de la iniciativa ciudadana y
consagraron una única democracia de partidos políticos. Toda la
escena política para los partidos. Y también se olvidaron de que una
constitución surge con vocación de perdurabilidad y no es fácil
cambiarla, como corrobora la experiencia española, pues la Consti-
tución de 1978 apenas ha cambiado en treinta años. Consolidados
los partidos como única expresión de la voluntad popular (a pesar
de que el art. 6 de la Constitución dice de ellos que no es la única) es
casi imposible levantar el estado de cosas y pretender que nuestros
políticos compartan su poder decisorio exclusivo con los ciuda
danos.

con la democracia directa
No se trata de echar las campanas al vuelo y cambiar de sistema,

de sustituir la democracia representativa por una democracia direc-
ta, sino de construir una democracia verdaderamente armónica me-
diante la conjunción de los tres modelos democráticos —represen-
tativo, directo y participativo— cada uno situado en sus propios
dominios de la política; democracia armónica, cuyo significado ya
abordaba en un artículo de 1999: «Ciudadanos pasivos y participa-
ción democrática»6. Quede, pues, claro que defiendo una democra-
cia directa parcial, que irá a más en el proceso de la experiencia y el
aprendizaje de este tipo de democracia.
Mi propuesta en este campo es doble: una iniciativa legislativa
popular libre del control de los políticos y un referéndum de iniciativa
popular. Que la primera se discuta sin cortapisas en el Parlamento y
las Comunidades Autónomas y que el segundo pueda ser activado
por una fracción electoral de los ciudadanos en los ámbitos del Es-
tado, las Comunidades Autónomas y los Municipios.
6
Desde esta fecha, incluyendo mi libro Democracia vergonzante y ciudadanos de
perfil (2002), denominaba «democracia ciudadana» lo que en este capítulo llamo «de-
mocracia armónica», que me parece que responde mejor al significado y alcance del
modelo democrático que defiendo.
En cuanto a la iniciativa legislativa popular es necesaria una

nueva iniciativa de creación legislativa del pueblo accesible y prac-
ticable, con un número de firmas ciudadanas razonable (doscien-
tos cincuenta mil), sin el zancadilleo constante de los órganos de la
democracia representativa (admisión a trámite y toma en considera-
ción), con fijación legal del plazo para ser sustanciada y discutida
en el Parlamento, una vez registrada en la Mesa del Congreso de los
Diputados, y defendida en el Pleno del Congreso por una represen-
tación de la comisión promotora de la iniciativa. Otro tanto cabe
decir de la iniciativa legislativa popular en las Comunidades autó-
nomas y de las equivalentes proposiciones de acuerdos en los Muni-
cipios.
Éstos son los rasgos de una nueva iniciativa legislativa popular,
verdadera y accesible iniciativa, y no un mero florero de adorno en
nuestra Constitución, que sirva para ser contemplado con compla-
cencia por nuestros parlamentarios (a salvo de molestas exigencias
populares) y con desesperanza por los ciudadanos políticamente
sensibilizados.
En cuanto al referéndum, un instrumento de esta naturaleza sin
iniciativa popular es un referéndum desnaturalizado. El verdadero
referéndum es el referéndum de iniciativa popular, no el de contes-
tación a una propuesta de los órganos de la democracia representa-
tiva. La fórmula no es la de ir al pueblo para que afirme o niegue lo
que le proponen los partidos políticos, sino la de permitir que el
pueblo haga una propuesta sin la concurrencia necesaria de los par-
tidos políticos y que ésta sea sometida al voto del pueblo. Como mal
menor, si a los contumaces partidarios de la democracia representa-
tiva no les gusta que el pueblo haga una propuesta legislativa —so-
bre una decisión política de especial transcendencia, de ratificación
de una ley, de derogación de una ley, de reforma de la Constitu-
ción—, pónganselo difícil al pueblo soberano, pero no le dejen fuera
de la iniciativa de referéndum, precisamente porque el pacto social
constitucional expresa con claridad que el pueblo es soberano, el
único soberano. El soberano sí es único, pero no es única la demo-
cracia representativa. La democracia representativa es y debe ser
una forma de democracia; no toda la democracia.
Creo que hay que abrir la Constitución a otras modalidades de
referéndum, las que ya estaban en el primer Anteproyecto de la
Constitución. Además del referéndum constitucional ordinario
para la toma de decisiones de especial transcendencia, los referenda
autonómicos y de reforma constitucional, la Constitución debe in-
corporar los referenda legislativos —de ratificación y de derogación
de leyes—, el referéndum regional dentro de las Comunidades autó-

nomas y el referéndum municipal. Por lo tanto, un aumento de los
referenda que tenemos en España, que en realidad se reduce a uno:
el presidencialista sobre decisiones políticas de especial transcen-
dencia, puesto que los autonómicos ya se sustanciaron, al consti-
tuirse las Comunidades Autónomas y aprobarse sus Estatutos, y el
de reforma constitucional es hasta ahora una rara avis, cuyo vuelo
nadie se atreve a levantar.
La iniciativa popular en el referéndum de reforma constitucional
se impone de suyo: además de los órganos indicados en la Constitu-
ción deben tener la iniciativa una elevada fracción de electores.
Como en política son importantes los tiempos y un proceso en eta-
pas y sin bruscos cambios, no me parece mal una inicial colabora-
ción de representantes y ciudadanos en una fase transitoria, que
posteriormente dejaría las manos a la votación directa ciudadana.
La iniciativa ciudadana sería sometida a la discusión del Congreso
de los Diputados, que podría ofrecer un texto alternativo a la inicia-
tiva popular para ser sometido junto con el texto de dicha iniciativa
a la aprobación de los ciudadanos. La iniciativa popular va siempre
a referéndum, pero en el proceso nuestros diputados deliberarán so-
bre ella, y, si lo estiman conveniente, le opondrán un texto distinto y
concurrente, para que el pueblo decida cuál prefiere de los dos. Es la
opción del artículo 121 de la Constitución suiza, que me parece más
razonable y legítima que la excluyente opción de nuestra Constitu-
ción.
Lógicamente los referenda deben ser sometidos a la racionalidad
procesal y por ello es necesario establecer limitaciones7. El problema
del referéndum no reside en la naturaleza de la institución, sino en
el hallazgo de una buena y oportuna legislación. Esta legislación
acertada sería el contrapunto de las opiniones críticas que parecen
defender más un territorio político propio y exclusivo que los incon-
7
Acostumbrados a los instrumentos de una democracia representativa exclusiva, a
algunos, si no a la gran mayoría, les parecerá atrevida mi intención de introducir en el
ordenamiento jurídico español un referéndum de iniciativa popular y con mucho más
alcance que el tímido —por decir algo— referéndum de nuestra Constitución. No hay
motivos para ello, pues la introducción del referéndum debe ser reconducida y enmar-
cada en una serie de límites que se exponen a continuación. No se trata tampoco de una
innovación, de un precedente sin tradición alguna, ya que el modelo de referéndum que
aquí se sostiene cuenta con experiencias previas, en las que la práctica del referéndum
no ha dado lugar a que se resienta la estabilidad política de unos regímenes privilegia-
damente representativos. Por otro lado, estos referenda ya estaban en el primer Antepro-
yecto de la Constitución española, y fueron cercenados de la noche a la mañana por la
ponencia constitucional tan temerosa, al parecer, de abrir las decisiones políticas a los
ciudadanos como preocupada por fortalecer el papel de los partidos políticos.
venientes de un instrumento de participación política ciudadana.

En este sentido creo que el referéndum debe estar sometido a una
serie de límites:
— Límites en los proponentes: 500.000 firmas acreditadas en el

referéndum estatal. Es una cifra muy alta teniendo en cuenta los
índices de participación política de los españoles. De hecho, la ini-
ciativa legislativa popular, que exige similar cifra de firmantes,
apenas se ha practicado en nuestro país. Lo mismo cabe asegurar
de los límites numéricos del referéndum autonómico (10 por 100 de
la Comunidad) y municipal (20 por 100 de la población del muni-
cipio).
— Límites jurisdiccionales: el Tribunal Constitucional (en la es-
fera del Estado) y el Tribunal Superior de cada Comunidad (en la
esferas de la Comunidad y municipal) tendrán que admitir la pro-
puesta de referéndum, examinando su compatibilidad con el orde-
namiento jurídico español. También ejercerán, excepcionalmente,
la competencia de fijar un techo en la práctica referendaria, si el
número de peticiones de referenda sobrepasara las condiciones idó-
neas para su ejercicio, estableciendo la ley correspondiente criterios
claros para que esta competencia no se convierta en una varita má-
gica para que los altos tribunales, controlados por los órganos de la
democracia representativa, impidan el ejercicio del referéndum,
como está sucediendo en Italia, en la que las decisiones de la Corte
Constitucional sobre la admisibilidad de los referéndums están co-
sechando un extenso clamor crítico.
— Límites materiales: puesto que determinadas materias esta-
rán fuera de la posibilidad de referéndum, como las cuestiones in-
ternacionales, financieras y tributarias, inicialmente. No debe existir
un elenco fijo de materias excepcionadas al ejercicio del referéndum,
sino una relación variable conforme evoluciona la sensibilidad, la
formación y la participación políticas ciudadanas. Hay que acertar
con las materias referendarias. Que no se repita el fracaso del jurado
español por no haber colocado el legislador bajo su jurisdicción el
conocimiento de los delitos pertinentes, y por haber escogido un
modelo de jurado, el jurado puro, para el que no estaba preparada
la población española. Me llama la atención que recientemente el
atolondrado legislador español no haya tenido en cuenta las obser-
vaciones que al respecto exponía en una monografía de los ochenta,
titulada El nuevo jurado español (Soriano, 1984). En la actualidad el
clamor doctrinal y de los medios de comunicación contra el modelo
de nuestro jurado no deja de arreciar.
— Límites formales: los referenda serán concentrados en las fe-

chas de las elecciones políticas (como es usual allí donde están reco-
nocidos), y en otras fechas, si ello fuera necesario, debido al alto
número de referenda planteados. En la fecha de firma de este trabajo
hemos podido observar con ocasión de las elecciones a la Presiden-
cia de Estados Unidos el 6 de noviembre de 2012, ganadas por el
presidente Obama, la celebración de cuantiosos referenda en los Es-
tados americanos, en los que se sometía directamente a la votación
ciudadana materias de extraordinario interés social.
4. LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA:

LA INEXISTENTE POLÍTICA DE LOS CIUDADANOS
4.1. La democracia participativa. Preliminares
Democracia participativa no significa en el contexto de este capí-

tulo una fórmula genérica o incluso redundante para algunos (quie-
nes podrían criticar que ya la democracia indica participación del
pueblo). Tiene un sentido más concreto, pues significa la democracia
practicada por los ciudadanos en general, y no únicamente por los
ciudadanos encuadrados en los partidos políticos. Es la democracia
de la pequeña política, la que ejercitan los ciudadanos en su entorno
espontáneamente en solitario o en grupos y asociaciones de base.
La democracia de quienes sin formar parte de partidos e institucio-
nes se preocupan por los asuntos públicos de su entorno: de su ám-
bito laboral, barrio, municipio, asociaciones, etc., defendiendo inte-
reses sociales generales (que no les afectan directamente) o intereses
de colectivos y grupos (que les pueden afectar más directamente).
Ahora bien, no planteo una alternancia o contraste de la demo-
cracia participativa ciudadana y la democracia representativa, pues,
como dije al principio de este trabajo, concibo los tres modelos de-
mocráticos en un sentido complementario. No pretendo sustituir un
modelo por otro. Y en este horizonte los ciudadanos no hacen polí-
tica contra los partidos y las instituciones que éstos dominan, sino
que practican política allí donde los partidos no llegan o no quieren
llegar.
No sólo la participación de los ciudadanos en la vida pública no
debe ser exclusivamente institucional, sino que es conveniente que
no lo sea. Porque esta participación debiera moverse espontánea-
mente y siguiendo los cauces generados por los propios ciudadanos
constituyendo grupos de ciudadanos de acción política, preocupados
por la vida política del país. Grupos de ciudadanos sin la estructura

y el funcionamiento de los partidos políticos, de menor pretensión
que éstos, pero también carentes de sus limitaciones, dependencias
y lastres.
Utilizo la expresión «grupos» para destacar dos características:
la espontaneidad y la escasa organización de los miembros que for-
man los grupos. También podríamos utilizar la expresión «colecti-
vos de ciudadanos», aunque ésta presentaría quizás una excesiva
informalidad. Hablo de grupos y no de asociaciones, porque cuan-
do se habla de asociaciones muchos piensan en formas sociales esta-
bles y organizadas jurídicamente. No es el caso de muchos grupos.
Los grupos no tienen que adoptar la forma de unas asociaciones
dotadas de una estructura y funcionamiento regulados estrictamen-
te, aunque nada impide que los grupos en su evolución den lugar a
asociaciones o que incluso nazcan ya con la estructura de las asocia-
ciones.
Las asociaciones, cuando se hacen complejas, presentan dos ries-
gos: el dirigismo de su élite, bien porque a ésta le interesa actuar al
margen de las bases sociales, o bien porque a estas bases les interesa
descargar sus preocupaciones en los responsables de las asociacio-
nes (o por ambas razones conjuntamente), y las dependencias y limi-
taciones derivadas de los pactos externos y las exigencias de las
fuentes de financiación.
Cuando decimos acción política nos referimos a este término en
su acepción más amplia, equivalente a acción en la vida política del
país; y más concretamente a los mismos asuntos de quienes hacen la
política y persiguen fines políticos (actores de la política) y a los
programas y proyectos políticos (objeto o materia de la política).
4.2. El escenario actual de la democracia participativa
La democracia participativa, tal como aquí se entiende, es prác-

ticamente inexistente en nuestro país. Desde luego mucho menos
que en otros lugares con mayor espíritu cívico. ¿Quién hace política
en nuestro país al margen de las estructuras de los partidos políti-
cos? ¿Quién hace política fuera del control o cobijo partidista? Am-
paro para los afines, control para los extraños. Cualquiera que se
mueva políticamente, provoca en los ciudadanos la pregunta por el
partido que le ampara, porque no conciben hacer política fuera de
los partidos políticos. La excepción a la regla son las agrupaciones
electorales que nacen al calor de las elecciones cercanas; pero la ma-
yoría son engullidas por los partidos o se convierten ellas mismas en

partidos. Pero estoy hablando de una política vocacional y persis-
tente y no al reclamo de unas elecciones. Tampoco del brote político
que surge motivado por acontecimientos extraordinarios, como los
asesinatos de ETA. De los movimientos ciudadanos tan espontá-
neos como caducos que se generan al calor de hechos extraordina-
rios. Me refiero a la pequeña política de los ciudadanos, vocacional
y persistente, constituyendo un grupo o colectivo de crítica política,
de control del comportamiento público de sus representantes políti-
cos, de propuesta de actuaciones políticas elevadas a los organismos
públicos, llevando a cabo intervenciones directas, escritos a la pren-
sa, demandas, informes, etc. La suma de estas pequeñas políticas de
los ciudadanos llevaría a la gran política ciudadana ausente en
nuestro país.
Porque es el caso que en España, y en general en las sociedades
avanzadas, predominan los grupos de ciudadanos sensibilizados
por intereses concretos: el medio ambiente, el pacifismo, los meno-
res, los internos de las prisiones, etc., pero no por los intereses más
amplios de la vida política. Por otra parte, estos grupos, a los que se
les llama de diversa manera —ONG, movimientos sociales, movi-
mientos ciudadanos, etc.— adquieren con el tiempo unas estructu-
ras mayores y un funcionamiento cada vez más regular y complejo,
con lo que llegan a convertirse en verdaderas instituciones, desapa-
reciendo de ellos la espontaneidad, la autonomía y el dinamismo
que al principio les caracterizaban. Cualidades que aquí defiendo
para los grupos de ciudadanos no institucionalizados.
En la vida pública de nuestro país la presencia de grupos de ac-
ción política, tal como aquí se les considera, prácticamente no exis-
te. O el ciudadano o las instituciones; no hay una franja intermedia.
El ciudadano participa escasamente en la vida política y deja que
los políticos hagan la política del país; es un mero comparsa de la
gran escena, con montaje incluido, de la política de los políticos. No
quiere decir esto que los grupos de esta naturaleza nunca hagan acto
de presencia, pero ésta es muy limitada (casi inexistente).
La participación directa de los ciudadanos en la esfera política
facilitaría la recuperación de dos importantes colectivos situados al
margen de las instituciones políticas. Por una parte, los marginados
sociales, cada vez más numerosos, que ni participan, ni presionan,
ni votan; por una diversidad de circunstancias viven en unas condi-
ciones de vida gravemente precarias, que les colocan distantes de la
mayoría social. ¿Se marginan estos colectivos o el sistema les margi-
na? ¿Cualquier sistema genera estos colectivos marginales? Quizás
una mayor facilidad en la participación en la cosa pública, una mayor

proximidad entre ciudadanos e influencia política podría suponer un
acicate para la recuperación de estos numerosos colectivos, que ven
como un muro infranqueable las instituciones políticas. Por otra par-
te, los abstencionistas, una importante franja electoral, que no votan
a los partidos políticos, ni se sienten vinculados a las decisiones de
unos Parlamentos dominados por los partidos, de los que piensan
que no les representan, ni velan por sus intereses políticos.
La inexistencia de una real democracia participativa explica y
justifica el abortamiento perpetrado por los partidos políticos de
algunos despuntes de colectivos ciudadanos, a quienes al principio
se les tolera, si su acción política no es transcendente e influyente, y
después se los sataniza, si tal acción puede producir efectos políticos
importantes contrarios a los intereses del partido. Ante la oposición
de los partidos, los pequeños y aislados focos ciudadanos claudican
o son absorbidos por la política partidista. ¿Quién no ha oído ante
estos pequeños brotes ciudadanos, zaheridos y no obstante resisten-
tes, expresiones como ésta: «¿Qué partido está detrás de ellos?». Y
cuando se sospecha que no hay nadie tras ello expresiones como
esta otra: «¿Por qué no se convierten en partido político para ser
más efectivos?». Expresiones de quienes no conciben una política
fuera de los partidos políticos. Preguntas lógicas de quienes no con-
templan en el panorama nacional otra política que la que practican
los partidos políticos, o, lo que es lo mismo, otro modelo de demo-
cracia que la democracia representativa.

con la democracia participativa
El cambio ante la situación política actual, la de una política sin

ciudadanos, pasa por el rearme de la sociedad civil, lo que implica
que los ciudadanos asuman la responsabilidad que les correspon-
den como ciudadanos y que comporta el honroso título de ciudada-
nía. La solución está en el cambio de mentalidad de los ciudadanos,
que les haga convertirse en auténticos protagonistas de la vida polí-
tica (función que por esencia les pertenece), delegando sus compe-
tencias políticas sólo en la medida en que sea necesario, y exigiendo
constantemente a los políticos rendición de cuentas por sus actua-
ciones, como corresponde hacerlo al mandatario respecto al man-
dante, al delegado respecto al delegante. Que los ciudadanos se sien-
tan soberanos, como realmente son.
No supone esta recuperación del protagonismo ciudadano mar-

ginar las instituciones políticas de las democracias parlamentarias,
sino poner a éstas en su verdadero sitio, y complementarlas con las
iniciativas que directamente, dentro del respeto a esas instituciones,
los ciudadanos quieran desarrollar en la vida política. Estas inicia-
tivas complementarias darían nueva savia e impulso a la acción po-
lítica, que si se centra exclusivamente en las instituciones probable-
mente no estaría a la altura de las exigencias del cambio social y las
expectativas sociales. Se ha dicho que con frecuencia las institucio-
nes y su inevitable tendencia a la burocratización, cuando se hacen
complejas, van por detrás de las demandas de la sociedad.
Citar los tipos de estas iniciativas sería tarea compleja, porque es
pretender encerrar en clichés y estereotipos iniciativas espontáneas,
que debido a su naturaleza son difícilmente clasificables. Me atrevo
a citar, no obstante, y sin generalizar algunos grupos de ciudadanos
que podrían servir de marco para la realización de las iniciativas:
1. Grupos de opinión y crítica políticas. Hay numerosos grupos

para atender a cuestiones y problemas concretos; cualquier ONG
valdría como ejemplo, de carácter local, nacional o internacional.
Tales grupos aúnan a personas sensibilizadas por temas determina-
dos. Pero no son estos grupos sectoriales los referenciados en el ró-
tulo, sino grupos cuyo interés sea la política práctica en todas sus
dimensiones: lo que hacen los políticos, los programas y proyectos
políticos, los objetivos, alcance, límites de la actividad política, etc.
Son grupos de opinión y crítica porque están constituidos por ciu-
dadanos que debaten, expresan sus ideas y propuestas ante la opi-
nión pública, toman decisiones e influyen en la sociedad y sus ges-
tores públicos. Estos grupos son informales, frente a la organización
de los partidos; libres en su expresión, frente al control interno de la
opinión dentro de los partidos; de actuación rápida y expedita, fren-
te al movimiento lento y jerarquizado de los partidos. Pueden mos-
trar una variedad en su composición y funcionamiento, con mayor
o menor organización, influencia social, dedicación a sus fines, etc.
2. Grupos de control de las acciones políticas. Son grupos de ciu-
dadanos que tienen por objeto el saneamiento de la vida política y
la presencia en la misma del respeto a la ley y de los principios de la
moral pública. No se trata de un control excesivo o inoportuno, sino
de supervisar solamente el ámbito propio de la delegación de los
ciudadanos efectuada a sus representantes o comisionados. Ni más,
ni menos. En este sentido el control debe aplicarse a dos ámbitos: a)
la coherencia de los programas políticos y de las actuaciones de los
políticos, ya que son elegidos por la voluntad ciudadana en función

del cumplimiento de dichos programas, y b) la legalidad y correc-
ción ética de los actos de quienes ostentan puestos de responsabili-
dad política, especialmente de los altos cargos, cuyas actuaciones
más suelen afectar a los derechos de los ciudadanos.
Los políticos hacen lo que los ciudadanos les permiten. La impu-
nidad de los políticos es la muestra palpable del escaso nivel cívico
de una sociedad política. España se caracteriza por el alto grado de
impunidad de nuestros políticos y botón de muestra son las escasas
dimisiones producidas en contrate con otros países (también de
nuestro entorno) ante comportamientos ilegales o inmorales. Basta,
para corroborar la impunidad de nuestros políticos en la actuali-
dad, destacar la alta cifra de imputados que ejercen la noble repre-
sentación ciudadana en las instituciones políticas. Y basta también,
como botón de muestra de que nuestros políticos viven al margen de
la sociedad, incluso en situación de la enorme crisis actual que pa-
dece, comprobar que prácticamente ninguno de nuestros políticos
de todos los partidos han aceptado viajar en clase turista cuando la
Cámara parlamentaria europea les ha preguntado si optan por esta
clase o primera clase.
El control de la ejecución de los programas políticos especial-
mente debe tener lugar cuando se actúa en contra de ellos intensa-
mente y de una manera evidente. Cuando no sólo hay omisión sino
actuación en contra. Porque en este caso a los políticos les falta le-
gitimidad democrática al actuar en contra de su programa por el
que obtuvieron los votos de los ciudadanos. En los días de firma de
este capítulo, los sindicatos mayoritarios de España, UGT y Comi-
siones Obreras, e Izquierda Unida están pidiendo insistentemente la
convocatoria de un referéndum para convalidar la política del Go-
bierno totalmente contraria a la contenida en el programa político
por el que el PP ganó las elecciones. No deja de ser trágico-cómica
esta petición de referéndum cuando el único que puede activarlo es
el presidente del Gobierno8.
Estas medidas de control no pueden ser desarrolladas en la esfera
interna de las instituciones, dada la voracidad institucional de los par-
tidos políticos, presentes en todas las instituciones públicas, cuyos mu-
tuos intereses se contrarrestan a la hora de la verdad (¿quién puede tirar
8
Sin embargo, los ciudadanos podrían tener la oportunidad de oponerse a la polí-
tica gubernamental del presidente Rajoy, contraria intensa y evidentemente a los puntos
de su programa ganador de las pasadas elecciones, si nuestra Constitución hubiera in-
corporado los referenda aprobatorios y derogatorios de leyes (que como he dicho esta-
ban presentes en el primer Anteproyecto de la Constitución).
la primera piedra?); de ahí los casos clamorosos, puestos de manifiesto

por los medios de comunicación, del vulgarmente denominado «paste-
leo» de los partidos frente a situaciones de evidente corrupción, injusti-
cia o ilegalidad, ante las que los partidos han claudicado por atender a
pactos de mutuo interés tan evidentes como inconfesados.
También está claro que estas medidas no pueden ser ejercidas en
la esfera interna de los partidos políticos; los militantes carecen
de la debida libertad de expresión e influencia social, que pueda
prevalecer fuera del campo de los propios intereses partidistas (al
menos no pueden hacer pública esta libertad expresiva) y están obli-
gados a la disciplina de partido (que es algo más intenso y condicio-
nante que la mera disciplina de voto, a la que nos tienen acostum-
brados los parlamentarios); son demasiados límites y obstáculos
para que los militantes puedan desempeñar funciones de control de
la buena salud de la actividad política.
Como consecuencia, son los ciudadanos y los grupos de ciuda-
danos, sin aperos ni lastres, quienes están en condiciones de realizar
una denuncia pública sobre el incumplimiento de los compromisos
políticos de los partidos votados en las urnas y las actuaciones con-
trarias al derecho y a la moral pública de los representantes de la
voluntad popular.
3. Grupos de iniciativas dirigidas a las instituciones. Son grupos
de ciudadanos que tienen una actuación más selectiva en sus preo-
cupaciones por la cosa pública, ya que su actuación se traduce en la
solicitud, el informe o la denuncia elevados a las instituciones sobre
temas de interés social.
En el número de las iniciativas presentada ante las instituciones
destacan las dirigidas a los órganos de representación política: Parla-
mentos, Cámaras, Asambleas y Concejos. En el proceso de acerca-
miento a la sociedad las mesas de estos órganos de representación de
la voluntad de los ciudadanos no sólo reciben propuestas de los
grupos parlamentarios, con el carácter vinculante en cuanto al
procedimiento indicado en los reglamentos, sino también los in-
formes, denuncias y solicitudes de los ciudadanos y los grupos que
éstos constituyan. Las iniciativas ciudadanas destacan el lado de la
comisión de los órganos de representación, en los que los represen-
tantes actúan a modo de comisionados o mandatarios de los ciudada-
nos, en la medida y sólo en la medida en que no puedan actuar por sí
mismos, o sea conveniente que actúen sus representantes. Así el Par-
lamento no es sólo el órgano de los legisladores y de los debates de los
parlamentarios en comandita con los partidos políticos, el lugar don-
de los representantes del pueblo debaten entre sí (frecuentemente sin
atender a los programas votados por los ciudadanos y que justifican

su presencia en el Parlamento), sino también el lugar y punto de refe-
rencia donde deben llegar las iniciativas de los ciudadanos precisa-
mente para enriquecer las propias de los parlamentarios, para impul-
sar otras nuevas, o para avisar de que las leyes del Parlamento no se
cumplen. En estos cometidos los ciudadanos no se arrogan un papel
que no les corresponde, sino una función propia y primaria, comple-
mentaria de las desarrolladas por los parlamentarios, ya que éstos
son sus representantes y comisionados, y en ningún contrato o norma
está escrito que la actividad de los ciudadanos tengan que limitarse
exclusivamente al acto de la elección de sus representantes.
Incluso hay dos fundamentos más, además del general antes pre-
cisado, a favor de las iniciativas parlamentarias de los grupos de
ciudadanos: no ejercitar los parlamentarios una representación real
por circunscripciones (ésta es meramente nominal y sólo en el acto
de las elecciones) y no estar sujetos al denominado mandato impe-
rativo de sus electores (por exigencia constitucional). Los parlamen-
tarios ni se relacionan, ni tienen que relacionarse con los electores a
quienes deben su escaño (salvo alguna excepción y a título volunta-
rio), ni tienen que seguir, una vez electos, sus consignas en el ejerci-
cio de la representación parlamentaria. Son dos razones para que
las ausencias reales de contacto de los representantes con sus repre-
sentados, los ciudadanos, se remedien de alguna y siempre insufi-
ciente manera con la atención a las iniciativas de los ciudadanos
elevadas al Parlamento.
5. DEMOCRACIA ARMÓNICA Y DEMOCRACIA IDEAL

(A MODO DE COROLARIO)
La democracia armónica no es un modelo nuevo de democracia

sino la relación equilibrada de las dos modalidades clásicas de de-
mocracia, la representativa y la directa, a las que se añadiría la de-
mocracia participativa promovida por los ciudadanos, individual-
mente o en grupo, al margen de los partidos políticos. La resultante
sería un nuevo marco político con menos democracia representativa
(la de los partidos políticos y los representantes electos), que actual-
mente es la democracia exclusiva y excluyente en las sociedades po-
líticas avanzadas, más democracia directa (la de los ciudadanos que
sin intermediarios votarían políticas y no sólo a sus representantes)
y un nuevo espacio político ocupado por los ciudadanos-actores po-
líticos sin militancia partidista.
No hay un modelo ideal de democracia, sino la democracia co-

rrespondiente a la sensibilidad y ethos democrático de una sociedad
determinada. No existe un modelo de democracia perfecta univer-
salizable en el espacio y el tiempo. El modelo para todos los tiempos
y todos los lugares. Los teóricos renacentistas de la política así lo
creían: desde el realista Maquiavelo al idealista Giannotti. Ellos te-
nían muy en cuenta la idiosincrasia de cada sociedad para diseñarle
un determinado modelo político. No había una sola república, sino
varias en función de las circunstancias y los tiempos.
Desde esta concepción de la dificultad de un modelo ideal de
democracia es desde el que concibo y construyo mi idea de una de-
mocracia armónica, que no parte de cero haciendo tabla rasa de los
modelos ya experimentados, sino que intenta conjuntarlos y equili-
brarlos, ajustando las dosis y techos de estos modelos al ethos demo-
crático de las sociedades avanzadas de nuestra época. En la naturale-
za y alcance de estas dosis y techos es donde se encuentra la innovación
que supone mi idea de una democracia armónica. Y la fijación de
estas dosis y techos de los tres modelos democráticos conjuntados
—el representativo, el directo y el participativo— ha sido el objeto de
este trabajo. Válidos para y dentro de nuestra sociedad política, la que
nos ha tocado vivir. No para las futuras, cuyos ethos y exigencias no
se nos alcanzan, pues siempre los cambios de los tiempos van muy
por delante de las previsiones de nuestras mentes. El problema para el
politólogo consiste en acertar en el punto de una franja que va desde
el inmovilismo al excesivo dinamismo, desde la quietud del modelo
diseñado como ideal y universalizable al frenesí de un sinfín de mode-
los al albur de un poder constituyente social continuado y sin descan-
so. Huelga decir que mi democracia armónica no es sino un modelo
de democracia sometido a plazo de caducidad.
Arblaster, A. (1992): Democracia, Alianza, Madrid.
Budge, I. (1996): «Direct Democracy: Setting Appropriate Terms of Debate», en
D. Held (ed.), Prospects for Democracy, Polity Press, Cambridge.
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— (1999): «Ciudadanos pasivos y participación política», Sistema, 150, pp. 113-128.
— (2002): Democracia vergonzante y ciudadanos de perfil, Comares, Granada.
CAPÍTULO 3
LIDERAZGO PÚBLICO Y CORRUPCIÓN

Manuel Villoria*
1. INTRODUCCIÓN
La aplicación de la teoría económica al estudio de la democracia

daba por supuesto que, periódicamente, electores racionales expul-
sarían del poder a gobernantes ineficaces y/o deshonestos y vota-
rían a otros mejores, generando, a través de la competición, un sis-
tema en constante proceso de mejora y de depuración. Así como el
libre mercado fomenta la creatividad y la lucha por la calidad para
atraer clientes, del mismo modo la democracia fomentaría la efi-
ciencia y el buen gobierno pues los partidos políticos que ganaran
las elecciones buscarían buenos resultados y honestidad para atraer
votantes y los votantes actuarían racionalmente votando sólo a
aquellos políticos que les garantizaran la satisfacción general de sus
preferencias (Schumpeter, 2003)1. La historia de la democracia nos
ha demostrado que esta previsión está lejos de ser cierta siempre. En
la inmensa mayoría de las democracias que se han consolidado en
países en vías de desarrollo la democracia se ha visto atrapada por
trampas sociales y trampas políticas (Rothstein, 2011) que le han
desviado de sus círculos virtuosos y, por el contrario, la han sumido
en círculos viciosos (clientelismo, corrupción, parcialidad, mal go-
bierno…) de muy difícil salida. Más aún, en las democracias de los
países más desarrollados la desafección política y la desconfianza
* Catedrático de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad Rey

Juan Carlos.
1
«The democratic method is that institutional arrangement for arriving at political
decisions in which individuals acquire the power to decide by means of a competitive stru-
ggle for the people’s vote» (Schumpeter, 2003: 269).
[91]
institucional se han expandido y, en algunos casos, como los de Eu-

ropa Central y Oriental y el sur de Europa se han consolidado de
forma altamente dañina para la institucionalización de una demo-
cracia de calidad (véase Standard Eurobarometers 2004-2010). Las
razones de esa desafección han estado vinculadas normalmente a la
percepción de falta de buen rendimiento y honestidad por parte de
los representantes y a la percibida incapacidad del votante de poder
cambiar las cosas eligiendo mejores representantes (Pharr y Put-
nam, 2000).
La explicación de estos fenómenos no es sencilla y, en todo caso,
debe hacerse analíticamente, separando casos y variables de forma
sistemática. No obstante, me voy a permitir anticipar dos teorías
complementarias para explicar el fenómeno. En países en vías de
desarrollo es muy normal que la democracia se instale sobre siste-
mas previos en los que la corrupción es sistémica y la existencia de
sistemas cerrados y élites extractoras es una realidad constatable
(North, 1990; Acemoglu y Robinson, 2012). La historia, en estos
casos, configura instituciones informales de muy difícil erradica-
ción, que muy a menudo priman sobre la institucionalidad demo-
crática formal. Cuando estos fenómenos patológicos, desde una
perspectiva de salud democrática, existen y están consolidados es
muy normal que se produzca, además, una baja confianza intersub-
jetiva y una generalizada creencia en el incumplimiento de las leyes
por parte de la sociedad. La consecuencia final es que el comporta-
miento estratégico de los ciudadanos ante este dilema de acción co-
lectiva es el de saltarse también las normas y buscar privilegios en el
sistema clientelar correspondiente, evitando ser el «único que paga
las facturas» (Ostrom, 2005). En suma, los ciudadanos priman con
su comportamiento real conductas dañinas colectivamente, aunque
en el nivel individual clamen por conductas basadas en la legalidad
y en la búsqueda del bien común. Los políticos se encuentran tam-
bién con un dilema, si promueven una apertura y rompen con los
lazos clientelares, buscando imparcialidad en la acción pública y
asegurando el imperio de la ley, se encontrarán con la incompren-
sión de los suyos, que se sentirán traicionados, y con la desconfianza
de los otros, que difícilmente creerán en la honestidad de esta pro-
puesta y presumirán que existe tras ella una estrategia de marketing
electoral (Charron y Lapuente, 2011). Si, por el contrario, se aferran
a las prácticas tradicionales, consolidarán su poder interno e, inclu-
so, atraerán clientes ajenos, aunque consoliden un modelo dañino
para el interés general del país correspondiente. El triunfo electoral
de políticos corruptos, tan frecuente en muchos países, es la expre-
LIDERAZGO PÚBLICO Y CORRUPCIÓN 93
sión más descarnada de esta trampa social y política. En suma, la

dependencia del sendero, unida a dilemas colectivos de segundo or-
den, genera unas constricciones para el necesario cambio muy difí-
ciles de superar.
En el caso europeo la situación tiene sus peculiaridades. Esen-
cialmente porque la Unión Europea ha exigido unos requisitos ins-
titucionales para el ingreso que han obligado a introducir sistemas
de Estado de Derecho avanzados y mecanismos de control de los
ejecutivos suficientemente desarrollados como para impedir demo-
cracias iliberales o defectuosas. No obstante, ello no ha impedido
que, sobre todo en los niveles subnacionales de gobierno, se hayan
consolidado estructuras clientelares que han permanecido y prima-
do sobre las instituciones formales de nivel nacional (Charron et al.,
2010). Este hecho nos lleva a aceptar la existencia de un cierto nivel
de path dependency que hace que, cuando se han consolidado insti-
tuciones informales de naturaleza clientelar sea muy difícil elimi-
narlas, pues las redes de poder e influencia han pervivido sin control
y repartiendo bienes y privilegios de forma irrestricta, consolidando
prácticas informales de muy difícil eliminación. El caso europeo,
además, nos muestra cómo la consolidación de burocracias merito-
cráticas en el nivel central de Gobierno no impide que la corrupción
en el nivel político exista y que surjan escándalos cada cierto tiempo
vinculados a la financiación de los partidos y la captura de políticas
y decisiones por parte de grandes grupos de interés, sobre todo fi-
nancieros. Los costes electorales y la globalización de la economía
favorecen una relación cada vez más consistente entre políticos de
alto nivel y grandes empresarios. Es decir, que si al concepto tradi-
cional de corrupción como soborno se añade el concepto de corrup-
ción como uso abusivo del poder para beneficio personal o de gru-
po, entonces, la ampliación del punto de mira —facilitado por unos
medios de comunicación y transmisión de la información cada vez
más omnipresentes y variados— permite la incorporación como co-
rruptos de muchos más casos y situaciones de deshonestidad y la
desconfianza se hace aún mayor.
El resultado global es una crisis fuerte de liderazgo que, en situa-
ciones de crisis económica como la presente, se hace aún más visible
y dañino. Una crisis de liderazgo que en momentos de bonanza po-
dría ser maquillada por la continua incorporación de derechos y
productos para una ciudadanía socializada en el consumo voraz de
bienes y servicios. Pero que, cuando los derechos tienen que ser res-
tringidos y los presupuestos reducidos, observa con renovado espí-
ritu crítico a sus representantes. ¿Cómo salir de esta situación? Ésta
es la pregunta fundamental que mueve este capítulo. La respuesta

que se va a dar se centra en las teorías del liderazgo público y, por
ello, es limitada en su alcance. Simplemente, trataremos de demos-
trar que una deficiente concepción del liderazgo público está tam-
bién detrás de este fenómeno y que si el concepto de liderazgo pú-
blico se enriqueciera y adaptara a estos tiempos y sus necesidades
probablemente ayudaría a mejorar la situación.
2. QUÉ ENTENDEMOS POR LIDERAZGO PÚBLICO:

MARCO TEÓRICO2
Los miles de libros y artículos que se han escrito sobre liderazgo

pueden ser organizados y categorizados en seis grandes teorías se-
gún Van Wart (2003), y, en función de ello, habría seis definiciones
posibles de liderazgo en un contexto público:
1. Liderazgo público es el proceso por el que se proporcionan

los resultados requeridos siguiendo los procedimientos autorizados, de
forma eficaz, eficiente y legal. Esta teoría es defendida por los que
se preocupan de que los gestores públicos tengan una rendición de
cuentas efectiva frente a los políticos y frente a la nación, como es el
caso de Terry (1995, 1998) o Moe and Gilmour (1995) entre otros
muchos. Por ejemplo, Terry considera que la labor esencial en un
administrador público es conservar la misión de su organización,
entendiendo por ésta la que «se configura por los mandatos legisla-
tivos y por otros actos legalmente definidos, que otorgan autoridad
a las agencias administrativas para actuar dentro del ámbito de ac-
ción establecido y para perseguir los objetivos específicos de las po-
líticas públicas» (1995: 81). Como consecuencia lógica de dicha
obligación, un administrador debe respetar el espíritu y la letra de la
ley (1995: 89). Otra consecuencia es que un administrador debe pro-
teger los límites jurisdiccionales de su agencia, proteger su autono-
mía frente a otras agencias rivales y frente a las restricciones políti-
cas que dificulten su acción (1995: 99).
2. Liderazgo público es el proceso por el que se apoya y se desa-
rrolla a los subordinados que proporcionan los resultados. Tesis de-
fendida por quienes defienden un liderazgo afectivo como Newman,
Guy and Mastracci (2009), entre otros. Según esta visión, muy im-
2
Para una distinción entre gestión pública y gestión privada y sus efectos sobre el
liderazgo público, véase Villoria y del Pino (2009: 37-41).
portante para organizaciones que se encargan de asuntos sociales,

prisiones, menores abandonados o maltratados, etc., los líderes de-
ben escuchar, comunicar claramente la misión de su organización,
evaluar el entorno emocional existente y la situación, y actuar y
adaptarse de forma acorde al mismo. En esas organizaciones, donde
los trabajadores están sometidos a situaciones muy estresantes y
muy dolorosas, es muy importante crear un afecto positivo, porque
los gestores inhibidos emocionalmente y con baja carga emocional
pueden crear muchos problemas organizativos (Kiel and Watson,
2009: 22).
3. Liderazgo público es el proceso por virtud del cual se adapta
la organización al entorno y se realizan los cambios necesarios, espe-
cialmente en el nivel macro, redefiniendo la cultura de la organiza-
ción para que sea la adecuada al nuevo tiempo. Estas teorías son
defendidas por quienes propugnan un liderazgo empresarial en el
sector privado Kotter (1998) o público como Behn (1998). Ello im-
plica, sobre todo, «generar una visión compartida del futuro de la
organización» (Bennis, 2001; Kotter, 1988; Bryson, 1988; Moore,
1995). O, siguiendo a Behn (1998), «el liderazgo por parte de los
gestores públicos es necesario, porque sin liderazgo las organizacio-
nes públicas jamás se movilizarán por sí mismas para alcanzar los
mandatos establecidos para ellas», y para ello, los gestores deben ser
capaces de tomar iniciativas y cambiar las cosas que no funcionan,
siguiendo una estrategia de «groping along», es decir, de adaptación
paulatina a los entornos, pero teniendo clara la visión final (Behn,
1998: 209).
4. El liderazgo público tiene como elemento clave de su ejercicio
su misión ética y el centrarse en el servicio público. Defendida por
quienes defienden un liderazgo ético como Mark T. Lilla (1981) o
Pincoffs (1986), Cooper and Wright (1992), Ricucci (1995) y Frede-
rickson (1997), entre otros. En Examplary Public Administrators:
Character and Leadership in Government (Cooper y Wright, 1992) se
crea un modelo, basado en episodios morales y procesos morales,
para analizar el carácter de once servidores ejemplares. El liderazgo
ético es, por tanto, un estudio sobre el carácter y sus condicionantes.
De acuerdo a Moreno (2009: 232), «la obligación de perseguir el
interés público determina la necesidad de producir un bien a la ciu-
dadanía. La justicia se erige como el bien interno primordial. La
justicia define el bien político más esencial; es el principio central
ordenador de la sociedad democrática del cual bienes como la igual-
dad política, representación de la ciudadanía, desarrollo ciudadano
son derivados. De acuerdo con esta afirmación, la equidad, racio-
nalidad, prudencia y coraje son virtudes esenciales para la práctica

de la administración pública. El ejercicio de la discrecionalidad por
parte de los administradores tiene que estar guiado por una inten-
ción de buscar y mantener lo que es justo o equitativo. Es en el uso
del poder discrecional donde se reflejan las virtudes de un buen ad-
ministrador público».
5. El liderazgo público tiene que ver con un carácter especial o con
una mezcla de cualidades que sólo tiene gente con mucho talento. Es-
tas ideas, aplicadas a líderes políticos han sido defendidas por filósofos
muy importantes (Berlin, 2002; Ortega y Gasset, 2005). Así, por ejem-
plo, Ortega y Gasset cree que el ejercicio de la acción política implica
tener vocación para ello. Cada persona nace con un proyecto, una
posibilidad de ser de la que tiene un vago conocimiento. Los seres
humanos podemos realizar o no nuestro proyecto, pero no cambiarlo.
La vida es un drama, es la lucha con nuestra circunstancia (entorno
social, histórico, cultural) y nuestro carácter por ser lo que somos en
proyecto. Hay personas que nacen con las condiciones para ser líderes.
Lo importante es que sepan escuchar su destino. Todo líder, en suma,
tiene una obsesión, una pregunta que guía su vida y, en política, eso
implica una obsesión pública y una capacidad casi obsesiva por llevar
adelante la respuesta a los problemas del país. Por su parte Isaiah Ber-
lin, caracteriza el perfil de los grandes hombres en la interrupción de la
normalidad y en la capacidad para iniciar una etapa nueva. Lo que
favorece el palpitante sentido de la realidad y permite el buen juicio
político, es el compromiso con una causa que exige, llegado el caso, el
sacrificio del interés particular y el bienestar personal. Esta inclinación
hacia el compromiso público con una fuerte voluntad de asumir el
futuro como una oportunidad, identifica al gran hombre.
6. Liderazgo público como liderazgo adaptativo. La adopción
de decisiones al más alto nivel se desarrolla actualmente en condi-
ciones de acentuada complejidad, celeridad e interdependencia. Es-
tos escenarios de decisión, se caracterizan por situaciones de marca-
da volatilidad e incertidumbre, incertidumbre que se ha intensificado
en los últimos meses. Las decisiones y formulación de políticas con-
venientes y oportunas en el marco de estas dificultades, requieren
contar con arreglos institucionales, capacidades e instrumentos tec-
nológicos que vayan más allá de lo tradicional, a los efectos de ade-
cuarse para procesar complejidad e incertidumbre. Los problemas
técnicos se arreglan con soluciones técnicas, pero los problemas com-
plejos requieren adaptación. El liderazgo hoy en día no puede ser
sólo dar soluciones técnicas, también se requiere aportar preguntas
y propiciar el debate social.
El liderazgo puede ser «influir sobre la comunidad para que siga

a un líder» o «influir sobre la comunidad para que enfrente sus pro-
blemas». Heifetz (1997) considera que debe ser lo segundo. Este au-
tor concibe el liderazgo en términos de trabajo adaptativo (Heifetz,
Linsky y Grashow, 2009), entendiendo por tal el aprendizaje colec-
tivo para manejar los inevitables conflictos provocados por la plura-
lidad de valores, o para acortar la distancia entre la realidad actual
y la que se quiere alcanzar. Si el gobernante no contiene su com-
prensible deseo de tranquilizar inmediatamente, quizás provoque el
efecto contrario: lo que Heifetz llama evitación del trabajo adapta-
tivo, la gente no enfrenta sus problemas, se habrá claudicado al cor-
to plazo y no habrá aprendizaje.
El liderazgo como promoción del trabajo adaptativo no prescinde
de la visión pero pone pie en tierra, no ignora las muchas dificultades
que implica un cambio cuando exige modificar las actitudes habitua-
les. Un liderazgo excesivamente carismático libera la propensión a ver
en la autoridad el remedio de todos los males eludiendo la propia
responsabilidad. Los líderes también pueden caer en esta tentación
presentándose como salvadores, especialmente en situaciones extre-
mas. Un buen líder no es quien tiene las respuestas seguras, sino quien
hace a la sociedad las preguntas correctas. El líder público debería
centrarse más en hacer las preguntas correctas que en tener las res-
puestas idóneas (Heifetz, 1997). Todo ello requiere líderes innovado-
res, sí, pero innovadores no sólo en las técnicas e instrumentos de
gestión, sino innovadores también en los instrumentos de participa-
ción y de potenciación de la libertad (o no-dominación) de los ciuda-
danos afectados por su misión y objetivos.
7. Probablemente, y para concluir esta revisión teórica, el lide-
razgo público es una combinación sensata e inteligente de todo lo
anterior. Liderazgo público es una actividad que realizan personas
que tienen vocación de servicio público y motivadores intrínsecos que
les aportan competencias básicas de carácter para desarrollar su la-
bor con voluntad y persistencia, que implica el ejercicio de compe-
tencias estratégicas y de generación de equipos, que se adapta en su
función y prioridades al entorno, que aporta visión y capacidad de
aprendizaje a una sociedad y que se justifica por la búsqueda del
bien común en un marco de respeto a la legalidad. Esta definición es
la que asumimos en el texto, aunque tiene un problema básico, éste
es el de esquivar la difícil decisión de dónde poner el énfasis en cada
caso concreto. Para ello, se necesitan modelos de intermediación
entre la teoría y la realidad que nos permitan considerar dónde in-
cidir más en cada situación.
En suma, que si se quiere construir una teoría que sea útil a los
administradores electos y a los gestores públicos, en lugar de tratar
de construir teorías universalmente aplicables, se debe poner más
énfasis en el detalle y se debe considerar con más cuidado la diferen-
cia existente entre organizaciones públicas y privadas, entre diferen-
tes organizaciones públicas y entre los diversos niveles de responsa-
bilidad de esa vasta categoría que constituirían los gestores públicos.
No es lo mismo liderar una empresa privada que una pública, aun-
que compita en el mercado, y desde luego no es lo mismo liderar
estas empresas que un ministerio del Interior, del mismo modo que
no es lo mismo ser alcalde que directivo de una fundación cultural,
sea pública o privada. Como dice Stone (1945: 210), la complejidad
y las variaciones en puestos y en tipos de organizaciones públicas
produce ilimitadas permutaciones y combinaciones en liderazgo
público. Frente a ello, las teorías gerenciales del liderazgo público
han pretendido dar una solución universal al problema del lideraz-
go, con resultados negativos a nivel general.
3. LOS LÍMITES DE LA VISIÓN GERENCIAL

Y NEOLIBERAL DEL LIDERAZGO
Una idea muy querida al neoliberalismo, y fundamento del

New Public Management, es la de que del egoísmo individual se
derivan beneficios colectivos. Los vicios privados generan virtudes
públicas, como nos enseña Mandeville en su famosa fábula de las
abejas. Además, derivado de ello, la virtud pública, con la consi-
guiente implicación política, genera más problemas que benefi-
cios, en concreto, dificulta la gobernabilidad y pone en peligro las
libertades individuales. Por suerte, pensarán los neoliberales, los
ciudadanos reales de las democracias contemporáneas no se inte-
resan por la política y tienen una imagen pésima de los políticos.
«Dicho de otro modo: los ciudadanos de nuestras democracias no
poseen juicio político, ni aspiran a desarrollarlo. Pero eso no debe
desconcertarnos porque, después de todo, lo importante para el
liberal conservador sería garantizar el ejercicio de las libertades
individuales, y no la participación, el civismo republicano o el jui-
cio político» (Del Águila, 2007: 50). Finalmente, la democracia se
caracteriza ante todo por la competencia en condiciones de igual-
dad entre élites para ocupar las posiciones de gobierno. Si existe
competencia y se respetan las libertades civiles y políticas todo lo
demás es secundario.
Por desgracia, la realidad es mucho más compleja. Los excesos

del neoliberalismo abren dos tipos de vías al abuso de poder. Para
empezar, el descrédito de la política lleva a la consideración de que
tal vez la economía y el mercado deberían ser quienes realmente
guiaran todo tipo de decisiones. El mercado debe sustituir al Estado
en prácticamente todas las áreas de prestación de servicios. Y, don-
de se mantenga el Estado, la técnica debe sustituir a la política (Del
Águila, 2007), siendo los tecnócratas del área de hacienda y econo-
mía de los organismos internacionales los profetas de la nueva reli-
gión. Unos profetas que no rinden cuentas a nadie, que no son con-
trolados por nadie. Para continuar, los políticos deben provenir del
mundo empresarial y deben gestionar en contacto con ese mundo,
pues es tal esfera de poder la que conoce realmente el interés gene-
ral. Como consecuencia, la ciudadanía pierde contacto con la esfera
pública, que se autonomiza del control ciudadano y, sobre todo, la
mezcla de intereses públicos y privados en las altas esferas de poder
lleva a un «capitalismo de amiguetes» (Krugman, 2002), destructor
del propio mercado y generador de corrupción política sin límite.
Ambos supuestos los podríamos considerar ejemplos de patologías
del interés general. La primera sería la patología «objetivista», se-
gún la cual el interés general se define científicamente y no debe
basarse en las preferencias u opiniones de los ciudadanos. Como
dice Vallespín (2012: 9), en este modelo: sale el político, entra el
gestor y desaparece el ciudadano. La segunda sería la patología
«subjetivista», según la cual el interés general lo definen los intere-
ses privados de la élite económica dirigente.
Veamos un ejemplo de estas patologías, siguiendo el relato que
Jane Mayer (2004) hizo para The New Yorker. El vicepresidente de
los Estados Unidos de Norteamérica, Dick Cheney, inmediatamen-
te antes de acceder a tan alta magistratura fue, durante cinco años,
el Director Ejecutivo de Halliburton, la empresa líder mundial en
servicios de gas y petróleo. Allí, según la información existente,
ganó unos cuarenta y cuatro millones de dólares, y, aún después, ya
como vicepresidente del país, continuó cobrando beneficios de cien-
to cincuenta mil dólares al año y manteniendo unas acciones por
valor de dieciocho millones de dólares en dicha empresa. Junto a
estos hechos plenamente demostrables, Halliburton habría obteni-
do del Gobierno Federal, durante los años de mandato de Cheney
en la Administración Bush, toda una serie de contratos sustancio-
sos con procedimientos no competitivos, además de haber cargado
precios abusivos en servicios contratados. Desde los comienzos de
su carrera política, como congresista, Cheney fue un ardiente defen-
sor de las privatizaciones y subcontrataciones de servicios públicos.

En 1988 fue nombrado por George Bush (padre) Secretario de De-
fensa, a partir de ese momento se empezó a estudiar la posibilidad
de que todos los servicios de apoyo a las operaciones militares se
subcontrataran; para empezar, se adjudicó un contrato a Hallibur-
ton para que hiciera un informe sobre el tema (3,9 millones de dóla-
res) y posteriormente se le volvió a adjudicar otro contrato para que
lo continuara (5 millones de dólares más). Finalmente, Halliburton
se encargó de dichas actividades de apoyo (comida, lavandería, lim-
pieza de cadáveres, funerales…) en Somalia y los Balcanes, con con-
tratos que superaron en su conjunto los dos mil trescientos millones
de dólares. Según un alto mando del ejército, estas subcontratacio-
nes «hacen mucho más fácil ir a la guerra».
Poco después de su retirada del gobierno, en 1993 —Clinton ha-
bía ganado las elecciones— Cheney fue contratado como Director
Ejecutivo (CEO) de Halliburton en 1995. Durante su mandato, Ha-
lliburton hizo negocios con Irak, Libia e Irán, a pesar de ser consi-
derados países que poyaban el terrorismo. En concreto, Saddam
eligió a Halliburton como la compañía estadounidense con la que
trabajar durante el programa Oil for Food de Naciones Unidas. En
la primavera de 2000, Halliburton permitió a su CEO que dirigiera
el comité para elegir al candidato a vicepresidente de George Bush
hijo, curiosamente, el comité propuso a Cheney, es decir, Cheney se
eligió a sí mismo. Sólo entre 1999 y 2002 Halliburton gastó más de
setecientos millones de dólares en contribuciones a las campañas
republicanas. En 2000, donó 17.677.000 dólares a la campaña de
Bush-Cheney. A partir del 11S la guerra contra el terrorismo ha sido
una fuente de beneficios inmensa para la empresa. Halliburton co-
bró 37 millones de dólares por construir campos de detención en
Guantánamo, 100 millones de dólares por construir la nueva emba-
jada en Kabul, 7.000 millones por restaurar la industria petrolífera
iraquí… Ya antes de que se debatiera en el Congreso la posible inva-
sión de Irak, documentos de la Energy Task Force, creada por Che-
ney, hablaban de capturar antiguos y nuevos campos petrolíferos (3
de febrero de 2001) y Halliburton recibió un contrato secreto para
estudiar cómo proteger los pozos petrolíferos durante la guerra, en
caso de que la hubiera. En marzo de 2003 se le adjudicó opacamen-
te el contrato de protección de los pozos, a pesar de que no eran
previsibles daños, de hecho, de los 1.500 pozos, sólo 9 fueron daña-
dos durante la guerra. Finalmente, hay más de 25.000 millones de
dólares en contratos para la reconstrucción de Irak, en el reparto de
estos contratos la persona que decide es Dick Cheney. Y los recep-
tores son empresas que tienen en sus consejos de administración fi-

guras importantes de la Administración Bush. ¿Cómo se decide?
«Es como en Rusia. Así es como se desarrolla la corrupción estos
días. No es cuestión de sobornos. Es cuestión de tener la cena opor-
tuna con la gente correcta» (Mayer, 2004: 6).
Frente a este claro abuso de poder, ¿qué debe hacer la persona
encargada de controlar el sistema de contratación en el Cuerpo de
Ingenieros del Ejército estadounidense? Tal vez callarse y obedecer
las órdenes, al fin y al cabo esta servidora pública no está contrata-
da para definir el interés general. Tal vez el interés general esté en
que los amigos del vicepresidente y él mismo se enriquezcan con
cargo a los presupuestos del Estado. Pero no es eso lo que pensó
Bunnatine Greenhouse, la responsable de esa función hasta agosto
de 2005 en que fue cesada en su puesto y expulsada del Senior Exe-
cutive Service por denunciar el abuso de poder, los fraudes y los in-
cumplimientos procedimentales y legales en la contratación en el
ejército. Bunnatine ha reconocido que no es su función definir el
interés general pero que esas prácticas contractuales desde luego
que no lo expresan. Por ejemplo, ella ha denunciado que Hallibur-
ton recibió contratos muy cuantiosos, sin competencia suficiente,
para la logística y alimentación de las tropas, y promovió la apertu-
ra de una investigación por excesos en la facturación de gasolina y
múltiples irregularidades en sus otras facturaciones al gobierno.
Así, una caja de 15 libras de beicon, Halliburton la vende al ejército
a 80 dólares y en el mercado cuesta 12 dólares, una caja de tomates
la vende a 13/15 dólares y en el mercado cuesta 5 dólares, los servi-
cios de lavandería —por libra de ropa— para la tropa los cobra a
6,60 dólares y en Nueva York ese mismo servicio cuesta 85 centavos
y una caja de refrescos la vende por 42 dólares cuando en el merca-
do costaría 11,88 dólares3. Por esas denuncias, tras 20 años de reci-
bir excelentes calificaciones en sus evaluaciones del rendimiento, la
funcionaria Bunnatine Greenhouse, miembro del Senior Executive
Service con una intachable hoja de servicios al Estado, y con destino
en el U.S Army Corps of Engineers perdió su puesto y su categoría
de directiva. Su falta fue la de denunciar ante el Congreso de los
Estados Unidos las prácticas contractuales ilegales y sesgadas en el
ejército estadounidense4.
3
Hoosier Times, domingo 7 de agosto de 2005.
4
Senate Democratic Policy Committee Hearing, «An Oversight Hearing on Whether
the Army Corps of Engineers Retaliated Against Whistleblowers Who Objected to Iraq
Contracting Abuses», September, 16th, 2005.
Los hechos aquí narrados nos plantean algunos de los peligros a

que puede arrastrar la visión neoliberal del liderazgo público. En
primer lugar, la confusión entre el interés privado de los gobernan-
tes y el interés general. La ausencia de una ética del servicio público
en responsables políticos que han hecho de la ganancia el objetivo
esencial de su vida genera graves complicaciones al funcionamiento
de la democracia y al propio mercado. Los puestos de poder en las
organizaciones públicas ofrecen múltiples privilegios que no se po-
seen en el sector privado, para empezar, la capacidad normativa.
Pero también competencias cuasi-judiciales, obtención de informa-
ción privilegiada o la utilización de fondos públicos en lugar de los
propios para financiar decisiones. Esos privilegios se otorgan para
que los gobernantes fomenten el bien común, no para que se enri-
quezcan o enriquezcan a sus clientelas. Pero en el caso Cheney lo
que se observa es una continua mezcolanza de interés privado y ac-
tividad pública que destruye la imagen gubernamental y daña el
interés general. La búsqueda de ganancia en el ámbito privado debe
desaparecer cuando se alcanzan posiciones públicas. Sin embargo,
una interpretación sesgada y corrupta del modelo gerencialista lleva
a considerar que los hombres de negocios deben gobernar y lo de-
ben hacer como llevan sus negocios. Los resultados son nefastos.
Salvo que todo responda a una estrategia autojustificadora: en el
gobierno siempre triunfan los intereses privados, por ello, cuanto
menos gobierno mejor para el país, subcontratemos todo, vaciemos
—previo saqueo— el Estado.
4. UNA PROPUESTA CONTEXTUALIZADA

DE LIDERAZGO PÚBLICO
No podemos negar que el liderazgo público tiene que ver con el

poder y la política. Conceptos y marcos de referencia políticos son
necesarios si deseamos comprender el fenómeno. Recogiendo la fa-
mosa frase de Waldo, podríamos decir que una teoría del liderazgo
público implica una teoría de la política y del ejercicio del poder. La
política implica, aunque no se agota en ello, un conjunto de accio-
nes e interacciones para alcanzar, retener y ampliar el poder políti-
co, es decir, el poder de las instituciones políticas clave. Es cierto
que, además, el propósito funcional de la política es la regulación de
los conflictos sociales (Turk, 1976) y, desde una visión normativa, la
búsqueda del bien común (Stone, 2005), y que sin estos componen-
tes la política pierde su sentido. Pero, en todo caso, un análisis de la
política no puede dejar de considerar la búsqueda y el ejercicio del

poder y los peligros y tensiones que ello conlleva. De ahí las tradi-
cionales discusiones sobre fines y medios y los interminables deba-
tes sobre ética y política. La consecuencia de estas afirmaciones se-
ría que cualquier análisis mínimamente serio sobre la política y el
liderazgo público no puede obviar el problema de la legitimación.
Necesitamos razones sólidas para entregar el poder a alguien y esa
persona debe justificar el ejercicio de ese poder entregado y recono-
cido socialmente. En la legitimidad hay un primer componente vin-
culado al origen del poder y un segundo vinculado al ejercicio. Para
Beetham (1991) la legitimidad exige una conformidad legal o cohe-
rencia con lo definido legalmente como vía de acceso al poder, una
justificabilidad de las reglas o creencias compartidas sobre las mis-
mas y una evidencia de consentimiento.
En una democracia, la ocupación de puestos va vinculada a una
rigurosa necesidad de legitimación de origen y a una de ejercicio, sin
las cuales el acceso y el mantenimiento en el poder se hacen injusti-
ficables. Por otra parte, el nombramiento para un puesto dirigente
en la Administración implica una serie de deberes específicos y unas
competencias limitadas. En teoría política existen dos conceptos
que nos ayudan a entender esta realidad, son los conceptos latinos
de auctoritas y potestas. La auctoritas implica que quien ejerce el
poder lo hace con legitimación por la forma en que lo desarrolla,
por su capacidad de dar respuesta a lo que espera de él la ciudada-
nía. Implica un poder legitimado en su ejercicio por la capacidad de
construir discursos legitimatorios, por la forma de actuar y por los
aciertos en la estrategia política y los resultados. Incluye en ella dos
tipos de legitimidad de ejercicio. Estamos hablando de la legitimi-
dad de los inputs (o process oriented) y la de los outputs, los costes o,
en definitiva, los resultados (Goodin, 2003; Scharpf, 2005). En los
modelos de liderazgo más gerencialistas la legitimidad que se busca
prioriza los resultados, mientras que en los modelos de liderazgo
público más integrados y contextuales se cuidan también mucho los
procesos y las formas de actuar públicamente.
Sin embargo, la potestas tiene que ver con el poder de origen, con
el espacio y tiempo en el cual es posible ejercer el poder de acuerdo
a los límites constitucionales o legales. En el análisis del liderazgo
no podemos obviar la dimensión ontológica del espacio y tiempo de
dominación. Etimológicamente, las palabras rex y regnum (en latín)
tienen un origen indoeuropeo que se refiere a la capacidad para de-
finir los límites de la ciudad, en definitiva, para determinar el espa-
cio donde se ejerce el poder (Marramao, 2009). El liderazgo se ejer-
ce en un espacio y con horizontes temporales: este espacio y tiempo

de potestas viene definido por una serie de normas explícitas e im-
plícitas que delimitan la misión, competencias y responsabilidades
de cada organización y de los puestos que las dirigen. Los estudios
sobre liderazgo se centran en analizar la auctoritas del líder, pero
olvidan muy a menudo la potestas. Poder y libertad son conceptos
ineludiblemente unidos. Todo verdadero poder va vinculado a acto-
res libres que voluntariamente aceptan la obediencia. Esa volunta-
riedad está vinculada al elemento de auctoritas que explicita las ra-
zones para obedecer. Pero no podemos olvidar el elemento de
potestas, el espacio de ejercicio del poder y su horizonte temporal.
No es la misma la potestas de un alcalde que la de un dirigente de
una fundación dependiente del Ayuntamiento, no es la misma la
que tiene el director de la Guardia Civil que la que tiene el Secreta-
rio de un Ayuntamiento.
Estas dos variables nos permiten entender mejor el liderazgo pú-
blico si se operativizan adecuadamente. Así, la dimensión potestas
incluye dos subvariables, una es organizacional y la otra individual.
La primera subvariable se refiere al nivel de «publicidad» (en el sen-
tido de público versus privado) o de institucionalización de la orga-
nización donde el directivo público trabaja. La institucionalización
implica, en este texto, el nivel de poder garantizado a la organiza-
ción por la ley, la extensión de sus poderes de generar normas y de
tomar decisiones cuasi-judiciales, la amplitud de stakeholders que
afectan y pueden ser afectados por sus decisiones, el nivel de contro-
les legales y políticos a los que está sujeta. Ésta es una variable orga-
nizacional, no individual, pero no hay que olvidar que la organiza-
ción como unidad de análisis es crítica en liderazgo (Cook, 1998:
228). La estructura organizativa (Merton, 1957) y el sistema de va-
lores que incorpora la lógica de lo adecuado (March y Olsen, 1989)
moldean en gran medida la conducta de las personas que trabajan
en cada organización. Los planes y las visiones son diferentes si la
organización, por ejemplo, es un ente instrumental que si es un Mi-
nisterio en sus servicios centrales. En organismos instrumentales,
como las agencias de gestión o los entes empresariales, la misión es
más específica y concreta que en Secretarías de Estado o Ministe-
rios, donde las competencias son más abiertas y conflictivas.
Según Selznick (1949), los líderes definen una visión para la or-
ganización, protegen su carácter distintivo y, en última instancia,
deben defender los valores de su organización y su razón de ser.
Para ello, es esencial que consigan que quienes trabajen en ella asu-
man ese sistema de valores y lo hagan suyo. Dicho esto, parece ob-
vio que la lógica de lo adecuado en un negocio privado familiar es

distinta de la de la Guardia Civil. En esta última organización se
defienden valores muy distintos y para ello se otorgan unos dere-
chos a sus funcionarios extraordinarios con respecto a los emplea-
dos de una empresa privada o de otras organizaciones públicas. Por
ejemplo, el derecho a portar armas y a retener a ciudadanos y po-
nerlos a disposición de la autoridad judicial. En consecuencia, hay
diferentes niveles de institucionalización entre las organizaciones y
de ello se derivan potestas diferentes para sus empleados y deberes
diferentes para sus líderes. Cuanto mayor es el nivel de instituciona-
lización de una organización, mayores poderes tienen sus líderes y,
por ello, más necesario es el control de éstos. Un líder, incluso en
organizaciones con alto nivel de institucionalización no puede dejar
de cumplir con el deber de proteger la misión y el carácter de la or-
ganización, más aún, debe proteger los límites jurisdiccionales de su
organización y defender su autonomía frente a otras organizaciones
rivales y frente a las restricciones políticas que amenacen el cumpli-
miento de su deber (Terry, 1995: 99). En resumen, los directivos pú-
blicos deben tomar decisiones que distribuyan valores con autori-
dad, pero el entorno organizativo determina qué decisiones pueden
ser tomadas, cómo deben tomarse y bajo qué controles (Wilson,
1989); y el criterio para ello es el nivel de institucionalización o de
«publicidad».
La segunda subvariable de la dimensión potestas es el nivel de
responsabilidad del directivo. Por nivel de responsabilidad entendemos
el ámbito de autoridad sobre una o varias políticas y programas, la
legitimidad formal para la toma de decisiones y la independencia o
no-dependencia en ciertas áreas frente a superiores garantizada por
la ley o las normas internas de la organización. En términos de res-
ponsabilidad hay muy importantes diferencias entre los directivos
públicos, incluso dentro de la misma organización. Los consejos
que se podrían dar a un ministro sobre cómo desarrollar su trabajo
en este ámbito podrían ser erróneos si se dieran a un subdirector
general en el mismo ministerio. Más aún, los criterios sobre cómo
estructurar un puesto directivo en relación a variables como la inno-
vación o la independencia pueden ser muy variados si afectan al
puesto de Secretario de Estado o al puesto de interventor general.
La razón es el nivel de responsabilidad de unos y otros y su función
en la organización.
Uniendo las dos subvariables encontramos un marco más ade-
cuado para la posible posición de un directivo y de una organiza-
ción pública frente a esta dimensión (véase figura 1). Considerando
que el nivel de responsabilidad y el de institucionalización pueden

situarse en un continuum, cada directivo público dependiendo de la
organización donde se encuentre y de su responsabilidad se situaría
en algún punto del cuadro de doble entrada que exponemos.
Figura 1
Nivel de potestas
+ Responsabilidad del directivo
Ministro del Interior
– Nivel de + Nivel de
institucionalidad institucionalidad
de la organización de la organización
Director empresa pública
– Responsabilidad del directivo
Por ejemplo, un ministro se encontraría en esta figura muy arri-

ba en el cuadro superior derecho, mientras que el director de recur-
sos humanos de una empresa pública se encontraría abajo en el cua-
drante inferior izquierdo.
La situación cambia cuando analizamos la dimensión auctoritas.
La auctoritas no está establecida ni por la ley ni por el diseño orga-
nizativo-institucional. Tiene que ser construida por cada directivo y
organización a través de un proceso de legitimación de ejercicio en
el que cuentan no sólo los resultados, sino también los procesos o
formas de ejercer la potestas. Para nosotros la auctoritas se refiere al
nivel de aceptación de la potestas organizacional e individual por
parte de todos los stakeholders. Toda organización y todo directivo
necesitan de auctoritas, pero la necesidad es diferente dependiendo
de dos subvariables. La primera es la necesidad de legitimación de
ejercicio de la organización. La segunda es, de nuevo, el nivel de res-
ponsabilidad del directivo.
La necesidad de legitimación implica la necesidad de obtener y
alcanzar legitimidad. Según Max Weber (1984), la legitimación es el
proceso por virtud del cual se consigue hacer aceptable y normativa
para un grupo una posición y sus decisiones. La propia existencia de
una organización y su misión deben ser aceptables para sus stake-
holders. Aunque todas las organizaciones necesitan legitimarse, al-
gunas lo necesitan más que otras. Esta necesidad depende de múlti-

ples factores. Por ejemplo, en ocasiones, las normas y los valores de
una sociedad apoyan fuertemente la existencia y misión de una or-
ganización (por ejemplo, el ejército en los Estados Unidos), mien-
tras que otras organizaciones luchan con dificultades por su super-
vivencia, dado que su misión no es compartida por la sociedad (por
ejemplo, ahora en España las empresas públicas municipales). Al-
gunas organizaciones necesitan una legitimidad basada en su aporte
técnico (por ejemplo, un Banco Central), mientras que otras necesi-
tan una legitimidad más política y representativa (por ejemplo, un
Ayuntamiento). El tipo de legitimación depende de la misión y del
nivel de institucionalización (vid. supra) de la organización, así como
de los valores sociales mayoritariamente compartidos.
Más aún, la legitimación es un proceso permanente, pues los cam-
bios de valores y prioridades en las sociedades generan cambios en el
nivel de legitimación que pueden dar al traste con esfuerzos pasados.
Por ejemplo, en la Unión Europea es mucho más difícil que una em-
presa pública subsista ahora que hace 30 años y no digamos en Espa-
ña. Sin embargo, las Fuerzas de Seguridad mantienen una legitimi-
dad muy alta, máxime cuando los ataques terroristas siguen siendo
motivo de preocupación común. Las empresas públicas necesitan le-
gitimarse por resultados económicos, la policía necesita legitimarse
por sus resultados sociales (mayor percepción colectiva de seguridad);
en ambas el elemento técnico-profesional tiene una importancia ele-
vada. Sin embargo, la policía está situada en un Ministerio, y para el
Ministerio y sobre todo para su ministro, la legitimación esencial es
política, lo cual demanda un discurso diferente para alcanzar la legi-
timidad. Los resultados de la policía son muy importantes para la
legitimidad del Ministerio, pero el Ministerio debe construir un dis-
curso político y no técnico para su legitimación. Si la policía pretende
legitimarse políticamente se equivocará. Si el ministro pretende legiti-
marse técnicamente, también actuará erróneamente.
Finalmente, en la legitimidad global del gobierno correspon-
diente, hay organizaciones que son más importantes que otras,
como consecuencia de la legitimidad de su misión y de los valores
sociales que la soportan. Sin lugar a dudas, en España, la legitimi-
dad de la policía es mucho más importante para el gobierno que la
de la empresa pública Navantia. En resumen, el nivel de legitimidad
requerida por la organización puede ser mayor o menor en función
de dos sub-variables, una es el apoyo social a su misión y la otra es
la importancia que tenga para la legitimación del gobierno dicha
organización. Por otra parte, el tipo de legitimación puede ser técni-
co o político, o una mezcla adecuada de ambos en determinadas

situaciones. En organizaciones con poco apoyo social y poca impor-
tancia para el gobierno la legitimidad técnica es esencial, pues cual-
quier error implicará su desaparición. En organizaciones con gran
apoyo social y de gran importancia para el gobierno la legitimidad
técnica es importante también, pero los errores podrían ser com-
pensados por la legitimidad política del gobierno y su discurso. No
obstante, aunque la organización no deba temer por su subsistencia
ante algunos errores, dada su importancia política, probablemente
los directivos deberán sufrir las consecuencias de los fallos, para sal-
var la legitimidad gubernamental. Si Navantia tiene un fracaso en
su cuenta de resultados probablemente ponga en riesgo su futuro,
pero difícilmente hará caer un gobierno o, ni siquiera, a un ministro.
Si la policía tiene un fracaso sonoro, es seguro que no será disuelta
como organización, pero puede hacer caer un gobierno y, desde lue-
go, a un ministro (como el caso Antoni Asunción demostró durante
la última etapa de gobierno de Felipe González).
La segunda subvariable es individual, no organizacional. Es, de
nuevo, el nivel de responsabilidad del directivo. En términos de ne-
cesidad de auctoritas hay importantes diferencias entre los diferen-
tes niveles jerárquicos de una organización. Cualquier teoría del li-
derazgo público debe considerar esta variable si quiere aportar
valor. Un directivo de nivel inferior en una gran organización públi-
ca necesita un nivel de auctoritas menor que un ministro. El director
de una macro-prisión o el Director de una Fundación Pública nece-
sitan legitimarse técnica y gerencialmente. No requieren un discurso
político para su legitimación. El Director del Banco Central requie-
re legitimarse técnicamente y debe evitar que las luchas partidistas
enturbien su labor. Pero el Ministro de Hacienda, además de tener
un discurso técnicamente sólido, no puede evitar la búsqueda de
legitimación política y su discurso debe ofrecer un claro sistema
de valores que lo soporte.
Unidas las dos subvariables (véanse figuras 2 y 3) podemos ver,
de nuevo, un marco adecuado para situar a un directivo público
frente a esta dimensión tan esencial de su cargo. Las flechas expre-
san un continuum de mayor a menor responsabilidad del directivo y
de mayor a menor necesidad de legitimación política o técnica de la
organización.
Figura 2
La necesidad de auctoritas (política)
– La necesidad de + La necesidad de
legitimación política legitimación política
Director Navantia
Figura 3
La necesidad de auctoritas (técnica)
– La necesidad de + La necesidad de
legitimación técnica legitimación técnica
Director Navantia
5. CONCLUSIONES
Para concluir y dar sentido global a este capítulo es necesario

volver al principio y conectar ambas partes del trabajo. Hemos visto
cómo la desafección política y la crisis de imagen de los políticos y
directivos públicos que hoy vivimos en las democracias —y España
es un paradigma de esta situación—, tiene bastante que ver con la
percepción de su comportamiento corrupto o, al menos, deshones-
to. Una parte de este comportamiento deshonesto es producto de
dolosas acciones corruptas penalmente perseguibles. Frente a ellas
lo que demandamos es un eficaz e imparcial funcionamiento del
aparato represivo del Estado. Otra parte, sin embargo, anclada en

trampas sociales y políticas muy sólidas, tiene que ver con concep-
ciones erróneas de lo que debe ser el liderazgo público y el papel del
mercado y del Estado en estas complejas sociedades de comienzos
del siglo xxi. Ello ha llevado a numerosos conflictos de interés mal
resueltos y a actuaciones cortoplacistas para la (falsa) solución de
problemas públicos. Por ejemplo, se han incorporado empresarios
privados al sector público, como salvadores de la ineficiencia guber-
namental, sin cortar sus relaciones con las empresas que han dirigido;
o se han primado los resultados sobre los procesos en la actuación
pública, saltándose la ley y destruyendo mecanismos de accountabi-
lity. Para mejorar esta parte del comportamiento de los líderes pú-
blicos y aportar algunas ideas que guíen su actuación de forma que
mejore su legitimidad y su rendimiento en la construcción del bien
común, se ha configurado una teoría del liderazgo público más con-
textualizada y comprehensiva que la que ha estado de moda en es-
tos años, caracterizada por su exclusiva visión managerial y poco
respetuosa de la dimensión pública de este liderazgo.
Las teorías e ideas son muy importantes para explicarse el com-
portamiento humano, sin perjuicio de que los intereses cumplan
también su función. Una mala teoría y las creencias erróneas que
soporta pueden hacer un daño enorme a las políticas públicas en
ellas sustentadas. En nuestro caso, creemos que las creencias sobre
los deberes, derechos y obligaciones («poderes deónticos» en la ter-
minología de Searle, 2006) de los directivos públicos son esenciales
para explicar la priorización real de un tipo u otro de liderazgo pú-
blico. Como dice North, «en el mundo de incertidumbre y ambigüe-
dad que caracteriza las elecciones políticas y económicas más impor-
tantes, los contendientes tienen diferentes teorías para explicar el
mundo que les rodea y les sirve de base para la elección» (2000: 136).
Las ideas, en consecuencia, son importantes para clarificar objeti-
vos, definir el rango de posibilidades de acción, o ayudar a seleccio-
nar el impacto concreto que se quiere, en ausencia de una única so-
lución (Majone, 2001: 3).
Dicho esto, sistematicemos nuestras ideas y sugerencias. Prime-
ro, creemos que, en esta materia del liderazgo, es fundamental huir
de teorías que traten de explicar todo con un solo principio. Ningu-
na teoría puede ser útil siempre y en toda circunstancia. Es preciso
ser, desde una visión comprehensiva de las variables clave, más con-
textualizada y detallada a la hora de dar consejos.
Segundo, hay diferencias importantes entre el liderazgo público
y el privado, tanto más cuanto más institucionalizada está una or-
ganización. A mayor nivel de potestas, mayores diferencias existen

no sólo entre organizaciones públicas y privadas, sino también entre
organizaciones públicas.
Tercero, precisamente por ello, las diferencias entre organizacio-
nes deben ser situadas en un continuum; no hay sólo blanco y negro,
sino diversos matices que deben ser considerados.
Cuarto, cualquier teoría que no considere estas diferencias de
matices puede aportar consejos inadecuados.
Quinto, las organizaciones públicas tienen diversos niveles de po-
testas, en función de los diferentes niveles de poder institucional
asignados por ley, y en función de su misión, a ellas. El máximo
poder institucional implica el otorgamiento de poderes cuasi-legis-
lativos y cuasi-judiciales y, por ello, la capacidad de afectar con sus
decisiones a derechos fundamentales.
Sexto, cuanto más poder institucional tiene una organización
pública, tanto más importante es el sistema de controles sobre la
actuación de los directivos de esa organización. En consecuencia,
los directivos de organizaciones fuertemente institucionalizadas de-
ben manejar sus potestades con enorme cuidado y deben aceptar, en
principio, como positivos los controles a su actuación. En dichas
organizaciones un liderazgo puramente managerial puede ser muy
peligroso, pues tan o más importante es el respeto a la ley y la pro-
tección de la misión de la organización frente a la captura partidista
o de grupos de interés privados.
Séptimo, todo directivo público debe buscar el mínimo uso de las
potestades de autoridad que se le otorgan, en todo caso, las potes-
tades deben ser coherentes con la misión de la organización y no
con los intereses del directivo. Los directivos del nivel político supe-
rior deben evitar que sus intereses partidistas afecten a la labor de
los directivos de nivel inferior y, en todo caso, han de evitar el abuso
de sus potestades para ello.
Octavo, la auctoritas es esencial para el ejercicio del liderazgo
público, pero los tipos de legitimación que se requieren son dife-
rentes en función del tipo de organización y del nivel de responsa-
bilidad dentro de ella. La legitimación técnica es propia de la ma-
yoría de las organizaciones instrumentales en la Administración, y
sus directivos deben ser conscientes de ello; sin embargo, en la Ad-
ministración general, la cúpula directiva no puede obviar su nece-
sidad de legitimación política, lo cual exige un discurso basado en
valores y no sólo en datos. Cuando directivos que deben tener le-
gitimidad técnica pretenden sostenerse por legitimidad política se
está causando un grave daño al interés general y, probablemente,
ello lleve a actuaciones deshonestas en la gestión de los intereses

públicos.
Noveno, la legitimación de todos los directivos públicos debe
considerar la vertiente de resultados, pero jamás obviar los proce-
sos, el cómo se desarrolla la labor. Sea técnica o política, la legitimi-
dad no puede centrarse sólo en resultados. Hacer las cosas con inte-
gridad, legalidad, transparencia, coherencia, rindiendo cuentas y
escuchando imparcialmente a los afectados es esencial; máxime
ahora, considerando las dificultades que en una crisis económica
como la presente puede haber para legitimarse con nuevos derechos
y servicios.
Décimo, pero son sobre todo los directivos de nivel jerárquico
superior (ministros, consejeros, alcaldes…) los que más importancia
deben dar a la generación de auctoritas, pues son los más expuestos
al control social y mediático y quienes con sus conductas deshones-
tas más daño pueden hacer a la imagen de sus organizaciones y del
servicio público en general. Una auctoritas que hoy implica, tam-
bién, saber refrenar los impulsos caudillistas y aceptar que, en mu-
chas ocasiones, las respuestas a dilemas complejos deben afrontarse
por la ciudadanía, siendo para ello imprescindible hacer las pregun-
tas correctas, aportar la información necesaria, generar el espacio
público de debate adecuado y someterse a la solución ciudadana.
Las nuevas tecnologías de información y comunicación abren nue-
vas vías al liderazgo público y seguro que serán provechosas si son
guiadas por valores de transparencia, participación, colaboración y
conocimiento.
En un momento como el presente, en el que la imagen del lideraz-
go público es muy negativa, creemos que estas ideas pueden ayudar-
nos a mejorar la actuación gubernamental, sobre todo contribuyen-
do a desterrar las «superficiales» teorías sobre liderazgo empresarial
en la Administración, que tantos males han causado. En todo caso,
esperamos con este modesto ensayo contribuir a generar un debate
novedoso sobre las variables clave del liderazgo público en sociedades
democráticas en este contexto económico y social.
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CAPÍTULO 4
EL LIDERAZGO POLÍTICO COMO PROCESO:

UNA MIRADA INTEGRADORA
Antonio Natera* 1
1. LIDERAZGO Y FUNCIONES DEL LIDERAZGO

POLÍTICO
No decimos nada nuevo si afirmamos que el liderazgo se ha con-

vertido en uno de los componentes más deseables y demandados
por toda organización e institución política y que, además, se inter-
preta mayoritariamente como un factor decisivo para la propia ca-
lidad de las democracias, unas democracias asediadas desde muy
distintos frentes en estos primeros lustros del siglo xxi.
En nuestro mundo expuesto al cambio permanente, se percibe
cada vez más, en muy diferentes ámbitos o sectores, que hay un ex-
ceso de dirección y gestión, y al mismo tiempo, que hay una escasez
o, incluso, ausencia de liderazgo. Como dirían Bennis y Nanus, «el
liderazgo es como el Abominable Hombre de las Nieves, cuyas hue-
llas están por todos lados en la nieve pero a él no se le encuentra por
ningún sitio» (2008: 23). Parece existir la presunción de que nuestras
organizaciones e instituciones, tanto en el ámbito público como en
el privado, se encuentran «sobredirigidas» («sobregestionadas») y,
al mismo tiempo y con gran frecuencia, desprovistas de liderazgo.
No resulta extraño, por tanto, que en el escenario político se ge-
neralice la percepción, y también el discurso, de que el liderazgo
constituye una de mejores garantías de éxito a la hora de buscar
* Doctor en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense y Pro-

fesor de Ciencia Política de la Universidad Carlos III de Madrid. Este capítulo consti-
tuye una reelaboración actualizada del esquema para el análisis del liderazgo político
democrático desarrollado por el autor en Natera (2001).
[115]
recursos y apoyos, de competir en el mercado electoral, de desplegar

estrategias de dirección gubernamental y, en definitiva, de conseguir
resultados para la satisfacción de los ciudadanos (Natera y Vana-
clocha, 2005).
En el discurso académico, y ciertamente en el discurso político,
se entiende que los líderes desempeñan funciones esenciales en las
democracias. Y no pocas veces lo harían con mayor eficacia que las que
puedan desempeñar otros actores de tipo colectivo como los parti-
dos o las organizaciones de defensa y promoción de intereses.
En primer lugar, contribuyen de forma decisiva a impulsar polí-
ticamente estructuras y proyectos. De hecho, proporcionan rumbo,
impulso, dirección y, sobre todo, «sentido» —mediante la incorpo-
ración de valores— a las estructuras políticas1. Asimismo, dentro de
esta función de impulso político que cabe atribuir a los líderes como
actores individuales, se puede subrayar —con Tucker (1981)— la
importancia que tiene el diagnóstico y prescripción de cursos de ac-
ción y, en particular, de la capacidad del líder para «detectar seña-
les» sobre demandas o problemas del entorno que sean lo suficien-
temente significativos para merecer una respuesta.
En segundo lugar, los líderes desempeñan un papel muy signifi-
cado en la comunicación política. Su visibilidad hace de ellos unos
interlocutores privilegiados en la misma, así como en la vertebra-
ción de la opinión pública, que alcanza su apogeo en períodos de
confrontación electoral. Gran parte del trabajo de los líderes consis-
te en persuadir no sólo a su equipo de fieles o afines, sino también a
sus competidores y a la opinión pública. En este sentido, la cons-
trucción y mantenimiento de una sólida red de apoyo es esencial
para el surgimiento y consolidación de liderazgos.
Y, en tercer lugar, los líderes son capaces canalizar, agregar o re-
presentar de forma directa tanto demandas como intereses sociales
en línea con la dinámica de personalización de la política democrá-
1
Sobre esa necesidad y búsqueda de sentido, Albrecht vincula la necesidad de
adoptar una visión en las organizaciones complejas con las crisis de significado que
muchas de ellas padecen: «En muchos aspectos las crisis actuales de muchas organiza-
ciones son crisis de significado. La gente no está segura de sí misma porque no ven que
el porqué está detrás del qué. Ya no tienen la sensación de que las cosas están bien defi-
nidas y que el trabajar duro les llevara al éxito. Cada vez más la gente tiene sentimientos
de duda e incertidumbre con respecto al futuro de sus organizaciones y, por tanto, por
lo que se refiere a sus propias carreras y futuros. Cada vez más las organizaciones y sus
miembros sufren crisis de significado […] Aquellos que quiere aspirar a roles de lideraz-
go en este nuevo contexto, no deben subestimar la profundidad de esa necesidad de
significado. Se trata de un antojo humano fundamental, un apetito que nunca desapare-
ce» (Albrecht, 1994: 22).
EL LIDERAZGO POLÍTICO COMO PROCESO... 117
tica2. Parece ser que los líderes se convierten en agentes simplifica-

dores que reducen la complejidad de lo político, encarnando y sim-
plificando la representación de demandas e intereses. En no pocas
ocasiones, la vida política se hace comprensible o inteligible por los
ciudadanos gracias a que los líderes pueden personalizar temas,
problemas o conflictos de tal forma que sean asimilables por los
ciudadanos.
Pero, cuando hablamos de «liderazgo», ¿a qué nos estamos refi-
riendo? Huelga decir que podemos referimos a muchas cosas, por
supuesto. El liderazgo constituye una de esas palabras usada fre-
cuentemente «a tontas y a locas» en títulos de artículos y libros (y en
no pocas rúbricas de los cursos y programas formativos) porque
«suena o vende bien» y, qué duda cabe, se trata también de uno de
esos conceptos «paraguas», de extraordinaria ambigüedad, que co-
bija una pluralidad de sentidos.
Recordemos, en cualquier caso, que como objeto de estudio el
liderazgo se analiza e interpreta en las ciencias sociales desde, al
menos, cuatro perspectivas diferentes: como conjunto de cualidades
personales («atributos individuales de liderazgo»); como modo es-
pecífico de comportamiento («conductas de liderazgo»); como po-
sición formal en una estructura organizativa («posiciones de lide-
razgo» como equivalente a «posiciones de autoridad»); y como
proceso movilizador que induce el cambio («actividad» o «proceso
de liderazgo»). Este último sentido de liderazgo (como proceso que
induce el cambio) es el que goza actualmente de una mayor conside-
ración entre los especialistas en la materia.
En esta línea, y al margen del debate recurrente sobre las diferen-
tes concepciones y perspectivas teóricas y empíricas para el análisis
del liderazgo3, entendemos que el liderazgo político es ante todo un
conjunto de prácticas, un «proceso» de carácter colectivo que se de-
sarrolla en escenarios de interacción entre el particular comporta-
miento de un actor individual (al que llamamos «líder») y diferentes
2
Sobre la personalización de la política democrática, véase el trabajo clásico de
Duverger (1964) y, en particular, su distinción entre poder personal y poder personali-
zado, o también el de Manin (1998) sobre la personalización que conlleva la «democra-
cia de audiencia». Como destaca Vanaclocha (2001: 12), «resulta paradójico que, a me-
dida que la sociedad y la política se vuelven más complejas, el ciudadano tiende a
descodificar su realidad, a contemplar sus problemas, por medio de referencias en ma-
yor medida simplificadas y personalizadas. En ello quizás tenga mucho que ver el indu-
dable clima de confusión, de reajuste ideológico o el descrédito de lo público y, por su-
puesto, de lo político».
3
Véase, por ejemplo, Natera (2001, 2006, 2009); Van Wart (2003); Hart y Uhr
(2008) y, más recientemente, Couto (2010); Nohria y Khurana, (2010); Bell (2011); o
Bolden, Hawkins, Gosling y Taylor (2011).
ámbitos de «responsabilidad» o «de dominio político» (esto es,

aquellos espacios colectivos de referencia o actores en los que el lí-
der pretende influir), en virtud del cual el líder induce o provoca un
impacto no rutinario en uno, varios o muchos de esos ámbitos
mediante el uso de una gran variedad de recursos formales e infor-
males.
2. ELEMENTOS PARA EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

POLÍTICO DEMOCRÁTICO
A pesar de que resulta obligado acudir al análisis empírico para

determinar aquellos factores que, en cada caso, operan sobre el ori-
gen, desarrollo y consolidación de procesos concretos de liderazgo,
es posible destacar cuatro factores generales que, con mayor o me-
nor intensidad, siempre inciden en la relación entre el líder y sus
ámbitos de responsabilidad al incrementar o, por el contrario, limi-
tar el impacto de aquél sobre el proceso político:
— Un primer factor es la ecuación personal del liderazgo, que

alude al mapa competencial o habilidades personales de los líderes
(sobre todo cognitivas y relacionales), las cuales definen su «compe-
tencia política».
— El segundo factor a explorar es el comportamiento político
específico del líder, que cabe definir a partir de tres procesos interre-
lacionados y que constituyen un «sistema de acción»: 1) la adopción
de decisiones y fijación de la agenda política (qué hacer); 2) la imple-
mentación o «modo» de trabajo político (cómo hacerlo); y 3) la bús-
queda de recursos y apoyos (con qué medios).
— La red de apoyo de los líderes constituye el tercer factor que
merece la pena destacar. Y es que la presencia de una red de apoyo,
integrada por actores políticos, sociales o individuales constituye
una condición necesaria para el desarrollo de procesos de liderazgo,
al cumplir funciones críticas para la acción del líder, como el man-
tenimiento de un sistema fluido de comunicación con su entorno, la
orientación hacia los objetivos y la agenda política, la obtención de
recursos o la movilización frente a problemas agudos.
— Y, en cuarto lugar, es básico contemplar el entorno del lide-
razgo a modo de «estructura de oportunidades» que emerge del
marco institucional y la coyuntura política específica en la que el
líder opera.
A la exploración de esos factores dedicaremos la mayoría de las

páginas que restan de este capítulo.
3. LA ECUACIÓN PERSONAL DEL LIDERAZGO
Parece de sentido común considerar que la «personalidad» del

líder político influye en el carácter de las relaciones que establece
éste, entre otros, con su partido, con el personal de la organización
política que pueda encabezar, con los actores políticos y sociales
relevantes de su entorno o con los ciudadanos en general, condicio-
nando la pauta de comportamiento político que desarrolle.
Ahora bien, las relaciones entre la dimensión personal del lide-
razgo y el comportamiento político o, las más generales, entre per-
sonalidad y política no dejan de ser problemáticas, más que nada
por lo vagas y oscuras. Y es que la multitud de connotaciones del
término «personalidad» sólo es comparable con la pluralidad de
acepciones de «política». A pesar de todo, la literatura sobre la
«personalidad política» de los líderes no es escasa4.
Una revisión somera de dicha literatura nos lleva a considerar que,
salvo pocas excepciones, del énfasis que cada analista ponga en una u
otra dimensión de la personalidad acaban por deducirse unas moda-
lidades u otras de comportamiento del líder. Y ello es lógico. Aunque
se suela concebir la personalidad como ese «algo que está debajo»,
que sirve de base para dar algo de consistencia a las acciones de los
individuos, no hay «prueba» de que exista en un sentido real. Se trata
de una realidad inferida más que de un fenómeno observable: la per-
sonalidad se «construye» a partir de las actitudes y comportamientos
que el investigador o analista selecciona en cada caso.
De ahí que i) ante la confusión que puede provocar acudir a un
concepto complejo como el de «personalidad», multidimensional,
de difícil concreción y terreno pantanoso por excelencia, y ii) el pe-
ligro de incurrir en un estrecho reduccionismo psicologicista si se
pone un énfasis excesivo en ella como factor explicativo del proceso
de liderazgo, optamos por prestar una atención preferente a dos no-
ciones: la de competencia política y la de ambición.
En consecuencia, se entiende —siendo conscientes del coste de
simplificación que ello supone— que esa dimensión o «ecuación
4
La mayor parte de los trabajos que intentan explicar el comportamiento político
en función de rasgos de personalidad son susceptibles de agruparse en tres grandes en-
foques, que pudiéramos denominar como el biográfico, el psicobiográfico y el tipológi-
co. Una aproximación crítica a dichos enfoques puede encontrarse en Natera (2001).
personal» del liderazgo se reconoce en los líderes, al menos en la

esfera pública, por su vinculación con las ideas de competencia y
ambición políticas. A ellas se alude a continuación.
3.1. Competencia y habilidades políticas
La idea de competencia política fue formulada originalmente

por Almond y Verba en su obra clásica The Civic Culture (1970).
Estos autores la utilizaban como una de las dimensiones de partici-
pación política y distinguían, a su vez, entre competencia política
objetiva y subjetiva. De este modo, si el actor individual puede ejer-
cer influencia en el proceso político, se le considera como (objetiva-
mente) competente y, si cree que puede ejercer tal influencia, será
subjetivamente competente. La aportación de Almond y Verba ser-
virá de base a la posterior reformulación de Barnes (1977), quien
apuesta por entender la competencia política como un atributo in-
dividual: una orientación psicológica que implica la utilización de
diferentes habilidades y que hace posible la acción política.
En esta línea, por «competencia política» del líder se entiende
aquel conjunto de habilidades personales, producto de su particular
proceso de socialización, que contribuyen favorablemente a impul-
sar una acción política y, por ende, a que ejerza el rol de líder. No se
escapa, pues, la influencia decisiva del perfil sociodemográfico de
los líderes en la construcción de su competencia. El conocimiento
con detalle de los rasgos de dicho perfil (formación educativa, nivel
de renta, trayectoria profesional y política, reclutamiento político,
etc.), constituye sin duda un punto de partida ineludible para el es-
tudio de la competencia política. Por este motivo los estudios com-
parados sobre élites políticas, con métodos de investigación y técni-
cas de análisis y recogida de datos en ocasiones muy refinadas,
proporcionan un riquísimo material de trabajo para el análisis del
liderazgo.
En cualquier caso, el centro prioritario de atención analítica en
este punto es la identificación y estudio en cada caso de las habilida-
des que despliega el líder, entendidas éstas en sentido laxo como sus
capacidades para hacer algo bien o para implantar determinadas
actividades de modo eficaz, las cuales se supone que afectan a su
comportamiento y, como consecuencia de ello, influyen en el proce-
so político.
Con independencia de la distinción fundamental entre habilida-
des formales o informales, puede proponerse asimismo otra clasifi-
cación, esta vez atendiendo a su objeto de referencia: las habilidades

técnicas, en cierto modo referidas a las «cosas»; las habilidades cog-
nitivas, referidas a las ideas o conceptos; y, las habilidades relacio-
nales, referidas a las relaciones con las personas. Estos tres tipos de
habilidades conformarían la competencia política del líder.
Las habilidades técnicas se relacionan con el conocimiento que el
líder tiene sobre métodos, instrumentos y procedimientos para tra-
bajar en determinadas actividades especializadas, aprendidos nor-
malmente mediante los estudios realizados o a través de la propia
trayectoria profesional. Incluyen, pues, todas aquellas destrezas re-
lacionadas con la expertise que el líder pone en práctica en su actua-
ción política. Por otro lado, las habilidades cognitivas tendrían que
ver con la mayor o menor capacidad analítica del líder para concep-
tualizar problemas ambiguos o complejos y para pensar de forma
táctica o estratégica, la creatividad a la hora de formular ideas inno-
vadoras encaminadas a la solución de problemas o la capacidad
para anticiparse a los cambios y para reconocer oportunidades o
problemas potenciales, entre otras. Aquí incluiríamos las diferentes
dimensiones de la «inteligencia contextual» (Nye, 2011), como la
capacidad para entender la evolución del entorno, para aprovechar
las tendencias en el mismo («buscar la suerte») o para reconocer
necesidades y exigencias de los posibles seguidores. Por su parte, las
habilidades relacionales incluirían, entre otras, la capacidad para
entender las actitudes y motivaciones de otros (empatía, sensibili-
dad, receptividad...), para comunicar clara y persuasivamente, para
establecer relaciones de intercambio, así como, en general, para uti-
lizar diferentes «tácticas de influencia» en la gestión del poder y la
influencia en los demás. La utilidad de identificar en cada caso esas
tácticas de influencia reside en que todas ellas pueden servir a los
líderes para establecer relaciones con otros actores con el objeto de
crear y mantener redes de apoyo (véase el próximo apartado 4.3).
Pero ¿cuáles serían específicamente las habilidades del líder polí-
tico? Dicho de otro modo, ¿cuál es el «núcleo duro» de las habilida-
des de liderazgo? Gran parte del debate sobre la ecuación personal
del liderazgo gira alrededor de esta cuestión.
Los estudios que comparten el enfoque de los rasgos personales
entienden el liderazgo como un conjunto definido de cualidades,
supuestamente innatas, de determinados individuos. El objetivo
perseguido por la mayoría de ellos no es otro que tratar de aislar
aquellas características individuales que presumiblemente distin-
guirían a los líderes de aquellos que no lo son. De este modo, los
individuos que poseyeran determinadas cualidades «especiales» es-
tarían en condiciones de ejercer una influencia relevante ante cual-

quier situación.
Sin embargo, los esfuerzos realizados para identificar dichas
cualidades —mediante la aplicación de cuestionarios, el análisis de
datos biográficos o el diseño de situaciones experimentales, princi-
palmente— no resultaron del todo concluyentes. Parecían existir
grandes diferencias entre las distintas investigaciones con respecto a
los rasgos concretos atribuibles a los líderes y, además, sus resulta-
dos variaban considerablemente en función de la situación que ser-
vía de referencia: la lista de rasgos de liderazgo no sólo variaba de
estudio en estudio, sino que se hacía también interminable.
Aunque muchos investigadores estaban de acuerdo con la pre-
sencia de ciertos rasgos personales (como la diligencia, la energía, la
inteligencia, la determinación, la sociabilidad, la apertura hacia la ex-
perimentación, el conocimiento de las tareas más importantes a
desempeñar y la estabilidad emocional), más allá de esta área de li-
mitado acuerdo los catálogos de rasgos y teorías divergían conside-
rablemente y resultaba muy fácil perderse en la académica discusión
sobre el magma de rasgos identificados5.
El enfoque de los rasgos personales fracasó, pues, en delimitar
una lista definitiva de cualidades de los líderes, no sólo por no tener
en cuenta el impacto de las distintas situaciones, también por la am-
bigüedad en la definición de los propios rasgos y en la importancia
relativa que se prestaba a los mismos. La investigación en este cam-
po ha trasladado su preocupación por identificar los rasgos de los
«líderes naturales», al interés más reciente por conocer de qué for-
ma las diferentes situaciones o escenarios de interacción determinan
la relevancia de unos u otros rasgos y habilidades de los líderes.
En este sentido, se ha vuelto a afirmar recientemente que los ras-
gos personales «cuentan» y que las cualidades de los líderes no son
como las del resto de la gente. Se asume, no obstante, que dichas
cualidades (no importa ya si innatas o aprendidas) constituyen so-
5
Se suponía, por ejemplo, que los líderes deberían ser excepcionalmente inteligen-
tes, muy vitales y con una gran capacidad de comunicación pero, cuando estas proposi-
ciones «obvias» se examinaron, resultaron ser todas falsas: «Sí, los líderes eran un poco
más inteligentes, pero no mucho más. Y sí, eran más enérgicos y dinámicos [...] pero no
para tanto. En verdad, eran mejores comunicadores públicos que la media, pero la dife-
rencia global no era muy grande [...] De este modo, cada uno de estos mitos se evapora-
ron bajo la luz del escrutinio científico» (Sashkin y Rosenbach, 1993: 87). Aunque algu-
nas cualidades se revelaban importantes en muchos líderes, no parecía tratarse de rasgos
necesarios ni suficientes para asegurar un liderazgo eficaz. Una persona con «rasgos de
liderazgo» podía mostrarse eficaz en una determinada situación pero ineficaz en otra
situación diferente.
lamente una precondición para el ejercicio de un liderazgo eficaz, es

decir, confieren a determinadas personas de potencial para el lide-
razgo6.
Ahora bien, si alguien continuara empeñándose en que le contes-
táramos a la pregunta de cuáles son las habilidades y rasgos perso-
nales básicos del líder, la respuesta sería bien sencilla: no existe un
«núcleo duro» o esencial de habilidades de liderazgo.
No es posible aislar determinadas habilidades «universales» (de
liderazgo) que sirvan para todos los líderes y que sean las adecuadas
en todas sus interacciones con todos sus ámbitos de dominio políti-
co. Las habilidades necesarias en el líder varían de forma considera-
ble al hallarse inextricablemente vinculadas al contexto particular
de interacción, donde los aspectos de percepción juegan además un
papel destacado. Así, por ejemplo, los líderes de un partido político
grande y multifuncional no requieren el mismo tipo de habilidades
que los de un pequeño y especializado grupo de interés. Tampoco en
los líderes de grupos de interés son necesarias las habilidades rela-
cionadas con la liza electoral, en cambio son básicas en los líderes
partidistas de los sistemas democráticos para competir con éxito
por las cuotas de poder institucionalizado.
En todo caso, es razonable pensar que cada actividad que desa-
rrolle el líder implicará la utilización de los tres tipos de habilidades
considerados, esto es, utilizará la dimensión técnica, cognitiva y re-
lacional de la competencia política. Y, por supuesto, habrá alguna
dimensión específica que sea predominante en el líder o ciertos pro-
cesos requerirán en mayor medida un tipo de habilidades determi-
nado. Cabe suponer, por ejemplo, que las habilidades técnicas y
cognitivas son esenciales en los procesos de fijación de la agenda
y adopción de decisiones políticas, mientras que las habilidades in-
terpersonales o relacionales adquieren una mayor importancia en
los de mantenimiento de relaciones de cooperación con otros acto-
res para la construcción de redes de apoyo.
Mención específica merece el tema del carisma y la percepción
carismática debido a la importancia que ha tenido en el enfoque
dominante durante la última década en los estudios de liderazgo:
el llamado «paradigma del liderazgo neocarismático y transfor-
macional» (Nye, 2011). Pese a que la idea de carisma goce de cier-
6
Al respecto Kirkpatrick y Locke (1991: 142) convienen en destacar que el lideraz-
go es una actividad muy exigente y que aquellas personas con una determinada combi-
nación de rasgos personales (como tenacidad, motivación, confianza en sí mismo, inte-
gridad personal o habilidad cognitiva, por mencionar algunos de ellos) adquieren a
priori una considerable ventaja con respecto a aquellas personas que no los poseen.
ta atracción intuitiva, hay que ser conscientes de la dificultad de

conceptualizarla. El uso indiscriminado del término, inducido en
buena medida por el fenómeno del encuadramiento mediático del
liderazgo político, ha derivado —como destacara Worsley hace ya
más de tres décadas— en la utilización de un «concepto de consi-
derable ambigüedad (y por consiguiente de dudosa utilidad),
intercambiado y usado, sin embargo, con más frecuencia, como de
pasada e intermitentemente, en las investigaciones empíricas que
como concepto central en torno al cual se construyen esquemas
teóricos. Ha sido, pues, un concepto generalizado pero escurridi-
zo, un término vago e impreciso más que un concepto científico
con connotaciones definidas» (Worsley, 1980: 15). Hasta tal punto
que «el empleo más corriente del término de moda no pasa por
querer decir más que “personalmente popular” o “magnético”, lo
que dista mucho de la cualificación personal que Max Weber plas-
maba con la misma categoría» (Martín Arranz, 1987: 9). Y es que
en su uso actual «el término “carisma” ha perdido parte de su mis-
terio y se ha convertido en un sinónimo impreciso de “magnetismo
personal” […] que depende en parte de rasgos intrínsecos, en parte
de aptitudes aprendidas y en parte del contexto social y político»
(Nye, 2011: 74).
Tomando como punto de partida la concepción «típico-ideal» de
fenómeno carismático según la formulación de Weber7, puede decir-
se que «el proceso de objetivación y la utilización funcional (aplica-
ción práctica) del carisma son los dos principales rasgos que sobre-
salen del tratamiento del liderazgo carismático en la tradición
anglosajona posweberiana» (Martín Arranz, 1987: 91) y, por exten-
7
En efecto, una referencia obligada es la concepción weberiana que, imbricada en
el esquema de los tipos ideales de dominación y la interrelación entre ellos, ha influido
en infinidad de propuestas y definiciones ulteriores. Weber define el carisma como «una
cualidad de una personalidad individual en virtud de la cual se considera extraordinario
y tratado como investido de fuerzas o cualidades sobrehumanas, sobrenaturales o ex-
cepcionales». La autoridad carismática descansaría, pues, en «la devoción hacia la san-
tidad específica, heroísmo, o carácter ejemplar de un individuo y las pautas normativas
u orden revelador u ordenado por él». Sintetizando su aportación, el carisma (y, por
ende, el fenómeno del liderazgo carismático) presentaría los siguientes rasgos distinti-
vos: i) es estrictamente personal; ii) hace referencia a cualidades excepcionales o sobre-
naturales; iii) descansa en la relación líder-seguidores; iv) puede ser secular o religioso;
v) su existencia requiere de un reconocimiento voluntario por parte de discípulos y se-
guidores; vi) dicho reconocimiento depende de un ejercicio de demostración constante,
mediante «pruebas» convincentes que incrementan la devoción y el entusiasmo hacia el
líder; vii) es emocional, irracional y comunal; viii) no está sujeto a normas, códigos o
regulaciones; ix) implica una demanda o una misión; x) surge con mayor probabilidad
en momentos de crisis; xi) es revolucionario y transformador; y xii) posee un carácter
transitorio y es objeto de rutinización (referencias de Weber, 1968: 214-215).
sión, en la ingente investigación empírica desarrollada en torno a

este campo de estudio desde entonces.
Uno de los mejores intentos de hacer operativo el concepto de
carisma hay que atribuirlo, a nuestro juicio, a la emblemática obra
de Ann Willner (1984), con el sugerente título de Spellbinders (los
«hechizadores»). A partir de la idea de que el carisma es más bien
un asunto de las percepciones de los seguidores, no de las cualidades
del líder, en esta obra se examinan conceptualmente las diferencias
entre el liderazgo carismático y la relación general de liderazgo.
En efecto, la autora identifica cuatro dimensiones que caracteri-
zan «el reconocimiento del seguidor y la respuesta del líder»: ima-
gen del líder, aceptación, obediencia (o, incluso, sumisión) e intensi-
dad emocional (Willner, 1984: 5). En función de ellas, resulta factible
concebir el estilo carismático de liderazgo como aquella relación en-
tre el líder y sus ámbitos de dominio político, que posee las siguien-
tes propiedades distintivas: 1) el líder es percibido como alguien
«fuera de lo normal» al que se le atribuyen cualidades extraordina-
rias (dimensión de la imagen); 2) se cree ciegamente en sus propues-
tas porque, sencillamente, parten de él (dimensión de aceptación,
credibilidad); 3) se acatan fielmente sus propuestas y demandas de
acción (dimensión de obediencia); y 4) se mantiene con él un fuerte
compromiso emocional, una especie de devoción o reverencia colec-
tiva (dimensión emocional).
En definitiva, resulta más acertado entender el carisma no tan-
to como un rasgo o atributo personal de un determinado líder
sino, más bien, como una construcción social. Además, el lideraz-
go carismático es un estilo específico de liderazgo ligado a perío-
dos de crisis —idea ésta que se suele expresar con la rúbrica de
«carisma de situación»— (Willner, 1984). En el mismo sentido,
Nye (2011: 73) señala que «es más probable que los seguidores
atribuyan carisma a los líderes cuando sienten una fuerte necesi-
dad de cambio, con frecuencia en el contexto de crisis personal,
organizativa o social».
3.2. El valioso ingrediente de la ambición
Con la inclusión de la ambición política dentro de la ecuación

personal del liderazgo no pretendemos otra cosa que resaltar su im-
portancia como uno de los estímulos más poderosos para el líder
político, hasta tal punto que Burns llega a señalar incluso que «(el
liderazgo) se forja en la fragua de la ambición y la oportunidad»
(Burns, 1978: 126). Es más, al margen de su importancia en los pro-

cesos de liderazgo, no es descabellado considerar la ambición como
un rasgo omnipresente en los profesionales de la política y, por ex-
tensión, definitorio del propio homo politicus.
No se nos escapa el paralelismo que existe en la asociación que
realiza Burns entre ambición y oportunidad con las ideas de virtú y
fortuna presentes en la obra de El Príncipe de Maquiavelo. Para el
florentino la fortuna constituye el factor externo (imprevisible) de la
acción política y, en gran medida, independiente de la voluntad del
príncipe. La noción de virtú representa, en cambio, el factor interno
(personal) de la acción (y la transformación) política, esto es, la
energía personal, la capacidad, el valor y el saber, mediante los cua-
les el príncipe organiza y orienta su acción hacia los fines deseados,
restándole terreno a la fortuna.
Ahora bien, la ambición política presenta, al nivel de percepcio-
nes colectivas, dos caras bien diferentes. Por un lado, lo que se puede
llamar la «cara positiva» de la ambición, que se vincula a la búsque-
da de poder o influencia por parte del líder para alcanzar propósitos
o beneficios colectivos. Se trata de imágenes que relacionan la ambi-
ción con el inconformismo, la creatividad, el afán de superación o la
actividad transformadora. Por otro lado, existiría una «cara negati-
va» de la ambición, que se asocia a la motivación de poder o in-
fluencia del líder con el objeto de obtener beneficios particulares
(materiales o inmateriales) para él o para «los suyos».
En cualquier caso, mientras que la categoría de competencia po-
lítica se define por su objeto (habilidades técnicas, cognitivas o in-
terpersonales), la categoría de ambición lo hace, en cambio, por su
finalidad, esto es, consolidar e incrementar el poder. Y ello con in-
dependencia de cuál sea la motivación para dicha finalidad (cara
«positiva» o «negativa» de la ambición).
Pero, consolidar o incrementar el poder, ¿para qué? En otros tér-
minos, la ambición, el deseo de poder, ¿por qué? La respuesta a es-
tas cuestiones abre paso a un ámbito de análisis especialmente com-
plicado, en el que aquí no entraremos: el de las fuentes de la ambición
política o las motivaciones (personales) de poder (véase, al respecto,
Payne, 1984).
En definitiva, la ecuación personal del liderazgo se entiende refe-
rida a la competencia política del líder (en su dimensión técnica,
cognitiva y relacional), así como a la doble cara de la ambición. Sin
embargo, como ya se ha podido advertir, no es tarea fácil identificar
empíricamente en los líderes ni las habilidades que definen la com-
petencia, ni detectar la presencia de algo (obviamente complejo)
como la ambición política, sin acudir a métodos directos de obser-

vación, sistemática o participante según los casos. Por ello, las ideas
de competencia y de ambición «reales» son susceptibles de operati-
vización de forma indirecta, teniendo en cuenta el plano de las per-
cepciones, esto es, a través de la identificación de las habilidades y
de la ambición «percibida» o atribuida. Quizás sea este plano más
significativo que la propia competencia y ambición «reales» para el
análisis del liderazgo.
4. EL COMPORTAMIENTO POLÍTICO DE LOS LÍDERES
Puesto que, tal y como aquí se concibe, el liderazgo es un proceso

en el que interactúan de tal forma que aquél provoca un impacto no
rutinario sobre la vida política, no bastará con explorar su ecuación
personal y conocer si los líderes son políticamente «competentes»,
sino que habrá que determinar también cómo afecta al proceso de
liderazgo su comportamiento efectivo.
Ahora bien, el estudio del comportamiento político no deja de
plantear serias dificultades. Piénsese que la Ciencia Política con-
temporánea ha tendido a centrarse en el análisis del comporta-
miento electoral agregado, erigiéndose éste en uno de los ámbitos
preferidos de investigación. La escasez de trabajos, tanto teóricos
como empíricos, que de forma sistemática analizan la conducta de
los actores individuales y que puedan servir de referencia es cierta-
mente alarmante, si se compara con la abundancia de trabajos
electorales8.
Así las cosas, y al margen de otras posibles orientaciones que se
puedan ofrecer para estudiar el comportamiento de los líderes, éste
es susceptible de análisis a partir de los tres procesos en los que se
articula y que, a nuestro juicio, lo definen: 1) la adopción de decisio-
nes políticas y fijación de la agenda (qué hacer); 2) la realización de
tareas o trabajo político de los líderes (cómo hacerlo); y 3) la búsque-
da de recursos y apoyos (con qué medios). Evidentemente, estos pro-
cesos son inseparables y sólo se pueden aislar a efectos analíticos.
Poseen un carácter interdependiente: cualquier variación en los ras-
8
Y es que «en el mercado político característico de las sociedades pluralistas, los
votos, aunque se cuenten por millones, son siempre un bien escaso: del homo electoralis
depende el reparto de cuotas de poder en el sistema institucional. Ésta es la razón de que
el comportamiento de los electores haya pasado a ser objeto de atención preferente en-
tre los profesionales y estudiosos de la política, en mayor medida que cualquier otro tipo
de comportamiento político» (Vanaclocha, 1997: 194).
gos de uno de ellos incide en las características de los demás. En este

sentido, pues, constituyen un «sistema de acción» (en el sentido par-
soniano del término) que conforma la conducta política (global) de
los líderes.
4.1. El proceso de adopción de decisiones
Tampoco falta una abundante bibliografía y gran cantidad de

modelos explicativos en materia de adopción de decisiones y fija-
ción de la agenda, tanto en la economía, la teoría de las organiza-
ciones como en la propia Ciencia Política o el policy analysis. Por el
contrario, existen muy pocos trabajos que vinculen el análisis de la
adopción de decisiones con el análisis del liderazgo.
En función del criterio clasificatorio escogido (que, a su vez, de-
pende del grado de certeza o incertidumbre que tenga el actor indi-
vidual sobre las relaciones de causa-efecto atribuibles a sus decisio-
nes) se suele distinguir entre decisiones programadas y decisiones
no programadas o, con un significado parecido, entre decisiones
rutinarias y decisiones críticas. Mientras que las primeras son repe-
titivas, están bien definidas y existen procedimientos para abordar
la solución de los problemas; las segundas, en cambio, son novedo-
sas, están escasamente definidas y no existe procedimiento alguno
para encarar la solución de problemas. Por definición, las decisiones
no programadas o críticas entrañan mayor riesgo a todos los efectos
que las programadas o rutinarias, y es en ellas precisamente donde
el liderazgo constituye, sin duda, un factor de enorme relevancia.
Evidentemente, no tendrá la misma significación el hecho de que
el líder adopte las decisiones clave en base a su ideología o, en cam-
bio, de su expertise sobre un determinado asunto, como tampoco
que las tome por sí mismo o inducido por su entorno inmediato, por
su partido político o por el estilo decisorio de su equipo inmediato.
Asimismo, puede adoptar decisiones y afianzar su agenda con pre-
visión, antes de que los problemas o demandas sociales sean acu-
ciantes, o puede que no tenga agenda política alguna, tomando las
decisiones sobre la marcha, improvisadamente, conforme los «te-
mas» le van viniendo. O también puede que decida, en última ins-
tancia, no decidir, bien porque ello sea conveniente o beneficioso, o
bien porque resulte un eficaz recurso de poder en determinadas cir-
cunstancias.
Al margen de otras aproximaciones, el proceso de elaboración de
la agenda y de adopción de decisiones políticas por los líderes puede
afectar al proceso de liderazgo en función de la respuesta que se dé

a estas dos preguntas básicas: a) ¿hasta qué punto otros actores in-
dividuales o colectivos influyen en las decisiones que adopta el lí-
der?, y b) ¿en qué medida se trata de decisiones que responden a un
plan preciso de objetivos y prioridades?
Con respecto a la primera de las cuestiones, se puede proponer
un continuum de estilos decisorios de los líderes según el grado de
implicación que otros actores tienen en las decisiones del líder o, en
otros términos, el grado alcanzado de autonomía decisional: el esti-
lo individualista-autocrático, el estilo consultivo, el estilo participa-
tivo, el estilo delegatorio y el estilo laissez-faire9. Dicho continuum
partiría desde las decisiones individuales del líder, sin que otros ac-
tores influyan en ellas, hasta las decisiones adoptadas por otros sin
la influencia del líder. Naturalmente, se supone que la mayoría de
los líderes no utilizan un sólo tipo en exclusiva, sino que tienden a
alternar tipos diferentes dependiendo, entre otros posibles factores,
de la naturaleza de la decisión. Sin embargo, no deja de ser impor-
tante para comprender su conducta política averiguar qué tipo o
tipos prevalecen o son los más habituales.
Por lo que se refiere a la segunda de las preguntas planteadas,
acerca del carácter planificado o no del proceso de adopción de de-
cisiones y fijación de la agenda, es factible concebirlo de nuevo
como una variación a lo largo de una escala con dos tipos extremos
ya clásicos: modelo incremental vs. modelo racional-estratégico.
En un extremo de dicha escala la adopción de decisiones y fija-
ción de la agenda se caracterizaría: i) por su carácter reactivo ante
los problemas y demandas colectivas; ii) por hallarse orientado a la
solución de problemas a corto plazo; iii) por el flujo continuo de
decisiones particulares, y iv) por estar muchas veces «irracional-
mente» conectado. En términos de Lindblom, se trataría de un pro-
9
Esta clasificación constituye una reformulación de la escala que se recoge en la
obra pionera de Tannenbaun y Schmidt (1958). El estilo individualista-autocrático se
define por el hecho de que el líder adopta las decisiones por sí mismo utilizando la in-
formación disponible en cada momento, sin apenas pedir opiniones ni sugerencias y sin
que otros actores influyan directamente en aquéllas. En el estilo consultivo el líder pide
opinión o consejo a otros, aunque realmente es él quien en última instancia adopta las
decisiones. El estilo participativo implica que el líder discute con otros los problemas y
las decisiones se toman conjuntamente, sin que influya más que otros en las decisiones
finales. En cambio, el estilo delegatorio se identifica fundamentalmente por la dejación
del líder en otros actores de la responsabilidad de tomar decisiones, aunque fija los lími-
tes dentro de los cuales deben tomarse. Por último, el estilo laissez-faire, permisivo o
«enajenado», que en realidad es incompatible con la producción de liderazgo, represen-
ta la asunción de decisiones ajenas: el líder hace suyas, sin más, las decisiones tomadas
por otros.
ceso «incremental» y desarticulado, aunque no necesariamente dis-

funcional, en el que predomina el muddling through10.
Sin duda, es plenamente aplicable a muchos líderes lo que
Neustadt destacaba hace más de medio siglo sobre el «complejo de
agenda» que padecen muchos Presidentes de los Estados Unidos.
Al estar inmersos en una dinámica propia del modelo incremental-
reactivo, parece ser que sus prioridades cotidianas vienen marcadas
no tanto por la importancia relativa de una determinada tarea, sino
por la relativa necesidad de realizarla. Dicho de otro modo, ciertas
decisiones o tareas objetivamente relevantes pasan a un segundo
plano en la agenda presidencial a favor de otras, probablemente me-
nos relevantes, pero que se perciben como apremiantes11.
Algunos analistas asocian el «proceso visionario» con este mo-
delo incremental-reactivo. Ante la dificultad para definir el con-
cepto de «visión» porque muchas veces posee un carácter más
emocional que analítico, no es extraño que el proceso visionario
del líder suela concebirse como un proceso fragmentado, evoluti-
vo, confuso, incremental, marcadamente intuitivo y creativo, por
utilizar algunos de los calificativos que emplean, por ejemplo, Na-
nus (1992) y Conger (1989). La esencia del liderazgo, a diferencia
del management, residiría en la capacidad del líder para definir,
articular y comunicar eficazmente una visión en el seno de su or-
ganización, aunque ésta pueda ser «tan vaga como un sueño o tan
precisa como un objetivo o una misión»12. Y en ello es fundamen-
tal que las visiones se revistan de fuerza emotiva y sean convincen-
10
Esta expresión de Lindblom (1959) se traduce habitualmente como «salir del
paso sin saber muy bien cómo».
11
En palabras de dicho autor: «El uso que hace de su tiempo un presidente (la dis-
tribución temporal de su atención personal) se encuentra marcado por las cosas que
tiene que hacer de un día para otro: el discurso que se comprometió a realizar, la cita
concertada que no puede aplazar, el documento que sólo él puede firmar o el descanso
o ejercicio que le ha mandado el médico. Puede que estos quehaceres parezcan muy
distintos a las imágenes académicas del predominio de las altas políticas y las grandes
estrategias de la Casa Blanca. Resulta inevitable […] En general, el presidente se hace
cargo en primer lugar de las cosas que él tiene que hacer en cada momento. En general,
las fechas límite para hacer las cosas dictan su agenda personal» (Neustadt, 1960: 155).
12
Como destaca Nanus, una visión retrata «un futuro realista, creíble, atractivo
para la organización […] una idea tan enérgica que produce el arranque en segunda del
futuro, despertando las habilidades, talentos y recursos necesarios para que suceda, y
señalando el camino para todos aquellos que necesitan saber qué es la organización
y hacia dónde pretende ir» (1992: 8). En el mismo sentido, Albrecht (1994) describe la
visión como una imagen compartida sobre lo que se quiere que las organizaciones lle-
guen a ser, esto es, proporciona un propósito intencionado para una orientación futura,
el cómo queremos que nos vean aquellos por los que nos interesamos, incorporando de
hecho un componente de propósito noble y valoración elevada, de algo considerado
especialmente valioso para la organización.
tes. Según Collins y Porras deberían poseer el «factor trago», esto

es, «cuando la gente empieza a comprender lo que significa conse-
guir la visión, se produce un trago que casi puede oírse» (cit. por
Boyet y Boyet, 2000: 34).
El otro extremo de la hipotética escala el proceso de adopción de
decisiones mostraría: i) un carácter anticipatorio con relación a los
problemas y demandas incidentes; ii) una orientación a la solución
de problemas a medio o largo plazo; iii) una predisposición hacia la
planificación global y periódica de objetivos y decisiones, y iv) una
apariencia de estar interconectado clara y lógicamente. Es decir, se-
ría el resultado de lo que se entiende comúnmente por planificación
racional o, en su versión renovada y más «realista», por planifica-
ción racional-estratégica.
Dicho modelo de adopción de decisiones requiere mayores cono-
cimientos técnicos, consume más tiempo y necesita más recursos
para llevar a cabo los objetivos propuestos que el modelo incremen-
tal. Asimismo, cabe suponer que cuanto más «racional» (en el sen-
tido de planificado) sea el proceso de adopción de decisiones y fija-
ción de la agenda mayores serán las «áreas de competencia» que el
líder puede asumir o, hipotéticamente, en más ámbitos de responsa-
bilidad puede ejercer un impacto.
Es pertinente pensar que el modelo incremental genera proble-
mas y conflictos a largo plazo, por su orientación reactiva y por su
mayor preocupación por las partes en detrimento del todo. Asimis-
mo, la planificación racional-estratégica presenta elevados costes
para llevar a cabo los objetivos propuestos (en tiempo, en recursos
humanos y materiales, en competencia técnica, etc.); y tiende a deri-
var en «insensibilidad» a los problemas inmediatos que no se ajus-
ten al «plan» y provocar no pocas tensiones a corto plazo. De todos
modos, entre ambos extremos de la escala habría que considerar
formas mixtas, producto de una combinación de características de
ambas modalidades polares.
4.2. El trabajo político de los líderes
Íntimamente conectado con la adopción de decisiones habría

que contemplar lo que aquí se denomina «implementación» o «pro-
ceso de realización de tareas». Con él se pretende hacer referencia a
las actividades o sectores de actividad a los que los líderes dedican
primordialmente su tiempo, esto es, el contenido concreto de su tra-
bajo político y los roles principales que desempeñan.
En relación con esta cuestión, hay que señalar que no es inme-

diatamente aprehensible, ni evidente por sí mismo, conocer a qué se
dedican los líderes o en qué consiste su trabajo, habida cuenta del
carácter multifuncional de las posiciones políticas que suelen ocu-
par, en las que se concentran una gran variedad de cometidos, for-
mulados normalmente de forma genérica; y, asimismo, de la aten-
ción efectiva que prestan a determinadas tareas en detrimento de
otras, por economía de esfuerzo, preferencia personal o algún otro
motivo.
Uno de los objetivos analíticos en este punto debiera ser, pues, el
de identificar aquellas tareas que son percibidas como dominantes
en el trabajo político de los líderes y a las que dedican preferente-
mente su tiempo. Pueden contemplarse, por ejemplo, dimensiones
como los ámbitos de comunicación favoritos (audiencias grandes o
pequeñas, por ejemplo), la gestión del tiempo en círculos internos
o externos para la acción política (Nye, 2011), la orientación a las
tareas o a las personas en su trabajo cotidiano; etc.
Con independencia de otros posibles referentes analíticos, una
de las referencias obligadas es la clásica caracterización que hace
varias décadas realizara Mintzberg (1983) sobre el trabajo directivo,
al recoger un conjunto de hipótesis plausibles sobre la naturaleza
del mismo. Dicha caracterización es susceptible de análisis y verifi-
cación en líderes de diversos ámbitos políticos y a partir de ella de-
terminar los roles en los líderes, esto es, aquellas facetas predomi-
nantes de su trabajo político en las cuales cabría integrar tareas
similares13.
4.3. Buscando recursos y apoyos
El tercero de los procesos definitorios de la conducta política de

los líderes es el que hemos propuesto llamar la «búsqueda de recur-
sos y apoyos» y constituye el elemento central de dicha conducta
para el análisis de los procesos de liderazgo. Y es que gran parte del
comportamiento político de los líderes se halla comprometido por
la búsqueda de recursos y apoyos, tanto para elaborar su agenda y
adoptar decisiones como para ponerlas en práctica. Para ello, los
líderes tratan de crear y mantener relaciones y contactos con otras
13
Sirva como ejemplo la investigación empírica desarrollada sobre un grupo signi-
ficativo de alcaldes-líderes españoles, en la que se pudo comprobar que el trabajo de
éstos, y los roles resultantes del mismo, presentan rasgos similares a los descritos por
dicho autor sobre la actividad de los altos directivos (Natera, 1998).
personas, colectivos o instituciones, los cuales pueden constituir

fuentes importantes de información, de recursos de todo tipo e, in-
cluso, de legitimación para la acción política. Este proceso es algo
parecido a lo que en la teoría de las organizaciones se denomina
networking, el cual se proyecta en una doble vertiente: hacia dentro
de la organización (networking interno) y hacia fuera de la misma
(networking externo).
Obviamente es fundamental en este proceso la gestión exitosa
de las fuentes de poder del líder —esto es, sus recursos potenciales de
influencia, sean personales o posicionales— tales como su agenda
de futuro, sus redes personales, su atractivo, su autoridad formal, su
poder organizativo informal, su reputación, etc. que conforman en
su conjunto el «capital político» del líder y que puede expresarse en
diferentes tácticas de influencia. Por tácticas de influencia podemos
entender sencillamente la materialización o concreción de las fuen-
tes de poder del líder, es decir, el capital político del líder se «gasta»,
se «invierte», se plasma en ellas. Y, desde luego, existe un amplio
catálogo de tácticas de influencia como expresiones operativas del
capital político del líder (Nye, 2011; Álvarez y Svejenova, 2003): tác-
ticas de razonamiento (persuasión racional, construcción de coali-
ciones…); tácticas de atracción o «blandas» (intercambio, promo-
ción de la participación, compartir una «visión», etc.); tácticas de
empuje o «duras» (uso de incentivos y amenazas, apelación a la au-
toridad, presión, etc.); tácticas de desconexión (interrumpir la in-
fluencia por algún tiempo); entre otras.
La gestión de las fuentes de poder, la utilización de tácticas de
influencia y, en definitiva, la búsqueda de recursos y apoyos implica
para los líderes el desarrollo de una gran variedad de actividades,
pero que tendrán como objeto preferente (intencionado o no inten-
cionado) el establecimiento y/o consolidación de una red de apoyo
integrada por diferentes actores políticos y sociales, tanto indivi-
duales como colectivos.
La presencia de una red de actores que sirva al líder para lograr
ciertos objetivos, para obtener determinados recursos o, simple-
mente, para mantener un sistema fluido de comunicaciones con su
entorno, constituye un factor crítico, sin el cual difícilmente pueden
desarrollarse procesos de liderazgo. El tamaño y composición de la
red puede variar enormemente de un líder a otro en función de la ines-
tabilidad o incertidumbre del entorno, o del grado de dependencia
(en cuanto a recursos materiales o inmateriales) que los líderes ten-
gan de los actores que la integran. Aunque la red sea cambiante,
aglutinando diferentes actores a lo largo del tiempo, parece lógico
que necesite cierta estabilidad a medio plazo para ser realmente

operativa a efectos de consolidar liderazgos.
La red de apoyo cumple funciones capitales para el líder. Tenien-
do en cuenta que puede estar diferenciada en su interior (esto es, lo
habitual es que los diferentes actores que la integran estén especiali-
zados en el cumplimiento de determinadas funciones y no de otras),
la red de apoyo globalmente considerada: a) suministra al líder tan-
to recursos humanos y materiales como financieros; b) le posibilita
el acceso a otros centros de poder o influencia; c) le sirve de base
(ayuda material o apoyo político) para poner en práctica, en su
caso, cambios e innovaciones en la organización; d) constituye asi-
mismo el canal de información y comunicación con su entorno de
referencia (los «sensores» del líder, podríamos decir), así como de se-
guimiento de las políticas impulsadas, imprescindible sobre todo
para la fijación de la agenda y la adopción de decisiones políticas; e)
sirve además de mediación entre el líder y sus ámbitos de dominio
político, facilitando de este modo la filtración y agregación de de-
mandas sociales; y f) si se trata de una red sólidamente vertebrada
en torno al líder, contribuye decisivamente a difundir y amplificar
los valores que sustentan su acción política.
Obviamente, el tipo de red de apoyo que se origine o mantenga
dependerá del tipo de relaciones (de carácter diverso aunque, por
definición, cooperativas) que el líder establezca con los actores inte-
grantes de la misma. Se pueden articular redes de apoyo sobre la
base, entre otras posibles, de las relaciones formales (de autoridad),
las relaciones utilitarias, las articuladas en torno a una coalición, las
relaciones basadas en la cooptación interesada, relaciones basadas
en vínculos personales, etc.14. El líder potenciará un tipo de relacio-
nes en detrimento de otras, en función de distintos factores como las
características de dichos actores o el objeto específico de la «colabo-
ración», entre otros. No obstante, ha de comprobarse qué tipos pre-
dominan en cada caso, y ha de demostrarse qué combinación (o
combinaciones) de ellos es más operativa para la consolidación de
dicha red. Hipotéticamente al menos, la red será más fuerte (y me-
nos inestable) cuando se asiente en un mayor número de tipos de
relaciones, suponiendo que cada tipo considerado aisladamente se
encuentre también sólidamente establecido.
14
Una explicación de éstos y otros tipos de relaciones de cooperación aplicables en
el campo de estudio de la gobernanza, puede consultarse en Natera (2013).
5. ENTORNO DEL LIDERAZGO Y EL RECURRENTE

DEBATE ESTRUCTURA-ACCIÓN
Los procesos de liderazgo no surgen ni se desarrollan en el vacío,

sino que se hallan vinculados a un escenario específico o «entorno
del liderazgo». Éste impone una determinada «estructura de opor-
tunidades» que enmarca las posibilidades de actuación de los líde-
res. Aunque dicha estructura condiciona sustancialmente su com-
portamiento, ello no tiene por qué impedir, sin embargo, que los
líderes la aprovechen a su favor (mediante la utilización de sus habi-
lidades, de la red de apoyo o del despliegue de determinadas pautas
de comportamiento político), intentando así potenciar su autono-
mía e incrementar el quantum de su influencia política. En este sen-
tido, el entorno de liderazgo proporciona límites y amenazas, al
tiempo que recursos potenciales a los líderes.
Este planteamiento no es ajeno al debate en torno a la dialéctica
entre estructura y acción (structure vs. agency). Este debate, que no
es ni mucho menos novedoso, hunde en parte sus raíces en la vieja
controversia de los historiadores del siglo xix sobre la importancia
del impacto que los líderes —a saber, las grandes personalidades de
la Historia— provocan en los sucesos históricos. Esta controversia
giraría en torno a dos posiciones extremas: por un lado, la de la re-
nombrada «escuela del gran hombre», que enfatiza el protagonismo
de los líderes en el curso de los sucesos históricos y, por otro, la del
determinismo cultural o social, que les coloca en el papel de simples
«marionetas» a merced de fuerzas sociales o culturales, impersona-
les e incontrolables15.
Tanto la idea de estructura como la de acción son fundamentales
en cualquier concepción del poder y, por ello, tiene especial interés
para la Ciencia Política. Al fin y al cabo, es indudable que «el poder
está relacionado con la acción (agency), con influir o “producir un
efecto” en las estructuras que configuran los contextos (de la ac-
15
Uno de los más claros exponentes de la teoría del gran hombre fue el historiador
T. Carlyle que, desde una posición normativa, concebía a los líderes como «héroes»: los
agentes principales del cambio político, moral y social. Al desarrollo de la perspectiva
del gran hombre también contribuiría, desde su particular visión y de forma notable,
Weber y su reflexión sobre el liderazgo carismático. Por el contrario, desde la escuela del
determinismo cultural o social, con representantes de la talla de Spencer o el propio
Marx, se negará que los actores individuales tengan un papel significativo en el curso de
los acontecimientos históricos: los líderes serían el producto de la época que les ha toca-
do vivir y, todo lo más, reflejarían las fuerzas sociales, económicas o culturales domi-
nantes, ya que los factores estructurales moldean sus acciones, escapan a su control y les
proporcionan pocas oportunidades para ejercer un impacto autónomo en el devenir
histórico.
ción) y que definen el número de posibilidades de los otros [...]; atri-

buir capacidad de acción (agency) es, por tanto, atribuir poder (tan-
to causal como real)» (Hay, 1995: 199).
En sus planteamientos más recientes la originalidad del debate
reside en el esfuerzo por tratar de ir más allá del dualismo estructu-
ra-acción y de reconciliar, a través de teorías o marcos analíticos
integradores, las posturas aparentemente irreconciliables de «es-
tructuralismo» y «voluntarismo»16.
Muy simplificadamente, se puede decir que el estructuralismo
enfatiza la explicación de los fenómenos políticos desde «fuera» de
los actores, en términos de factores contextuales o estructurales. El
estructuralismo se encuentra bastante relacionado con el determi-
nismo, el funcionalismo y con las diferentes formas de teleología,
esto es, «la idea de que todos los procesos políticos y sociales, espe-
cialmente los de cambio, pueden explicarse en función de una meta
histórica definitiva hacia la que se cree que evolucionan inexorable-
mente» (Hay, 1995: 202). Por el contrario, el voluntarismo aborda la
explicación de la actividad política desde «dentro», a partir de las
intenciones y acciones de los participantes o actores implicados en
la misma. Las nociones de contingencia, intencionalismo e indivi-
dualismo metodológico (que afirma que las explicaciones políticas
y sociales deben empezar y terminar en el individuo), serían las más
cercanas a la concepción voluntarista de la política17.
Frente al estrecho dualismo ontológico en el que se encerró el
debate, la teoría de la estructuración de Giddens (1979; 1995) ex-
presa la superación del mismo, interpretando dialécticamente el
16
La explicación del fenómeno del liderazgo parecía no casar bien con ninguna de
estas dos posiciones reduccionistas: ni el líder es siempre concebible como gran hombre
ni lo es tampoco como simple marioneta. Una salida temprana, de compromiso, al de-
bate entre ambas posturas vendrá de la mano del filósofo S. Hook, al distinguir entre el
líder como eventful man y el líder como event-making man. Mientras que el primero
ayuda a que los sucesos históricos sigan cierta dirección —aunque se espere que, de to-
das formas, tomarán la dirección ya trazada por factores estructurales—; el segundo, en
cambio, es aquel líder que provoca que los sucesos tomen un curso diferente al que ha-
brían seguido si él no hubiera estado presente (Hook, 1943: 151-153, extractado de la
compilación de textos clásicos sobre liderazgo de Kellerman, 1986).
17
Las dos posiciones del debate (la disputa Luhmann vs. Habermas sería un buen
ejemplo) pueden sintetizarse, con otros términos, del siguiente modo: «Algunos científi-
co-sociales creen que la capacidad de los actores para actuar sobre las situaciones cons-
tituye una característica suprema de la vida social y, por ello, reivindican que los indivi-
duos son seres relativamente autónomos y creativos que “construyen” el mundo social.
Por otro lado, los teóricos que enfatizan el protagonismo de lo estructural argumentan
que es el mundo social (la “estructura”) el que construye a los individuos y, de este
modo, sus acciones y modos de pensar se encuentran predeterminados estructuralmen-
te por macrofenómenos como las instituciones políticas o la cultura política» (Sibeon,
1999: 139).
vínculo entre estructura y acción, esencialmente a través de la idea

de «dualidad de la estructura». Así, estructura y acción se contem-
plan como si fueran las dos caras opuestas de la misma moneda:
«la estructura es tanto el medio como el resultado de las conductas
[...]; las propiedades estructurales de los sistemas sociales no
existen al margen de la acción, si bien se hallan inextricablemen-
te involucradas en la producción y reproducción de la misma»
(Giddens, 1995: 374). Dicho de otro modo, las estructuras condi-
cionan las conductas de los actores, pero al mismo tiempo ellas
existen solamente si se sustancian o actualizan por las acciones
repetidas de los actores.
La aportación clave del planteamiento de Giddens ha consistido,
pues, en su capacidad para compatibilizar, mediante la construcción
de una teoría híbrida, «por una parte, la atención hacia las estructu-
ras como el principal requisito para la interacción política y social
y, por otra, una sensibilidad hacia la intencionalidad, la reflexión, la
autonomía y la conducta de los actores» (Hay, 1995: 204)18. La idea
de estructuración refleja precisamente ese vínculo dialéctico, esa de-
pendencia mutua entre estructura y acción.
En la misma línea de tratar de superar el dualismo estructura-
acción, el denominado enfoque «relacional-estratégico» da un paso
más allá de la propuesta de Giddens al considerar que los conceptos
de estructura y acción están indisolublemente ligados, no son «las
caras opuestas de una misma moneda a las que sólo puede obser-
varse de una en una (no podemos ver las dos a la vez)», sino que
representan más bien «los dos metales que forman la aleación de la
que está hecha la moneda» (Hay, 2002: 127).
A partir de las consideraciones precedentes se pueden sintetizar
algunas premisas básicas que caracterizan a este enfoque (Blaskar,
1998; Kelly, 1999; Sayer, 2000; Hay, 2002) las cuales adaptamos a
nuestra visión de los procesos de liderazgo político:
— Todo proceso de liderazgo político tiene lugar y adquiere sig-

nificado en escenarios estructurados de antemano (en «campos es-
tructurados de acción» como dirían Crozier y Friedberg, 1977). En
ellos, la interacción de los actores recrea y reinterpreta continua-
mente las condiciones de la estructura, esto es, sus objetivos, confi-
guración y funcionamiento.
18
Resulta curioso observar que donde Giddens ve dualismos acaba por proponer
dualidad. Recuérdese si no, ya en otro plano, su propuesta de superar el «dualismo de la
izquierda y la derecha» mediante otra propuesta híbrida: el de la conocida «tercera vía».
— Dichos escenarios condicionan y, al tiempo, capacitan a los

líderes políticos enmarcando el abanico de acciones posibles y las
consecuencias de tales acciones. Las estructuras inducen incluso la
aparición de actores especializados en incidir sobre ellas, esto es, en
aportarles valores y programas de dirección política. Por tales hay
que entender, por ejemplo, a los partidos como actores colectivos y
a los propios líderes como actores individuales.
— La decisión de describir las estructuras más como recursos
(que capacitan para la acción) que como condicionantes (que limi-
tan las oportunidades de la acción) depende de la «abstracción del
punto de vista» (Ollman, 1993: 43)19. Se asume, pues, una inherente
concepción relacional de la estructura.
— Las estructuras imponen una «selección estratégica» (Blas-
kar, 1998)20, esto es, favorecen a unas estrategias de liderazgo en
mayor medida que a otras. Ello no quiere decir, por supuesto, que
determinen de forma directa los resultados, sino que únicamente
definen el abanico de opciones y estrategias posibles. Puesto que los
actores-líderes sólo tienen un conocimiento parcial de tales estruc-
turas, su acceso a este hipotético abanico de estrategias también es
parcial.
— La acción estratégica resulta de una interacción dialéctica en-
tre actores-líderes y campos estructurados de acción. Los actores-
líderes tienen capacidad para transformar, al menos en parte, las
estructuras mediante sus acciones, si bien su impacto sobre ellas
puede ser intencionado o no intencionado (imprevisto).
Obviamente, lo que llamamos el «entorno del liderazgo» estará

integrado por un conglomerado muy numeroso de factores, ponde-
rables en cada caso concreto y de carácter contingente. Resultan,
por ello, difícilmente aprehensibles sin acudir al terreno empírico.
Siendo conscientes de su forzoso tratamiento general y no ex-
haustivo, se apuntan aquí algunos de ellos a partir de la distinción
básica entre factores societales o no institucionales; factores propios
de la dinámica política; y factores típicamente institucionales:
19
En efecto, la determinación de lo que se entiende por «estructura» depende del
punto de vista y la posición de los actores. Así, «la acción de los otros (una multitud, por
ejemplo) representa una estructura desde la perspectiva (el lugar desde el que se mira)
de un individuo que no forma parte de esa colectividad» (Hay, 1995: 207).
20
Pero, como sagazmente interpreta Hay, «las estructuras imponen una selección
estratégica, ofreciendo recursos y oportunidades al poderoso, pero condicionando, a la
vez, al que no tiene poder y al subordinado. Al fin y al cabo, el problema de la estructu-
ra y la acción es un problema relacionado con el poder político y de quién tiene el bas-
tón de mando» (1995: 212).
a) Entre los factores societales o no institucionales debe desta-

carse, como previo a cualquier otro, la cultura política, en tanto que
conjunto de tradiciones, presunciones y valores que operan en el
sistema político, conformada por el legado histórico, que los líderes
heredan y del que no pueden sustraerse. Gran importancia poseen,
asimismo, los grandes ejes de división o fracturas societales de ca-
rácter estructural, que se expresan principalmente en las afinidades
partidistas del electorado (pautas generales de comportamiento
electoral agregado) y se canalizan, en su caso, en la actividad de los
grupos de interés y movimientos sociales. Junto a ellos, no dejan de
ser relevantes los deseos y demandas ciudadanas, de carácter muy
volátil y coyuntural, que en forma de inputs le llegan constantemen-
te a los líderes y que entrañan por su propia naturaleza una gran
imprevisibilidad. Suponen por este motivo un reto importante a la
responsiveness de los líderes. La «empatía» y la capacidad de res-
puesta sensible a esas demandas y deseos a corto plazo provocan
importantes transformaciones en los tres procesos que articulan la
conducta política del líder y constituyen, por ello, aspectos funda-
mentales para el análisis del liderazgo democrático.
b) Además, es evidente que existe una multitud de factores pro-
pios de la dinámica política que pueden condicionar el desarrollo de
procesos de liderazgo, como el propio sistema de partidos, la eventua-
lidad de un gobierno monocolor o de coalición, la proyección regio-
nal, nacional o internacional del líder y sus relaciones con otras esfe-
ras de poder, las pautas de adopción de decisiones por el equipo de
gobierno, o la naturaleza de los grupos de interés, entre otros.
c) Por otra parte, habría que considerar los factores institucio-
nales, los cuales contribuyen decisivamente a la estructuración de la
forma que adopta la interacción entre los líderes y sus ámbitos de
dominio político y, asimismo, estructuran la competición política,
modelando el modo en el que los actores definen sus intereses y
afectando tanto al grado como a la dirección de la presión que ellos
puedan ejercer en dicha competición.
Dentro del numeroso grupo de factores institucionales resulta de

utilidad la propuesta de Elgie (1995) de organizar dichos factores en
tres grandes bloques que, aunque referidos a presidentes y primeros
ministros, pueden servir de referencia como elementos del entorno
de liderazgo en otros escenarios que se puedan contemplar: 1) la
estructura de recursos dentro del gobierno: ¿cómo afecta la forma
de acceder o abandonar el cargo?, ¿cómo afecta la distribución for-
mal del poder en el interior del gobierno? ¿cómo afecta la relación
que tienen con su staff inmediato y con la administración pública?;

2) la relación entre el gobierno y otros centros de poder estatal: la
relación entre el ejecutivo y el legislativo, el papel que el poder judi-
cial asuma en la vida política y el poder relativo que se concede a
otros niveles de gobierno subnacionales; y 3) la estructura de recur-
sos e incentivos que surge de la relación entre presidentes o primeros
ministros con su partido y con el sistema de partidos globalmente
considerado. Así, entre otros elementos, el proceso de liderazgo de-
pendería en gran medida de que el presidente o primer ministro sea
también el principal líder de su partido, de la propia estructura or-
ganizativa del partido (el grado de centralización o de faccionalis-
mo, por ejemplo) o de la necesidad de coaliciones con otros partidos
para obtener un cómodo apoyo parlamentario.
Ahora bien, en consonancia con la concepción no posicional del
liderazgo que mantenemos, reconocer a determinados líderes la
condición de actores individuales institucionalmente fortalecidos
no indica otra cosa que la presencia de líderes «potenciales»; o, en
otros términos, la mayor probabilidad de que allí se manifiesten pro-
cesos de liderazgo.
Es indudable que las estructuras presidencialistas de gobierno o
los gobiernos parlamentarios «de canciller» facilitan, en mayor medi-
da que las estructuras típicamente colegiadas, el surgimiento y desa-
rrollo de procesos de liderazgo, al colocar a presidentes y primeros
ministros en una posición privilegiada en el seno de la organización
política y atribuirles numerosas competencias y posibilidades de ac-
tuación, en consonancia con la legitimación electoral del cargo.
No obstante, debe tenerse en cuenta que unas estructuras políticas
que dificulten la presencia de cargos políticos «fuertes» (en el sentido
de institucionalmente fortalecidos) no tienen por qué impedir que
surjan liderazgos. La ausencia de autoridad formal puede suplirse
con el uso de multitud de recursos informales de poder, incluso en
aquellas estructuras que limitan sustancialmente las competencias del
cargo; y a la inversa, la existencia de un cargo político «fuerte» en
virtud de la particular configuración institucional, no es tampoco ra-
zón suficiente para pensar que estamos ante líderes indiscutibles.
6. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE EL IMPACTO

Y LA PERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO
Una importante dificultad vinculada al núcleo duro del concep-

to de liderazgo sigue pendiente: ¿cómo hacer operativos los con
ceptos de influencia, incremento de influencia o dirección política

no rutinaria? Dicho con otras palabras, ¿cómo «medir» el impacto
del liderazgo?
La dificultad de la tarea es manifiesta, ya que la respuesta a este
problema equivale a contestar a una cuestión de índole empírica; se
relaciona, en último término, con una cuestión de grado y de las
específicas dimensiones que cada cual seleccione en el marco de su
investigación. En puridad, se trataría, a partir de determinadas di-
mensiones seleccionadas, de establecer indicadores y medidas de la
magnitud del impacto global del liderazgo sobre una determinada
estructura, proceso o actor político para decidir en cada caso acerca
de su carácter no rutinario.
Calibrar el impacto de los líderes es, pues, un problema complejo
que no tiene fácil solución planteándolo en términos abstractos.
Aunque se comparte la idea de que los líderes «cuentan», no parece
posible determinar hasta qué punto sin hacer referencia a qué líde-
res, en qué circunstancias concretas y el ámbito donde se desarrolla
su impacto. No ha de resultar extraño, por tanto, que hayan prolife-
rado las propuestas de operacionalización de este impacto de lide-
razgo, con resultados poco generalizables.
Una de las aportaciones de amplia proyección académica la ofre-
ció Blondel (1987) con su tipología de los líderes según su impacto
en el sistema político en función de la extensión y la profundidad del
cambio provocado por el líder político. Otros analistas, como Ke-
llerman (1986), preferían concebir el impacto de liderazgo en fun-
ción del grado de utilización de recursos formales e informales por
el líder, entendiendo que cuantos más recursos utilice mayor será
(hipotéticamente) el impacto que ejerza. Por su parte, Cerny (1990)
o Elgie (2005) como otros muchos, se limitaban seleccionar un con-
junto de factores relevantes que afectan a ese impacto para situar o
clasificar a los líderes en función de ellos. Desde un punto de vista
diferente, hay autores que asocian el impacto del liderazgo al tipo de
problemas o retos a los que los líderes se enfrentan. Es el caso de los
trabajos, por ejemplo, de Grint (2010) y, sobre todo, de Heifetz
(1997) o Heifetz, Grashow y Linsky (2009) sobre «liderazgo adapta-
tivo».
Ahora bien, la mayoría de las propuestas se han preocupado por
determinar el impacto «real» de los líderes en las estructuras políti-
cas o en el impulso y desarrollo de ciertas políticas públicas; sin
embargo, no han prestado la atención suficiente al impacto «perci-
bido». Y es que los productos (supuestamente) «reales» atribuibles
a los líderes y a su acción política, se hallan enormemente vincula-
dos a la percepción que se tiene de ellos (de los líderes y de su acción

política).
Al fin y al cabo, conducta política y percepción de esa conducta
se influyen recíprocamente: el comportamiento de los líderes incide
decisivamente en la percepción que se tiene de ellos y, viceversa, esa
percepción afecta sin duda a su comportamiento. En este sentido,
impacto «real» e impacto «percibido» tienden a confundirse. Por
ello, dicha percepción puede entenderse, simultáneamente, como
una de las «causas» (factor) y como uno de los «efectos» (indicador)
de la presencia de liderazgos. De ahí que una forma operativa de
determinar el impacto (no rutinario) de liderazgo consista no tanto
en estudiar cómo son o actúan (realmente) los líderes, sino en estu-
diar qué imagen se tiene de ellos y de su actuación pública, con el
objeto de detectar la existencia de una percepción de liderazgo.
En términos generales, por percepción de liderazgo cabe entender
el conglomerado de representaciones, opiniones y actitudes colectivas
que se proyectan como cualidades valoradas del comportamiento po-
lítico del líder. Al tratarse de un concepto complejo puede desagre-
garse en dimensiones que intenten de alguna forma acotarlo y
simplificarlo. En este sentido, dicha percepción puede ser estudiada
contemplando tres dimensiones fundamentales: la competencia per-
cibida, la ambición que se atribuye al líder y la «credibilidad» que
inspira. Dicho de otro modo, la conjugación de la dimensión de
credibilidad, con las de competencia y ambición correspondientes a
su ecuación personal, define y construye de forma operativa lo que
aquí se denomina percepción de liderazgo. A las dos últimas ya se
ha aludido al hilo de la reflexión sobre la ecuación personal del lide-
razgo, por lo que apuntaremos brevemente a la última.
Una de las principales conclusiones de las celebradas investiga-
ciones de Kouzes y Posner (1993; 1995) a partir de estudios de caso
y encuestas sobre la imagen de líderes de todo el mundo, es que más
que cualquier otra cosa los ciudadanos demandan líderes que sean
creíbles. En consonancia con ello, formulan lo que denominan la
primera ley del liderazgo: «si no creemos en el mensajero, no creere-
mos en el mensaje» (Kouzes y Posner, 1995: 26).
Ahora bien, ¿cuáles son los componentes de la credibilidad? Pa-
rece ser que la honradez, la visión de futuro, la capacidad para ge-
nerar entusiasmo y la competencia técnica han sido, por ese orden,
los rasgos más recurrentemente seleccionados por los encuestados
como las cuatro fuentes esenciales de la credibilidad. También en
nuestras investigaciones aparecieron de forma espontánea dichos
rasgos en las respuestas a las preguntas abiertas planteadas a los
informantes y, en especial, la alta valoración que merece la honra-

dez en los líderes (Natera, 1998; Natera, 2001). Además, la honesti-
dad es uno de los rasgos que más se citan de modo recurrente en
todas las encuestas sobre las características de los líderes (Rico,
2009). En cualquier caso, debemos ser conscientes que la credibili-
dad es un concepto enmarañado que ha de interpretarse conforme
a las imágenes —muy próximas o paralelas— de «honradez» y
«confianza», fundamentalmente (Kouzes y Posner, 1996).
7. A MODO DE RECAPITULACIÓN
Como se ha podido advertir, en este capítulo se han explorado

someramente diferentes factores o dimensiones de relevancia para
el análisis de los procesos de liderazgo político.
El primer factor es la ecuación personal del liderazgo, que alude al
mapa competencial o habilidades personales de los líderes (sobre
todo cognitivas y relacionales) que definen su «competencia políti-
ca», así como al papel destacado que juega en ella la ambición. La
ecuación personal condiciona su comportamiento, esto es, la forma
que adoptan los tres procesos mencionados. Es de suponer, por
ejemplo, que un alto grado de competencia política (el conjunto de
habilidades cognitivas y relacionales) y de ambición amplía la parti-
cipación de los líderes en esos procesos y, asimismo, se entiende que
un alto grado de competencia y de ambición facilita igualmente la
emergencia o desarrollo de procesos de liderazgo.
El segundo factor es el comportamiento político específico del lí-
der, que cabe definir a su vez a partir de tres procesos interrelacio-
nados y que comprenden un «sistema de acción»: 1) la adopción de
decisiones y fijación de la agenda política (qué hacer), en la que es
fundamental entender en qué medida el líder se ve afectado decisiva-
mente por otros actores políticos y sociales relevantes de su entorno
y, asimismo, hasta qué punto el proceso de adopción de decisiones
responde a un modelo racional-estratégico (ideológico y visionario)
o, por el contrario, a un modelo incremental-reactivo (pragmático,
poco planificado y no ideologizado); 2) la implementación o «modo»
de trabajo político (cómo hacerlo), con el objeto de detectar diferen-
tes roles o pautas de realización de tareas en los líderes; y 3) la bús-
queda de recursos y apoyos (con qué medios).
Las relaciones entre el comportamiento político del líder y sus
ámbitos de responsabilidad o de dominio político no dejan de ser
complejas. Y ello porque la aproximación que se haga a los mismos
depende del nivel de agregación que se utilice en el análisis y, por

tanto, de qué relación concreta se esté estudiando en cada momento
(relación líder-«seguidores», líder-ciudadanos, líder-electores, líder-
medios, líderes-partido, etc.). De ahí que lo que llamamos por razo-
nes de simplicidad «proceso de liderazgo» se haya integrado, en rea-
lidad, por diversos «subprocesos» de liderazgo articulados alrededor
de las relaciones específicas que el líder mantiene en cada caso.
La red de apoyo de los líderes constituye el tercer factor de rele-
vancia. Y es que la presencia de una red de apoyo, integrada por
actores políticos, sociales o individuales constituye una condición
necesaria para el desarrollo de procesos de liderazgo, al cumplir
funciones críticas para la acción del líder, como el mantenimiento
de un sistema fluido de comunicación con su entorno, la orienta-
ción hacia los objetivos y la agenda política, la obtención de recur-
sos o la movilización frente a problemas agudos. Es previsible que la
solidez de dicha red será superior cuanto mayor sea el número y
variedad de relaciones de cooperación sobre las que se asiente. Las
funciones concretas que la red desempeña, los actores que la inte-
gran y el tipo de relaciones que mantienen con el líder son elementos
esenciales para entender su comportamiento político, así como el
estilo de liderazgo que cabe atribuirle.
En cuarto lugar, es básico contemplar el entorno del liderazgo a
modo de estructura de oportunidades que emerge del marco institu-
cional y la coyuntura política específica en la que el líder opera.
Evidentemente los procesos de liderazgo no surgen ni se desarrollan
en el vacío, sino que se hallan vinculados y situacionalmente determi-
nados por un escenario específico donde confluyen factores y sucesos
contingentes con un peso específico variable, los cuales enmarcan las
posibilidades de actuación de los líderes proporcionándoles límites
y amenazas pero, al mismo tiempo, oportunidades y recursos poten-
ciales. Por supuesto, la apropiada selección y explicación de aque-
llos factores clave (institucionales, de la dinámica política y societa-
les) de esa estructura de oportunidades es una de las labores más
delicadas, por compleja, de los analistas e investigadores en materia
de liderazgo político.
En cualquier caso, pensamos que el comportamiento político del
líder provoca un impacto no rutinario sobre alguno o algunos de los
ámbitos de responsabilidad o de dominio político, contribuyendo a
la formación de una «percepción colectiva de liderazgo» (mediante la
proyección hacia el líder sobre todo de credibilidad, pero también
de popularidad y/o de competencia percibidas), que se traduce fun-
damentalmente en la expresión de demandas y apoyos (instrumen-
tales o expresivos), aunque también puede hacerlo en forma de par-

ticipación política, movilización y/o aprendizaje colectivos.
A lo largo de este capítulo hemos tratado de presentar, en defini-
tiva, una mirada integradora a los procesos de liderazgo político. La
visión del liderazgo como proceso logra huir de los típicos plantea-
mientos reduccionistas del liderazgo, concebido habitualmente de
modo excluyente en términos de rasgos personales, del «carisma»,
de la «visión» del líder, de conductas específicas o de posiciones de
autoridad. Pese a todo, esta perspectiva tiene el inconveniente bási-
co de su indeterminación en los resultados o, dicho de otro modo,
plantea muchos más interrogantes que respuestas. Pero, al mismo
tiempo, ésa es también su principal virtud: proponer algunas de las
preguntas (a modo de «guión») que han de ser contestadas en el
estudio de cada líder y proceso concreto de liderazgo en el que cen-
tremos la atención.
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CAPÍTULO 5
LAS DEMOCRACIAS Y EL LIDERAZGO

POLÍTICO: TEMAS PARA UN DEBATE
PERMANENTEMENTE ABIERTO
Paloma Román Marugán* 21
1. INTRODUCCIÓN
El debate sobre la democracia, sus ventajas e inconvenientes, su

eficacia o su rendimiento, se ha convertido en algo usual y casi fami-
liar entre los científicos-políticos y, por supuesto, entre la ciudada-
nía concernida. Es lógico también que esto sea así, ya que el espacio
democrático es aquel realmente abierto a la crítica, a la polémica y
a la controversia, precisamente por la libertad que garantiza a todas
las voces, tanto las armónicas como las discordantes.
Dentro de la panorámica general de aquellos debates, casi siem-
pre, o mejor dicho, siempre, está presente el fenómeno del liderazgo,
como el condimento indispensable de cualquier análisis sobre la
realidad política. Generalmente, desde el punto de vista de la ciuda-
danía y, sobre todo, de los verdaderos «surtidores» de opinión pú-
blica, los medios de comunicación, suele predominar un enfoque
más bien negativo, y también a veces, ignorante. Desde la atalaya de
los politólogos, se produce un debate más rico en conceptos y argu-
mentos, pero menor del que se debiera. De todos modos, este esce-
nario deja patente que la búsqueda de explicación sobre el liderazgo
aumenta, y la respuesta debe ser —¡ya era hora!— porque efectiva-
mente estamos ante un asunto de capital importancia.
Además hay que añadir otra cuestión propia de la pedagogía po-
lítica. Aunque habitualmente se comenta de manera generalista que
* Profesora Titular de Ciencia Política de la Universidad Complutense de Madrid.
[148]
LAS DEMOCRACIAS Y EL LIDERAZGO POLÍTICO... 149
existe siempre una porción de población que siempre está con el

poder (con quien lo tenga en ese momento) en una mezcla de como-
didad, desinterés e ignorancia, lo cierto es que también ocurre que
la cultura política parroquial o de súbdito, siguiendo las categorías
enunciadas por Almond y Powell (1972) perfila a un número impor-
tante de individuos que sin conocimiento ni competencia suficientes
aportan una visión negativa sobre los decisores públicos. Estas vi-
siones negativas de la ciudadanía y de los medios de comunicación
suelen ser interesadas en función de los intereses de estos últimos, y
en el caso de la ciudadanía, suele basarse básicamente en lo que les
brindan estos «surtidores» de opinión. Por tanto, desde un objetivo
mínimamente imparcial, conviene presentar el fenómeno y su im-
portancia de la manera más clara posible.
Esa relevancia no cobra carta de naturaleza hasta hace unas dé-
cadas en el ámbito de la ciencia política. Como objeto de estudio lo
fue antes de otras ciencias como la psicología, la economía y la his-
toria. Últimamente también se pone de moda, la publicación de
obras densas por su contenido, donde el liderazgo es analizado des-
de una multitud de enfoques, perspectivas y dimensiones, que ade-
más combinan el estudio del liderazgo en el ámbito público y en el
privado. Estos libros resultan ser unas nuevas enciclopedias sobre
este fenómeno (Gill, 2012; Northouse, 2013), mostrando el interés
caleidoscópico que despierta. Todo ello sin olvidar las grandes
aportaciones literarias, especialmente en el ámbito de las leyendas y
narraciones épicas en general, responsables de proporcionar mate-
rial de estudio para el llamado enfoque heroico.
La teoría política sin embargo, y como es lógico abordó desde
siempre la cuestión del liderazgo. Desde el llamado Filósofo-Rey
de Platón pasando por el Príncipe de Maquiavelo, hasta la elabo-
ración de la teoría contractualista sobre la que se basa el liberalis-
mo o los teóricos tanto del socialismo utópico como el llamado a
sí mismo socialismo científico. Más tarde, hay que contar con la
aportación ineludible de los llamados teóricos de las élites. Auto-
res como Pareto, Mosca y Michels realizan contribuciones decisi-
vas en el conocimiento de la función rectora de la sociedad y de
quienes la realizan.
Pero la ciencia política ha tardado un poco en detectar la impor-
tancia de un fenómeno universal, estrechamente ligado al quehacer
político. Fue necesaria la identificación de una escena política más
o menos convulsa como la que se desata a partir de los años cin-
cuenta del siglo pasado, marcada fundamentalmente por la existen-
cia sostenida de guerras, revoluciones y procesos de descoloniza-
ción, y el nacimiento de nuevas naciones que ayudan a reconocer el

liderazgo como un proceso político central (Rustow, 1971).
En resumen, el liderazgo es un rasgo inequívoco de cualquier
sociedad, desde la menor y simple hasta la más compleja. No sólo
porque corresponde al dictado básico de la división del trabajo, sino
porque cumple una función vital para la supervivencia de las socie-
dades. Aunque el cometido de este capítulo descansa sobre las de-
mocracias instaladas en las sociedades posindustriales, merece la
pena echar un vistazo a textos de antropología cultural (véase, por
ejemplo, Harris, 1993) que han estudiado las comunidades tribales,
o bibliografía de la arqueología política (Service, 1990) para encon-
trar siempre el fenómeno del liderazgo en el centro de cualquier es-
cenario.
2. EL LIDERAZGO POLÍTICO: SU CONCEPTO

Y EL DEBATE
A fin de explicar de la forma más clara posible el fenómeno del

liderazgo desde una perspectiva politológica en el marco de la cien-
cia política empírica, y concretamente desde la política comparada,
la concepción más operativa es aquella que identifica el liderazgo
político como una relación. Por tanto, se trata de un concepto rela-
cional entre el líder y sus seguidores, y con un añadido imprescindi-
ble más: el contexto.
Ya se han establecido las bases que sustentan el concepto: su fun-
ción, vital para la supervivencia de la sociedad, su centralidad en el
proceso político, y ahora su naturaleza relativa, y para concluir esta
aproximación previa una primera definición: «El líder es aquel que
ayuda a un grupo de personas a formular y conseguir objetivos comunes»
(Nye, 2010). Muy en la misma línea, se anota otra definición de lide-
razgo: «Es un proceso mediante el cual una persona influye en un grupo
de individuos para lograr un objetivo común» (Northouse, 2013: 5).
Según la distinción, ya clásica, de Keller (1971) entre élites estra-
tégicas y fragmentarias en función de si su tarea es más o menos
importante para la supervivencia de la sociedad, las élites políticas
pertenecen a la primera categoría, por la relevancia de su cometido.
Repasando su legado, esta autora estipula como élites estratégicas a
aquellas minorías rectoras que abordan los cuatro problemas fun-
cionales para cualquier sociedad: la consecución de objetivos, la
adaptación, la integración y el mantenimiento del sistema a través
de la resolución de tensiones.
Las élites políticas son las encargadas de la primera de las tareas,

la consecución de objetivos. Por tanto aquellas personas y/o grupos
que ejercen el liderazgo político tienen una misión fundamental que
de forma desglosada, reza de la siguiente manera: diagnóstico de los
problemas de la comunidad, objetivos de mejora futuros, y medios
y tiempos para alcanzarlos.
Antes de terminar con la aportación de la escuela funcionalista,
y por su importancia en el análisis, hay que mencionar el sistema de
recompensas que ha de llevar aparejada una función social de ese
calado. Si no existiesen esas retribuciones, nadie querría ocuparse
de esa ardua tarea. Se trata tanto de bienes tangibles como intangi-
bles, y dependerán de la definición de valor en cada sociedad, gene-
ralmente vinculada al concepto de escasez. Como Keller recuerda
con fortuna, el sistema de recompensas, no sólo anima a las perso-
nas a ejercer el liderazgo político, sino que también sirven para con-
servar el prestigio adscrito a esas funciones.
Tras esta explicación, queda aún más clara la definición de Nye
(2010) con la que se va a trabajar en este capítulo de ahora en ade-
lante. Es decir, por tanto, con la perspectiva relacional del liderazgo
político. El triángulo más arriba descrito: líder-seguidores-contexto.
Pormenorizando, habrá un líder (y se establecerá una relación de
liderazgo) cuando alguien o algo tenga seguidores (condición sine
qua non). Si falta algún actor de esta relación, no será posible. Tra-
dicionalmente existe un concepto muy ligado al de liderazgo, pero
con enormes dificultades para su operacionalización, que es el ca-
risma. No es éste el lugar para desarrollar un asunto tan controver-
tido como qué es el carisma, pero hay que mencionar siquiera su
contribución.
A pesar de la dificultad en su tratamiento como ya se ha mencio-
nado, su presencia innegable en cualquier estudio sobre el liderazgo
político y su visibilidad hace más fácil cualquier comprensión del
fenómeno. De tal modo, se puede decir que sin la percepción de
carisma o de dotes de guía para un grupo de seguidores, no se puede
hablar de liderazgo. Sin seguidores, sea una relación basada en una
percepción o en una realidad (aun más difícil de medir), no se puede
identificar una relación de liderazgo político.
La influencia del contexto es insoslayable. Incluso se puede con-
vertir en el puntal de la relación. No es simplemente un escenario
mudo. Tanto es así, y otra vez relacionado con el carisma, que, se-
gún el buen criterio de R. Tucker (1981), es más probable que unos
seguidores perciban un carisma que faculte para reconocer una re-
lación de liderazgo político, cuanto más difícil sea la situación por
la que atraviese el grupo. Es lo que concretamente este autor deno-

mina el sentimiento de desgracia. Por tanto, cuanto más menestero-
sos sean los seguidores debido a la concurrencia de una situación
crítica, es más probable que aparezca en el horizonte un líder caris-
mático, y en lo que aquí interesa, una relación de liderazgo político.
Se va a obviar en este capítulo, porque no tiene esa misión, un
recorrido histórico sobre las distintas ópticas (Rustow, 1981; Nye,
2010); la argumentación se va a centrar en los nuevos planteamien-
tos sobre liderazgo y sobre todo circunscritos a los entornos demo-
cráticos. Aquí se haya el fenómeno de liderazgo inmerso en unas
características genuinas: los líderes son elegidos por los ciudadanos
a quienes representan y gobiernan. Todo ello en un espacio de liber-
tad de asociación y expresión, que garantizan una crítica a su fun-
ción, y facilitan su recambio en búsqueda de los más capaces. Ése es
el escenario de la contienda política democrática. Ahora bien, des-
de el análisis político también habría que añadir otros temas de de-
bate con el fin de ir en pos de una mayor explicación del fenómeno
a la vez que sirve para plantearse cuestiones básicas sobre el funcio-
namiento y el rendimiento de los regímenes democráticos.
Entre esos temas de debate, se van a destacar en este capítulo, los
siguientes: el cambio de perspectiva en el liderazgo, desde la indivi-
dual a la plural (la de equipo); como abordar analíticamente el esca-
so liderazgo político femenino de los sistemas democráticos y como
ha de actuar el liderazgo político en tiempo de crisis. Estas tres di-
mensiones abarcan los temas de debate más estratégicos para el fe-
nómeno del liderazgo, porque abordan el cambio de naturaleza,
estilo y función, la invisibilidad de las mujeres en los puestos de
poder; y como los líderes responden a situaciones de crisis graves
como la actual.
2.1. Del líder individual al liderazgo en plural
Como ya se ha enunciado más arriba, se ha de tener en cuenta

que en las sociedades democráticas actuales con su enorme comple-
jidad de gobierno, el líder no es necesariamente un solo individuo.
El ingente volumen de tareas que se pueden precisar dentro de la
consecución de objetivos, admite la necesidad, por una pura división
del trabajo, de contemplarlo como una actividad de equipo.
También en consonancia con los nuevos planteamientos sobre la
cuestión como sostiene Nye, hoy en día el liderazgo es más aquello
que se hace, que aquello que se es. Por tanto, supone una perspecti-
va más dinámica y ligada a resultados, que a la trascendencia y a la

inmanencia. Desde esta óptica el líder define objetivos, refuerza la
identidad y la cohesión del grupo, crea orden y moviliza el trabajo co-
lectivo.
El papel determinante de los seguidores es apuntalado asimismo
con la argumentación cierta y muy válida para los entornos demo-
cráticos, de que aquellos no son seres mudos sin capacidad reactiva.
Todo lo contrario, aunque se establezca una relación asimétrica en-
tre líder y seguidores, como es toda relación de poder, siempre habrá
algún momento en que los de arriba precisen a los de abajo, piénse-
se en unas elecciones, cuando el ciudadano se convierte en elector, y
el líder precisa de su concurso, bien para llevar a cabo su proyecto
político, bien para seguir estando en la estructura de privilegios; es
decir sea desde el enfoque más altruista al más egoísta, siempre ha-
brá una oportunidad de que el ciudadano sea el que tenga la sartén
por el mango.
En las sociedades industriales avanzadas todo se ha hecho muy
complejo. Además los adelantos de la técnica y sobre todo de las
nuevas telecomunicaciones han ido configurando casi un nuevo
mundo; una nueva escena. El mundo se ha hecho más «pequeño»
por la existencia de una interconexión constante, y también han
aparecido muchos más actores participantes activos de las redes so-
ciales. Esta mudanza social tiene impacto en el modelo organizativo
de las comunicaciones del planeta y como no en los decisores políti-
cos que actúan en su regulación y además son objetos pasivos de la
misma. Esta circunstancia queda recogida hábilmente por Nye
(2010: 57) cuando sostiene que el Gobierno rema menos pero pilota
más que en el pasado.
Pero además del impacto como sujetos activos y objetos pasivos
de los intrincados y complejos procesos de comunicación en la ac-
tualidad, el liderazgo político sufre un cambio en su propio modo
de organizarse. Siguiendo con aquel autor, frente al viejo modelo
piramidal, el nuevo liderazgo tiene más que ver con los círculos con-
céntricos. En definitiva, ahora se trata menos de ordenar que de
coordinar; ésta es una fórmula más exitosa para el liderazgo en los
tiempos que corren.
Las complejas sociedades democráticas presentan una serie de
circunstancias que dificultan el análisis pormenorizado de los pro-
cesos que en ellas se producen. Lógicamente esto también sirve para
observar el fenómeno del liderazgo político.
Gráfico 1
Nuevos planteamientos sobre el liderazgo: modelo clásico
Nuevos planteamientos sobre el liderazgo: nuevo modelo
A pesar de los fenómenos de personalización del poder que sin

duda alguna tienen lugar, gracias a la simplificación del discurso
político y la ayuda inestimable de los medios de comunicación, no
deja de ser lo mencionado, una simplificación. La complejidad de
los fenómenos políticos en la actualidad impide una explicación sa-
tisfactoria sobre lo que ocurre, por qué, para qué y sus consecuen-
cias sólo a través de la figura del líder individual.
Así pues, aunque éste sea el reclamo visible de la acción política,
es obvio que ni él o ni ella lo hacen todo. Es mucho más sensato
hablar de equipo. El propio Nye expone en las primeras páginas de
su libro, que el líder actual es mucho más un coordinador que un
director en el sentido de desarrollar más una capacidad de reparto y
control de delegaciones, que en un emisor de órdenes de arriba aba-

jo. Si entonces se conviene en que el liderazgo ya es mucho más lo
que se hace más que lo que se es, para analizar con éxito esta cues-
tión en el entorno actual, hay que recurrir al concepto de liderazgo
en plural.
Esta expresión se refiere a la existencia de equipos, no sólo per-
sonas individuales, encargados de diagnosticar situaciones, plantear
alternativas, diseñar medios y estrategias para conseguirlas y luego
ser capaces de rendir cuentas de lo que se ha hecho y de lo no se
hizo.
Para abordar convenientemente este escenario, se acude a dos
pistas distintas aunque estrechamente conectadas: los políticos pro-
fesionales y los partidos políticos. La explicación de esta elección
resulta relativamente sencilla. Los políticos profesionales están des-
empeñando los puestos directivos y consultivos de la política de los
Estados y los partidos políticos, porque es de éstos de donde se nu-
tre el Estado para conseguir los políticos profesionales. Por otra
parte, y sin tener mucho que abundar en ello, los partidos son pro-
tagonistas casi absolutos de la política democrática y, por tanto, sin
su concurso nada sería posible.
2.1.1. Los partidos políticos
Los partidos políticos son maquinarias electorales; captan el

voto de la ciudadanía y lo convierten en cuotas de poder; a través de
ese mecanismo se instalan en el poder intentando llevar a cabo su
proyecto político, o se quedan en la oposición ejerciendo el control
de quienes sí gobiernan, esperando que les llegue el turno. Gobierno
y oposición son los dos escenarios de los partidos políticos, desde
cada uno de los cuales se les pide una función.
La complejidad de las sociedades supone que para la elabora-
ción de un programa político que se ha de presentar al refrendo de
las urnas, debe haber un equipo amplio de personas empeñadas en
la tarea y si luego obtiene el favor de la ciudadanía, ese equipo tiene
que llevarlo a cabo.
La vida interna de los partidos presenta un sinfín de fenómenos
de indudable interés en una observación crítica acerca del liderazgo
político. Generalmente los partidos presentan una morfología orga-
nizativa piramidal. Desde los estudios pioneros de los partidos allá
por los albores del siglo xx (Ostrogorski, Michels o Weber), se mar-
caba la diferencia entre dirigentes y militantes; Duverger, en su obra
clásica de principios de los años cincuenta del siglo pasado, también

insistía en este sentido, separando dos tipos de actores distintos. La
subordinación que se encuentra entre unos y otros, se debe a la asi-
metría que conlleva cualquier relación de poder.
Todo ello sólo para significar cómo es irremplazable el análisis
del liderazgo dentro de las organizaciones partidistas para explicar-
se que ocurre. Sartori (1980) dice que la política en estado puro se
encuentra dentro de los partidos. Es una afirmación lógica. No sólo
porque de las organizaciones partidistas es de donde se reclutan a
los líderes a través de los procesos electorales, sino también porque
por su propia esencia, los líderes se forjan dentro del partido, y ahí
aprenden casi todo lo que saben en el ámbito de liderazgo.
Aunque en la mayoría de los partidos, y aunque sólo sea por la
inercia que impone el escenario político, haya una máxima figura
cuya visibilidad viene a corresponder con la de la propia organiza-
ción, eso no significa que ésta esté detrás de esa persona como una
piña; más bien al contrario.
Al ser el partido una suerte de escuela tanto de concienciación y
politización como de aprendizaje de la lucha política, su interior es
el ambiente más adecuado para curtirse en esas lides. Por otro lado,
la política entendida como una lucha constante de intereses, tiene
un escenario inevitable dentro de las organizaciones partidistas, lue-
go allí aprenden, se forjan, depuran sus técnicas o se hunden los
proyectos de liderazgo político. El partido se convierte en el lugar
donde las luchas políticas son más encarnizadas aunque de puertas
afuera convenga presentar una imagen de unidad. A esto se refiere
la reflexión de Sartori más arriba citada1.
A la inmersión dentro del intenso mundo interno de los partidos
políticos, hay que ir bien pertrechado; para ello qué mejor que ha-
cerse acompañar del instrumental analítico de Panebianco (1990).
De forma abreviada, hay que recordar las primeras premisas: todos
los partidos están divididos por dentro, la cuestión está en averiguar
cuánto, por qué y qué consecuencias tiene. Por tanto, aunque existe
aparentemente un líder, el proceso de liderazgo interno no sólo es
complicado sino que siempre está fragmentado.
1
Sobre el debate acerca de si el líder nace o se hace, o si se pueden formar líderes y
qué precisarían aprender, el presidente de Alemania Von Weizäcker, lo centra en la figu-
ra del «político generalista». Y lo define como aquel que posee «el conocimiento especia-
lizado de cómo combatir al rival político», según recoge Von Beyme (1995: 193). Si el
político «no nace» sino que «se hace», cabe esperar que el aprendizaje lo realice en el
seno del partido. Para profundizar en estas importantes cuestiones, véase en este volu-
men, el capítulo 11, «¿Qué necesitan aprender hoy los lídewres del futuro? Una perspec-
tiva europea», por César Díaz-Carrera.
Por ello, hay que hablar obligatoriamente de liderazgo en plural,

y para ello recurrir a la expresión de coalición dominante. Mucho
más identificadora, precisa y adecuada a la realidad que la vieja
denominación de dirigentes, expone de entrada la existencia de múl-
tiples actores en continua negociación y en los puestos de mando
del partido.
El panorama concreto viene a ser el siguiente. Las divisiones in-
ternas dentro del partido que crean subgrupos con líderes y segui-
dores (es decir, con los lazos del liderazgo); pueden ser divisiones
más o menos profundas (facciones o tendencias), por tanto pueden
presentar un partido fragmentado de la base a la cima, o bien, una
división menos pronunciada consistente en su mantenimiento sólo
en la cima.
Los líderes de facciones y/o tendencias conforman la coalición
dominante del partido, que como se apuntó consiste en un orden
continuamente negociado donde unos y otros pugnan por obtener
un mayor control. Los recursos con los que negocian los líderes en
estos juegos de poder horizontales, provienen precisamente de los
que consiguen atesorar en los juegos de poder verticales.
Estos señalan las relaciones de intercambio que se producen en-
tre líderes y seguidores dentro de facciones y/o tendencias. El poder
queda entendido como una relación de intercambio asimétrica,
pero de intercambio. Lo que supone que los líderes precisan a los
seguidores al menos puntualmente. La sabiduría demostrada en la
gestión de los juegos de poder verticales, supone pues los recursos
con los que los líderes negocian estatus y posibilidades en el sosteni-
miento constante de la coalición dominante.
Panebianco constata que el combustible con el que circulan estas
redes de intercambio está relacionado con los sistemas de incenti-
vos. Tanto colectivos como selectivos. El perfil del denominado mi-
litante creyente, se surte de incentivos colectivos, mientras que es
precisamente sobre la base de estos últimos donde descansa el perfil
del llamado militante arribista, que tan mala imagen proyecta habi-
tualmente y mucho más en los tiempos de desafección de la ciuda-
danía con respecto a los políticos.
En resumen, el liderazgo en plural en los partidos, verdaderas
cunas y escuelas del liderazgo político, es una pieza fundamental del
análisis de la democracia interna de los partidos y en definitiva re-
sulta ser una clave explicativa del fenómeno del liderazgo en la polí-
tica en general.
2.1.2. Los políticos profesionales
Tras acudir al ámbito interno de los partidos por las razones ya

expuestas buscando la mejor interpretación para el fenómeno del
liderazgo, ahora es preciso ampliar el círculo para seguir analizando
el liderazgo en plural: la esfera de los políticos profesionales.
La profesionalización de la política resultó ser una antigua y só-
lida reivindicación por parte de los miembros de los partidos de
masas. La distinción weberiana en su análisis de los políticos, entre
el que vive para y el que vive de la política, ya situó el debate en su
momento (Weber, 2004). La comparativa entre el diletante de la po-
lítica, por tanto, el burgués con recursos patrimoniales propios y el
obrero que se dedica a la política pero compaginándola con la ma-
yoría de las horas del día en la fábrica, arrojaba un saldo negativo
para este último. De ahí que una de las metas a lograr por los líderes
de los partidos de clase era conseguir un sueldo precisamente para
poder dedicarse a la política de manera exclusiva. Curiosamente,
este logro, junto con otros cambios sociales, ha ido dibujando zonas
de riesgo para los ya denominados profesionales de la política.
Al intentar abarcar el universo de estas personas, es obvio que se
trata de una pluralidad, y que ejercen puestos de liderazgo, donde es
más difícil vislumbrar la relación con los seguidores, pero sin em-
bargo resulta diáfano ver que gozan de la estructura de privilegios
que proporciona el liderazgo político.
Al igual que se planteó con anterioridad, la observación y el aná-
lisis de los políticos profesionales se puede hacer con la aportación
conceptual y reflexiva de Klaus Von Beyme en su obra La clase po-
lítica en el estado de partidos (1995). Aquí se expone el concepto que
da título a la obra y que es básico para este debate. Más allá de la
problemática de las élites, tal y como trabajaron los clásicos ya men-
cionados en el inicio de este capítulo, Von Beyme proporciona un
concepto revisado y puesto al día sobre los políticos profesionales
en el ámbito de los Estados actuales. Von Beyme sentencia: forman
una clase interpartidista, y los partidos políticos son los protagonis-
tas del Estado. Por ello, su desmenuzamiento es clave para explicar
el fenómeno del liderazgo y sus problemas en los contextos demo-
cráticos.
Por una parte, existen los líderes, entendidos como una agrega-
ción de los distintos líderes más visibles de las distintas formaciones
políticas en competición. Su condición es incuestionable por su si-
tuación y por su vinculación estrecha con la toma de decisiones. En
las democracias, generalmente se trata de personas de partidos en
competición (que ganan o no ganan las elecciones), de ahí la distin-

ción entre gobierno y oposición. Reciben el apoyo o menor apoyo
de los ciudadanos y su gestión tanto en el gobierno como en la opo-
sición está sujeta al examen ciudadano, sobre todo de cara a las
elecciones futuras. Son la élite política.
Hay que distinguir entre esa élite política y la clase política, Von
Beyme (1995) discrimina entre una y otra de la siguiente manera: la
élite es el grupo de políticos que desempeñan los puestos políticos
de primera fila, ya sea en el gobierno o en la oposición. Son visibles
y referentes para la ciudadanía y para los líderes individuales. Nu-
méricamente no suman muchos individuos. Está orientada a la
acción y a las decisiones vinculantes, y depende —si quiera breve-
mente en época electoral— del voto (o sea, de la aquiescencia de la
ciudadanía).
La clase política, sin embargo, está formada por un número muy
superior de personas, integrada por todos los políticos de segunda
fila pero que están instalados en la estructura de privilegios. Presenta
una tupida estructura reticular donde se mezclan y establecen rela-
ciones unos individuos con otros sin suponer freno alguno el parti-
do o la ideología de cada uno. A diferencia de lo mencionado en el
párrafo anterior, estos individuos son autorreferenciales, no depen-
den tanto de la aprobación o reprobación externas. Además coope-
ra con otros sectores para el mantenimiento de su autonomía.
La ventaja operativa que proporciona Von Beyme con el concep-
to de clase política es grande porque utiliza el vocablo en términos
similares al de clase social en la acepción clásica de la palabra, pues-
to que reúne a individuos que tienen sentimiento de pertenencia, y
por tanto conciencia de su situación, y de las estrategias de defensa
de clase. Por ejemplo, hay que pensar que frente a la desfiguración de
las clases sociales en las complejas sociedades modernas debido a
los cambios en el Estado (Welfare, sobre todo) y la movilidad social,
sin embargo aparece este conjunto de personas unidas por un obje-
tivo común sólido y casi irreductible.
Lo que resulta curioso de ese concepto y de su debate, es la rela-
ción que tiene con una de las «viejas» —ya— banderas de los parti-
dos de clase de finales del siglo xix y principios del siglo xx: la pro-
fesionalización de la política. La clásica distinción apuntada por M.
Weber (2004: 95): o se vive «para» la política o se vive «de» la política,
planteaba la disyuntiva existente entre aquellos cuyo patrimonio les
permitía dedicarse a la política por diletantismo, y aquellos otros
que si querían actuar en política, debían hacerlo después de desa-
rrollar la actividad profesional que les permitía vivir, lo cual resulta-
ba harto difícil y por tanto, precisaban de un sueldo en función de

su dedicación profesional.
Esa vieja reivindicación a favor de la profesionalización de los
políticos, ha derivado hoy en día, y sin que esto suponga su rechazo,
ya que su funcionalidad está demostrada, en una zona complicada
donde la corrupción ha hecho acto de presencia; y por tanto es un
ámbito de total descrédito y desafección por parte de la ciudadanía
con respecto a los políticos.
Se sigue pues, apostando por trabajar con el concepto de clase
política, en la idea de presentar una explicación a la desafección
ciudadana con respecto a los políticos. Desde luego, queda claro
que esta configuración reticular y autodefensiva existe en muchas
profesiones más allá de los políticos. A todos suena el término endo-
gamia, cercano en estos debates, pero en el ámbito político, merece
todo el esfuerzo su análisis.
Para desarrollar más este concepto de clase política se debe iden-
tificar con más rigor el concepto. Siguiendo a Von Beyme (1995): la
clase política traspasa las barreras de los partidos, incluye por su-
puesto, a los partidos de la oposición, ya que sus intereses comunes
van desdibujando la lógica de confrontación gobierno-oposición, y
su elemento básico de unión es el Estado de partidos, donde en la
relación representante-representado se ha consolidado un tercer ac-
tor que es el partido político. La importancia de éste radica sobre
todo en los regímenes parlamentarios en su protagonismo casi ex-
clusivo dentro del aparato del Estado. Incluso Von Beyme escribe
acerca de la colonización de la sociedad por el Estado y la Inversa
(la corrupción).
Entre las causas de su formación está la nivelación social, forma-
tiva y económica que se ha venido produciendo en las sociedades
actuales, y que ha generado una cohesión importante entre políti-
cos, donde las diferencias son menores entre sí, que entre ellos y su
electorado. Además el proceso de desideologización también coad-
yuva a que se diluyan las fronteras interpartidarias.
Ciertamente, y ligado con el fenómeno de la clase política, está la
cartelización de partidos o cartel party (Katz y Mair, 1995). A pesar
del debate en torno a este concepto, queda patente que la carteliza-
ción de partidos resulta ser más un sistema de partidos que un mode-
lo organizativo. O al menos un modelo de organización partidista. Se
trata mucho más de un modelo de interactuación entre formaciones
políticas, teóricamente en competición.
La cartelización de partidos identifica el modelo competitivo, o
falsamente competitivo entre partidos, quienes en realidad funcio-
nan como un cartel2 económico, donde aparentan discrepancias

pero en lo fundamental están de acuerdo para seguir sosteniendo el
sistema que les proporciona su situación de privilegio. Como es fácil
deducir la relación entre este concepto y el de clase política. Se pue-
de decir por tanto que los partidos son las estructuras, y la clase
política, las personas que las recubren; pero en definitiva, se trata de
la misma cosa.
Ambos conceptos, o si se prefiere rebajar el impacto, tenden-
cias evolutivas, desembocan como pocas en un alejamiento pro-
gresivo, y a veces irreversible de los políticos, con respecto a la
ciudadanía.
2.2. El liderazgo político femenino
Otro de los puntos de debate en torno al fenómeno del liderazgo

en las sociedades democráticas es, como lugar previo, la llegada de
la mujer a la esfera pública, y estrechamente ligado con esta circuns-
tancia, la ocupación de puestos de poder.
Trátase de un fenómeno complejo, quizá como todos los que tie-
nen que ver con lo político, pero éste presenta unas características
muy especiales. Por una parte esa incorporación de las mujeres a la
esfera pública, en definitiva, al mundo laboral, o a abandonar el
confinamiento de los hogares, supone la incorporación de la mujer
a las tareas políticas y por ende a las del liderazgo.
Como bien es sabido por los datos que arrojan multitud de estu-
dios esta incorporación es gradual y condicionada; en el sentido de
que no se produce a gran velocidad, sino todo lo contrario, y dentro
de la arena política, las mujeres aparecen con mayor frecuencia en el
ámbito deliberativo (parlamentos, consejos, órganos consultivos),
pero su presencia en los puestos ejecutivos y de toma de decisiones
de gran visibilidad, aún resulta a todas luces excepcional.
Es un tema de debate importante para los sistemas democráticos,
porque las mujeres suponen la mitad de la población, y no pueden
seguir siendo una minoría. A pesar del avance que se ha experimen-
tado en las últimas décadas, no se puede ser complaciente, porque
aún se puede decir con rotundidad que prácticamente la mujer en la
2
La definición que aporta el Diccionario de la RAE resulta clara: Convenio entre
varias empresas similares para evitar la mutua competencia y regular la producción, venta
y precios en determinado campo industrial. http://lema.rae.es/drae/. Diccionario de la
Real Academia de la Lengua Española, 22.ª ed.
política es invisible, o su visibilidad es muy pequeña y totalmente

distorsionada3.
El trabajo de concejalas, parlamentarias y miembros de distintas
asambleas, se va analizando y recogiendo. Ya hay distintos docu-
mentos que van ordenando y publicando distintas organizaciones
internacionales (Interparlamentary Union, UNIFEM), donde se
puede apreciar numéricamente ese crecimiento. Esta circunstancia
está motivada por la adopción de cuotas para posibilitarlo.
La adopción de cuotas sigue siendo un método controvertido,
debido a que como toda acción política concita partidarios y adver-
sarios. Estos últimos invocan el argumento de que si es necesario
imponer estos filtros es que las mujeres no están ahí por su propio
mérito sino por esta concesión. Los que apoyan las cuotas, lo expli-
can en el hecho de que sigue siendo necesaria aún la discriminación
positiva porque se está muy lejos del nivel de igualdad perseguido, y
también de esta forma se da publicidad al hecho que se pretende
modificar.
Pero está demostrado que las cuotas no sirven para el ascenso a
puestos ejecutivos, ligados a la verdadera toma de decisiones, y re-
presentantes de ese liderazgo capaz de conducir a una comunidad a
unos objetivos comunes. Los casos de mujeres que ocupan las jefa-
turas del Estado o del Gobierno, dependiendo de qué tipo de régi-
men político se trate, son tan pocas que en realidad hay que tratarles
como excepciones (Román y Ferri, 2013). De hecho, a juicio de los
expertos, existen dos tipos distintos de mujeres en puestos ejecutivos
a la vista de los casos que nos ofrece la experiencia: por un lado el
grupo de mujeres que son «herederas» de un carisma familiar, sin
desmerecer sus méritos, como el caso de I. Gandhi, B. Buttho o S.
Bandaranaike, y otro grupo aún más pequeño, de mujeres que han
llegado a los puestos más altos del líder que «por méritos propios»,
en el sentido de sin ayuda de la herencia familiar. Aun así sumando
ambos grupos, la cantidad de arroja es ínfima, como se puede apre-
ciar en el cuadro 1.
3
Jennifer Siebel Newson, autora del documental Miss Representation (2011). En
este recurso fílmico se aprecia con toda claridad la distorsión de la figura de la mujer en
el ámbito político.
Cuadro 1
Jefes de Estado de países independientes en el siglo xx
Jefes de Estado varones
Jefas de Estado familiares de un gobernante masculino
Jefas de Estado
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos suministrados por A. Ludwig

(2002), King Of the Mountains: The Nature of Political Leadership, University of Ken-
tucky, Lexington, pp. 22-23. Citado por Nye (2010).
Por esa razón resulta muy difícil encontrar marcos teóricos den-
tro del estudio del fenómeno del liderazgo, aptos para una explica-
ción adecuada de estos casos. Como se decía antes, o bien son ex-
cepciones, o bien son tratados como una variante, muy ajustada, del
perfil masculino. Y solamente señalar dos cuestiones puntuales más
dentro de este debate.
Una, el establecimiento por parte de algunas voces de una rela-
ción entre el liderazgo transaccional (en las formulaciones actuales
sobre el tema), y modelo femenino. Lo que supone la compagina-
ción entre un estilo de liderazgo con rasgos estereotipados del ca-
rácter de las mujeres, lo cual abunda en la situación de despiste teó-
rico en el que se está; y por otro, por ejemplo, el tratamiento del
carisma con uno de los puntales (nunca demasiado operativo) que
aparece recurrentemente asociado al liderazgo. Como se sabe, la
percepción del carisma, está indefectiblemente ligada a la cultura
política de una sociedad, y aquella a su vez a los patrones culturales
enraizados, por lo que resulta complicado al menos que la percep-

ción del carisma —cualidades extraordinarias— aparezca unida a
una figura social más invisibilizada como es el caso de las mujeres.
En definitiva, se llama la atención sobre la necesidad de abordar
este debate en las sociedades democráticas, aquellas que por defini-
ción son igualitarias, y por ende, donde la voz y la presencia de una
parte importante de la población sigue prácticamente fuera del es-
cenario público.
2.3. El liderazgo político en época de crisis
Uno de los enfoques prácticamente ineludibles en los tiempos

que corren, es el estudio del liderazgo en un contexto especialmente
difícil: las crisis.
De entrada, también es cierto que resulta complicado, discernir
con claridad ante una actuación política, cuando empieza y acaba
un contexto de crisis. La política resulta ser una actividad de proce-
dimiento que articula respuestas en forma de toma de decisiones
ante retos provocados por los distintos intereses. Y esta circunstan-
cia genera situaciones de tensión, y por qué no, de crisis.
Pero hecha esta salvedad, a lo que hay que referirse es a aquellas
situaciones en que el contexto, pieza clave del fenómeno del lideraz-
go, resulta ser un momento de especial dificultad por las razones
que sean. Los expertos, quizá de forma algo críptica, definen la cri-
sis como una fase de desorden en el desarrollo aparentemente normal
de un sistema (Boin, Hart, Stren y Sundelius, 2007)4. Al ser más con-
cretos, se trata de una situación dura y de emergencia especial que
requiere una serie de requisitos y cuidados para que una comunidad
consiga salir airosa.
Por otro lado, es tema recurrente no sólo en los medios de comu-
nicación, sino ya en las publicaciones científicas, la vivencia actual
de una crisis de enormes dimensiones por múltiples razones entre
ellas: por su incidencia y por su extensión. Ante esta circunstancia
histórica a la vez que actual, corresponde una reflexión acerca de
cuál es el papel y la función de los líderes, siguiendo con el razona-
miento más arriba expuesto, compartido con Nye, de que el lideraz-
go es más lo que se hace que lo que se es.
4
Véanse, por ejemplo, las conceptualizaciones de Almond, Flanagan, y Mundt
(1973), Linz y Stepan (1978); o Tilly y Stinchcombe (1997), recogidas en Boin, Hart,
Stren y Sundelius (2007).
Como recuerdan sus autores (2007) al comenzar su libro colecti-

vo sobre esta cuestión, en tiempos de crisis, los ciudadanos vuelven
más la mirada a sus líderes. Los sentimientos negativos e incluso de
angustia que envuelven esta crisis, hacen que los ciudadanos bus-
quen la actuación contundente y eficaz de un líder, casi más que
nunca. Por tanto, además de ser una oportunidad especial de ejerci-
cio del liderazgo exigida por parte de la ciudadanía, es un desafío
práctico ineludible para demostrar la capacidad y la experticia de
un líder y de un liderazgo.
La gestión de una crisis tiene una enorme dosis de estrategia. No
sólo es estratégica en el sentido global de que hay que salvarla para
sobrevivir, sino que hay que afrontarla de manera estratégica. Si se
consigue una buena respuesta se minimizan los daños; si se falla o
se hace inadecuadamente, se duplican. En definitiva para cualquier
liderazgo se trata de afrontar una prueba de flexibilidad tanto de los
sistemas políticos como de sus élites.
No es fácil presentar un recetario infalible para afrontar las crisis
por parte de los líderes políticos, pero es cierto que siguiendo el que se
propone en la obra más arriba citada, se cumple un doble objetivo, re-
pasar sus indicaciones pero aplicadas a cuestiones cruciales de gestión
de las crisis que dan el tono de la valía de los líderes y de sus liderazgos.
Vaya por delante, la salvedad importante que se plantea, y es que
también se está hablando de liderazgo en plural, ya que en las com-
plejidades insondables de las crisis, es cuando más, y solo se concibe
la solución de esa manera, hay que pensar en términos de equipo.
Los tres elementos básicos que se entrecruzan en una crisis son:
la amenaza, la incertidumbre y la urgencia. Tres conceptos difíciles
de sortear. La amenaza tanto de desastres físicos o de salud como de
seguridad en el ámbito social o económico genera unos sentimien-
tos de ansiedad que crecen incluso por la incertidumbre, circunstan-
cia que puede golpear a veces casi más que el propio azote de la
realidad —una crisis no implica víctimas o daños automáticamente—
(Boin, Hart, Stren y Sundelius, 2007: 20).
Además las crisis son retos siempre porque son difíciles, cuando
no imposibles de detectar. Como se ve su riesgo es su propia natura-
leza. Obedecen a dinámicas no lineales, sino más bien enrevesadas
que añaden confusión y retardan la capacidad de respuesta.
Existen cinco tareas críticas a la hora de afrontar una crisis, se
pueden exponer de forma consecutiva a modo de evolución tanto de
la crisis como de su gestión, implicando como se ha dicho antes un
control sobre los pasos dados y por tanto marcando el listón de los
líderes en el cumplimiento de su cometido.
Dichas tareas son: proporcionar sentido, adoptar decisiones, ter-

minar y aprender. Dar sentido a la situación difícil que se avecina, o
en la que ya se está inmerso, precisan una respuesta por parte de los
líderes que aporte una narrativa fiable de qué pasa. Sólo los líderes
—y a veces ni ellos, pero desde luego no los ciudadanos— están en
situación y manejan los recursos para componer esa narrativa con-
vincente. Esto es básico en una democracia; la ciudadanía es adulta,
tiene que estar informada adecuadamente. Con respecto a la toma
de decisiones, queda claro que habrá de ser enérgica e intentar la
mayor eficacia posible. El punto especial al encontrarse en una si-
tuación de crisis grave es, como dicen los expertos, la disparidad en-
tre demanda y oferta de recursos públicos es más grande y el tiempo
para reaccionar más pequeño (Boin, Hart, Stren y Sundelius, 2007:
30). Además de afectar a decisiones de envergadura como la restric-
ción de libertades en aras de la seguridad, por ejemplo, o decidir
operaciones militares.
La crisis hay que darla por terminada en algún momento. Los
gobiernos democráticos tienen que solucionar la crisis porque man-
tenerse en esta situación anómala, agota su legitimidad, y los líderes
si han sido incapaces de reconducirla, en todo caso, deberían dar
paso a otros. Pero sí esto no es así, el liderazgo, hay que decretar su
finalización. Como señalan los expertos se trata de volver de la
emergencia a la rutina, y reducir las operaciones de crisis, y explicar
qué se ha hecho y qué no; ahora bien este cierre no puede ser prema-
turo, tiene que acompañar secuencialmente a la observación del es-
tado de ánimo de una comunidad, donde se demuestre este relación
triangular que supone el liderazgo (líder, seguidores, contexto).
Cuando ocurre la terminación, que está muy ligada a la rendi-
ción de cuentas, los expertos recuerdan que la altura a la que debe
estar el verdadero liderazgo en las sociedades democráticas supone
no caer en la tentación de usar tácticas defensivas indecorosas y po-
tencialmente contraproducentes de evitación de la culpa (Boin, Hart,
Stern y Sundelius, 2007: 33), que sólo contribuirían fomentar inne-
cesariamente la confrontación política.
En el final del recetario está el aprendizaje; hay que extraer con-
clusiones que sirvan para la próxima vez. Estas enseñanzas poten-
ciales se deben analizar y en su caso incorporar a las prácticas orga-
nizativas, a las leyes y a las políticas públicas.
3. CONCLUSIONES
A la hora de cerrar estas reflexiones, siempre viene bien recordar

de forma breve las conclusiones que se pueden extraer de lo ante-
riormente expuesto:
1. Es precisa la asunción del papel central del liderazgo político

tanto en la actividad política práctica, como en la reflexión teórica.
A pesar de ser un fenómeno fundamental para el sostenimiento de
las sociedades democráticas, ha tardado en ser abordado desde la
óptica de la ciencia política, situación que se va subsanando, frente
al adelanto que presentaban otros campos de investigación social
(Historia, Antropología, Filosofía, etc.) y otras líneas de conoci-
miento sobre el ámbito privado, por ejemplo la de la gestión empre-
sarial. Circunstancias que avalan la importancia del liderazgo en
términos generales.
2. Ejerce liderazgo político aquel que ayuda a una comunidad
de personas a perseguir y obtener objetivos comunes. En el ámbito
del análisis político dirigido a la observancia y a la explicación de
este fenómeno, conviene abordarlo desde la perspectiva relacional,
que lo concibe como una relación entre líder y seguidores, enmarca-
da dentro de un contexto. Los tres lados de este triángulo son abso-
lutamente necesarios para comprender qué pasa.
3. La complejidad de las modernas sociedades democráticas,
con su enorme y heterogénea población y sus amplias líneas de frac-
tura política, necesitan de un liderazgo a la medida de esas necesi-
dades. Esta consideración afecta no sólo a su definición, sino tam-
bién al estilo y las funciones que han de cumplir. Ante esta densa
situación, y siempre en el marco de los regímenes democráticos se
establece una compleja relación entre gobernantes y gobernados
que arroja un debate casi continuo sobre unas y otras dimensiones.
4. Dentro de ese escenario, se escogen en este capítulo tres pun-
tos de debate estratégicos dentro de los sistemas democráticos: el
desplazamiento desde el líder individual al liderazgo plural, la situa-
ción por la que atraviesa el liderazgo político femenino y cuáles son
las funciones óptimas de los rectores políticos en época de crisis
aguda.
5. La complejidad social ya aludida y la enorme variedad de
intereses cruzados y situaciones posibles, provoca un desplazamien-
to desde la figura —«omnipotente»— del líder individual, aunque
su visibilidad siga siendo incuestionable, hacia el liderazgo en plu-
ral, hacia la idea de equipo. Una sola persona no puede atender to-
dos los flancos, por eso hay que hablar de equipo. Por esta razón, y
siguiendo los presupuestos de los nuevos planteamientos en torno al
tema (como, por ejemplo, Nye), el líder se parece ya más a un coor-
dinador que a un director.
6. Dentro del liderazgo plural, de los equipos, hay que señalar
dos ámbitos explicativos sumamente importantes: los partidos polí-
ticos y los políticos profesionales, esferas además fuertemente im-
bricadas. Las organizaciones políticas resultan ser protagonistas de
la actividad política en las poliarquías, y no sólo por surtir al siste-
ma de líderes, sino porque en sí mismas y en su núcleo son máquinas
de aprender y hacer política. Los políticos profesionales son el otro
ámbito de estudio, ya que configuran una red tupida de líderes don-
de importa menos la ideología a la que se pertenece y más su situa-
ción en la estructura de privilegios.
7. Con respecto al liderazgo político femenino en las socieda-
des democráticas, y a pesar de ser éstas las más abiertas e igualita-
rias, se vuelve a constatar, la escasez de casos. Si bien, ha habido una
irrupción medio sostenida a lo largo de los últimos tiempos, dicho
acceso se ha producido sobre todo en los ámbitos deliberativos,
pero apenas en los de tipo ejecutivo. Son muy pocas las mujeres que
llegan a los máximos puestos de decisión. Al ser esto así, es decir lo
que la realidad impone, la reflexión teórica presenta unas deficien-
cias que hay que conocer, y que se resumen básicamente en dos pro-
blemas metodológicos: uno, no existe una teoría explicativa neutra
sobre el liderazgo, de forma que, dos, los mimbres teóricos existen-
tes se ajustan sólo a los modelos masculinos de liderazgo, lo que
arroja un déficit explicativo que llega incluso a interpretar a las lide-
resas dentro del modelo masculino, o si no encaja al «modelo feme-
nino».
8. El tercer punto de debate sitúa el punto de mira sobre el lide-
razgo político en los tiempos actuales de crisis profunda. En este
ámbito, es cuando la ciudadanía observa más a sus líderes y más
necesita su actuación. En las sociedades democráticas, la gestión de
las crisis es aún más compleja que en las dictaduras, ya que los líde-
res democráticos están sujetos a principios morales y leyes vigentes
que hay que respetar, por ello, la constricción en su actuación siem-
pre está más presente. En este punto de debate, en vez de analizar
qué se hace, nos inclinamos por el que se debería hacer para tener
éxito en la ardua tarea. Por ello, el planteamiento desde el que se
aborda esta cuestión, se basa en el recetario que ofrecen los expertos
para salvar o sortear esas disrupciones inquietantes que suponen las
crisis.
El liderazgo político tiene una centralidad casi absoluta en las

sociedades democráticas donde los líderes han de rendir cuentas de
su gestión, y donde el espacio de crítica habilitado por un Estado
de derecho y democrático alimenta un debate interminable pero
fructífero sobre la mejora en sus posibilidades.
Almond, G. y Powell, G. B. (1972): Política comparada, Paidós, Buenos Aires.
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CAPÍTULO 6
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO

PARA LA CALIDAD DEMOCRÁTICA
José Ramón Pin Arboledas* 5
1. INTRODUCCIÓN
La mayoría de los ciudadanos desconfía de los políticos. Es una

de las conclusiones de las encuestas del CIS (Centro de Investigacio-
nes Sociológicas) de España. La ciudadanía no cree en aquellos que
tienen la obligación de liderar los asuntos públicos. Y no se debe
sólo a la sospecha de corrupción, que ha sido uno de los factores
que siempre alejó a los políticos de sus electores. Es la falta de espe-
ranza e ilusión en el futuro que deberían diseñar los dirigentes pú-
blicos. Es la falta de liderazgo.
Una Democracia sin Liderazgo es una pobre Democracia. Por
eso es importante descifrar en qué consiste el liderazgo en Demo-
cracia. Éste va a ser el objetivo del presenté escrito. Lo haremos
basándonos en la particular visión del fenómeno del liderazgo en el
Departamento de Dirección de Personas y la Cátedra de Gobierno
y Administración pública del IESE Business School donde se ha
desarrollado esta teoría. En ella distinguimos la diferencia entre el
liderazgo en la lucha electoral de los candidatos y la de los gober-
nantes.
El candidato es el político cuyo objetivo es conseguir el poder
institucional. El gobernante es el político cuando ha conseguido el
poder. La diferencia es sustancial. En el primer caso se trata de ilu-
sionar a los electores propios y aumentar su número. En el segundo
* Doctor en Ciencias Políticas y Sociología, economista y Profesor de Dirección de

las Personas y Ética Empresarial del IESE Business School, Universidad de Navarra.
[170]
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD... 171
hay que gobernar teniendo en cuenta las necesidades y aspiraciones

de todos los ciudadanos.
La teoría que hemos desarrollado distingue tres dimensiones en
el liderazgo: la dimensión de visión estratégica; la dimensión psico-
social; y la dimensión ético-moral. Un líder debe tener desarrolla-
das las tres dimensiones en mayor o menor grado. Si alguna de ellas
es nula o negativa no existe liderazgo, se puede hablar de anti-lide-
razgo. Aunque no todos los líderes tienen la misma cualidad de li
derazgo; es la composición ponderada de esas dimensiones lo que
define esa cualidad. Nuestro intento es ayudar a encontrar nuevas
formas de pensar en política, tal como el siglo pasado realizó Voege-
lin en su libro La nueva ciencia de la política (2006). Pero alejados de
una interpretación histórica de la misma, tal como hizo ese autor.
La teoría básica de las dimensiones del liderazgo se encuentra en las
obras de mi maestro Juan Antonio Pérez López (1934/1996) que
creó la base de nuestra investigación en el Departamento de Direc-
ción de Personas del IESE. Escuela de Negocios en la que dirijo la
cátedra de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública.
Por eso en el trabajo describiremos primero cada una de las di-
mensiones y sus características en los candidatos y gobernantes
(puntos 2, 3 y 4). En segundo lugar las definiciones de los distintos
tipos de líderes y anti-líderes y sus consecuencias para una democra-
cia (punto 5). Por último, se proponen una conclusión sobre cómo
mejorar la calidad democrática desde el desarrollo del liderazgo de
sus dirigentes (punto 6).
2. LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE VISIÓN

DEL LIDERAZGO
Un líder es en primer lugar un gestor del cambio. Es la primera

función del liderazgo llevar la organización, la sociedad, hacia nue-
vos destinos. Para ello es necesario visualizar esos destinos. La com-
petencia o capacidad de tener esa visualización del futuro es la pri-
mera dimensión del liderazgo.
2.1. La visión y el visionario
Hay que distinguir entre tener visión y ser un visionario. El líder

con visión perfila el futuro al que llegar, pero también los itinerarios
y maneras de conseguirlo. Si sólo se perfila ese futuro, pero no se ocu-
pa de establecer los medios para conseguirlo, no tiene visión, es un

visionario. La diferencia entre estos conceptos se puede ver con un
ejemplo. Julio Verne, el autor de 20.000 leguas de viaje submarino, era
un visionario. Intuyó qué se podría viajar por debajo del mar con un
tipo especial de barco, pero nunca lo hubiese podido construir. Isaac
Peral el ingeniero español que construyó el primer submarino tenía la
visión. En política los visionarios son peligrosos. Describen horizon-
tes atractivos, pero inviables. Si alguna vez llegan al poder pueden
arrastrar a toda una sociedad a lo irrealizable; la conducirán al fraca-
so colectivo. Pol Pot, el dirigente de los Jemeres rojos y dictador de
Camboya (1975/1979) es un ejemplo clásico de visionario. Su ideal-
tipo fue imposible. Su comunismo campesino fue un desastre econó-
mico, social y político; supuso el descenso de más de 1,3 millones de
habitantes de su territorio y el empobrecimiento y la desnutrición del
país. Su visión era inviable tal como quiso desarrollarla.
Los visionarios, si llegan al poder, acaban con la democracia al
producir una frustración que conduce a los pueblos a desear cual-
quier solución. Un visionario es un anti-líder. El caso de Pol Pot es
un extremo. Cuantos más complejos sean los caminos que condu-
cen al Ideal-tipo de un dirigente, más visionario es. Cuando la inca-
pacidad de ofrecer caminos posibles de conseguir la visión es muy
palpable el visionario es inofensivo al perder toda credibilidad ante
sus posibles seguidores.
2.2. La oportunidad de la visión
La visión tiene que ser oportuna en el tiempo. La oportunidad es

una de las características de la visión. Muchas veces su fuerza res-
ponde a que conecta con las necesidades sentidas por una pobla-
ción. Por eso, no necesita ser muy original. Normalmente una vez
definida la visión parece que debería ser evidente. Sin embargo, has-
ta que el líder no la ha formulado nadie lo hizo. No es extraordina-
ria en cuanto a su formulación, es oportuna en relación al tiempo y
las circunstancias en que se ofrece a los seguidores. El líder, en este
sentido ve la visión en la oportunidad.
En ese sentido, el liderazgo es coyuntural. Si la visión correspon-
de a la oportunidad del momento se desarrollará. Si esa visión se
desencaja con el tiempo de su oportunidad desaparecerá. ¿Es posi-
ble una evolución de la visión que le permita mantener su actuali-
dad? Eso tiene que ver con el nacimiento de las cualidades que per-
miten el desarrollo de la visión y el aprendizaje de la misma.
2.3. Capacidades para desarrollar la visión:

¿innatas o adquiridas?
Una de las investigaciones más interesantes sería descubrir si las

capacidades o competencias que permiten desarrollar una visión
son innatas o adquiridas. Innatas no significa que estén ligadas a la
genética y sean de nacimiento; se refiere a que se puedan aprender
ex novo o requieran ciertas cualidades intelectuales que aparecen de
manera espontánea a lo largo de la vida de una persona. En ese
sentido las investigaciones apuntan a que las competencias para
construir la visión son más bien innatas. Se pueden perfeccionar con
un proceso de aprendizaje, pero sobre una base de cualidades cuyo
origen es múltiple: las características genéticas, la educación fami-
liar, la educación formal, las experiencias vitales...
Además estas cualidades innatas son escasas en la población
(Gómez-Llera y Pin Arboledas, 1994). Si estuvieran muy extendidas
el liderazgo afloraría por doquier, lo cual no es así. La evidencia
empírica indica que en el campo de la política y, más aún, de la po-
lítica democrática no es fácil encontrar líderes con visiones opor
tunas.
El aprendizaje de la construcción de visiones, dadas las condicio-
nes innatas mínimas, se realiza mediante el ejercicio práctico de las
mismas. La falta de su utilización las agosta. Podría decirse que es
un ejercicio en gran parte autodidacta. En eso consiste la originali-
dad de la visión, que como se ha descrito no exige que sea extraor-
dinaria. Basta que responda oportunamente a la realidad.
2.4. Aprendizaje positivo de la visión
Otra de las características de las competencias para elaborar una

visión es que su aprendizaje es positivo. Descubierta una visión no
se olvida, salvó casos de enfermedad. Ésta es la razón por la que
aunque la visión debe ser oportuna y, por tanto, coyuntural, el líder
la puede hacer evolucionar de acuerdo con sus circunstancias.
Esta característica es muy importante porque los verdaderos lí-
deres tienen visiones coyunturales atractivas para su sociedad, pero
también son capaces de acompasarlas al tiempo y sus circunstan-
cias. Helmut Kohl, fue el Canciller bajo cuyo mandato se unifico
Alemania en 1990. La visión de una Alemania unida estaba en mu-
chos dirigentes alemanes, pero solo él supo que era el momento
oportuno tras la caída del Muro de Berlín. También supo convencer
a sus conciudadanos que la apuesta exigía la paridad de las mone-

das, cambiando un marco de la RDA por un marco de la RFA.
Helmut Kohl ha sido el Canciller que durante más tiempo ocupó
ese cargo, a excepción de Otto von Bismarck, lo que se debió a sus
competencias en generar visiones atractivas sucesivas para los ale-
manes de su época.
2.5. La visión se encarna
En el ejercicio del liderazgo la visión se encarna. Con ello se

quiere decir que se identifica con el líder de tal forma que se hace
inseparable de él. Una vez se fórmula, el líder la representa y la
protagoniza. La crítica que se hace a las elecciones de que se vota
personas y no ideas es una tontería. En democracia las ideas están
encarnadas en la persona del líder y son inseparables de él. La idea
de una India independiente del Imperio británico se identificó con
Gandhi (2000) de manera que él era la independencia, como Luther
King (Rousell, 2008) personificó la lucha contra la discriminación
racial en Estados Unidos.
Estas características de la dimensión de visión del liderazgo se
desarrollan de manera diferente en los políticos en sus dos facetas
de candidato y de gobernante.
2.6. La dimensión estratégica de visión en el candidato:

formulación
Un candidato debe dibujar una visión oportuna que responda a

las aspiraciones de los electores. Si conecta con ellos les atraerá. La
construcción de estas visiones plasmadas en el programa electoral y
en la persona del político como candidato es compleja.
De hecho, el proceso por el que los partidos descubren esta com-
petencia es el de la selección. Dada la escasez de las competencias
innatas necesarias para su formulación de una visión diferente y
atractiva no queda más remedio que buscarlos entre los diferentes
aspirantes. Por eso los procesos de primarias en el interior de los
partidos son más eficientes que las elecciones por cooptación que se
realizan dentro de sus aparatos o congresos.
Esa visión del candidato debe estar completada con la utiliza-
ción y, a veces, la creación de una estructura que permita llevarla
hasta los electores. Como se ha visto, ni la una, ni la otra, ni la vi-
sión, ni la estructura para acercarla al electorado tienen que ser ori-

ginales, pero sí deben ser oportunas. La utilización de las redes so-
ciales electrónicas por parte de Obama en sus elecciones no era nada
original como instrumentó. Pero su utilización masiva sí fue opor-
tuna.
Para poder formular esa visión es necesaria una familiaridad in-
tuitiva con las aspiraciones del electorado. Esa familiaridad puede
venir de un estudio concienzudo y un contacto minucioso con la
población; aunque, por regla general, procede de la experiencia vital
del candidato. Su vida es la preparación para esa visión. Un estudio
de un líder es, por tanto, una biografía que empieza mucho antes de
su llegada al poder. No se comprendería del todo la visión de Mar-
garet Thatcher (Campbell, 2000) sin estudiar su vida de niña y joven
en familia con un padre comerciante quejoso de las trabas burocrá-
ticas del Gobierno. En ese sentido podría decirse que un líder con
visión se hace. Sin embargo, los mecanismos por los que de varias
personas sometidas a las mismas circunstancias sólo unos pocos lle-
gan a tener una visión de futuro capaz de liderar, no están claros.
Por eso se puede decir que es una capacidad innata.
2.7. La dimensión estratégica de la visión del Gobernante
Una vez llegado al poder, en democracia, la naturaleza de la fun-

ción del político cambia. Ya no se trata de conectar con las necesi-
dades del electorado que le haga llegar a ese poder; es necesario que
tenga en cuenta las necesidades de toda la sociedad.
Su visión, basada en su propuesta electoral, debe conectar con
bases más amplias de población. Si lo hace así, irá ampliando sus
apoyos. Los líderes que realizan este ejercicio de pensar en toda la
sociedad acaban ampliando sus bases electorales elección tras elec-
ción. El ejercicio no es fácil, entre otras cosas, por la presión de los
grupos que han apoyado a un político para llegar al poder. Grupos
que, muchas veces, quieren sacar provecho de ese esfuerzo, exclu-
yendo a los otros colectivos.
La grandeza del liderazgo de un Gobernante es elevar su mira e,
incluso, convencer a sus seguidores de que es necesario pensar en los
demás para completar la visión. Esto ocurre en todos los niveles y
todas las decisiones y no es fácil. El ejercicio del poder exige que sea
justo, útil y oportuno. Por eso el líder tropieza con pruebas que debe
superar. Una de ellas es el nombramiento de cargos. A veces, por
diversas circunstancias, un gobernante llega a la conclusión de que
para el bien de la sociedad y su visión el candidato apropiado para

un cargo es de un grupo político distinto al de sus seguidores ínti-
mos. En ese caso la grandeza consiste en designar ese candidato
para el cargo, convenciendo a su equipo de que es lo mejor para el
conjunto de los gobernados. Un ejemplo claro de esa diferencia en-
tre candidato y gobernante fue el de Nelson Mandela. La película
Invictus refleja muy bien cómo el recién elegido presidente de la
Sudáfrica post-apartheid recoge el fervor por el rugby de la pobla-
ción blanca para unir la nación. Era dudoso que Nelson Mandela
hubiera sido votado por los blancos. Sin embargo, en su calidad de
Presidente, Nelson entendió que debía ganarse también la confian-
za de estos ciudadanos de la nueva Sudáfrica.
La adaptación de la visión de candidato a la de gobernante exige
un conocimiento profundo de las aspiraciones de la sociedad. Esto
no es fácil. El gobernante en el poder recibe la información de su
pueblo a través de filtros, que muchas veces la distorsionan.
En España esté fenómeno se denomina «El Síndrome de la
Moncloa». La Moncloa es el palacio donde vive y trabaja el Presi-
dente del Gobierno. Un conglomerado de edificios a las afueras de
Madrid con los naturales sistemas de protección y aislamiento por
motivos de seguridad. La sensación es que el Presidente de Go-
bierno, una vez instalado en ese fortín va alejándose, poco a poco,
del pueblo y pierde sensibilidad respecto a sus sentimientos y ne-
cesidades. Eso ocurre con todos los Presidentes, en particular en
su segunda y tercera legislatura. Entonces sus visiones dejan de ser
oportunas y se quedan obsoletas por falta de contacto directo con
la realidad.
El estudio de todo tipo de informes, la puesta al día del pensa-
miento y el contacto con todos los grupos sociales es una de las ta-
reas más fructíferas de un gobernante si quiere tener la visión de un
líder.
3. LA DIMENSIÓN PSICOSOCIAL DEL LIDERAZGO

POLÍTICO DEMOCRÁTICO
Kotter, en su libro El líder del cambio (1997), explica que la visión

es necesaria; pero no es operativa si no se comunica. La capacidad
de comunicar una visión es parte de las competencias que forman la
dimensión psicosocial del liderazgo político democrático. En ella se
incluye esta competencia de comunicar de manera ilusionante la vi-
sión y además: la capacidad de motivar a los colaboradores, formar
equipos. Consiste en lo que llamaríamos psicología práctica. El lí-

der, en este sentido, es capaz de descubrir las necesidades sentidas
por los seguidores y responder ante ellas.
3.1. La dimensión psicosocial del líder: desarrollo

y aprendizaje
Lo mismo que en la dimensión anterior una pregunta interesante

es si esta dimensión es innata o aprendida. La respuesta es similar:
ambas cosas. La diferencia entre ambas dimensiones es que las com-
petencias innatas psicosociales están más distribuidas en la pobla-
ción que las de visión estratégica. El ser humano es social y, desde
muy temprana edad, se entrena en las relaciones con sus semejantes.
Aunque, es verdad que unas personas tienen más facilidad que otras
para desarrollar estas competencias.
En muchos aspectos esta dimensión se puede aprender. Cuando
yo era miembro de un departamento de formación de un importan-
te partido político en España utilizaba técnicas telegénicas para for-
mar a los representantes del mismo. Consistían en platós simulados
de televisión y radio donde se entrenaba a los candidatos a enviar
sus mensajes a través de estos medios. Desde hace muchísimo tiem-
po es conocida la empresa Dale Carnegie (1913 y 2008). Su especia-
lidad es entrenar a hablar en público al estilo americano.
En este campo es interesante conocer la regla clave de las tres íes.
Son las íes de: interesar, informar e implicar. Si no se interesa al
auditorio este desconecta y no sirve para nada el resto de la comu-
nicación. Si no se acaba implicando al auditorio el esfuerzo comu-
nicativo es una pérdida de esfuerzos. La regla se tiene que seguir en
ese orden primero interesar, cuando se ha captado la atención se
informa, lo más brevemente posible, y luego se implica.
Además de los entrenamientos formales estas habilidades se de-
sarrollan con la práctica. El ejercicio de la misma ayuda a conseguir
soltura. Es la parte del oficio de líder más desarrollable. En el desa-
rrollo de la red de influencia e intereses, que todo líder debe hacer
hay técnicas que se pueden aprender, aunque hay personas que lo
han adquirido en su actividad vital.
Como en la dimensión de visión estratégica el aprendizaje de las
competencias psicosociales es siempre positivo. Si se ha desarrolla-
do la capacidad de hablar en público, no se olvida. Salvo errores en
las otras dos dimensiones o enfermedad y daños físicos irreparables,
suele mejorar con el tiempo.
En la capacidad de desarrollar estas habilidades, en particular la

de comunicación hay ejemplos históricos significativos. El principal
orador de la Grecia antigua, el ateniense Demóstenes tenía proble-
mas de elocución en el habla (dificultad de pronunciar ciertas letras
como la R), que superó a fuerza de voluntad y se convirtió en el
maestro de la retórica. En el cine se ha reflejado este proceso de
aprendizaje en la película The King’s Speech, que ganó cuatro Pre-
mios Oscar. El film describe las relaciones de Jorge VI y su terapeu-
ta Lionel Logue. Gracias a sus servicios el Rey lee sin tartamudear
el discurso en el que se declara la guerra a la Alemania nazi en 1939.
En la encarnación de la visión, necesaria en el liderazgo político
democrático, las habilidades psicosociales son un instrumento clave.
3.2. La dimensión psicosocial en el candidato: el discurso

y la norma subjetiva
El candidato necesita tener desarrollada esta dimensión para re-

coger los votos. Si no es capaz de trasmitir su visión, es inútil que la
formule. Para transmitirla necesita construir el discurso electoral;
armar la lógica de la misma y presentarla de manera atractiva e ilu-
sionante. Una de las habilidades es la de crear la norma subjetiva.
La norma subjetiva es el filtro con el que se decodifica la informa-
ción recibida. Consiste en algo que transforma los signos informati-
vos en ideas y sentimientos. La norma subjetiva convierte la literali-
dad de toda información en algo que mueve a la acción mediante la
interpretación favorable o desfavorable a los intereses del candidato.
No se refiere sólo a la información suministrada por el candidato, tam-
bién se refiere a la de los competidores. Dos ejemplos:
a) En las elecciones generales de España de 1996, que gano el

PSOE, este partido representó al PP, el partido opositor de centro-
derecha, con un dóberman. Además, se añadió un mensaje: ¡Qué
viene la derecha! Como el PP hizo una campaña agresiva la reacción
del electorado socialista fue pensar que no sólo venía, sino que ya
estaba allí. Entonces, votaron todos los electores del PSOE, inclu-
yendo los desencantados del partido reduciendo su abstención. La
consecuencia fue que unas elecciones que amenazaban el poder del
PSOE, acabaron dándole la victoria.
b) Dos años después, siendo Presidente de Gobierno José Ma-
ría Aznar, acuño la frase: España va bien. Cuando la oposición se
empeñaba en criticar, los electores lo interpretaban como una queja
infundada, puesto que España iba bien. El paro, por ejemplo, era
muy bajo y el PIB crecía. El PP ganó por mayoría absoluta.
Una parte importante de esta dimensión son las competencias

oratorias. La combinación de expresiones verbales y no verbales
que hacen atractiva la visión. La personificación de la visión se debe
en gran parte a estas capacidades oratorias que identifican la visión
con la persona. Como se ha dicho, estas habilidades se pueden desa-
rrollar en casi todos los casos. El candidato debe estar en un cons-
tante entrenamiento.
3.3. La dimensión psicosocial del gobernante
El Gobernante debe ser capaz de manejar un equipo y comuni-

carle a él y a los gobernados su visión. Para ello debe tener la capa-
cidad de escuchar el sentir del pueblo que gobierna.
La capacidad de escucha es muy importante en el gobernante. Si
ha llegado al poder se supone que tiene habilidades de comunica-
ción hacia otros. Sin embargo, cuando tiene el poder hay muchas
personas dispuestas a contarle su versión de la realidad. Muchas
veces interesada en «quedar bien» con el poderoso. Eso produce el
ya mencionado «Síndrome de la Moncloa». Ser capaz de sortear
el cerco de los aduladores es una de las condiciones más difícil de
mantener. Muchos dirigentes la pierden. Este fenómeno se puede
deber también a la pérdida de la dimensión ético/moral, como se
verá más adelante.
Durante la primera legislatura de Margaret Thatcher como pri-
mera ministra, mantuvo un equipo dedicado a criticarle las decisio-
nes del Gobierno y los ministros. En las siguientes legislaturas los
eliminó. Ser capaz de encajar críticas continuadas no es fácil.
En la elección del equipo el Gobernante también necesita habili-
dades psicosociales. Descubrir quiénes van a permanecer leales, in-
cluso en la adversidad no es fácil. Manejar los conflictos de intere-
ses entre los grupos de su equipo y mantenerlo unido es otro de los
retos del Gobernante.
4. DIMENSIÓN ÉTICO-MORAL DEL LÍDER
El presidente Abraham Lincoln de los Estados Unidos decía: se

puede engañar a algunos todo el tiempo, a todos algún tiempo. Pero,
no se puede engañar a todos todo el tiempo. El liderazgo exige calidad

ética para que los seguidores del líder no se consideren engañados.
Si los seguidores sienten que el líder actúa sólo por sus propios inte-
reses olvidándose de los demás acabarán desconfiando de las inten-
ciones y las habilidades del líder. Eso destruirá su auctoritas y por
ende su liderazgo.
4.1. Ética, poder, autoridad y liderazgo
Juan Antonio Pérez López (1994) recoge la tradición romana.

Distingue entre autoridad y poder. En breves palabras diríamos que
poder es «hacer que otros hagan lo que se quiere que hagan»; mien-
tras autoridad es «hacer que otros quieran lo que se quiere que ha-
gan». Hay una sola palabra de diferencia: hagan, en el caso del poder;
quieran, en el caso de la autoridad. El poder se recibe, generalmente
desde la jerarquía, la autoridad se gana. El poder se impone sobre
los demás, la autoridad se recibe de los demás.
En Roma el poder lo representaban las legiones. Éstas imponían
el orden romano a sus conquistas. El Senado tenía la autoridad, la
Lex (ley) romana era respetada. Con el tiempo los provincianos
(provincia viene de vencido) deseaban ser ciudadanos romanos.
Cuando San Pablo es apresado y un centurión le intenta flagelar,
éste recurre a su calidad de ciudadano romano para evitarlo. El cen-
turión le pregunta si era ciudadano romano. San Pablo le dice que
por nacimiento. El Centurión comenta que a él le costó mucho di-
nero con admiración hacia su prisionero. Ser ciudadano romano era
un privilegio. Roma tenía autoridad no sólo poder.
Poder y autoridad aunque son conceptos diferentes, están relacio-
nados. Como se indicó en el punto 2.7, la autoridad se gana o se
pierde con el uso del poder. Si se utiliza el poder de manera justa, útil
y oportuna se gana autoridad. Si se utiliza el poder de manera injusta,
inútil o no se usa cuando hay que usarlo, se pierde autoridad. En el
último caso, el no uso del poder cuando hay que utilizarlo, se pierde
la confianza de los seguidores en el líder; en sus intenciones, en sus
habilidades o en ambos aspectos. Así se destruye el liderazgo.
Pues bien, el uso justo y el uso oportuno del poder tienen mucho
que ver con la calidad ético-moral del líder. Un líder justo piensa en
los intereses de los demás y consigue la confianza en sus intenciones
por ello mismo. Un líder oportuno utiliza el poder cuando es nece-
sario, aunque ello suponga incomodidad. Por eso refuerza la con-
fianza en sus habilidades y en sus intenciones.
Tanto el candidato como el gobernante necesitan tener una di-

mensión ético moral para construir el liderazgo. Deben ser capaces
de pensar en los demás y actuar con justicia y, también, de violen-
tarse y aplicar el poder cuando se debe usar por el bien de los lide-
rados. El líder es un educador y, en ese sentido, el poder y su uso son
instrumentos de mejora de las personas. Pero, el desarrollo de esta
dimensión no es lineal.
4.2. El aprendizaje de la calidad ética en el líder
Si hay una diferencia entre la dimensión ético-moral y las otras

dos es el proceso de su aprendizaje. La realidad es que todas las
personas, salvo algunos enfermos mentales, saben que hay cosas
malas y buenas. Y a partir de esta simple moción se desarrolla su
formación moral. Durante su aprendizaje inicial, en la familia, la
escuela y la sociedad en general se construye la estructura ética de
la persona. En este sentido, todo ser humano es susceptible de ser
líder.
La otra característica de esta dimensión del liderazgo es que su
aprendizaje puede ser positivo o negativo. El líder puede crecer en
calidad moral o decrecer en ella. De hecho hay evidencia empírica
de personas que llegan al poder con buenas intenciones y luego de
deterioran porque se obsesionan con permanecer en los cargos has-
ta el punto de que se olvidan de los objetivos por los que accedieron
al poder.
Para no corromperse en el uso del poder el líder tiene que ejercer
violencia sobre sí mismo con objeto de no olvidarse de su responsa-
bilidad respecto a los demás. Una tentación que debe resistir es la de
dejarse llevar por los intereses de su grupo. Eso es importante en el
gobernante. Como ya se ha dicho (punto 2.7) un reto importante de
un líder es explicar a su equipo, al que le ayudó a llegar al poder, que
la persona idónea para un determinado cargo no es ninguno de
ellos; incluso que pertenece a un equipo que era contrario al suyo.
Es la sublimación del liderazgo.
5. TIPOS DE LÍDERES Y ANTILÍDERES
A la vista de esta nueva forma de ver el liderazgo se puede afir-

mar que existen diferentes tipos de dirigentes en función de los per-
files que tengan en cada una de estas dimensiones. Y no todos pue-
den ser calificados de líderes. Para ello podemos utilizar la tipología

de Alcaraz y Ferreiro, en el Gobierno de Personas en la Empresa
(2012).
Un buen líder es el que tiene bien desarrolladas las tres dimensio-
nes. Líderes como Gandhi, Martin Luther King, Jesucristo... tenían
este perfil. Su final fue la muerta injusta, porque son exigentes con
ellos mismos y con los demás desde un punto de vista ético. Eso crea
incomodidad en muchos, que acaban por oponerse a su mensaje,
incluso buscando la eliminación física del líder. Sin embargo, la cla-
ve del liderazgo es la supervivencia del mensaje después de su desa-
parición, aun cuando habían desaparecido de forma traumática. En
todos los ejemplos mencionados la obra sobrevivió a los líderes.
Si el dirigente carece de la dimensión estratégica o la tiene redu-
cida y las otras dos están desarrolladas se convierte en un buen ad-
ministrador. Es capaz de manejar personas pero no de liderar un
cambio por falta de visión. Si el entorno es estable el buen adminis-
trador puede manejar la situación. El problema es si hay cambios
del entorno, entonces carece de la habilidad de imaginar un futuro
realista, oportuno e ilusionante a la vez. Es el caso de muy buenos
servidores públicos que se han preparado para realizar un buen tra-
bajo, pero que carecen de imaginación.
Cuando la dimensión negativa es la ético-moral, manteniendo
fuertes las otras dos, el directivo se convierte en un dictador. Para
conseguir que los demás le sigan tendrá que ejercer cada vez más el
poder. Recurrirá a todo tipo de tretas y eso irá aumentando la des-
confianza en sus intenciones; lo que le obligará a usar más aún el
poder en un círculo vicioso. Al final, los dictadores, como Stalin,
acaban solos y desconfiando de todo el mundo. Sin embargo su ca-
pacidad estratégica y habilidades psicosociales le mantienen en el
poder. Tiene el poder absoluto, pero no pueden esperar el respeto de
los súbditos, ni el amor, sólo el temor. Los dictadores no quieren la
democracia. Si la defienden es sólo formalmente y para manipularla
siempre que les aseguré la reelección.
Cuando el directivo tiene desarrollada la dimensión psicosocial,
con una dimensión estratégica deficiente y una ético-moral negati-
va, es un demagogo. El demagogo triunfa porque dice a los seguido-
res lo que quieren oír, le importa poco que eso sea beneficioso o
perjudicial para la sociedad desde el lado moral. A Hitler se le po-
dría clasificar en esta tipología: su capacidad estratégica era discuti-
ble. Primero, declaró la guerra a Rusia cuando más necesitaba el
petróleo del Cáucaso olvidando que el «General Invierno» había
derrotado incluso a Napoleón. Segundo, intentó dominar el norte
de África cuando el Mediterráneo era un lago de la marina británi-

ca, lo que dificultaba el suministro del África Corps y, por tanto, su
victoria en ese territorio. Tercero, desechó las informaciones sobre
el desembarco aliado en Normandía. Sobre su dimensión ética no
hace falta discutir, los métodos utilizados contra judíos, gitanos, ca-
tólicos..., la retratan. Su calidad moral era negativa. Pero, su habili-
dad para comunicar era extraordinaria. Manejaba la oratoria con
gran éxito. En la radio ponía en pie a los alemanes a quienes les
hablaba de su superioridad racial. Todo ello después de la humilla-
ción de la Primera Guerra Mundial.
6. DEMOCRACIA SANA Y LIDERAZGO
Como se desprende del análisis realizado hasta ahora, la demo-

cracia sana exige un liderazgo basado en las tres dimensiones. Nin-
guna democracia se puede construir sin una visión estratégica a
donde dirigirse, sin habilidades de comunicación y manejo de perso-
nas y sin calidad ética.
Es más, una de las dificultades actuales de muchas democracias
se debe a la falta de líderes con esas tres dimensiones. Cuando tienen
las tres muy desarrolladas se conocen con el nombre de Estadistas.
Personas capaces de construir un proyecto colectivo que mejora las
sociedades y las hace avanzar hacia nuevas realidades.
Este liderazgo no tiene por qué ser individual, puede ser colecti-
vo. Adenauer, de Gasperi y Schuman fueron capaces de imaginar lo
que ahora es la Unión Europea. Tres hombres salidos de una deba-
cle europea con la imaginación, la altura de miras y la capacidad de
convencer a los europeos de que el odio no resuelve nada consiguie-
ron crear las bases del mayor período de paz conocido en Europa
desde la caída del Imperio romano.
Sin liderazgo real no posible una democracia sana.
Alcaraz, M. y Ferreiro, P. (2012): Gobierno de las Personas en la Empresa, Pla-
neta, 6.ª ed., Lima.
Campbell, J. (2000): Margaret Thatcher (volume one: The Grocer’s Daugther),
Pimlico, Londres.
Carnegie, D. ([1913] 2003): Public Speaking and Influencing Men in Business, Dale
Carnegie, Nueva York.
— (2008), The Art of Public Speaking, United Holdings Group Classics, Nueva York.
Gandhi, M. (2008): Autobiografía. Historia de mis experiencias con la verdad,

Arkano Books, Madrid.
Gómez-Llera, G. y Pin Arboledas, J. R. (1994): Dirigir es Educar, McGraw-Hill
Iberoamericana, Madrid.
Kotter, J. P. (1997): Change Leadeship, McGraw Hill, Nueva York.
Pérez López, J. A. (1994): Fundamentos de la Dirección de Empresas, Rialp Edito-
res, Barcelona.
Phillips, D. T. (1992): Lincoln y el Liderazgo. Estrategias ejecutivas para tiempos
difíciles, Ediciones Deusto, Bilbao.
Rousell, V.: Martin Luther King. Contra todas las exclusiones. Testigos, Desclée de
Brouwer.
Voegelin, E. (2006): La nueva ciencia de la política: una introducción, Katz Edito-
res, Madrid.
II. EL LIDERAZGO CREATIVO
DEL CAMBIO
CAPÍTULO 7
EL LÍDER COMO GENERADOR DE SENTIDO

César Díaz-Carrera* 1
1. EL LIDERAZGO: UNA CUESTIÓN NECESARIA,

URGENTE, COMPLEJA E INTELIGIBLE
El liderazgo es el tema más estudiado y peor

comprendido de las ciencias sociales.
James McGregor Burns (1978)
Toda merma en la calidad de nuestro liderazgo

implica un aumento en el número y gravedad de los
problemas [que como sociedad] nos veremos
obligados a enfrentar.
Warren Bennis (1990)
Sin duda el liderazgo es un tema complejo donde los haya, y

además crucial para la buena marcha de nuestras sociedades, orga-
nizaciones y equipos. Tal vez sea esa combinación de complejidad y
necesidad la que lo convierte en un apasionante objeto de estudio.
Por ello, coincido plenamente con Dave Ulrich cuando afirma que
el liderazgo es un fenómeno a la vez simple y complejo. Sus comple-
jidades son paradójicas: es arte y ciencia, implica estabilidad y cam-
bio, está asentado en cualidades personales y en destrezas interper-
sonales, vive entre el pensamiento y la acción, requiere decisiones y
resultados, misiones individuales y visiones compartidas, gestión de
* Doctor en Filosofía y Letras (UCM), Profesor Titular de Ciencia Política en la

Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Complutense, donde fun-
dó los estudios de Liderazgo Público.
[187]
procesos e inspiración de personas. Es transaccional y transforma-

cional, sirve a empleados y a clientes, a administradores y a admi-
nistrados, exige un firme compromiso con el aprendizaje… y el des-
aprendizaje, actúa en el presente y existe para generar futuro. Se
centra en valores pero se deja ver en los comportamientos, se asocia
con el poder pero depende de la autoridad, sirve para transformar
aspiraciones en realizaciones, se suele explicar en términos raciona-
les… pero sólo funciona cuando además hace vibrar la cuerda de las
emociones (Díaz-Carrera, 2005).
Max DePree nos alerta de que «la primera obligación de un líder
es definir la realidad; la última dar las gracias. Entre ambas el líder ha
de convertirse en un servidor y en un deudor. Esto resume todo pro-
greso en el arte del liderazgo» (DePree, 1989); así que sintéticamen-
te, podríamos definir el liderazgo como la materialización coopera-
tiva de una visión.
Dicho de otro modo: el líder tiende un puente entre un futuro
deseable y el presente mejorable por el que todos puedan transitar
(véase Díaz-Carrera, 2008). Define la realidad estableciendo una
ajustada diagnosis de la situación presente al tiempo que diseña el
inspirador escenario futuro que, entre todos, han de construir. Y
el instrumento articulador del proyecto es el lenguaje, porque «todo
saber es estructurado como un lenguaje y el lenguaje dice lo esencial
sobre el saber» (Jaques Attali). Somos, en efecto, seres lingüísticos
—y, por tanto, simbólicos— que vivimos en el lenguaje. El líder de-
viene así, por mor de su misión, un auténtico meaning maker, un
genuino y autorizado generador de sentido. Es decir, de significado y
de orientación para la acción en su comunidad de referencia. Y para
ello ha de saber qué conversaciones conviene introducir en el debate
diario y en las praxis sociales y políticas, y cuáles no. Y además ha
de dar muestras de un sentido de oportunidad y de habilidad al de-
cidir el cuándo y cómo han de ser introducidas en el debate público.
Huelga decir que damos aquí a «conversación» no el significado
popular de una más o menos intrascendente «charleta de café», sino
el genuinamente etimológico de cum versare, de cambio profundo o
«conversión» en el sentido de operar una transformación colectiva,
un «crecer» juntos (Echevarría, 1994). Esto vale también en el ám-
bito de las organizaciones en donde «gestionar el cambio implica
gestionar la conversación entre quienes lideran el cambio y los que
han de implantar las nuevas estrategias, articular el contexto orga-
nizacional en el que el cambio ha de producirse y gestionar la trama
emocional, esencial en todo proceso de transformación» (Duck,
1998).
EL LÍDER COMO GENERADOR DE SENTIDO 189
Vivimos en el reino del marketing no sólo en el ámbito empresa-

rial, sino también en el político, de la seducción que se cuela por los
intersticios del inconsciente burlando nuestra capacidad de racioci-
nio. Además, el ritmo frenético en el que vivimos es poco propicio
para la reflexión sosegada. Nuestra mente está demasiado fatigada
por tanto bombardeo propagandístico y por el incesante martilleo
de las sucesivas «epidemias temáticas» en las que los medios de co-
municación americanos son campeones.
Por ello, no cabe subestimar el poder de sugestión que ejercen las
narrativas eficaces susceptibles de transmitir símbolos y valores ca-
paces de suscitar profundas adhesiones emocionales con sus histo-
rias, mitos y héroes. En consecuencia, los ciudadanos del siglo xxi
hemos de estar muy atentos para detectar el manipulador storyte-
lling de los spin doctors asesores de los candidatos a gobernarnos
(Salmon, 2007).
Frente al reality show de las campañas electorales yo propongo el
reality building, es decir, la construcción de realidad social del Lide-
razgo creativo, responsable y democrático. Frente a las fatales y efi-
caces estrategias de manipulación del objeto (Jean Baudrillard) sólo
cabe la apuesta por el desarrollo de nuestra consciencia y potencial
creativos. Que no se nos pueda decir, con Saint-Exupéry, que el gran
misterio humano es que «los hombres pierden lo esencial e ignoran
lo que han perdido “dilapidando” su bien más preciado: el sentido
(y yo añadiría, el valor) de las cosas» (Saint-Exupéry, 1948: 27 y 59).
2. EL SENTIDO DE LA NECESIDAD EXISTENCIAL:

¿BÚSQUEDA O CONSTRUCCIÓN?
El hombre muere y no es feliz […] He visto a

mucha gente que moría porque no consideraba que
valía la pena vivir. De esto deduzco que la cuestión
del significado de la vida es la más urgente de todas.
Albert Camus (1951)
Exploremos aquí la ansiedad existencial de la búsqueda de senti-

do (Irvin Yalom) junto con su arquetipo correspondiente. La perso-
na que, asumiendo un rol de liderazgo, sabe imprimirle un orden
teleológico, un significado y una orientación.
La carencia de un sentido vital puede conducir a una neurosis
existencial. Si bien es cierto que no sabemos cuál es el sentido de la
vida-en-sí (además del de continuar su marcha evolutiva), en lo que
respecta a la vida-en-mí, yo seré el responsable de otorgarle un sen-

tido; y a este propósito no debemos olvidar que los humanos no
existimos en el vacío sino que somos en relación.
Por lo tanto, mucho más que buscar un sentido, hemos de cons-
truirlo en los planos personal y colectivo. Ya que si importante es la
generación de sentido para evitar la neurosis existencial de las per-
sonas, no lo es menos la construcción colectiva de sentido para evi-
tar la anomia y descomposición de nuestras sociedades. Construir
sentido se convierte así en eficaz antídoto contra la ley de entropía
universal que conduce al deterioro y desaparición última de todos
los seres animados y objetos manufacturados. Y por ende en una
exigencia fundamental para todo aquel que apueste por la vida.
Construir sentido es inyectar orden (entalpía o neguentropía) en un
sistema (personal o colectivo) que decaería indefectiblemente deja-
do a su libre arbitrio. Precisamos, por tanto, potenciar y expresar
nuestro talento creativo individual y, generando sinergias con los
demás, nuestro talento colectivo como sociedad. Ya que, en pala-
bras de Thomas Merton «la vida no es un problema a resolver, ni un
misterio que vivir sino una realidad a crear».
Otra forma de decirlo por lo que respecta a la dimensión indivi-
dual: «El hombre es el único animal en la escala biológica que tiene
que trazarse su propio destino» (Teilhard de Chardin, en Herrán,
1993) y, en su vertiente colectiva: «Las puertas del futuro sólo admiti-
rán un avance de todos juntos, en una dirección que puedan tomar
todos en conjunto…». Sentada pues la necesidad esencial para nues-
tra propia supervivencia de aprender a generar estructuras de sentido,
¿cuál es la naturaleza íntima de ese proceso de generación de sentido?
El sentido implica significado (búsqueda de coherencia) y orien-
tación (propósito, papel, función, finalidad). Las fuentes de sentido
son múltiples. Por ejemplo, trayendo algo nuevo y valioso a este
mundo a través de la creatividad personal, del descubrimiento de
uno mismo y de la auto-realización. En general la consagración a
una causa que nos trasciende o el altruismo entendido como el de-
dicado servicio a los demás, es una importante fuente de sentido
para muchas personas. Fue Karl Jaspers quien escribió «el hombre
se ha convertido en lo que es, gracias a las causas a las que se ha
adherido». Este aserto «se hará carne» en la segunda parte de este
capítulo en el que abordaremos los esclarecedores casos de tres líde-
res políticos históricos: Charles de Gaulle, Winston Churchill y Nel-
son Mandela.
La función de un líder es la de eliminar miedos paralizantes re-
duciendo la incertidumbre de colaboradores o seguidores, clarifi-
cando las opciones reales y eligiendo la mejor de las alternativas,

aquella que optimizando los recursos disponibles presente mayores
probabilidades de superar los conflictos, disolver los problemas y,
sobre todo, de acercarnos más a la visión deseada. Aquella suscep-
tible de ilusionar y comprometer a todos en su realización. Por
ejemplo, creando el contexto para la victoria sobre Hitler cuando
casi nadie creía en ella, en el caso de Churchill en la Gran Bretaña
de 1940. Alguien definió al líder como «un entusiasta que entusias-
ma». Definición que conviene perfectamente al premier de cigarro y
chistera para quien el éxito consistía, y su biografía podría sustan-
ciarlo, en ir de fracaso en fracaso hasta la victoria final (Díaz-Carre-
ra, 2013).
El lenguaje sirve tanto para revelar como ocultar o construir la
realidad. En su ensayo sobre Nietzsche, Martin Heidegger dejó es-
crito que «las palabras son a menudo en la Historia más poderosas
que las cosas y los hechos». Por ello interesa subrayar, que el lide-
razgo creativo responsable, democrático y asentado en valores de
servicio al colectivo, se sitúa en las antípodas de cualquier indigesto
pasteleo manipulativo. En definitiva, el liderazgo creativo consiste en
construir conversaciones relevantes con vocación de narrativas de sen-
tido que además sean generativas de convivencia desde la complejidad.
En esta misma línea —y desde la Ontología del lenguaje— se ha
definido a las organizaciones como redes de conversaciones: prome-
sas, peticiones, declaraciones y compromisos. Siguen los casos de
dos narrativas o procesos de liderazgo creativo y transformador
de alto impacto social.
3. DOS EXPERIENCIAS HISTÓRICAS DE LIDERAZGO

CREATIVO Y COLECTIVO
Cuando hay tormenta los pájaros se esconden,

pero las águilas vuelan mucho más alto.
Mohandas Gandhi
Un ejemplo de Liderazgo Creativo colectivo focalizado en la

creación de contexto, lo tenemos en el Tratado de Roma de 1956
que instituye las Comunidades Europeas y en su precursor que fun-
da la CECA (Comunidad Europea del Carbón y del Acero) bajo el
impulso de Jean Monnet. La nueva realidad que se crea es una en la
que al poner el carbón y el acero de Francia y Alemania bajo la ad-
ministración de una Alta Autoridad independiente de la soberanía

de ambos estados, se ponía un impedimento para la fabricación de
material de guerra pesado y, por tanto, se sentaban las bases para
la paz en Europa, continente teñido a lo largo de su historia por la
sangre de cruentas guerras con millones de muertos, indescriptible
sufrimiento y total devastación. Además se sembraba un proyecto
de unificación que, andando el tiempo, se abriría paso trabajosa
pero inexorablemente hasta convertirse en lo que actualmente cono-
cemos como Unión Europea. Hoy es una auténtica confederación
económica, además de una promesa de unión política, todavía pro-
ceso in fieri que, si los pueblos lo exigen y los gobiernos estatonacio-
nales no lo impiden, devendrá con el tiempo una auténtica Federa-
ción Europea —espléndido ejemplo de creación dialógica— que
aúne, respetuosa y eficazmente, los principios de unidad y diver
sidad.
El otro ejemplo de Liderazgo Creativo colectivo es la Transi-
ción española del Régimen autoritario del General Franco al ac-
tual sistema de democracia representativa que instituye un nuevo,
más esperanzado y promisorio macro-contexto social (Díaz-Ca-
rrera, 1978).
El requisito para la creación colectiva es siempre el mismo: supe-
rar la división. Conviene que no olvidemos que la división es lo dia-
bólico en hebreo. División entre colonias y partidarios del modelo
federal y confederal en el caso americano; entre los tradicionales
enemigos franceses y alemanes; y entre los vencedores y los venci-
dos de la guerra civil en el caso de España. Así, la Transición espa-
ñola implica un pacto y fue un acto de creación en el que la élite
política española y todo el pueblo español supo estar a la altura del
desafío histórico: no perpetuar la división entre españoles creando
un ámbito democrático de convivencia pacífica y de progreso. Para
ello se pasa de una «legitimidad de guerra» franquista que excluye a
los vencidos republicanos —y se lo recuerda pomposamente cada
18 de julio en el «Desfile de la Victoria» —a otra inclusiva, de paz.
Ello supone el perdón y la generación de una «nueva conversación»
superadora de odios, resentimientos enquistados y violentas discor-
dias del pasado para poder así encarar resueltamente el futuro. Al-
gunos hubieran querido un nuevo Juicio de Nürenberg para que los
jerarcas del franquismo respondieran de sus crímenes tras la victo-
ria, sin embargo… «de una cosa estoy seguro —podemos decir con
Sir Winston Churchill— si abrimos un conflicto entre el pasado y el
presente, nos encontraremos con que hemos perdido el futuro». La
promulgación en 1978 de la Constitución vigente es un momento
fundante, un acto creativo y de inteligencia colectiva que instaura

esa conversación transida de respeto, tolerancia y pluralismo lin-
güístico-cultural. Y una decidida apuesta por conquistar un nuevo
contexto, ganando así colectivamente el futuro.
4. EL AUTOLIDERAZGO: ¿MODA PASAJERA

O PROFUNDA NECESIDAD?
Ninguna modificación en la estructura de la

sociedad es ajena al cambio de la persona y
viceversa.
José Ferrater Mora
En relación con el valor del compromiso así se expresaba Denis

de Rougemont: «una sociedad entra en crisis cuando sus miembros
se preguntan qué va a pasar, en lugar de qué puedo hacer yo».
Nuestro compromiso debe ser pues, en primer lugar, con actuali-
zar todo nuestro potencial, con ser todo lo que podamos ser, con
actuar. El autoliderazgo, entendido como desarrollo interior o crea-
tividad personal deviene así irrenunciable requisito de todo proceso
que quiera mantenerse a resguardo del indiscriminado choque de
«egos». Y si lo peor es la corrupción de lo mejor, deberíamos de pres-
tar atención a las conductas egocéntricas y a las actitudes negativas
y sectarias. Comportamientos susceptibles de dar al traste con los
mejores proyectos destrozando los más nobles sueños. Por esta ra-
zón no podemos permitirnos el lujo de albergar pensamientos nega-
tivos.
Si nos preguntásemos cuáles son los rasgos del Líder Creativo
del futuro, mi listado de requisitos sería el siguiente: es abierto, con
visión, creativo e innovador, generador de sinergias, orienta su ac-
ción a resultados, sabe asumir riesgos, tiene capacidad de compro-
miso ético, sabe quién es y es íntegro (es decir, coherente entre lo que
piensa, dice y hace), posee autoridad y, en ocasiones, ejerce como
arquitecto social (Díaz-Carrera, 2002).
4.1. El modelo IDEC de Liderazgo Creativo
El liderazgo no es más que la capacidad de

ejercer sobre otros un tipo de influencia que permita
a esos otros actuar concertadamente con el fin de
obtener un objetivo que no hubieran conseguido
tan fácilmente de haber sido abandonados a sus
propios recursos y mecanismos.
Norman Dixon (1971: 275)
Liderar consiste en la organización de talentos para la materiali-

zación cooperativa de una visión impulsada por una intención e ins-
pirada en valores. ¿Para qué? Para la transformación consciente al
servicio de un colectivo.
Más prosaicamente, liderazgo es «generar interacciones —en-
tre personas y tareas— encaminadas al logro de resultados». En
su desnuda esencia, el liderazgo es una actividad, tarea o misión
que descansa en dos pilares: Credibilidad y Eficacia. La credibili-
dad o confiabilidad es también la clave de bóveda de toda comu-
nicación efectiva y se logra con integridad, cuando lo que se pien-
sa, dice y hace están alineados, cuando hay coherencia entre los
tres. Liddel Hart afirmaba que son el carácter moral y la inteligen-
cia creativa los dos rasgos de liderazgo que deben primar en todo
comandante militar ya que le permitirán adelantarse al ciclo de
decisión de su adversario. Y es que el liderazgo es un proceso
práctico de generación de inteligencia colectiva, entendiendo por
inteligencia la capacidad de predecir y controlar el entorno en el
que hemos de vivir. Por ello al igual que on ne nait pas femme, on
le devient, parafraseando a Simone de Beauvoir el líder además de
nacer, sobre todo se hace, cuando se asume a sí mismo como un
arquetipo útil para enfrentar las crisis existenciales y colectivas de
falta de sentido. Y cuando lo hace con la generosidad y grandeza
de miras suficientes para convertirse, en los difíciles años en
que vivimos, en un modelo, inspirador de la evolución humana
(Greenleaf, 1977).
La persona que ejerce un rol de liderazgo creativo sabe que ha de
conquistar el contexto. Para ello ha de definir la realidad dándole
un sentido proactivo, generar e involucrar en conversaciones trans-
formadoras elaborando con ellas una visión, creando un campo de
posibilidades de transformación armonizando talentos sinérgica-
mente y distribuyendo hábilmente misiones. Y sabe que los requisi-
tos para crear son: la energía creativa, la imaginación disciplinada y
LA ESTRUCTURA MENTAL DEL LÍDER CREATIVO o MAESTRO DEL CAMBIO

Moderador y Motivador, conecta con su poder personal, estimulándolo en otros.
Discernimiento Construye su propia identidad

ACTITUD
Apertura intelectual a la Meta-habilidades

Valores
ambivalencia y la paradoja y
Voluntad práctica para salir de su Da significado y orientación
«zona de confort» y explorar nuevos LIDERAZGO
«territorios» (ej. metodologías, APTITUD
CREATIVO
modos de hacer, estilos... etc.)
«Maestro del Cambio»
Comunicación Generación de ideas
AMPLITUD / VISIÓN
Creación de Equipos
Pensamiento global y Acción laboral Habilidades
(Inter-dependencia) (Compromiso
con la Visión) Aprende rápido
Resolución Innovadora
de Problemas
Eficacia Toma decisiones
© IDEC
L I D ERAZ G O
(Y…Y)
ORIENTADO A: ORIENTADO A:
• REALIZACIÓN DE TAREAS • INSPIRAR
• CONSEGUIR OBJETIVOS Y • ARMONIZAR Y
• COMPLETAR MISIONES • COORDINAR PERSONAS
(Metáfora del capitán profesional: satisfacción de (Metáfora del director de orquesta vocacional.
la misión cumplida) Disfrute del proceso)
– DESARROLLA EL YO CRÍTICO – DESARROLLA EL YO CREATIVO
© IDEC (Instituto para el Desarrollo de la Creatividad)
la atención en el presente e intención puesta en el futuro (visión), am-

bas sostenidas en el tiempo. ¿Qué otra cosa hizo el general De Gau-
lle desertando a Londres tras la caída de Francia? Líder es, por tan-
to, «aquella persona que poseyendo energía para crear, empujaba
algo invisible hacia delante». Ese «algo invisible» es, paradójica-
mente, la visión.
«La esencia del Liderazgo generativo tiene que ver con agudizar
la capacidad de percibir y actualizar futuros emergentes. Esta capa-
cidad es, en realidad, una nueva forma de creación de conocimien-
to», concluye Peter Senge, autor de La V Disciplina y fundador del
Center for Organizational Learning del MIT.
Veamos la radiografía o cuadro indicativo de la estructura men-
tal del Líder Creativo o «Maestro del Cambio», persona moderado-
ra y motivadora así como de la actitud, habilidades y meta-habilida-
des y visión necesarias para desarrollar eficacia.
El Modelo IDEC (del Instituto para el Desarrollo de la Creativi-
dad) de Liderazgo Creativo, parte del escenario prospectivo que se
desea construir, es decir, de la visión o proyecto, se abre a la parado-
ja y a la ambivalencia de lo real y se adiestra en el manejo del cam-
bio en los niveles personal, organizacional y, en efecto cascada o
spill over, societal. Ahora bien, conformar una visión y manejar el
cambio son condiciones necesarias pero no suficientes del liderazgo
creativo. No olvidemos la esencia relacional del liderazgo y ello im-
plica una oportuna comunicación de esa visión con objeto de «ven-
derla» idealmente a partir de un sistema de valores compartido en-
tre el o la líder y los colaboradores o seguidores. Una pertinente
distinción politológica, ausente en los escritos de liderazgo de los
psicólogos sociales, es la que diferencia el poder (la potestas) de la
autoridad (la auctoritas). Poder entendido como la capacidad de
acción o inacción y de alterar la conducta de los demás en la direc-
ción deseada. El poder puede dimanar del cargo pero la autoridad
ha de ser investida en el líder por los colaboradores o seguidores
convirtiéndose en fuente de influencia verdadera y, en definitiva, de
eficacia y legitimidad.
El último punto del Modelo IDEC de Liderazgo Creativo se refie-
re al carácter entendido como el conjunto de rasgos internos que
uno decide voluntariamente expresar hacia fuera. Baste señalar que
este modelo no se configura de modo circular o cerrado sino abier-
to, en espiral. Llegados al punto de partida tras haber recorrido los
seis puntos del modelo y aprovechando la experiencia acumulada,
uno está en condiciones de refinar la Visión y pasar de nuevo punto
por punto pero con otro nivel de consciencia.
El Modelo IDEC de Liderazgo Creativo posee una estructura he-

licoidal, con espiras cada vez más amplias, símbolo de crecimiento,
desarrollo, creatividad y vida (Díaz-Carrera, 2007).
Estamos, en definitiva, ante el objetivo último del Liderazgo
Creativo ya que sólo desde el descubrimiento de nuestra unicidad es
posible generar el propio proyecto personal y conseguir que éste
vaya además cargado de utilidad social (Greenleaf, 1977).
EL MODELO IDEC DE LIDERAZGO CREATIVO
2. CAMBIO
Apertura a la Paradoja Oportunidad
/ Ambivalencia
Comunicación
3. VALORES
1. VISIÓN Pensamientos /
Compromiso Acción
Decisión
Conviértete en ti mismo
LIDERAZGO
6. CARÁCTER 4. PODER
Eficacia Efectividad
Influencia Resultados
5. AUTORIDAD
Quisiera concluir esta reflexión teórica sobre el líder como gene-

rador de sentido con dos citas que a lo largo de los años me han
servido como fuentes de inspiración. La primera es de Bernard
Shaw quien en la dedicatoria de su libro Man and Superman escribe:
«Ésta es la auténtica joya de la vida, el ser usado por un propósito
reconocido por ti mismo como superior, el ser una fuerza de la na-
turaleza en lugar de un febrilento y egoísta animalillo repleto de
achaques y agravios quejándote porque el mundo no se dedica a
hacerte feliz.
Soy de la opinión de que mi vida pertenece a toda la comunidad y
mientras viva considero un privilegio hacer por ella todo lo que pue-
da. Cuando muera quiero estar completamente gastado, porque
cuanto más me entregue, más viviré. Celebro la vida por ella misma.
La vida no es una “breve candela” para mí sino una especie de esplén-
dida antorcha que sostengo en este momento y quiero que arda con
el mayor brillo posible antes de pasarla a las futuras generaciones».
Sin embargo, Oscar Wilde dejó escrito que «los humanos se inte-
resan por todo menos por lo que es realmente importante». No es-
toy seguro de que en los tiempos que vivimos podamos permitirnos
tamaña frivolidad. Por ello mi segunda cita, del poeta Göethe, viene
aquí con profunda vocación de antídoto: «Sea cual sea aquello que
puedes hacer o soñar que puedes, comiénzalo. La audacia contiene
el genio, el poder y la magia en su interior». Richtig!
5. LA «GENERACIÓN DE SENTIDO» EN ACCIÓN:

TRES EJEMPLOS DE LIDERAZGO POLÍTICO
EN EL SIGLO XX
Analizaremos en esta parte el liderazgo de tres personalidades

tan diferentes entre sí como lúcidas y cautivadoras para el estudioso
del liderazgo. Todos ellos partían en desventaja con «una mala
mano», pero los tres supieron jugar sus cartas con independencia de
criterio, maestría y coraje para crear el contexto para la victoria.
Sentar a la Francia humillada y perdedora durante la Segunda Gue-
rra Mundial en la mesa de las potencias victoriosas, para De Gaulle;
derrotar militarmente —contra todo pronóstico— a un todopode-
roso y temible Tercer Reich, en el caso de Churchill; y superar el
ignominioso apartheid y construir la primera democracia multirra-
cial en Sudáfrica, para Nelson Mandela. Los tres ejercieron un lide-
razgo moral de primer orden que ha cambiado la faz de nuestro
mundo y que es de justicia recordar. Y en el que nuestros líderes
actuales harían bien en reconocerse.
5.1. Charles de Gaulle: coraje, megalomanía y honor
La base de nuestra civilización está en la libertad

de cada uno, en sus pensamientos, en sus creencias,
sus opiniones, su trabajo y sus ocios […]
[…] Sólo los muertos no tienen problemas.
Charles de Gaulle
Un tiempo de barbarie totalitaria requería la presencia de perso-

najes excepcionales y desmesurados para contrarrestarla. Charles de
Gaulle está considerado el francés más importante del siglo xx, héroe
nacional e icono representativo del honor y grandeza de Francia.
Si a las personas se nos conoce por los dilemas que nos asedian,
resultaría esclarecedor conocer el conglomerado de ideas, dudas y
esperanzas que desgarran la mente de un militar a punto de enfren-
tar la encrucijada más trascendental de su existencia y cuya decisión
le convertiría legalmente en un militar rebelde. De un lado de la
balanza el deber de obediencia que había jurado respetar, del otro la
gloria de salvar el honor de Francia. De Gaulle eligió esta última y
supo atreverse cuando otros, con más responsabilidad que él, per-
manecían paralizados por el miedo.
En resumen, estamos ante un hombre de carácter, en sus propias
palabras «la virtud de los tiempos difíciles». Aun así, no deja de
sorprender cómo un militar soberbio y rebelde, en definitiva un de-
sertor, llega a ser elevado a los altares de la gloria patria en pleno
siglo xx, al lado de Juana de Arco y de Napoleón, sus más represen-
tativas luminarias.
5.1.1. La forja de un héroe
Según María Moliner un héroe es «una persona que ha realizado

una hazaña admirable para la que se requiere mucho valor». El dic-
cionario Webster lo define como «personaje central que asume un
papel admirable en una acción o acontecimiento importante y, por
ello, una persona considerada un modelo». Como vimos, el hetero-
doxo jesuita Teilhard de Chardin, dejó escrito que «el hombre es el
único animal en la escala zoológica que tiene que trazarse su propio
destino». Y si el destino se forja con coraje y heroísmo, a De Gaulle
ambos no le faltan.
Charles de Gaulle nació en Lille en 1890, católico educado por
los jesuitas, cadete en Saint Cyr, había elegido el arma de infantería
porque «era la más expuesta de todas al fuego enemigo». Era te-
niente cuando empezó la Primera Guerra Mundial donde le hirie-
ron tres veces. Su rebeldía ya se plasmó al desobedecer a sus supe-
riores y atacar las trincheras enemigas, por lo que fue castigado con
ocho días de arresto. Sin embargo, su valor, su trabajo minucioso y
su inteligencia conquistan el aprecio de sus superiores. Cae prisione-
ro de los alemanes y pasa en cautiverio dos años y medio que le
marcarían para siempre. Del campo de concentración de Ingold-
tadt, en Baviera, intentará la fuga cinco veces sin éxito, entre otras
causas por su elevada estatura.
De Gaulle tuvo la apertura mental de un profesional innovador
en la estrategia. Privado de libertad, organizaba para sus compa-
ñeros cautivos ponencias sobre el estado de la guerra. Pasión ma-

nifestada en sus escritos y conferencias respecto de la necesidad de
modernizar la estrategia —en línea con Liddle Hart en Gran Breta-
ña— «la guerra del futuro será una guerra mecánica, necesitamos
construir carros blindados y aviones. Y ello demanda un ejército
profesional». Ideas demasiado avanzadas para un Estado Mayor
obsesionado con repetir en los años cuarenta la guerra de trincheras
de 1914.
Este estudioso oficial trató de diseñar una visión de la guerra y
de la preparación de los ejércitos acorde con el desarrollo tecnológi-
co de la época que exigía una profesionalización de la milicia. En
sus libros La discorde chez l’ennemi (1924), Le fil de l’epée (1932) y
L’armée de métier (1934) así como en sus conferencias en la Escuela
Superior de Guerra, reflexiona sobre la estrategia y las relaciones
cívico-militares donde lo político debe primar sobre lo militar
(L’action de guerre et le chef, Du caractère, Du prestige, Doctrine à
priori ou doctrine des circonstances).
La Primera Guerra Mundial, en propia confesión, le «había la-
minado el alma», representó una serie de frustraciones para el joven
oficial herido y hecho prisionero que le impidieron alcanzar la glo-
ria con la que soñaba. El héroe oficial de esta guerra será el vence-
dor de Verdún, el mariscal Philippe Pétain y bajo sus órdenes esta-
ría, entre 1932 y 1937, en su destino en la Secretaría General de la
Defensa Nacional.
El 14 de junio de 1940 los alemanes entran en París y Francia se
desploma frente a los Panzer nazis. Il faut ceser le combat ordena el
Mariscal Pétain el 17 de junio como el único modo de «regenerar el
país». Le Maréchal Pétain a déjà basculé dans le camp de la défaite le
replica De Gaulle inmediatamente e intenta convencer sin éxito al
Gobierno para que se establezca en Argel y recupere Francia desde
allí, manteniéndose libre del deshonor de un armisticio.
Francia caía una semana después de iniciada la contienda y De
Gaulle desobedeció a sus superiores porque ya no ejercían ningún
liderazgo moral, ni político, ni siquiera profesional sobre quien —po-
sesionado de su dignidad y sin abandonar la independencia de cri-
terio que le caracterizaba— les había retirado su auctoritas. Les veía
tan sólo como a unos mandos mediocres, anticuados y cobardes,
persuadido como estaba de que «la defensa es la táctica de los débi-
les» y la solicitud de armisticio de Pétain, un innoble acto de entre-
guismo. En la contradicción entre el deber y el derecho, no cabía
dudar: C’est le dévoir qui crée le droit, et non le droit qui crée le dé-
voir. El Régimen de Vichy ostentaba la legalidad vigente sí, pero él
se consideraba depositario de la legitimidad histórica y moral de la

nación. Una legitimidad llamada a fundamentar en su día una nue-
va legalidad (véase De Gaulle, 2008).
En la Segunda Guerra Mundial le frustra el derrotismo reinante,
dice De Gaulle citando a Corneille, «la vergüenza de morir sin
haber combatido». Una vergüenza que, en propia confesión, se
transforma en cólera. La Segunda Guerra Mundial transformará
al héroe de la Primera, en traidor y Charles de Gaulle asumirá el
«vacante» rol de héroe nacional. «El Pétain que yo respetaba murió
en 1926 cuando mandó construir la línea Maginot en vez de cons-
truir carros de combate», dirá en junio de 1946. El gobierno colabo-
racionista del mariscal Pétain, lo degrada y condena a muerte en
rebeldía e, ironías de la historia, será él quien gracie a Pétain años
después.
De Gaulle, ferviente aunque no ostentoso católico, pone su fe en
Dios (il parle de Dieu mais jamais du Criste, dirá su ministro de cul-
tura y amigo André Malraux), en una catolicité fiel a la Santa Sede
y a la francité, esplendor y grandeza del destino de Francia. Una
catolicité social (ni liberal ni socialista, en línea con la encíclica
Rerum Novarum) que se confunde con los valores nacionales del
pasado, aunque con la íntima convicción de que la Iglesia debe res-
petar la autonomía del Estado ya que el Estado precisa una laiciza-
ción de lo político, utilizando la idea laica del interés público o del
interés general.
Su confianza cristaliza en su visión de que se ha perdido la bata-
lla de Francia pero no la guerra que no es sólo franco-alemana sino
mundial, queda el Imperio, la marina de guerra intacta y la ayuda
de los aliados. Su análisis es simple: los alemanes vencen por su su-
perioridad táctica en tanques y aviones. Su lógica es clara y profética:
«Aplastados hoy por una fuerza mecánica, podemos vencer en el
futuro con una fuerza mecánica superior (afirma en su primera alo-
cución radiada el 18 de junio de 1940). El futuro del mundo está
ahí». «Las mismas condiciones de guerra que nos han vencido con
5.000 aviones y 6.000 tanques, nos darán mañana la victoria con
20.000 tanques y 20.000 aviones» arengará desde Londres en la
BBC el 22 de junio de 1940.
La «estrategia mágica» del héroe consiste en no ceder al desáni-
mo y para ello hay que abandonar la agostadora crítica negativa y
autodestructiva para poder concentrar las energías en la materiali-
zación del proyecto «El fin de la esperanza es el comienzo de la
muerte» escribiría. «El honor, el sentido común y el interés superior
de la patria exigen luchar a todos los franceses libres», invitará a sus
compatriotas desde la BBC. Se refugia en Londres e inventa el con-

cepto de la France Libre organizando las Forces Françaises Libres,
banderín de enganche para seguir combatiendo.
Winston Churchill lo reconoce «como al representante de la
Francia combatiente, como a un hombre solo». Y es que un hombre
solo puede tener razón moral e incluso razón democrática sobre
todos los demás. Hay una anécdota significativa: la esposa de Jean
Monnet le pregunta, a sabiendas de que no forma parte del gobier-
no de Pétain, ¿cuál es su misión en Londres? A lo que él responde
desde la claridad impoluta de su visión: «Señora yo no tengo ningu-
na misión, yo estoy aquí para salvar el honor de Francia».
De Gaulle se ocupó de organizar la resistencia, consiguiendo el
apoyo del Consejo Nacional de la Resistencia —liderado por Jean
Moulin en la Francia ocupada— y unir las fuerzas dispersas bajo su
mando para seguir luchando con los aliados, hasta la liberación de
Francia y la victoria final sobre el nazismo. Para ello necesitaba ser
reconocido por los aliados como el legítimo representante de la Re-
pública Francesa. Una República cuyo espíritu seguía vivo en él y
en el corazón de todos los combatientes.
Su arrogancia y obstinación no ayudarían a construir relaciones
fluidas ni con Roosevelt ni con Stalin. El georgiano, cuando se en-
trevista con él en Moscú, lo encuentra muy desagradable. Y el Pre-
sidente americano le ignora —¡a él que se cree Francia!— y lo que le
exaspera aún más, juega con Vichy de la que espera conseguir la
flota de Toulon (no entregada a los alemanes) y apoyo para el des-
embarco en el norte de África, ante la incontrolada irritación de un
De Gaulle que debe aceptar un duunvirato con Giraud, un general
evadido de Alemania que «no hace política».
En estos largos años De Gaulle se sentirá apoyado por Churchill,
pero también profundamente humillado por el Presidente Roosevelt
que no le reconocerá como el legítimo representante de Francia has-
ta dos meses después de la toma de París. Y es que la debilidad que
el Presidente estadounidense sentía por Francia era compatible con
el recelo y desconfianza que le inspiraba el General y sus continuas
exigencias. Se le margina en el desembarco en África del Norte y no
se le informa adecuadamente del desembarco en Normandía. En el
último momento convence al General Eisenhower para que, en lu-
gar de dirigirse hacia Alemania, liberen inmediatamente París. Pa-
radojas de la historia, entre los que entran al mando del General
Leclerc, se encuentra una columna motorizada de veteranos repu-
blicanos españoles, que son los primeros en llegar al Ayuntamiento.
Han tenido que pasar 70 años y la llegada de Ana Hidalgo, una
Teniente de Alcalde de origen español, para que esta gesta fuera

reconocida con una modesta placa. Similar «generosidad» la exhi-
bida con los españoles que lucharon en la Resistencia y murieron en
los campos de concentración.
El 25 de agosto de 1945, en medio del delirio de la liberada po-
blación parisina, se ve a un De Gaulle triunfante descendiendo los
Campos Elíseos y satisfecho ya que está a punto de lograr los cuatro
objetivos que se había propuesto: liberar el territorio, restaurar la
República, organizar elecciones libres y democráticas e iniciar la re-
construcción y modernización de Francia.
5.1.2.
Estadista y líder carismático
Tras la guerra De Gaulle es aclamado como jefe de la Resistencia

y preside un gobierno de concentración del que dimite el 20 de ene-
ro de 1946. Populista y receloso de los partidos políticos (sobre todo
del Partido Comunista), funda el 14 de abril de 1947 el movimiento
suprapartidario RPR. Entre 1955 y 1958 es apartado de la política
y su momento no llega hasta el 29 de mayo de 1958 en el que el pre-
sidente del Consejo René Coty hace un llamamiento «al más ilustre
de los franceses» para que se haga cargo de un avispero: la insurrec-
ción argelina y de la impotencia de la IV República para resolverla.
Acepta pero imponiendo sus condiciones. El 28 de septiembre con-
sigue con un 79,2 por 100 de los votos la aprobación de la nueva
Constitución. En el discurso de Bayeux del 16 de junio del 1946, ya
había delineado las líneas maestras de su política que sentarían las
bases de su más ambiciosa arquitectura institucional: la V Repúbli-
ca. Con un Ejecutivo fuerte —un presidente electo en sufragio direc-
to por un mandato de 7 años— con separación de poderes y un
parlamento bicameral con una segunda cámara de «inspiración fe-
deral». En 1959, con 69 años, Charles De Gaulle es nombrado el
18.° Presidente de la República Francesa y Copríncipe de Andorra.
Viaja a Argelia donde los colonos esperan una declaración a fa-
vor de la Argelia francesa, pero él habla de «la paz de los valientes»
tras varios años de sangrienta represión y lucha. Tras duras nego-
ciaciones, los argelinos se autodeterminan en Referéndum el 8 de
enero de 1961 y miles de pied noirs, franceses de Argelia, parten sin
nada al exilio en la metrópoli.
Los años que siguen son de importante desarrollo socioeconó-
mico, lo que afianza su carisma de hombre de Estado excepcional.
Rabiosamente nacionalista, impulsor de la descolonización y de la
modernización de Francia, fue el arquitecto de una política exterior

independiente frente a las superpotencias, de la grandeur y la force
de frappe nuclear. Desconcertado ante las revueltas estudiantiles de
Mayo del 68, desbordado por su violencia y desconectado de la «ca-
lle», dimite tras sentirse popularmente desautorizado en un referén-
dum convocado por él mismo. Se retira a trabajar en Mémoires
d’espoir, del que sólo culmina el primer volumen. Fallece en su pro-
piedad de Colombey-les-Deux-Eglises el 9 de noviembre de 1970.
En su testamento prohíbe expresamente que le hagan funerales de
Estado.
En palabras de James Allen «los soñadores son los salvadores del
mundo. Pues al mundo visible lo sostiene el invisible, de modo que
los hombres, a través de todas sus tribulaciones, errores y sórdidas
vocaciones, se alimentan de las hermosas visiones de los soñadores
solitarios. La Humanidad no puede olvidar a sus soñadores, no
puede dejar que sus ideales se marchiten y mueran, porque vive de
ellos…». Paseándonos hoy por Francia o viendo la estampa de la
joya de la Marina gala —el portaaviones Charles de Gaulle— sur-
car majestuoso el Mediterráneo, no podemos sino constatar hasta
qué punto el espíritu rebelde del General sigue vivo.
5.2. Sir Winston Churchill: claves discretas

de un liderazgo arquetípico
Me gustaría vivir eternamente, por lo menos

para ver cómo en cien años las personas cometen
los mismos errores que yo.
Winston Churchill
Pocas veces en la historia coinciden tan oportunamente aconte-

cimientos dramáticos con los personajes providenciales capaces de
enderezar su curso. Sir Winston Churchill fue sin duda uno de los
políticos a quienes la vida deparó la oportunidad de abanderar una
gran gesta para su patria (véase Churchill, 2008).
La unanimidad en el juicio sobre figuras destacadas es rara entre
los historiadores. Sin embargo probablemente en este caso, pocos
contestarían el anterior aserto sobre la figura de Winston Churchill.
Cuyo ejemplo, pone de manifiesto la compleja estructura del lide-
razgo, como el libre juego entre unos seguidores y un líder que
emerge en una situación determinada y no en otra. Es precisamente
ahí donde se trenza el liderazgo como la actividad, misión o tarea de

materializar colectivamente una visión que al líder le corresponde
orquestar hasta su culminación.
Se dice que generalmente las gentes sufren las circunstancias en
que la vida les arroja. Sin embargo algunas se levantan, se rebelan
contra ellas y crean su propia circunstancia. Winston Churchill es
una de ellas. Tal vez su mayor mérito como líder estriba en haber
sabido crear el contexto para la victoria. Una victoria improbable
en 1940 contra la más formidable máquina bélica conocida hasta
entonces. Y contra la inquebrantable voluntad de dominio de su
máximo dirigente de usarla en un ególatra proyecto imperial que
debía durar mil años: El Tercer Reich.
Lo fascinante de esta historia es que no tuvo por qué haber sido
así. El joven Winston resultó ser un alumno mediocre para quien
pronto quedó descartada la posibilidad de hacer una carrera acadé-
mica. En su segunda opción: la carrera militar, consiguió ingresar
en Sandhurst, tan sólo al tercer intento, para graduarse como oficial
de caballería. Allí bebió valores castrenses: deber, disciplina, servi-
cio, honor y patria, que serán faro y brújula en sus decisiones.
La vida de Winston Churchill aparece jalonada de sonoros fraca-
sos como el de Galipolli en 1915 en plena Gran Guerra en el que la
marina británica y francesa no consiguieron romper las defensas de
acceso al Mar Negro. Como adalid de esa estrategia se vería forzado
a dimitir como Primer Lord del Almirantazgo (ministro de Marina) y
sufriría un ocaso político de casi veinte años. En 1931 volvería a dimi-
tir, esta vez como ministro de Hacienda, tras el desastre financiero
producido por su medida de volver al patrón oro. Su declive político
parecía a muchos observadores irreversible. Sin embargo, como si de
un ave Fénix se tratara, supo con enorme perseverancia levantarse y
reinventarse una y otra vez. ¿Quién era realmente Winston Churchill?
¿De dónde venía? ¿Cuál fue su secreto, si secreto hubo? ¿Qué pode-
mos aprender de su liderazgo? Éstas son algunas de las cuestiones a
las que trataremos de responder sucintamente a lo largo de este perfil.
Estamos ante un hombre que cultivó con igual entusiasmo y de-
dicación diversos «oficios»: militar, escritor, político y, como hobby,
pintor. Nacido el 30 de noviembre de 1874 en el Blenheim Palace de
Woodstock en el condado de Oxford, provenía de una dinastía mili-
tar. El palacio, construido entre 1705 y 1722, había sido una recom-
pensa otorgada a John Churchill, primer Duque de Marlborough
por méritos de guerra.
Winston Churchill fue el segundo hijo varón del séptimo duque
de Marlborough y de Jennie Jerome, a su vez hija de un rico corre-
dor de bolsa de Estados Unidos. Vivió de joven —como correspon-

sal de guerra, oficial o en ambas capacidades— las guerras de Cuba,
India, Sudán y Sudáfrica. En esta última alcanzaría notoriedad al
fugarse, tras haber caído prisionero de los boers, de una prisión de
Pretoria. Sabemos que el coraje —grace under preassure o el temple
en situaciones comprometidas, es una de sus virtudes—. Parece te-
ner «nervios de acero», rasgo que le será muy útil en los cargos que
ocupará durante las dos guerras mundiales. Resilience es el nombre
que la psicología contemporánea da a esa capacidad de encajar re-
veses y no darse por vencido, a esa perseverante resistencia frente a
la adversidad que nuestro personaje parece haber aprendido duran-
te sus años de juventud. Cualidad probablemente necesaria, segura-
mente muy útil, pero insuficiente para poder cualificarse como «lí-
der en tiempos de guerra».
Si de algo estamos seguros es de que estamos ante un hombre
complejo, poliédrico y contradictorio como cabría esperar de un mal
estudiante devenido brillante orador y brillante escritor. A la vez
aventurero y flemático, firme y conciliador, generoso y ambicioso, im-
perialista y con visión de futuro, trabajador infatigable a la par que
bon vivant, aristócrata por nacimiento y profundamente demócrata
por vocación. En suma, hombre de pensamiento y hombre de acción,
cultivador de una fina ironía que le permitía contemplar la condición
trágica de la existencia en clave de comedia humana. Una capacidad
de distanciamiento entrenada sin duda por su doble condición de in-
fatigable hombre público y de atento cronista histórico.
5.2.1. Forjado en la adversidad
De la escuela de la vida, lo que no me aniquila

me hace más fuerte.
Friedrich Nietzsche
Los humanos, a la postre seres sociales, no podemos evitar el ser

influidos pero podemos elegir por quién. Eso mismo hizo el joven
Winston en el soberano ejercicio de su libertad interior. «La libertad
es lo que haces con lo que te hacen» —escribió Jean Paul Sartre se-
guramente no inspirado por la biografía que nos ocupa aunque sus
palabras parecerían estar escritas para él. Y es que el éxito no de-
pende de lo que nos pasa en la vida sino de lo que hacemos con lo
que nos pasa, de nuestra interpretación y respuesta ante sus retos—.
Para Winston Churchill, la visión idealizada de su padre fue su

modelo. Emularlo continuando su obra fue su compromiso de por
vida. Los historiadores dicen que su padre, Sir Randolph, fue a bri-
llant failure. El joven Winston se prometió triunfar allí donde su
padre había fracasado, en el Parlamento, en el que entró en 1901
con tan sólo 26 años.
Si su madre lo ignoraba, su padre lo despreciaba. En una carta
fechada en agosto de 1893 dirigida a la abuela de Winston, viuda del
Duque de Marlborough, su padre escribió: «al chico le falta inteli-
gencia y conocimiento y carece de toda capacidad para hacer un
trabajo serio. [Sin embargo] tiene gran talento para presumir, exage-
rar y engañar». Treinta años después del fallecimiento de Sir Ran-
dolph, un maduro Winston escribirá sin acritud pero con tintes de
nostalgia: «Esfumados mis sueños de camaradería [con mi padre],
sólo me quedaba perseguir sus metas y reivindicar su memoria». El
amor es la lucha contra la separación, la soledad y el sufrimiento.
Así, Winston Churchill transformó el dolor del desprecio en venera-
ción a su memoria y en cruzada para reivindicar su honor en el
Parlamento, convirtiéndose de hecho en su biógrafo. Posiblemente
fuera ésta su primera experiencia de resistencia a la adversidad. Pero
seguramente fue algo más: la constatación de que si el predicamento
que te depara la vida no te gusta, puedes cambiarlo. La íntima con-
vicción de que es posible fabricarse otra vida menos dolorosa, de
que es posible inventarse otras circunstancias y Winston eligió que-
rer —y hasta idolatrar— a un padre imaginario. Más tarde escribi-
ría: «La imaginación consuela a los hombres de lo que pueden ser.
El humor les consuela de lo que son». La generación de sentido
aúna a ambos.
Es muy posible que esta temprana experiencia le sirviera décadas
más tarde para superar los desplantes y el desprecio con que en oca-
siones le «obsequiaba» el Presidente Franklin Delano Roosevelt. Y es
que en toda relación de amor está el que besa y está el que pone la
mejilla. Churchill ejerció siempre el rol de correr tras un presidente
tantas veces elusivo, frío y desconcertante, cuando no cómplice de
Stalin en Teherán y, sobre todo en la cumbre de Yalta, con quien se
burlaba de las excentricidades del primer ministro. Sin una bonhomía
desconocedora del rencor y sin esa capacidad de generar sentido rein-
ventando relaciones afectivas, obviando los aspectos dolorosos y que-
dándose con los más placenteros, promisorios y gratificantes, es posi-
ble que esa «amistad épica» entre Churchill y Roosevelt, que para
muchos observadores —y para el mismo Churchill— fue la clave de
la victoria sobre el Eje, no se hubiera producido y la historia se hubie-
ra escrito muy diversamente (Meachan, 2004). Con su proverbial lu-

cidez escribió: «Si abrimos un conflicto entre el pasado y el presente,
nos encontraremos con que habremos perdido el futuro».
Su convicción de que la unión entre británicos y estadounidenses
era condición de paz en el mundo, se ha alojado como visión estra-
tégica indeleble en las mentes de los británicos hasta hoy.
El coraje, optimismo y capacidad de resistencia frente a la adver-
sidad, explican su potencial para ejercer un liderazgo creativo en un
período de destrucciones masivas y generalizadas. No olvidemos
que un líder es un organizador y potenciador de la esperanza colecti-
va. Importante cualidad siempre pero fundamental en la situación
en que se hallaba la población británica en 1940, sola ante una Ale-
mania dueña de Europa. Una población que acuña por aquellos
días el verbo «coventrizar» con el significado de reducir a pavesas,
precisamente el destino de la ciudad de Coventry tras los letales
bombardeos de la Luftwaffe.
5.2.2.
El Zeitgeist y la articulación de un liderazgo exitoso
Churchill ausculta el estado anímico del pueblo británico que es

pesimista y, en no pocos casos, entreguista. Es consciente de que no
puede haber victoria sin una moral que la apoye y sabe que habrá
que construirla, «optimismo es ir de fracaso en fracaso sin perder el
entusiasmo hasta la victoria final».
Captar el Zeitgeist —el espíritu de los tiempos— implica lucidez
para analizar y comprender la situación sin tapujos, con coraje y
firmeza para proponer soluciones a la altura de los desafíos. Estos
dos rasgos definen su ejecutoria como primer ministro en tiempos
de guerra y enseñan que el liderazgo nada tiene que ver con el aplau-
so fácil ni con un concurso de popularidad. Sus dos pilares son la
credibilidad y la eficacia aglutinados en la apasionada y resuelta de-
fensa de una visión. Veamos cómo se articula el proceso.
Vivimos hoy en la «democracia mediática» instalados en la per-
versa dictadura de la escucha selectiva. Los asesores dicen a los go-
bernantes lo que éstos quieren oír y éstos, a su vez, hacen lo propio
con sus electores. La voz de la opinión pública queda parcialmente
distorsionada por las preguntas intencionalmente sesgadas de las
encuestas y por la interesada interpretación de los resultados1. Este
1
Para una reflexión sobre los procesos de liderazgo político actual, véase Natera
(2001).
ejercicio de falseamiento no se producía en la Inglaterra de 1940. En

efecto, la credibilidad se construye desde la coherencia que no es
sino la conformidad entre lo que se piensa, dice y hace. Desde 1935
Churchill venía avisando en sus discursos en la Cámara de los Co-
munes del potencial peligro representado por una Alemania fuerte-
mente armada que amenazaba la preservación de los valores demo-
cráticos de la civilización occidental. Por eso, iniciada la guerra, se
convirtió en banderín de enganche contra el entreguismo de quie-
nes, ante el comprensible pavor que infundía el enfrentamiento, es-
taban dispuestos a aceptar una «paz hitleriana» que hubiera cubier-
to a los británicos de oprobio y deshonor. Y es que nadie es más
vulnerable a creerse algo falso que aquel que desea que esa mentira
sea cierta. No habían aprendido la lección de fracaso de su predece-
sor Neville Chamberlain, que contemporizar con dictadores impe-
rialistas tan sólo les da más alas, porque para los nazis este compor-
tamiento era la expresión de la debilidad de las democracias.
En 1940 a sus 65 años, en plena madurez, Winston Churchill
asume el cargo de Primer Ministro tras la pérdida de confianza par-
lamentaria de su antecesor y va a nuclear de manera clara e inequí-
voca y con impecable coherencia y coraje moral, su visión de esta-
dista y de líder alrededor de la defensa de valores de libertad frente
al expansionismo del despotismo totalitario. Y lo que es más impor-
tante aún: va a actuar en coherencia con esa visión. Y lo hace, como
veremos, con eficacia, el otro pilar en el que, junto con el de la cre-
dibilidad, se asienta el liderazgo. Esa eficacia (no exenta de realismo
y flexibilidad) no hace sino incrementar su capacidad de liderazgo
con lo que el bucle se cierra sobre sí mismo. En su base está la firme
creencia en la superior bondad de su propósito, «el problema de
nuestra época es que sus hombres no quieren ser útiles, sino impor-
tantes […] y el precio de la grandeza es la responsabilidad».
¿Cuáles son esas actuaciones que cimentan su liderazgo lleván-
dole a convertirse en el arquetipo del líder democrático en tiempos de
guerra? Y lo que tal vez interese más, ¿con qué espíritu, desde qué
actitud interior acomete sus actuaciones? Respondamos ahora a
esta última cuestión diciendo que con realismo y con flexibilidad,
«el político se convierte en estadista cuando comienza a pensar en
las próximas generaciones y no en las próximas elecciones».
Aunque toda su vida será un ferviente antibolchevique («el vicio
inherente al capitalismo es el desigual reparto de bienes. La virtud
inherente al socialismo es el equitativo reparto de miseria»), sus an-
teojeras ideológicas no le nublan la visión, él tiene claro que el único
enemigo a batir en ese momento es Adolfo Hitler: «la encarnación
del mal absoluto» y no los comunistas. Por eso supo ser generoso
tras la ruptura del pacto germano-soviético en el envío de armas y
pertrechos salidos de las fábricas inglesas a los soviéticos, a través
del Ártico y que resultaron importantes para contener a los nazis en
el frente del Este. Por tanto, realismo y flexibilidad, pero también
optimismo y coraje para proponer un programa difícilmente atrac-
tivo: «sangre, esfuerzo, sudor y lágrimas». «Pobre gente —intimó a
uno de sus colaboradores— confían en mí y yo no puedo ofrecerles
más que tragedia por mucho tiempo». Y todo ello con un único e
insoslayable objetivo: la victoria final.
¿Cuáles fueron pues las eficaces actuaciones que, en coherencia
con su visión, le proporcionan credibilidad y construyen su reputa-
ción de líder arquetípico? Fundamentalmente tres.
En primer lugar la hazaña que supuso rescatar de una muerte
segura a 340.000 soldados británicos (incluyendo a 26.000 efectivos
franceses y unos 5.000 republicanos españoles) rodeados en Dun-
kerque por una fuerza muy superior. Miles de civiles británicos de-
safiando el fuego enemigo se lanzaron a través del canal en peque-
ños veleros, barcos de recreo y pesqueros hacia el continente en un
acto de desafío nacional coronado por el éxito. Es «el espíritu de
Dunkerque» símbolo del coraje de una nación que sabe sacrificarse
colectivamente por una causa grande. «La nación tenía el corazón
del león y yo tenía la suerte de aportar el rugido», dirá él más tarde.
El «espíritu de Dunkerque» ayudó a elevar la moral de victoria.
Pero una retirada, no es igual que una victoria. La «Batalla de In-
glaterra» sí lo fue. Él, que siempre había sido partidario de reforzar
la Armada, tuvo que reconocer que un puñado de heroicos pilotos
de la RAF había salvado las Islas de una invasión germana. Ade-
más, descartada la invasión, abrió con éxito un perturbador frente
contra Mussolini en el Mediterráneo.
Su tercer gran éxito fue diplomático. La firma del Lend-Lease
Agreement con el Presidente Roosevelt le permitió conseguir armas
y pertrechos básicos para resistir en solitario. Y, finalmente —con la
participación estelar de Japón en Pearl Harbour— el compromiso
total de Estados Unidos, sin el cual no se hubiera logrado la vic
toria.
Poseía los requisitos personales para ejercer un liderazgo bélico,
las circunstancias le pusieron en el lugar adecuado, construyó una
visión y actuó en coherencia con ella, cosechando éxitos. Todo ello
era necesario, pero ¿hubiera sido suficiente? Probablemente no.
Winston Churchill supo además construir una narrativa apropiada
a sus fines y —lo que es más difícil— conseguir que los británicos la
hiciesen propia, a través de sus brillantes discursos parlamentarios y

radiofónicos que más parecen enardecidas arengas militares y cuyo
corolario bien podría ser la prístina clarificación de su inequívoca
visión: sólo nos damos permiso para ganar.
La comunicación de una visión es parte integrante y esencial del
ejercicio del liderazgo, merece la pena que nos detengamos en su
ingenioso y personal estilo. La fuerza de sus discursos se pierde fá-
cilmente en la traducción, interesa por ello verlos en la versión ori-
ginal. Para conseguir el máximo efecto encadenaba gran cantidad
de palabras monosilábicas con el percutente estilo de una ametralla-
dora cuyas balas se alojaban, de modo indeleble, en la mente del
oyente. Era un maestro en el arte de generar atención. En su discur-
so del 13 de mayo de 1940, tal vez la frase más famosa Blood, toil,
tears, sweat tiene en inglés cuatro sílabas que devienen diez en espa-
ñol diluyéndose su fuerza («sangre, esfuerzo, sudor, lágrimas»). En
el discurso del 4 de junio del mismo año combina monosílabos con
un eficaz uso de la repetición: «We shall fight on the beaches, we shall
fight on the landing grounds, we shall fight in the fields and in the
streets, we shall fight in the hills, we shall never surrender» («Lucha-
remos en las playas, lucharemos en las pistas de aterrizaje, luchare-
mos en los campos y en las calles, lucharemos en las colinas, nunca
nos rendiremos»). Como escribió el historiador Henry Kamen,
«este estilo resuelto y conciso explica el gran éxito de los subsiguien-
tes discursos de Churchill». Hoy sabemos las horas y el esfuerzo que
ponía para componer las frases que se han hecho famosas como
modelos de una eficaz y movilizadora oratoria política. Autor de
una monumental historia de los pueblos de habla inglesa, recibió en
1953 el Premio Nobel de Literatura.
«La política es más peligrosa que la guerra, porque en la guerra
sólo se muere una vez», un líder necesita ser querido para ganar y
no ganar para ser querido. Él —con sus viejas carencias afectivas—
tal vez necesitaba ambos. Quizá por ello no le bastó pasar a la his-
toria como el arquetipo del líder democrático en guerra por la de-
fensa de sus valores. Quería ser un primer ministro elegido y no sólo
el necesario sucesor de un Chamberlain quemado en una nación en
horas bajas. Ganó las elecciones de 1951, tras ser rechazado en las
de 1945. Una coda tal vez innecesaria para un hombre cuyo timbre
de gloria fue —frente a una gigantesca dictadura tecnológica—
mostrar, pese a todas sus imperfecciones, la superioridad moral de
la democracia y de la libertad.
5.3. Nelson Mandela, arquitecto de una democracia

multirracial
Echar la culpa al pasado, no mejora las cosas. Si

quieres hacer las paces con tu enemigo, tienes que
trabajar con tu enemigo. Entonces él se vuelve tu
compañero.
Nelson Mandela
Se dice que el problema de la humanidad no estriba tanto en la

maldad de los perversos como en la inacción dolosa de las «buenas
personas». Quienes por incuria, cobardía o ignorancia no hacen
aquello que cabría esperar de ellas. Dicho brevemente: de su laxitud
moral. Y es que ante la flagrante injusticia sólo caben dos actitudes.
La de los que la consienten desde una indiferencia cómplice y la de
los que valientemente se indignan, se levantan y pelean por lo que
creen justo. Nelson Mandela es la mayor figura política mundial
viva y pertenece a este grupo. Su coraje moral nos recuerda la lucha
por la justicia en una sociedad donde el color de la piel marca el
destino de mujeres y hombres.
Pero la grandeza de Mandela no se mide sólo por sus deseos, ni
siquiera por la profundidad de su compromiso, sino también y so-
bre todo, por su capacidad de transmutar el odio a sus represores en
perdón sin rastro de rencor alguno. Magnanimidad y perdón que
tienen un alto valor para su país y para el mundo: el valor de la paz.
Como estamos viendo, los grandes líderes contribuyen decisiva-
mente a cambiar el contexto, para ello interesa analizar desde una
óptica macrosociológica la situación de la que se parte.
Fui testigo personal privilegiado de la siguiente anécdota: tras
una conferencia sobre conflictos, una persona se levantó para for-
mularle al conferenciante una insólita pregunta. Si un extraterrestre
le dijera que sólo puede visitar un país en el planeta Tierra, cual le
aconsejaría Vd. que visitara para entender las relaciones de poder en-
tre los terrícolas. Sudáfrica, fue la respuesta. Y la explicación es que
se trataba de un magnífico laboratorio sociológico en el que se da-
ban todas las «líneas de fractura», cleavages en la terminología del
más reputado macrosociólogo del siglo xx, Stein Rokkan, en posi-
ción superpuesta (self-reinforcing cleavages) y no entrecruzada (criss-
crossing o cross-cutting), lo que aminoraría sus destructivos efectos.
Esto significa grosso modo que cuanto más blanco, más rico, más de
derechas, y que cuanto más negro, más pobre, menor nivel de edu-
cación y mayor probabilidad de ser de izquierdas. Una altísima dis-

tancia ideológica y polarización —por la alta correlación entre las
líneas de fractura racial, socio-económica e ideológica— que tienen
como corolario un enorme potencial de conflicto violento.
Quien esto escribe viajó en el curso de una investigación varias
veces a Sudáfrica en los años ochenta y puede atestiguar hasta qué
punto el escenario del «baño de sangre» producido en Rodesia/Zim-
babwe, y que se saldó con la quema de haciendas y la expulsión de
la población de origen europeo, planeaba angustiosamente como
una posibilidad bien creíble sobre las mentes de muchos sudafrica-
nos blancos. La cuestión se agravaba porque (a diferencia de los
colonos británicos en Rodesia) en su mayoría carecían de un pasa-
porte europeo para poder refugiarse en un país garantía de supervi-
vencia. En un clima de temor generalizado, existían milicias arma-
das hasta los dientes en el grupo filonazi de extrema derecha así
como en grupos «terroristas» de extrema izquierda que no hacían
presagiar nada bueno en el horizonte. Había que neutralizar ambos
extremos si quería evitarse una cruentísima guerra civil que no ga-
naría nadie. Mandela y el pragmático presidente De Klerk fueron
los artífices de esa estrategia de aislamiento de los extremistas en
ambos campos y que les valió conjuntamente el Premio Nobel de la
Paz en 1993.
5.3.1.
La forja de un líder
En tiempo de mentiras, decir la verdad se

convierte en un acto revolucionario.
George Orwell
Lo anterior es vox populi, lo que no es tan conocido son las en-

crucijadas en la vida del personaje y las decisiones que le conduje-
ron a ser el primer presidente democrático negro de la República
Sudafricana a sus 76 años. Preguntar quién fue Mandela, no plan-
tea eficazmente la pregunta ya que caben varios «Mandelas», en
una vida tan dilatada.
Rolihlahla Dalibhunga Mandela nació el 18 de julio de 1918 en
una zona rural de Transkent. Perteneciente al clan Madiba, le pusie-
ron el premonitorio nombre Rolihlahla que en la lengua popular
xhosa significa «el alborotador», «alguien que crea problemas». Y
es que un líder es antes un problem maker que un problem solver.
Fue uno de los trece hijos tenidos con cuatro esposas por el con-
sejero principal de la casa real Thembuy y nieto de rey sin derechos
dinásticos.
Creció entre negros sin contacto con blancos (y, por tanto, sin
complejo de inferioridad) pastoreando el rebaño familiar en sus lla-
nuras y bebiendo leche de vaca directamente de sus ubres, jugando
con otros niños, robando mazorcas y asándolas bajo las estrellas. A
los 9 años fallece su padre y lo adopta el regente, que lo educa para
que le sirva como consejero. Allí contempla los debates con los jefes
de las tribus lejanas que se permiten criticar al regente y tiene su
primera experiencia de lo que podría ser —en la jerga de Norberto
Bobbio— una «democracia deliberativa».
Su educación primaria transcurre en una misión metodista. En
su primer día de colegio la profesora, una misionera británica, que
no puede pronunciar su nombre, se lo cambia por el de Nelson. Ve
a los blancos como dioses que infunden temor y respeto. Tras pasar
por un internado de élite, va a un Liberal Arts College —el Harvard
de los negros— donde tiene un dilema moral renunciando a un car-
go estudiantil por no considerar legítimo el procedimiento de elec-
ción. Evidencia ahí su sentido de la justicia y el fuerte carácter de un
hombre de principios. Su denuncia le acarrea la expulsión en el ter-
cer año de carrera, terminando su diplomatura por corresponden-
cia en 1942.
Enterado de que su padrino había concertado su matrimonio, le
roba ganado y con el dinero obtenido se marcha al extrarradio de
Johannesburgo enfrentándose por vez primera y en carne propia
con lo que significa ser negro en una sociedad blanca que los segre-
ga y humilla constantemente. Esta situación provoca en él un gran
resentimiento y siembra las semillas de la rebelión. «La vida, la re-
belión y el derecho son tres en uno, inmutables e inseparables», es-
cribió el poeta Gibran. Rebelión que, a decir de Camus, nos gradúa
como hombres.
Mientras completa sus estudios, trabaja como vigilante de una
mina de oro y como oficinista en un bufete de abogados blancos.
Conoce al empresario negro Walter Sizulu, quien impresionado por
su porte y captando su fuerza interior y su brillantez, lo introduce
en el Congreso Nacional Africano (CNA) —el movimiento patrió-
tico de liberación del que él es dirigente— y que será su escuela po-
lítica. Ahí perderá Nelson su timidez, se politizará y convertirá en
un eficaz activista y orador, llegando a dirigir su Liga Juvenil. Su
conocimiento del predicamento de la población oprimida lo com-
pleta abriendo con Oliver Tambo el único bufete de abogados ne-
gros de Sudáfrica que se verán obligados a cerrar en 1956 (véase

Mandela, 1996).
En el CNA está el Partido Comunista, Nelson lee textos marxis-
tas que le influyen aunque él siempre se considerará un patriota
africano y no un comunista. Es la época de mayor normalidad en su
vida, se casa en 1944 con una prima de Sizulu y tiene cuatro hijos.
Pero esa relativa calma no durará mucho. En 1948 el Partido Nacio-
nal llega al poder e impone The Great Apartheid, la constitucionali-
zación de la doctrina racista imperante: Die kaffer op sy plek, «el
negro en su sitio».
Los negros vivían fichados en sus guetos, con locales y transpor-
tes separados, toque de queda en «zonas blancas», prohibición de
matrimonios mixtos, severísimas penas para los delitos cometidos
contra los blancos, etc. El padre de esta política, el Reverendo Da-
niel Malan era un viejo pastor de la Iglesia Reformada Holandesa
donde se predicaba públicamente que «los negros no tenían alma».
El CNA responde con protestas y el gobierno con detenciones y
más represión.
En 1955 el matrimonio con Evelyn sucumbe ante tanta inestabi-
lidad y en 1958 se casó con Winifred, dieciocho años más joven que
él, quien a diferencia de su primera esposa sí se involucra en el mo-
vimiento de liberación de su pueblo apoyando a su marido. Con ella
tuvo dos hijas.
En 1960 se produce la matanza de Sharpville con 70 hombres,
mujeres y niños víctimas de más de 700 disparos de la policía. Man-
dela, partidario de una resistencia pacífica a lo Gandhi, pasa a la
clandestinidad. Como jefe del brazo armado del CNA —y frente a
los partidarios de una venganza sangrienta e indiscriminada, de trá-
gicas consecuencias— propone sabotajes estratégicos a objetivos
militares tratando de que no haya víctimas mortales. En 1962, en la
década de la descolonización, sale clandestinamente del país cono-
ciendo a los principales líderes africanos, viaja a Londres y recibe
entrenamiento militar en Argelia. Detenido en agosto de 1962 y
condenado a reclusión perpetua el 12 de junio de 1964, se convierte
en el célebre preso 466/64 en Robben Island, el Alcatraz de Ciudad
el Cabo.
El poder de la justicia es enorme —escribió Gerry Spence, un
exitoso abogado penalista— «los humanos podemos no comer, es-
tar sin techo, sufrir penalidades, ir a la guerra y morir por ganarla.
Lo que no toleramos es el dolor de la injusticia». Por otra parte si, a
decir de Gustave Flaubert, «la grandeza del alma se mide por la
amplitud de los deseos», nadie podrá negar que Nelson Mandela es
un hombre magnánimo. Lo atestigua su lucha por la dignidad y

emancipación de millones de compatriotas sudafricanos para que
pudieran disponer de idénticos derechos y libertades que la privile-
giada población blanca. «Durante mi vida me he entregado a esta
lucha del pueblo africano —dirá en su alegato contra el régimen
racista ante la Corte Suprema de Pretoria que lo condenaría a cade-
na perpetua— he luchado contra la dominación blanca y he lucha-
do contra la dominación negra. He apreciado el ideal de una socie-
dad democrática y libre en la que todas las personas vivan juntas en
armonía y con igualdad de oportunidades. Es un ideal que espero
vivir y alcanzar. Pero, si es necesario, es un ideal por el que estoy
dispuesto a morir». Su voz quedaría silenciada, tras estas palabras,
durante casi tres décadas (véase Mandela, 2008).
Durante 13 años, él y sus compañeros picaban piedra del amane-
cer al anochecer. Para preservar sus facultades intelectuales se ma-
triculó en el programa de educación a distancia de la Universidad
de Londres y se sacó el título de Bachelor of Law. Amante del boxeo
y del deporte, practicaba tablas de gimnasia para mantenerse en for-
ma. Más tarde diría: «La ventaja de vivir en prisión es que te puedes
sentar, pensar y verte a ti mismo y a tu trabajo desde la distancia. He
estado 27 años en la cárcel, pero mi mente jamás ha estado en ella».
Su actitud durante las casi tres décadas de privación de libertad
resulta ejemplar. Animaba a la plana mayor del CNA recordándoles
que su lucha no era contra unos guardianes que querían doblegarles
sino que se jugaba en un tablero más grande y más noble. Supo ade-
más ganarse el respeto de los carceleros, interesándose por ellos y
por sus familias. Nunca dejó de creer en la justicia de su causa; el
suyo fue un liderazgo político, social y sobre todo moral. Un lide-
razgo para todos los sudafricanos (y no sólo para los pobres, negros
y de izquierda), que no se hubiera producido sin la superación cons-
tructiva del sentimiento de venganza. En el solemne discurso de toma
de posesión de la Presidencia dirá: «Nunca, nunca y una vez más
nunca, debería ocurrir que esta tierra hermosa experimente la opre-
sión de una persona por otra […] Detesto el racismo, porque lo veo
como algo bárbaro, venga de un hombre negro o de un hombre
blanco».
Tras largas negociaciones con el gobierno de De Klerk, es libera-
do en 1990 después de ser legalizado el CNA y públicamente renun-
cia a la lucha armada procurando calmar e integrar a la oposición.
Después de 34 años de matrimonio, en 1992 se divorcia de una
Winnie problemática, involucrada en escándalos de corrupción y
asesinato.
Con 76 años y una gran vitalidad es elegido Presidente en 1994.

Frederik De Klerk, que sería su vicepresidente segundo, dijo de él
«posee un talento especial para hacer que todos aquellos con los
que mantiene trato se sientan seres excepcionales». Juntos continua-
rían trabajando por una transición política pacífica, no sin grandes
problemas y escollos. En algún momento manifestó «después de es-
calar una gran colina, uno descubre que quedan muchas más coli-
nas por escalar». Curtido en la resistencia ante la adversidad enfren-
ta resueltamente los retos: «para mí la supervivencia es la capacidad
de tratar con las dificultades y las circunstancias y superarlas».
Pero Mandela sabe también ejercer un liderazgo simbólico. Vea-
mos un ejemplo. La competición deportiva ha sido siempre impor-
tante en Sudáfrica, país considerado pariah por la comunidad inter-
nacional y expulsado durante décadas de las ligas internacionales.
Y el rugby un deporte reservado a la élite blanca. En 1995 el Ellis
Park de Johannesburgo rebosa, 60.000 espectadores presencian la
final mundial entre su país y Nueva Zelanda, presidida por el Presi-
dente Mandela. Por fin este deporte es aceptado como nacional y el
orgullo del triunfo funde a blancos, negros, mulatos y asiáticos en el
delirio. Es un símbolo más del éxito de Mandela como arquitecto de
una democracia multirracial basada en el principio de «un hombre,
un voto» (durante décadas tabú para el régimen sudafricano) y do-
tada de una de las constituciones más avanzadas del mundo.
No se presentó a las elecciones de 1999 y admitió, a diferencia de
su vicepresidente y sucesor Mbeki, que el movimiento del CNA, a
pesar de librar una guerra justa y una lucha heroica contra el apar-
theid, había cometido «graves violaciones de los Derechos Huma-
nos».
A pesar de realizar grandes cambios políticos y sociales en su
país, dejó en 1999 una Sudáfrica con el 35 por 100 de la población
activa en paro y con un aumento significativo de la violencia. Se
retiró de la política activa, pero nunca se ha retirado de la vida pú-
blica, apostando por gran cantidad de actividades humanitarias y
de mediación de conflictos, dentro y fuera de Sudáfrica. En más de
una ocasión manifestó: «la educación es el arma más poderosa que
puedes usar para cambiar el mundo».
Se casó por tercera vez a los 80 años con Graça Simbine, viuda
del antiguo presidente de Mozambique Machel. Ha recibido más de
200 premios y reconocimientos, docenas de doctorados universita-
rios honorarios y distinciones de organizaciones de todo el mundo.
Entre ellos, en 1992 obtuvo el Premio Príncipe de Asturias a la Coo-
peración Internacional.
Shakespeare escribió que: «la vida es un cuento aburrido, conta-

do por un idiota sin gracia, lleno de ruido y furia». Historias verda-
deras de honor, coraje y magnanimidad, como las de Charles De
Gaulle, Winston Churchill y Nelson Mandela muestran que no tie-
ne por qué ser necesariamente así2.
Bennis, W. (1990): Cómo llegar a ser líder, Norma, Bogotá.
Burns, J. M. (1978): Leadership, Harper Torchbooks, Nueva York.
Camus, A. (1951): L’homme révolté, Gallimard, París.
Churchill, C. (2008): Debemos defender nuestra isla cueste lo que cueste y otros
discursos, El Mundo (colección «Las voces de la democracia. Así hablan los
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CAPÍTULO 8
UN MODO DE DESARROLLAR LIDERAZGO

CREATIVO
Sylvie Labelle* 3
1. LA CREATIVIDAD, FACTOR CLAVE

EN LAS ORGANIZACIONES
Respondiendo a la pregunta: «¿Qué debemos hacer para sobre-

vivir en el siglo xxi?, la primera respuesta entre 500 presidentes en
un sondeo de la American Management Association fue: «ejercitar la
creatividad y la innovación». Sin embargo, sólo el 6 por 100 de los
entrevistados consideraba que su organización cumplía este requisi-
to satisfactoriamente (Gryskiewicz, 2000).
La práctica del cambio y la innovación es, antes de nada, perso-
nal. Mintzberg, Ashltrand y Lampel (1999) dicen: «No se puede
gestionar el cambio. Su éxito depende de nuestra capacidad para
asumirlo». Y citan a Abraham Lincoln: «estaré preparado cuando
me llegue la hora». Y es que el manejo del cambio, al igual que la
caridad, comienza con uno mismo.
En este capítulo viajaremos al corazón del ejercicio de la innova-
ción, es decir, a la mismísima persona líder y nos fijaremos en cómo
desarrolla su «músculo» innovador. Basados en la investigación rea-
lizada sobre diecinueve reconocidos líderes exitosos y creativos de
Quebec, propondremos una visión del liderazgo creativo y de cómo
desarrollarlo. Esta investigación nos ofrecerá además un modelo
respecto del proceso de desarrollo de la creatividad.
* Ph. D. en Liderazgo Creativo por la Universidad de Montreal, Profesora del De-

partament de Sciences de l’administration de la Université Laval, y Presidenta del Creati-
ve Skills Training Council. Traducción del texto realizada por César Díaz-Carrera.
[220]
UN MODO DE DESARROLLAR LIDERAZGO CREATIVO 221
2. EL MÉTODO
Se trata de una investigación de carácter cualitativo centrada en

el proceso por el que un líder en una organización aprende creatividad
y que tiene dos objetivos:
1. El descubrimiento de los factores significativos que emergen

tras una revisión de la literatura. Es decir, la creatividad, la innova-
ción y el liderazgo creativo.
2. La construcción de un modelo a partir de las entrevistas a
los diecinueve responsables de organizaciones de Quebec, con el
marchamo de líderes creativos.
El enfoque cualitativo se reveló como el más apropiado para un

estudio de esta naturaleza tras revisar los diferentes modelos dispo-
nibles. Y es que los modelos cualitativos destacan como punto de
partida la centralidad del contexto en el proceso de descubrimiento.
Elegimos utilizar entrevistas semiestructuradas, con un total de
ocho preguntas, con el método de incidentes críticos para minimi-
zar la probabilidad de que los líderes creativos se limitaran a com-
partir con nosotros sus teorías particulares. Seleccionamos a tres
expertos en el campo, quienes, a partir de nuestro resumen de la li-
teratura y definiciones de creatividad y liderazgo creativo, seleccio-
naron, a su vez, a veinticinco ejecutivos reconocidos como exitosos
y creativos de la provincia canadiense de Quebec. Y los entrevista-
mos, tras testar con una entrevista-piloto, la idoneidad del instru-
mento. Por razones deontológicas identificamos a los entrevistados
por el sector de actividad del que proceden. La muestra, de un total
de diecinueve entrevistados, se compone de doce hombres, cinco
mujeres y dos anónimos. Utilizamos además el pronombre masculi-
no en tercera persona, «él» para todos ellos.
Las entrevistas fueron grabadas en audio y cada cinta, leída,
transcrita, corregida y vuelta a leer y revisar. Para el análisis de los
resultados, elegimos un software NVivo. Mil quinientos cincuenta y
dos códigos nos permitieron construir el modelo.
3. EL PROBLEMA
Nuestro objetivo se centró en encontrar respuestas satisfactorias

a dos preguntas: ¿Cuál es su percepción de las raíces y bases de su
creatividad? Y, ¿cómo desarrolló sus habilidades creativas?
4. REVISIÓN DE LA LITERATURA
4.1. Creatividad
El concepto de creatividad apareció por vez primera en el Rena-

cimiento conectando el talento de los artistas con el de Dios. Hubo
que esperar hasta el siglo xx para encontrar el primer tratamiento
«científico» del término.
Rickards y DeCock (1994) proporcionan una clasificación de los
trabajos de investigación en creatividad, encuadrándolos en cuatro
paradigmas principales:
— El paradigma dominante hunde sus raíces en el funcionalis-

mo y se asocia con el enfoque positivista de adquisición de conoci-
miento (Barron, Guilford, Isaksen et al., Simonton, Torrance, etc.).
— El enfoque estructuralista que contempla la posibilidad de
cambio (De Bono, Gordon, Osborn/Parnes, etc.).
— Un marco interpretativo (Lewin, Winncott, etc.).
— La investigación de naturaleza transcendente en la tradición
humanista (Bergson, Fritz, Land, Maslow, etc.).
Muchos investigadores sostienen el carácter contextual de la

creatividad. Los más recientes son holistas, e integran distintas teo-
rías y enfoques como el modelo bio-psicosocial (Findlay y Lunmus-
den, 1988; Dacey-Lennon, 1988). En 1959 se publicaron ya más de
100 definiciones (Seiffe, 1974, tomado de Sanders y Sanders).
Dos características que aparecen en más de 30 definiciones de
creatividad (Higgins, 1979) son las nociones de «novedad o unicidad»
así como las de «valor y utilidad». Lo que aplicado al contexto orga-
nizacional implica: «La producción de ideas nuevas y útiles en un ám-
bito determinado» (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996).
Las anteriores definiciones abarcan todo el espectro de activida-
des desde el diseño a la implantación (Kaufman, 1993), que incluye
el término «innovación».
Un modo de desarrollar nuestra creatividad es recibiendo una
formación específica (Adams, 1986; De Bono, 1976: 14; David,
1983: 202; Parnes, 1987: 156; Torrance, 1987: 191).
Landry (1983) sistematizó la formación en un contexto global,
afirmando que la creatividad tiene dos polos: crear y autocrearnos(*). 1
(*) Nota del traductor. El simultáneo y doble proceso de transformar el entorno, al

tiempo que nos transformamos nosotros, tiene un nombre: praxología o praxoléctica.
4.2. El liderazgo
Para Drath y Palus (1994: 4) el liderazgo es un «ejercicio social

de generación de sentido», de construcción de sentido en el plano
social. Precisa una comunidad de práctica, un grupo de personas
involucradas en una actividad común. Desde una perspectiva cons-
tructivista, la gente genera sentido individualmente a partir de su
experiencia personal. Y tiene una vigencia limitada al ser modifica-
da con el propio desarrollo personal (Kegan, 1983; Kelly, 1955; Pe-
rry, 1968). Por consiguiente, el líder aparece siempre indisoluble-
mente vinculado a un contexto.
De acuerdo con Bennis (1991) el desarrollo de los hábitos de li-
derazgo obedece a un proceso complejo de adquisición que comen-
zaría antes incluso del nacimiento, pasa por la familia e involucra
experiencias, oportunidades y la fortuna misma.
4.3. Liderazgo creativo
Tras siete años de investigación con más de 500 casos, Palus y

Horth (2002) llegaron a la siguiente definición: «Generar sentido
compartido, más allá de la complejidad y el caos, emprendiendo
hábilmente acciones significativas». Para Levesque (1996), los fac-
tores de índole personal juegan un rol mayor que los externos, en
orden a explicar los distintos niveles de creatividad en los directivos
superiores. Se trata, por tanto, de rasgos de personalidad y de moti-
vación, demográficos, de conocimiento y estilos cognitivos, de fil-
tros perceptivos, de valores y creencias y de mentores y modelos. Y
es que al liderazgo creativo se accede por diversas vías.
Tobert (1995) aporta un diseño de desarrollo de liderazgo creati-
vo que no provoca resistencias. Está basado en un modelo experien-
cial de investigación y acción en el que muestra cómo testar cuatro
ámbitos de experiencia cualitativamente distintos y presentes de
modo simultáneo.
— El mundo externo, con datos empíricos y metas organizacio-

nales.
— El propio comportamiento según nuestras propias percep
ciones.
Su consciencia debe formar parte del repertorio de metadestrezas a adquirir por toda
persona ejerciendo un rol de liderazgo.
— Los pensamientos y emociones propios y ajenos, y que inclu-

ye las normas y estrategias de las organizaciones.
— La atención (o consciencia transcognitiva) susceptible de
abarcar simultáneamente los anteriores ámbitos.
Cuando se utiliza eficazmente, este enfoque genera una reinter-

pretación sustantiva o re-enmarque general de los fundamentos de
la persona.
5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los resultados de las entrevistas, de acuerdo con la mayoría de

los objetivos de la investigación, han permitido obtener interesantes
respuestas a las principales interrogantes que nos planteamos con
esta investigación. Además han permitido validar la literatura revi-
sada proporcionándonos las bases para conceptualizar un modelo
que explicitaremos más adelante.
Primera pregunta: ¿Dónde cree Vd. que se encuentra la raíz de la

creatividad? La respuesta que dan la mayoría de los ejecutivos es que
«la raíz se encuentra en el modelo familiar y en la escuela».
Un ejecutivo del sector público: «Los consejos de mi madre, una
niñez afectivamente bien nutrida». Otro del ramo del arte: «Mi mo-
delo familiar no me permitía aceptar la derrota ni el desánimo sino
que me enseñó a ser valiente, a asumir riesgos y a ser innovador en
la resolución de problemas».
Otros encontraron los fundamentos de su creatividad en activi-
dades artísticas en la niñez, en una segunda lengua, en una educa-
ción diversificada con conocimientos de historia, literatura, políti-
ca y deportes, que fecundaron sus mentes incrementando su
consciencia social. Para otros es la necesidad de cultivar una men-
te abierta.
Luego está el contexto organizacional. Para un directivo del sec-
tor artístico, el ímpetu creativo lo aporta la actividad propia del mis-
mo. Un presidente lo ve en «la liberación de la obligación de cam-
biar». Otro de la industria papelera afirma que asumir riesgos for-
ma parte de la innovación tecnológica. Como se observa las res-
puestas son variadas, desde el desarrollo del ser interior hasta
alcanzar un grado de consciencia interpersonal. Un líder del mundo
de la comunicación pondera la dificultad de tomar decisiones autó-
nomamente «y hace concesiones ante personas que tienen más ex-
periencia que uno. Claro que hay que escucharles pero, en última
instancia, uno tiene que escuchar sus propias emociones y hacer
aquello con lo que se siente cómodo, incluso si mete la pata. La
creatividad emerge en el interior de uno y por mucho que uno tenga
mentores, asista a conferencias y lea, nada sustituye a ser fiel a uno
mismo y a escuchar y confiar en las propias intuiciones. Eso es lo
realmente trascendente».
El presidente en un sector de innovación tecnológica «bucea en
sus recursos internos». Otro de construcción naval habla de «sus
convicciones que le llevan a proceder de modo autorreflexivo y a
efectuar gestos creativos desde su intuición». Para un directivo del
comercio minorista, es importante «poseer una gran capacidad de
concentración mental».
Los entrevistados mencionan también la importancia de con-
frontar y resolver los grandes remordimientos. Un ejecutivo fabri-
cante de prendas deportivas se refiere a ello como «aceptar el sufri-
miento».
Prestemos atención ahora a las destrezas conceptuales como las
de «asumir responsabilidades y tomar decisiones», según un ejecuti-
vo financiero. Mientras que un ejecutivo de arte habla de «asumir
retos poniéndolos en perspectiva. Yo se los planteo a los jefes de
departamento, invitándoles a que hagan lo propio con sus subor-
dinados. Así todos tienen un reto que enfrentar y eso es muy crea-
tivo».
Respecto de la consciencia interpersonal, el ejecutivo de finanzas
afirma «escuchar a las personas con ideas, y atraerse a la gente para
que vean las cosas de un modo distinto y para inspirarles confian-
za». Para el directivo de comercio minorista: «el ser humano es un
fin en sí mismo». Es preciso darle la oportunidad de expresar su
creatividad y su capacidad de amar». Y añade: «Incluso la gente
“perdida” en el alcohol u otras drogas, en la delincuencia y en la
violencia, puede cambiar sus vidas si son capaces de reconocer el
valor de sus dones y riqueza interior. El amor es una fuerza creativa
que lo transforma todo. El problema es que llegamos a cegarnos a
la vida espiritual».
Resumiendo: en el papel de la familia, grupo y comunidad, así
como el coraje, encuentran los entrevistados los precursores de la
creatividad.
Segunda pregunta: ¿Cómo desarrolló Vd. sus destrezas creativas?

Siguiendo a Conger y Beth (2000) distinguiremos entre el desa-
rrollo de destrezas individuales y las intervenciones estratégicas. Por
su parte, Clouzot (1989) distingue las mentales, afectivas, físicas y

espirituales.
Comenzaremos con las destrezas individuales. El presidente de
una empresa de telecomunicaciones afirma: «Gracias a la lectura en
ámbitos distintos del de los negocios como la física, poesía, literatu-
ra, filosofía. También a través de la observación de fenómenos so-
ciales, de la naturaleza humana y del aprendizaje de los errores co-
metidos por los demás así como del aprendizaje de los propios
errores».
La formación es un modo privilegiado para desarrollar las des-
trezas individuales. Los cursos en creatividad e innovación, desarro-
llo de la intuición, creación artística, comunicación, determinados
deportes, etc.
Otros —en el sector público, la industria papelera, telecomunica-
ciones y deportes— las desarrollan «aprendiendo de los errores» y
observando poliédricamente las situaciones.
El presidente de una empresa financiera menciona las oportuni-
dades que brinda «el viajar así como las situaciones en que hay que
asumir responsabilidades y tomar decisiones». Y otro presidente:
«Una persona creativa ve lo que otros no ven, absorbe de las dificul-
tades que percibe, de los problemas que afronta y de las propias
experiencias». Algunos son creativos «asumiendo riesgos» (directi-
vo de la industria papelera), mientras que el ejecutivo de industrias
de ocio, lo es soñando y siendo humilde. Para él el coraje es clave
porque «el miedo mata la creatividad». También «crear un espacio
físico y psicológico» (directivos de ropa deportiva, comunicaciones,
inversiones y construcción naval). Y para otros muchos «gracias a
la reflexión y al silencio».
La creencia en un proyecto resulta capital para ponerlo en mar-
cha creativamente. La idea aparece estrechamente vinculada a la
acción (ejecutivo de comunicación). En cambio «es la intención cul-
tivada por una mente abierta que no da nada por hecho y que duda
continuamente, dentro de unos márgenes de confianza, mantenien-
do la fe en que uno puede responder y lograr los objetivos» el factor
desencadenante para desarrollar destrezas creativas, en el caso de
un directivo en telecomunicación.
Para los directivos manufactureros y de ropa deportiva, la creati-
vidad consiste en «desarrollar el hemisferio derecho del cerebro, el
aprendizaje de la innovación, el bienestar físico, la potenciación de
la intuición, la creación y la pasión, además de adquirir armonía y
equilibrio interior». Mientras que «el aprender a apreciar las capa-
cidades artísticas y el pensamiento lateral» aparece destacado por el
directivo del sector artístico. Por último, para el ejecutivo en teleco-

municaciones es preciso, además, «observar el mundo con atención
buscando modos diferentes de hacer las cosas».
Resumiendo, todos se refieren a la formación en términos de
pensamiento lateral, mencionando la intuición, las ciencias, mate-
máticas, filosofía, así como distintas metodologías, ejercicios de si-
mulación, el hemisferio derecho, la pasión, la armonía, la inspira-
ción en otros modelos, y el levantarse tras los fracasos. Para uno de
los presidentes, todo lo anterior conduce a una mente abierta capaz
de generar creatividad a todos los niveles con independencia de la
disciplina de que se trate.
Respecto de la consciencia interpersonal, es decir, la dimensión
afectiva, el directivo de la industria de celulosa afirma: «Háblale a la
gente, escúchales, comparte tiempo con tus empleados, poténcialos,
promueve el trabajo en equipo». Y el directivo de finanzas «que la
gente se te acerque, escucha a los que tienen ideas, incrementa su
confianza y apórtales otra visión».
Existen varias dimensiones que conviene integrar en la ecuación:
Primero, la física: «desarrollando el cuerpo» ya que la creatividad se
desarrolla «multisensorialmente» (presidente de creaciones artísti-
cas). En segundo lugar «ayudándoles a relajarse» (presidente de te-
lecomunicaciones). Para el presidente del sector deportes, a él le
ayuda «el bienestar físico y desarrollar el hemisferio derecho del ce-
rebro». En tercer lugar existe una dimensión espiritual. Otro presi-
dente de industria de telecomunicaciones lee libros espirituales, me-
dita, desarrolla la intuición y permite que «las ondas internas» le
lleven y relajen.
Otro presidente de una empresa de telecomunicaciones manifies-
ta que la intención de mantener «una mente abierta, capaz de dudar
pero desde la confianza de que se pueden enderezar las cosas». En
su caso, la creencia en que el proyecto saldrá adelante resulta capital
para encender su propia creatividad. En cambio el constante ensayo
de «prueba y error» resulta crítico tanto para el directivo de inver-
siones como para el de ropa deportiva. También «la experimenta-
ción personal, en las relaciones interpersonales, en los negocios y en
las artes. El tener que enfrentar situaciones nuevas y rápidamente
generar tres respuestas a un problema», es la clave del desarrollo
creativo para el ejecutivo del sector de innovación tecnológica.
Por su parte el presidente de una empresa financiera habla de
hacer algo distinto a los demás, de «encontrar el enfoque único nun-
ca antes ensayado, para cada situación o problema nuevos». El pre-
sidente de la empresa papelera refuerza su creatividad haciendo las
cosas de modos diferentes, «parando y evaluando resultados, apren-

diendo de los errores propios y ajenos, revisitando los presupuestos
de partida, leyendo y analizando lo que ocurre en el mundo y las
relaciones que suscita».
La creatividad es vista por el presidente de una empresa de co-
mercio minorista como hacer algo personal, desde el principio. Y
«una acción que conduce a una innovación», para el presidente de
una empresa deportiva. El de telecomunicación pone el acento en la
amenidad: «Es importante el disfrute del proceso para encontrar
novedades y buscar los modos más agradables de superar los retos.
Ello te procura el impulso volitivo para crear algo nuevo».
El presidente de la primera industria artística confiesa «ser osa-
do con las propias ideas, sabiendo que su puesta en práctica puede
molestar, provocar cambio e impactar profundamente a la socie-
dad. Creo mucho en la noción de caos: provocar caos para realizar
cambios». Mientras que el presidente de una segunda empresa artís-
tica afirma que «se trata de potenciar la creatividad, iniciativa e
imaginación de los colaboradores liberándolos de sus limitaciones,
ayudándoles a superar obstáculos […] animarles a que resuelvan sus
propios problemas, situándoles frente a situaciones reales a las que
deben hacer frente, proporcionándoles retos».
«Observar atentamente el mundo y hacer cosas distintas», es la
recomendación del presidente de telecomunicaciones. Para otro pre-
sidente del mismo sector, la creatividad y la diversión son sinóni-
mos, «es conseguir objetivos, enfrentar retos y obtener logros de
modo más agradable».
En lo que respecta a las intervenciones estratégicas, «la creación de
un espacio físico y psicológico» es importante para varios de los entre-
vistados. Para el presidente de la empresa de comunicación: «No hay
que criticar a la gente porque cometa errores, tiene derecho a cometer-
los. Hay que abrirles posibilidades y darles responsabilidad, decirles
que son capaces de resolver los problemas que se presenten, que en-
contrarán las soluciones, y, además, que cuentan con nuestro respal-
do». Otro presidente del mismo sector, considera que los líderes crea-
tivos crean instituciones y procesos que potencian a la gente. «El líder
—afirma— sabe organizar el entorno de tal modo que provoque la
emergencia del instinto creativo en los colaboradores. Luego es capaz
de identificar los elementos creativos que pueden transformarse en in-
novaciones». Ya que «crear un ambiente agradable es un modo de ex-
presar amor por los empleados», intima el comerciante minorista.
Resumiendo la visión de los entrevistados sobre la creatividad,
para el ejecutivo de innovación tecnológica, la creatividad se apren-
de desarrollando la intuición y los sentidos. El modo particular de

desarrollar intuición es a través de la expresión artística. Algunos de
los ejecutivos de telecomunicación, fabricantes de ropa deportiva, y
ocio, subrayan la importancia de la pasión. Y todos los entrevista-
dos son unánimes en declarar que las destrezas creativas se pueden
desarrollar deliberadamente con una metodología que combine la
formación, la práctica, el entrenamiento, la afectividad y la «prueba
y error». La mención a la formación (training), corrobora la litera-
tura revisada. En cambio la noción de experimentación por prueba
y error, es una aportación nueva.
6. EL MODELO INTEGRADO
El estudio de la literatura junto con las entrevistas (a través de un

modelo empírico que no incluimos aquí), configura un modelo inte-
grado respecto del proceso de aprendizaje de la creatividad del líder
en el ámbito organizacional (véase el Gráfico adjunto). En el centro
del modelo situamos los proyectos que tiene que ver con el ser y con
el hacer (Laundry, 1983: 15), de acuerdo con las dimensiones cogni-
tivo/mental, emocional, física y espiritual. Aparecen inscritas en
tres polos: aprendizajes, fuentes internas y acciones externas. El
conjunto está, a su vez, inmerso en un entorno formado por la fami-
lia, la comunidad y la organización.
Más específicamente, el factor desencadenante del modelo (parte
alta del Gráfico adjunto) es el mismo líder cuya creatividad está en
un estado de latencia. Mientras que el elemento realizado (parte
baja del modelo) es el líder que ha actualizado su potencial creativo.
El líder latente/creativo se nos presenta con su bagaje de experien-
cias y su nivel de formación propio. El entorno juega, por su parte,
un rol importante en el desarrollo de la creatividad. Estamos pen-
sando en un entorno donde es posible expresar confianza, dinamis-
mo y valores espirituales y emocionales, etc. Los tres polos, que ca-
talizan el desarrollo de la creatividad del líder organizacional, se
componen de aprendizajes, fuentes internas y acciones externas.
El aprendizaje es un marco de desarrollo evolutivo integral for-
mado por destrezas individuales, la construcción de valores y las
intervenciones estratégicas (Conger, 2000). Las fuentes internas, a
su vez, se componen de sueños, visiones, misiones, valores, coraje,
intuición y actitud general hacia la vida, como, por ejemplo, la ten-
dencia a superar el desánimo, ver lo positivo o aprender de todas las
experiencias.
Por último, las acciones externas incluyen: retos, problemas, ob-

jetivos y reveses que el líder ha de enfrentar, así como las metas, los
riesgos, las experiencias y las relaciones.
Además de en entornos socialmente favorables, la creatividad se
desarrolla, se adquiere y es estimulada por la familia, la comunidad
y la empresa. Por consiguiente, si pretendemos desarrollar la creati-
vidad en el seno de una organización con programas formativos
adecuados, será preciso recoger y reproducir en ellos las experien-
cias eficaces de la educación familiar y comunitaria. Por otro lado,

la educación (formal y abstracta), la instrucción en destrezas con-
cretas y las experiencias (como los viajes, la meditación y las lectu-
ras), constituyen tres importantes y necesarias dimensiones que fa-
cilitan el desarrollo de la creatividad, al tiempo que liberan los
recursos internos necesarios para emprender las acciones externas.
Mención aparte es el proceso de aprendizaje de la creatividad.
Sus procesos de aprendizaje habrán de situarse en un marco de de-
sarrollo integrado en el que se inserten los tres métodos de aprendi-
zaje que conducen respectivamente a: 1) el desarrollo de habilidades
individuales; 2) la construcción de valores (corporativo, comunita-
rio y/o familiar), y 3) las intenciones de carácter estratégico.
En el centro de la anterior triangulación subyacen dos objetivos
últimos que catalizan los procesos creativos: hacia el ser y hacia el
hacer. En efecto, lo más importante del líder organizacional, es su
propia persona. Cuanto más se conozca y refine, evolucione y crez-
ca, más desarrollada será también su capacidad creativa. Ello impli-
ca la aceptación de nuestros miedos e inseguridades, pero también
que somos seres abiertos, de natural curiosos y creativos. Y mante-
nernos en buen estado físico, mental, emocional y afectivo, nos re-
concilia con el «Todo», ayudándonos a ser «Uno» con él, transfor-
mando nuestros errores en aprendizajes.
El proyecto del «ser/devenir» encuentra su complemento en el
proyecto del «hacer». Entendiendo por tal el generar ideas innova-
doras y procesos que mejoren el clima laboral y la competitividad de
las empresas. Así como los nuevos productos y servicios catalizan la
apertura de nuevos mercados y promueven la emergencia de más
líderes creativos.
El pensar y el actuar están integrados en el corazón del proceso
creativo. Como lo están las dimensiones cognitivo/mentales y emo-
cionales de Treffinger (1980), al igual que los físicos y espirituales de
Clouzot (1989). En el centro del modelo, la rueda gira constante-
mente, equilibrándose en su desequilibrio, a través de una constante
circulación energética. Por último, lo que conecta los tres polos al
«actuar» es la reflexión (despertares superadores que nos elevan a
una consciencia superior), puestos al servicio del «ser» y que confi-
guran el basamento sobre el que formar el líder del futuro.
7. CONCLUSIÓN
A pesar de basarse sólo en la literatura revisada aquí y en las

diecinueve entrevistas cualitativas, este modelo integrado para com-
prender el proceso de aprendizaje de la creatividad resulta valioso
por su potencial heurístico, por el método de investigación usado y
porque proporciona herramientas para facilitar su adquisición a fu-
turos líderes organizacionales.
Una formación integrada en liderazgo creativo centrada en pro-
cesos, en aprender a aprender, tiene consecuencias en la meta-reso-
lución de problemas. Naturalmente requiere competencia y criterio
para saber dónde y cómo aplicar dicha competencia. No hay res-
puestas «buenas» o «malas». Más aún no existe una sola respuesta
correcta para cada persona o situación concreta. De modo general
podemos afirmar que son precisamente los desacuerdos, conflictos
y diferencias entre las personas los que suministran el combustible
que sirve para potenciar los procesos de aprendizaje. La clave está
en el uso constructivo de las diferencias que, al explorar la relación
entre el todo y las partes —y la aportación concreta de cada una de
ellas— configura un enfoque cooperativo para enfrentar diferencias
y disensos.
Es requisito para un líder creativo el generar consciencia de las
múltiples perspectivas y de la diversidad de lo real. Veamos algunos
indicadores que muestran que estamos en presencia de estadios
avanzados de desarrollo en una persona adulta:
— el reconocimiento de la naturaleza construida de la realidad,

— las limitaciones que impone el lenguaje,
— la atención prestada a los procesos de generación de sentido
(y en particular a la naturaleza dialógica) de la realidad*,1
— la importancia de la paradoja y de la ambivalencia,
— la aceptación del cambio y la focalización en sus procesos
como dimensiones esenciales de la experiencia, y
— la aceptación de las rupturas superadoras en el principio de
realidad que subyace a toda distinción intelectualmente construida.
La presencia de los anteriores indicadores nos sitúa en la onda de

un nivel de desarrollo de consciencia necesario para el ejercicio del
* Precisión del traductor. Véanse los capítulos de César Díaz-Carrera en este libro y,
en particular, el titulado «¿Qué necesitan aprender hoy los líderes del futuro? Una pers-
pectiva europea».
liderazgo creativo. Tal y como señaló Torbert (1987) refiriéndose al

ámbito organizacional, los líderes que han alcanzado altos estadios
de desarrollo personal, son percibidos como poseedores «de una
mayor probabilidad de liderar a los demás en la construcción de un
orden socio-económico global eficaz y responsable».
No resulta azaroso suponer, por lo tanto, que los líderes creati-
vos que hayan desarrollado estas metodologías dinámicas y fluidas,
estarán mejor preparados para hacer frente a los desafíos estratégi-
cos de la organización. Una experiencia madura del proceso de ver-
balización de la experiencia les facultará para tender puentes y con-
vertirse en mentores de quienes todavía no han alcanzado ese plano
de consciencia y carecen, por consiguiente de una visión unificada
de la realidad. La libertad que proporciona el acceso a estos mode-
los de comprensión de lo real, les sitúa en buena posición para me-
jor captar las necesidades de personas y grupos.
Las demandas de este siglo xxi obligan a los responsables de las
organizaciones a ser más creativos en sus enfoques. Tendrán que
inventar mecanismos tan revolucionarios en el ámbito empresarial
como lo fue en el político-constitucional la invención de la demo-
cracia en Estados Unidos en 1774, ¿en qué consistirán dichos meca-
nismos? No es posible predecirlo y aquí reside precisamente el en-
canto de la invención creativa: que es justamente impredecible. A
cada uno de nosotros nos corresponde canalizar nuestras energías
creativas para, ayudándonos de las herramientas adecuadas, crear
nuevos y apasionantes modelos y procesos de gestión, generadores,
a su vez, de entornos y culturas originales y únicas, no susceptibles
de ser replicadas.
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CAPÍTULO 9
LIDERAR LA TRANSFORMACIÓN:
ESTRATEGIAS DE MOVILIZACIÓN SOCIAL
Marshall Ganz* 1
1. INTRODUCCIÓN
Los movimientos sociales surgen como resultado de los esfuer-

zos de determinados actores (individuos u organizaciones) decidi-
dos a afirmar nuevos valores públicos, establecer nuevas relaciones
arraigadas en dichos valores y movilizar el poder político, económi-
co y cultural para traducir esos valores en acciones (Rochon, 1998).
Se diferencian de los estilos o modas (virales o no) en que son fenó-
menos colectivos, estratégicos y organizados (Max y McAdam,
1994). Se diferencian, a su vez, de los grupos de interés en que se
centran menos en la asignación de bienes y más en la redefinición de
los mismos: no sólo se trata de ganar el juego, sino también de cam-
biar las reglas (Diani, 2000). Instaurados desde un comienzo como
respuesta esperanzadora a las condiciones que los participantes es-
timan intolerables, los movimientos sociales expresan afirmaciones
morales basadas en la renovación de identidades, sean éstas de tipo
personal, colectivo o propiamente políticas. En los Estados Unidos,
los movimientos han sido los principales impulsores de la reforma
política y social desde la Revolución americana (Foner, 1998; Skoc-
pol, Ganz y Munson, 2000; Ganz, 2006).
* Senior Lecturer in Public Policy, Kennedy School of Government, Harvard Uni-

versity. Traducción del capítulo realizada por Tatiana Llaguno, con revisión y formato
de los editores, a partir del texto original en lengua inglesa de Marshall Ganz titulado
«Leading Change: Leadership, Organization, and Social Movements». Asimismo, agrade-
cemos la labor de edición de los gráficos de este capítulo realizada por Rubén Sánchez
Medero.
[235]
Liderar es aceptar la responsabilidad de crear las condiciones

que permitan a los demás lograr un propósito común que enfrente
la incertidumbre. Los líderes aceptan esa responsabilidad no sólo
por su «parte» del esfuerzo, sino también para el colectivo como un
«todo». Los líderes pueden crear esas condiciones de forma inter-
personal, estructural y/o procedimental. La necesidad de liderazgo
(una necesidad no satisfecha en bastantes ocasiones) se evidencia
cuando emerge una demanda incierta, flexible, heurística o innova-
dora: las prácticas del pasado se rompen, surgen nuevas amenazas,
una repentina oportunidad aparece, cambian las condiciones socia-
les, las nuevas tecnologías cambian las normas, etc. (Heifetz, 1998).
El papel del liderazgo en los movimientos sociales va mucho más
allá del estereotipo del personaje público carismático con el que se
identifica a menudo. Los movimientos sociales se organizan me-
diante la identificación, el reclutamiento y el desarrollo del lideraz-
go en todos los niveles, el cual forja una comunidad dentro del mo-
vimiento social y moviliza sus recursos (Ganz, 2002; Skocpol, 2003).
A los que ejercen este trabajo de liderazgo, especialmente cuando se
dedican a ello a tiempo completo, a menudo se les llama organizado-
res o, de manera más vistosa, profesores, agentes, viajeros, represen-
tantes o secretarios de campo. A veces se les llama simplemente líde-
res. La Grange, por ejemplo, una organización rural clave para el
movimiento agrario de finales del siglo xix, contaba con 450.000
afiliados organizados en 450 secciones, una estructura que requería
el reclutamiento de hombres y mujeres para 77.775 puestos volunta-
rios de liderazgo, de los cuales 77.248 (el 99,3 por 100) eran locales,
510 estatales y sólo 17 nacionales. Uno de cada 5 miembros ocupó
un puesto de liderazgo formal al menos en una ocasión. Más recien-
temente, uno de los pilares del movimiento conservador, la NRA
(Asociación Nacional del Rifle), con 4 millones de miembros, ha
consolidado sus actividades en 14.000 clubes locales regidos por
unos 140.000 líderes locales, 1 de cada 25 miembros (Ganz, 2003).
Asimismo, el Sierra Club, una organización de defensa del medio
ambiente con 750.000 miembros y con unos 380 grupos locales or-
ganizados en 62 secciones, debe reclutar, entrenar y apoyar a volun-
tarios para unos 12.500 puestos de liderazgo, de los cuales 10.000
son locales, esto es, 1 de cada 57 miembros (Andrews, Ganz, Ba-
ggetta, Han y Lim, 2007).
Los movimientos sociales son dinámicos, participativos y se or-
ganizan ante todo para afirmarse en una identidad colectiva y hacer
valer su voz ante la opinión pública. Por ello, sus estructuras de
participación, toma de decisiones y rendición de cuentas se parecen
LIDERAR LA TRANSFORMACIÓN… 237
más a las de otras asociaciones cívicas que afirman identidades co-

lectivas (las iglesias, por ejemplo) o que expresan su voz ante la opi-
nión pública (grupos de defensa de ideas) que a aquellas que produ-
cen bienes o servicios (Rothschild-Whitt, 1979; Schiflett y Zey,
1990). Interactúan con simpatizantes no con clientes (Gecan, 2004).
Su autoridad se basa en la persuasión moral más que en la coerción
económica o política. Sus resultados dependen de la participación
motivada, comprometida y voluntaria de miembros y simpatizantes
(Knoke y Prensky, 2000; Smith, 2000). Dichas asociaciones pueden
incubar movimientos sociales de modo similar a como las iglesias
negras, grupos de estudiantes y secciones de la NAACP (Asocia-
ción Nacional para el Progreso de las Personas de Color) engendra-
ron el Movimiento por los Derechos Civiles (McAdam, 1982; Mo-
rris, 1986).
A pesar de las hondas raíces que tienen los estudios de liderazgo
en la sociología (Michels, 1959; Weber, 1946), los estudiosos de los
movimientos sociales han renunciado, con pocas excepciones, a su
investigación (Ganz, 2000; Staggenborg y Morris, 2004; Barker, Jo-
hnson y Lavalette, 2001). La existencia de cierto sesgo estructural en
los estudios de los movimientos sociales parece haber conducido a
que sea más propicio para los analistas la identificación de aquellas
condiciones restrictivas que hacen que determinados resultados
sean más probables, en lugar de centrarse en el estudio de las condi-
ciones que hacen que muchos resultados sean posibles.
Uno de los pocos estudiosos que han abordado los retos del lide-
razgo en asociaciones voluntarias, no sólo en movimientos sociales,
es James Q. Wilson: «En la mayoría de asociaciones voluntarias la
autoridad es incierta y el liderazgo es precario. Dado ese carácter
voluntario su jefe no tiene ni el poder efectivo ni el reconocido dere-
cho a coaccionar a los miembros —después de todo, son miembros
y no empleados—. En una empresa, el director puede, dentro de
ciertos límites, contratar y despedir, ascender o descender a sus su-
bordinados... En las asociaciones, el poder o la posibilidad de obte-
ner que un subordinado haga lo que un superior requiere es limita-
da, y la autoridad o el derecho a ejercer dicho poder como tal es
escasa y circunstancial.
Pese a que la autoridad de muchos líderes de ciertas asociaciones
es débil, las exigencias de sus cargos son considerables. El más alto
mandatario de una organización voluntaria debe, por lo general,
combinar la tarea ejecutiva de mantener la organización con la tarea
de liderazgo, de definir y avanzar en sus objetivos […] Las necesida-
des de mantenimiento se atienden mejor si las metas de la asociación
son imprecisas o se expresan en términos generales, en cambio las

necesidades de logro y las relativas a alcanzar resultados son más fá-
ciles si se tienen objetivos explícitos y concretos» (Wilson, 1973).
En este capítulo me centro en el liderazgo dentro de los movi-
mientos sociales: un contexto volátil en el que las habilidades de
motivación, relacionales, de estrategia y de acción, así como la ca-
pacidad de desarrollar estas habilidades en los demás, juegan un
papel decisivo. Me baso en los ejemplos del primer movimiento so-
cial sobre el que he aprendido, el Éxodo, el movimiento por los De-
rechos Civiles, el movimiento campesino, el movimiento feminista y
la política estadounidense.
2. EL LIDERAZGO DEL MOVIMIENTO SOCIAL:

¿QUÉ ES, DE DÓNDE VIENE Y POR QUÉ?
Al menos desde Moisés, el liderazgo en los movimientos sociales

—ejercido por individuos o por grupos— ha contado con antece-
dentes contradictorios. Moisés, judío, el oprimido, se crió en la casa
del Faraón, el opresor. Trabaja por vincular un deseo de cambio (la
liberación de su pueblo) con una capacidad de producir cambio
(como príncipe egipcio). Su reacción, que causa la muerte a un ca-
pataz egipcio, no funciona, con lo que sobre él recae la censura de
otros judíos. Huye al desierto (adonde se va a organizar actividades
de manera eficaz según la Biblia) y asume una tercera identidad (li-
minal), ya ni de judío ni de egipcio, sino como el hijo político de un
sacerdote de Madián, un pastor.
Por curiosidad, un día baja por un sendero siguiendo una luz
extraña, un arbusto ardiendo, donde resulta que Dios le está espe-
rando y le reta a aceptar el encargo de regresar a Egipto, enfrentarse
al Faraón con quien se crió y liberar a su pueblo. Moisés acepta ese
encargo sólo cuando Dios le promete la ayuda de un hermano (Aa-
ron) y una hermana (Miriam). Aprende cómo asociar su deseo de
cambio con una cierta capacidad de producir cambios, pero sólo
mediante la participación de Dios, de su familia y de su pueblo. Sin
embargo, es importante destacar, que en el Éxodo 18, después de
haber guiado a su pueblo fuera Egipto, recibe la visita de su suegro
(Jethro), quien le enseña dos cosas: le recuerda que tiene una familia
que requiere su atención y le comenta que se está apagando a sí
mismo y a su pueblo tratando de hacer todo el trabajo por sí solo.
Le propone una estructura en la que, entre cada 10 hombres, uno es
reclutado para proveer liderazgo y, entre cada 10 de éstos, otro lide-
ra, y así sucesivamente. De esta manera, llama la atención a Moisés

sobre el papel fundamental del desarrollo de liderazgo, que su mo-
vimiento requerirá si desea fraguarse (Alter, 2004).
Para liderar movimientos sociales se precisa aprender a manejar
las principales tensiones del corazón (lo que el teólogo Walter Bru-
ggemann llama la «imaginación profética»): una combinación de
espíritu crítico (en tanto que experiencia del dolor en el mundo) con
esperanza (en tanto que experiencia de las posibilidades del mundo)
evitando al mismo tiempo ser anestesiado por la desesperación o
engañado por el optimismo (Brueggemann, 2001). Un profundo de-
seo de cambio debe ir acompañado de la capacidad de producir
cambio. Se deben crear estructuras que encarnen el espacio dentro
del cual el crecimiento, la creatividad y la acción puedan florecer sin
caer en el caos de la falta de estructura. A su vez, los líderes se deben
reclutar y entrenar a la escala apropiada para construir relaciones,
mantener la motivación, formular estrategias y llevar a cabo las ac-
ciones necesarias para alcanzar el éxito.
La necesidad de un liderazgo comprometido y optimista a gran
escala es una de las razones por las cuales el liderazgo en los movi-
mientos sociales proviene a menudo de los jóvenes (a diferencia de
Moisés). Martin Luther King tenía 25 años cuando fue elegido para
dirigir el boicot a los autobuses. César Chávez tenía 25 años cuando
fue reclutado como organizador profesional y 35 cuando inició el mo-
vimiento campesino. Algunos atribuyen la afinidad de los jóvenes con
los movimientos sociales a su «disponibilidad biográfica», al tener
tiempo y no tener familia (Nepstad y Smith, 1999). Aunque esto po-
dría mantener los «costes» del activismo no dice mucho sobre los
beneficios. En realidad, tiene mucho más que ver con Bruggemann.
Los jóvenes poseen a menudo una mirada crítica, una evaluación de
la generación de sus padres y un corazón lleno de esperanza, casi
como si fuera una necesidad biológica. Como podemos ver en la cam-
paña presidencial que se ha desplegado recientemente ante nuestros
ojos, la combinación de estos elementos puede ser transformadora.
3. PRÁCTICAS DEL LIDERAZGO: RELACIÓN,

HISTORIA, ESTRATEGIA Y ACCIÓN
3.1. La construcción de relaciones
Dado que los movimientos sociales representan por su propia

naturaleza algo nuevo, los líderes que los inician aprenden a estable-
cer relaciones interpersonales vinculando individuos, redes y orga-

nizaciones. En ausencia de estructuras formales, los compromisos
de carácter voluntario que las personas forjan entre sí crean el tejido
gracias al cual las estructuras formales se hilan. En este contexto, las
relaciones se pueden concebir como intercambios de intereses y re-
cursos entre las partes (véase figura 1) (Blau, 1964). Sin embargo, el
intercambio se convierte en una relación sólo cuando el compromi-
so mutuo sobre los recursos se fragua con la mirada puesta en un
futuro compartido. El compromiso en un futuro compartido y las
consecuencias de un pasado también compartido transforman el in-
tercambio en una relación.
Figura 1
La naturaleza de las relaciones en los movimientos sociales
Relaciones como interés

Interés común
Nuevos intereses
Intereses Intereses
Recursos Recursos
Nuevos recursos
Recursos comunes
Relaciones como recurso
Las relaciones son comienzos y no finales y, por ello, crean opor-

tunidades para que los intereses crezcan, cambien y se desarrollen.
Del mismo modo, los recursos de participantes irrelevantes en el
intercambio inicial pueden volverse relevantes con el tiempo e inclu-
so servir de base para nuevas formas de intercambio. Los partici-
pantes también pueden descubrir intereses comunes de los que no

eran conscientes. Y lo más importante, los participantes pueden de-
sarrollar un interés en la relación en sí misma para crear lo que Ro-
bert Putnam y otros describen como «capital social»: una capacidad
«relacional» que facilita la acción cooperativa de todo tipo (Put-
nam, 1994).
En las organizaciones que vertebran un movimiento social las
relaciones entre compañeros son tan importantes como entre líderes
y como entre líderes y miembros. Uno se une a un movimiento no
sólo entrando en relación con un líder —u organizador—, sino tam-
bién mediante un conjunto de relaciones «entre pares». Las relacio-
nes interpersonales son, pues, fundamentales para forjar acuerdos y
compromisos compartidos, que están en la base de las acciones coo-
perativas que constituyen el movimiento en sí mismo. Como Mark
Granovetter nos enseñó, el tipo
de relación o redes en las que uno se
implica marcan una gran diferencia. Los lazos fuertes facilitan la
confianza, la motivación y el compromiso, y los lazos débiles am-
plían el acceso a información, habilidades y aprendizaje relevante
(Granovetter, 1973; Gladwell, 1999). Precisamente los movimientos
sociales exitosos aprenden a combinar ambos tipos de lazos.
Los desafíos que surgen al constituirse las organizaciones de un
movimiento social son considerables, especialmente aquellas que
cruzan las líneas de la raza, la clase, la cultura, la generación o la
etnia, y rara vez se centran en cuestiones abstractas o de principio.
Por ejemplo, los organizadores del Greater Boston Interfaith Organi-
zation (GBIO) —una organización comunitaria con más de 100
iglesias, sinagogas, mezquitas, corporaciones de desarrollo comuni-
tario, sindicatos y otros grupos— se dedicó casi en exclusiva duran-
te sus dos primeros años de trabajo a la celebración de encuentros
individuales («one-on-one meetings»), una práctica relacional que
ha alcanzado la categoría de ritual en una organización que opera
atravesando muchas fronteras tradicionales. El 27 de mayo de 2009,
la GBIO, implicada en la reforma sanitaria de Massachusetts, cele-
bró su décimo aniversario con una asamblea de unas 1.700 perso-
nas, procedentes de todas las comunidades a la cual asistieron el
alcalde, el presidente de la asamblea y el gobernador (Walker, 2009).
Debido a que los recursos relacionales son centrales para los mo-
vimientos sociales y que la incorporación de nuevos y el manteni-
miento de los antiguos constituye una labor muy intensa, un cierto
volumen de dichos recursos sólo puede lograrse si los líderes, a to-
dos los niveles, son reclutados para aceptar esa responsabilidad.
Uno de los retos consiste, por tanto, en lanzar una red suficiente-
mente amplia para reclutar a otros a que hagan este trabajo, crear la
capacidad para formarlos y ofrecer un entrenamiento que apoye su
desarrollo.
Los movimientos sociales más activos capacitan a sus partici-
pantes en encuentros individuales, así como en reuniones en domi-
cilios, una manera de hacer crecer un movimiento utilizando redes
relacionales preexistentes (Simmons, 1998). En un encuentro indivi-
dual los organizadores reclutan a un anfitrión que se compromete a
invitar a los miembros de su red a su hogar para encontrarse con el
organizador, compartir experiencias y discutir sobre el movimiento.
Los asistentes son entonces reclutados para organizar una reunión
similar en su hogar, y así sucesivamente. La ventaja que este enfoque
ofrece, desde la perspectiva del movimiento, es que identifica los
posibles líderes comunitarios —aquellos que han conseguido ser
anfitriones de un encuentro— y evita la posible dependencia de
aquellas organizaciones e instituciones existentes que pueden ser
más resistentes a los cambios. Por ejemplo, en el movimiento de la
campaña de Obama en Carolina del Sur, los organizadores habían
realizado unas 400 reuniones en casas en octubre de 2007 a las que
asistieron unas 4.000 personas, la base de una movilización que des-
plegó 15.000 voluntarios el día de las elecciones, la mayoría de ellos
activos políticamente por primera vez (Candaele y Dreier, 2008).
Dado que el trabajo relacional tiene un carácter fundacional
para un movimiento social y que sólo puede llevarse a cabo a gran
escala por muchos líderes hábiles en esta práctica, la capacidad para
la formación de líderes —no sólo en lo alto de la pirámide— consti-
tuye una competencia básica del movimiento social.
3.2. La narración de historias
Un movimiento social cuenta un nuevo relato o historia. Apren-

der a contar ese relato, el arte de lo que llamo narrativa pública, es
una segunda e importante práctica del liderazgo. Y, al igual que la
construcción de relaciones, su contribución al desarrollo de un mo-
vimiento social depende de que se comparta ampliamente.
3.2.1.
Valores, emoción y acción
Un viejo enigma al que los estudiosos de los movimientos socia-

les se enfrentaron giraba en torno a la pregunta de por qué ciertas
quejas producen protesta (contestación) en algunos casos y en otros

no. Los expertos en economía moral han demostrado que ciertos
agravios se han vivido como injusticias: no simplemente como mo-
lestias, sino como males que exigían una corrección (Scott, 1977).
Algunos psicólogos han demostrado que la queja sólo conduce a la
acción si se combina con eficacia o esperanza (Freeman, 1970). La
acción se hace más probable cuando la queja se experimenta como
una injusticia, unida a la existencia de nociones de eficacia, solida-
ridad y esperanza, necesarias para llevar a cabo el sacrificio, asumir
los compromisos y los riesgos que conlleva el cambio. Por tanto, el
desafío discursivo no versa sólo sobre cómo articular quejas, sino
también sobre cómo reunir la energía moral, en particular la espe-
ranza, para impulsar un proyecto en su conjunto. Y, a pesar de que
tendemos a atribuir este trabajo a un único líder, visible y carismáti-
co; se trata, en realidad, de una práctica de liderazgo necesaria en
todos los niveles si el movimiento pretende prosperar.
El psicólogo Jerome Bruner sostiene que la narrativa es la mane-
ra en que aprendemos a ejercer la acción-elección para enfrentarnos
a condiciones de incertidumbre. Interpretamos el mundo de modo
analítico y de modo narrativo (Bruner, 1986). Si se considera el
mundo de manera cognitiva podemos discernir patrones, poner a
prueba relaciones y plantear hipótesis sobre hechos empíricos —es
decir, producir capacidad de análisis. Pero también podemos ver el
mundo de manera afectiva, codificando la experiencia, los objetos y
los símbolos, como buenos o malos para nosotros, como temibles o
seguros, esperanzadores o deprimentes, etc. Cuando pensamos res-
ponder a un desafío con una acción intencionada, nos hacemos dos
preguntas: ¿por qué y cómo? La analítica ayuda a responder a la
pregunta del «cómo» —cómo utilizar los recursos eficientemente,
detectar oportunidades, comparar costos, etc.—. Pero para respon-
der a la pregunta del «por qué» —por qué es esto importante, por
qué valoramos un objetivo sobre otro— dirigimos la atención a la
narrativa. La pregunta del porqué no trata de por qué debemos ac-
tuar, sino más bien por qué actuamos, lo que realmente nos mueve
a actuar, nuestra motivación, nuestros valores. O, como escribió San
Agustín, se trata de la diferencia entre «saber» lo que es bueno (un
deber) y entre «amar el bien» (una fuente de motivación).
La filósofa Martha Nussbaum sostiene que, dado que tomamos
decisiones basadas en nuestros valores y que experimentamos a tra-
vés de las emociones, la toma de decisiones morales sin disponer de
la información emocional es inútil (Nussbaum, 2001). Apoya su ar-
gumento con una investigación sobre personas que sufren lesiones
en la amígdala, una parte del cerebro clave para nuestras emociones.

Cuando estas personas se enfrentan a la toma de decisiones pueden
plantearse una opción después de otra, pero no pueden decidir, por-
que las decisiones dependen de juicios de valor. Si no podemos ex-
perimentar la emoción, no podemos experimentar valores que nos
orienten a las decisiones que debemos tomar.
3.2.2.
Facilitar la acción significativa
Algunas emociones inhiben la capacidad de acción articulada

como acción significativa, mientras que otras la facilitan (véase figu-
ra 2). Explorando la relación entre la emoción y la acción, el politó-
logo George Marcus señala dos de nuestros sistemas neurofisiológi-
cos: la vigilancia y la disposición (Marcus, 2002).
Nuestro sistema de vigilancia compara lo que esperamos ver con
lo que en realidad vemos, siguiendo las anomalías que, una vez ob-
servadas, se traducen en ansiedad. Sin esta señal emocional, Marcus
argumenta, operamos desde la costumbre. Cuando sentimos ansie-
dad, nos decimos a nosotros mismos: «¡Ey! ¡Presta atención! ¡Hay
un oso en la puerta!». Nuestro sistema de disposición, por un lado,
opera a lo largo de un continuo que va desde la depresión al entu-
siasmo o, como también podríamos describirlo, de la desesperación
a la esperanza. Si vinculamos una experiencia de ansiedad con la
desesperación, o bien el miedo o la rabia entran en acción o bien nos
paralizamos —ninguno de los cuales facilita una capacidad adapta-
tiva o flexible de actuación—. Por otro lado, si nos sentimos opti-
mistas o esperanzados nuestra curiosidad estará tentada de explo-
rar la novedad, de maneras que puedan facilitar el aprendizaje, la
solución creativa de problemas y la acción intencionada. Así, nues-
tra capacidad para considerar la acción, considerarla bien y actuar
según dicha consideración depende de lo que sentimos.
Los líderes movilizan las emociones que hacen que la capacidad
de acción sea posible. Cuando apreciamos el «mundo tal como es»
en profunda disonancia con los valores que definen el «mundo
como debe ser» experimentamos disonancia emocional, una tensión
que sólo puede resolverse mediante la acción. Los organizadores
llaman a esto agitación. Por ejemplo, como dependo de mi trabajo
temo molestar al jefe (maestro, padre, empresario); sin embargo,
esto puede entrar en conflicto con el respeto hacia mí mismo si el
jefe viola mi dignidad. Una persona puede enojarse y desafiar a
su jefe, mientras que otra puede «tragarse su orgullo» y otra puede
resistirse a quien provoca el conflicto. Cualquiera de estas opciones

es costosa, pero unas pueden servir a los intereses de una persona
mejor que otras.
Figura 2
Emociones que inhiben y que facilitan la acción significativa
Resistencia al cambio Acciones específicas
INERCIA URGENCIA
APATÍA IRA
TEMOR ESPERANZA
SOLEDAD SOLIDARIDAD
INSEGURIDAD AUTOCONFIANZA
Como ilustra la figura 2, la inercia —seguridad de la rutina habi-

tual— nos puede cegar frente a la necesidad de actuar, pero la ur-
gencia y la ira llaman nuestra atención. El miedo puede paralizar-
nos, llevándonos a racionalizar la inacción; amplificado por la duda
en nosotros mismos y el aislamiento, el miedo puede convertirnos en
víctimas de la desesperación. Por otro lado, la esperanza nos inspira
y, combinada con los sentimientos de autoeficacia (el sentimiento
de que puedes marcar una diferencia) y solidaridad (el amor, la em-
patía), nos puede mover hacia la acción.
La urgencia que captura nuestra atención crea espacio para una
nueva acción al tratarse en realidad de un asunto de prioridad más
que de tiempo. La necesidad urgente de terminar una serie de pro-
blemas pendientes para mañana suplanta la importante necesidad
de decidir qué hacer con el resto de nuestro día. La urgente necesi-
dad de atender a un miembro críticamente enfermo de la familia
suplanta la importante necesidad de asistir a una reunión de nego-
cios ya aplazada en varias ocasiones. La necesidad urgente de com-
prometerse un día entero para conseguir votantes en una elección
decisiva, suplanta la importante necesidad de revisar el presupuesto
familiar. Dado que la puesta en marcha de algo nuevo requiere un

compromiso y una energía focalizada, la creación de un sentido de
urgencia es habitualmente la única manera de conseguirlo.
¿Qué pasa con la prima hermana de la inercia, la apatía? Como
se ha planteado anteriormente, se puede contrarrestar la apatía con
la ira —no la rabia, sino la indignación—. La ira constructiva crece
al experimentarse la diferencia entre lo que debería ser y lo que es
—la forma en que nos sentimos cuando nuestra jerarquía moral ha
sido violada (la indignación en contraste con el ser y el deber)—. El
sociólogo Bill Gamson describe dicho proceso como el uso de un
«marco de injusticia» que se contrapone a un «marco de legitimi-
dad» (Gamson, 1992). En consonancia con lo que ciertos expertos
en economía moral nos han enseñado, la gente rara vez se moviliza
para protestar contra la desigualdad como tal, sino que se movi-
liza para protestar contra la desigualdad «injusta» (Scott, 1977).
En otras palabras, los valores, las tradiciones morales y el sentido
de dignidad personal pueden operar como fuentes críticas de la
motivación para actuar.
¿Dónde podemos encontrar el valor para actuar a pesar de nues-
tros miedos? Tratar de reducir el miedo mediante la eliminación de
la provocación externa es a menudo una tarea de tontos, porque si-
túa su origen fuera de nosotros y no dentro de nuestros corazones.
Tratar de hacer de nosotros mismos «personas sin miedo» es contra-
producente cuando actuamos más con «las emociones que con la
cabeza». Los líderes pueden «inocular» esta tendencia mediante ad-
vertencias de que la oposición va a amenazarlas con esto y provo-
carlas con aquello. El hecho de que estos comportamientos sean los
esperados revela a la oposición más predecible y, por lo tanto, me-
nos temible. Sin embargo, en realidad, es la elección de actuar a
pesar del miedo la que constituye el valor. Y de las fuentes del valor
quizás la más importante sea la esperanza.
¿Dónde conseguimos la esperanza? Una fuente de esperanza es
la experiencia de «soluciones creíbles», no sólo los informes sobre el
éxito en otros lugares sino también la experiencia directa de los pe-
queños éxitos y de las pequeñas victorias. Otra fuente de esperanza
para muchos está en las tradiciones religiosas, creencias espirituales,
prácticas culturales y comprensiones morales. Muchos de los gran-
des movimientos sociales —Gandhi, Derechos Civiles y Solidari-
dad— se fortalecieron a partir de tradiciones religiosas y gran parte
de las organizaciones de hoy en día se producen en comunidades de
fe. Las relaciones ofrecen otra fuente de esperanza. Sabemos de per-
sonas que inspiran esperanza sólo por estar a nuestro alrededor. El
«carisma» puede entenderse como la capacidad de una persona

para inspirar esperanza en los demás, llevarlos a creer en sí mismos.
Los psicólogos que estudian el papel de las «emociones positivas»
prestan especial atención a la «psicología de la esperanza» (Selig-
man y Csikszentmihaly, 2000). Desde un punto de vista más filosó-
fico, Moisés Maimónides, el sabio judío del siglo xii, argumentó que
la esperanza es la creencia en la «verosimilitud de lo posible» como
opuesta a la «necesidad de lo probable».
Los líderes contrarrestan el sentimiento de duda en sí mismos
aumentando el sentido de autoeficacia de las personas: la sensación
de que tú puedes marcar una diferencia o YCMAD (You Can Make
a Difference). Uno puede inspirar este sentimiento enmarcando la
acción en términos de lo que podemos hacer y no de lo que no pode-
mos hacer. Un líder que diseña un plan que requiere a cada nuevo
voluntario reclutar a 100 personas, pero no le ofrece pistas, capaci-
tación o entrenamiento, no hará sino exacerbar sus sentimientos de
inseguridad. El reconocimiento basado en logros reales, no en una
adulación vacía, puede servir de ayuda. En otras palabras, no puede
haber un reconocimiento real sin rendición de cuentas. La exigencia
de esta última no significa falta de confianza, sino que es una prue-
ba de que lo que uno está haciendo realmente importa.
Finalmente, los líderes de los movimientos sociales contrarrestan
los sentimientos de aislamiento con la experiencia de sentirse queri-
dos y la solidaridad. Éste es el rol jugado por las reuniones de ma-
sas, la celebración, el canto, la vestimenta en común y el lenguaje
compartido.
3.2.3.
El poder de las historias
La forma discursiva a través de la cual traducimos nuestros valo-

res en acción es la historia. Una historia se compone de tan sólo tres
elementos: la trama, los personajes y la moraleja (véase figura 3). El
efecto que produzca depende del escenario: quién cuenta la historia,
quién la escucha, dónde están, por qué están allí y cuándo.
Figura 3
Estructura narrativa
Argumento
Desafíos
Resultado
Elección
Moral
Individuo
La trama: una trama nos engancha, llama nuestro interés y nos

hace prestar atención. «Me levanté esta mañana, desayuné y fui a la
escuela» ¿Puede eso considerarse una trama? ¿Por qué? ¿Por qué
no? ¿Qué tal: «Estaba desayunando esta mañana cuando oí un rui-
do chirriante viniendo del techo. En ese momento miré hacia afue-
ra, donde mi coche estaba aparcado, pero ¡ya no estaba! ¡Todo lo
que pude encontrar fue una mancha de grasa!»? ¿Qué sucede ahora?
¿Cuál es la diferencia?
La historia comienza. El protagonista se mueve hacia una meta
deseada. Sin embargo, surge lo inesperado y se vislumbra un desa-
fío. El plan está en el aire. El protagonista debe decidir qué hacer.
Ahí es cuando nos interesa. Queremos saber lo que pasará.
¿Por qué nos importa?
Enfrentarnos a lo inesperado forma parte de la textura de nues-
tras vidas. No hay más entradas en el cine. Pierdes tu trabajo. Tu
matrimonio está al borde de la ruptura. Siempre estamos apren-
diendo cómo hacer frente a lo inesperado, la fuente más importante
de lo que son los demás. Por eso, el tema de la mayoría de las histo-
rias es sobre la forma de interactuar con otras personas.
Como seres humanos somos capaces de actuar: tomar decisiones

en el presente basadas en recuerdos del pasado y en la imaginación
del futuro. Cuando actuamos por hábito no elegimos, nos basta con
seguir la rutina. Sólo cuando las rutinas se rompen, cuando las di-
rectrices no son claras, cuando nadie puede decirnos qué hacer, es
cuando elegimos realmente y nos convertimos en los creadores de
nuestras propias vidas, de nuestras comunidades y nuestros futuros.
Es en esos momentos, tan aterradores como estimulantes, en los que
nos convertimos en agentes de nuestro propio destino.
Una trama consta de sólo tres elementos: un reto, una elección y
un resultado. Asistiendo a la trama aprendemos a lidiar con lo im-
predecible. Los investigadores cuentan que la mayor parte del tiem-
po que los padres pasan con sus hijos pequeños es narrando histo-
rias —historias de la familia, historias de los niños, historias de los
vecinos—. Bruner describe esto como «entrenamiento para la ac-
ción» (agency training): la manera en que aprendemos a procesar
decisiones en condiciones de incertidumbre (Bruner, 1986). Y dado
que nuestra necesidad de aprender a manejar lo inesperado es inter-
minable, invertimos miles de millones de dólares e incontables horas
en las películas del cine, en la literatura y en eventos deportivos
—por no hablar de las prácticas religiosas, las actividades culturales
y las celebraciones nacionales—.
Los personajes: a pesar de que una historia requiere una trama,
sólo funciona si experimentamos su contenido emocional mediante
la identificación empática con el protagonista. Ésa es la manera de
aprender lo que el relato enseña a nuestros corazones, no sólo a
nuestras cabezas. Como escribió Aristóteles, la experiencia trágica
del protagonista nos afecta y, tal vez, nos abre los ojos (Aristotle,
editado por McKeon, 1941). Los razonamientos convencen con
pruebas, con lógica y con datos. Las historias persuaden a través de
la identificación empática. ¿Has visto alguna vez alguna película en la
que no podías identificarte con ningún personaje? Resulta aburrido.
Puede que nos identifiquemos con protagonistas que son sólo vaga-
mente «como nosotros» —como el correcaminos (si no es el coyote)
en los dibujos animados—. Otras veces nos identificamos con pro-
tagonistas muy parecidos a nosotros en historias sobre amigos, pa-
rientes o vecinos. A veces, los protagonistas de una historia somos
nosotros, como cuando nos encontramos en medio de una historia
en la que somos los autores de los resultados.
La moraleja: las historias enseñan. Todos hemos oído el final: «y
ésa es la moraleja de la historia». ¿Alguna vez has estado en una
fiesta en la que alguien empieza a contar una historia y sigue... y
sigue... y sigue...? Es posible que alguien diga (o quiera decir), «¡Ve

al grano!» Construimos historias con un propósito y para evocar una
respuesta.
Una historia con una moraleja exitosa produce una compren-
sión emocional. No se trata simplemente de un entendimiento con-
ceptual, sino de una lección para el corazón. Cuando se expresa
sólo conceptualmente, muchas moralejas se convierten en una ba-
nalidad. Decir «la prisa es mala consejera» no comunica la expe-
riencia emocional de poder perderlo todo por actuar demasiado
rápido —pero puede recordarnos el sentimiento, que quizás ya vivi-
mos a través de alguna otra historia—. Tampoco podemos esperar
de las moralejas que nos proporcionen información técnica. No se
trata de volver a contar la historia de David y Goliat para aprender
a usar una honda. La historia nos enseña que un «pequeño» con
valor, ingenio e imaginación puede vencer a un «gran hombre», es-
pecialmente con la arrogancia de Goliat. Sentimos la ira, el valor y
la satisfacción de David, nos volvemos más optimistas sobre nues-
tras propias vidas porque sale victorioso. De este modo, las histo-
rias nos enseñan a controlar nuestras emociones, a no reprimirlas,
para que podamos actuar con la determinación necesaria ante nues-
tros propios retos.
Las historias no son simplemente ejemplos e ilustraciones. Cuan-
do están bien contadas experimentamos su propósito y sentimos es-
peranza. Es esa experiencia, no las palabras, la que nos mueve a la
acción. Porque a veces es eso de lo que se trata, de que actuemos.
El escenario: las historias se cuentan. No son una cadena de pa-
labras, imágenes y frases sin cuerpo alguno. No son mensajes, soni-
dos o marcas, aunque algunos de estos fragmentos retóricos puedan
hacer referencia a historias pasadas. Contar historias es fundamental-
mente una actividad relacional. Mientras escuchamos, evaluamos la
historia y nos resulta más o menos fácil entrar en ella dependiendo
del narrador: ¿es su historia? Entonces la escuchamos de una cierta
manera: ¿es la historia de un amigo, un colega o un miembro de la
familia? La escuchamos pues de otra manera: ¿es una historia sin
tiempo, lugar o especificidad? Damos un paso hacia atrás: ¿es una
historia que compartimos, tal vez una historia de la Biblia? Quizás
nos acercamos más el uno al otro. Y mientras nos cuenta su histo-
ria, el narrador asiste a nuestras reacciones, modificando la historia,
si es necesario, para hacernos ver la cuestión deseada. Contando
historias es como interactuamos los unos con los otros sobre nues-
tros valores; o como compartimos experiencias, nos aconsejamos,
nos damos ánimo y nos inspiramos para actuar.
3.2.4. Narrativa pública: Yo, Nosotros y Ahora
Los líderes de movimientos sociales cuentan nuevas historias: una

historia del Yo, una historia del Nosotros y una historia del Ahora
(véase figura 4). La historia del Yo comunica los valores que convo-
can a uno mismo a la acción. La historia del Nosotros comunica los
valores compartidos por las personas en tal acción. La historia del
Ahora comunica un desafío urgente para con dichos valores, los cua-
les exigen una acción inmediata. A menudo, la participación en un
movimiento social no sólo implica una rearticulación de la propia
historia de sí mismo, del nosotros y del ahora, sino que también mar-
ca la entrada a un mundo de incertidumbre tan desalentador que el
acceso a fuentes de esperanza se vuelve esencial.
En este apartado vamos a trabajar con ejemplos de los primeros
siete minutos del discurso del senador Barack Obama en la Conven-
ción Nacional Demócrata de julio de 2004.
Figura 4
La narración de historias
YO
NOSOTROS AHORA
La historia del Yo: contar la historia de uno mismo es una mane-

ra de comunicar nuestra identidad, las decisiones que nos han he-
cho lo que somos y los valores que dieron forma a esas decisiones
—no como principio abstracto, sino como experiencia vivida—.
Construimos historias del yo en torno a momentos críticos —mo-
mentos en los que nos enfrentamos a un reto, elegimos, obtenemos
un resultado y aprendemos algo—. Podemos acceder a los valores
que nos impulsan —y transmitirlos— al reflexionar sobre dichos

momentos y describir lo que ha sucedido a otras personas. Y por-
que contar historias es una transacción social, que involucra los re-
cuerdos de nuestro oyente así como los nuestros, solemos adaptar
nuestra historia del yo a la reacción que obtenemos para que la co-
municación funcione. Construimos nuestra identidad como cons-
truimos nuestra historia. Aquello completamente único sobre cada
uno de nosotros no es la combinación de las diferentes categorías
(raza, género, clase, profesión, estado civil) a las que pertenecemos,
sino más bien nuestro viaje, nuestro camino por la vida, nuestro
texto personal desde el cual cada uno de nosotros puede enseñar
(Hammack, 2008).
Una historia es como un poema. Un poema conmueve, no por lo
largo que sea, ni por cuán elocuente o complicado sea. Una historia
o poema conmueve al evocar una experiencia o momento a través
del cual captamos la percepción o el sentimiento que el poeta inten-
ta transmitir. Y gracias a que estamos dotados de una memoria epi-
sódica, basada en nuestra capacidad de visualizar la experiencia
pasada, nos podemos imaginar en la escena descrita en la historia
(Tulving, 2000). Cuantos más detalles demos en el relato en mayor
medida podremos conmover a nuestros oyentes y más convincente
será la articulación de nuestros valores: lo que el filósofo Charles
Taylor llama las «fuentes de la moral» (Taylor, 1989).
Algunos creen que sus historias personales no importan, que a
los demás no les importa o que no se debe hablar tanto de sí mismo.
Pero si trabajamos con público, tenemos la responsabilidad de dar
cuenta pública de nosotros mismos —de dónde venimos, por qué
hacemos lo que hacemos y hacia dónde creemos que vamos—. Aris-
tóteles sostenía que la retórica tiene tres componentes —logos,
pathos y ethos (Aristotle, editado por McKeon, 1941a)—. De lo que
hablamos es el ethos. El logos es la lógica del argumento. El pathos
es el sentimiento que el argumento evoca. El ethos es la credibilidad
de la persona que argumenta.
Quien sirve al liderazgo público realmente no tiene más remedio
que contar su historia del Yo. Si no nos presentamos como autores
de nuestra historia, otros lo harán y podrían contar nuestra historia de
manera que no nos guste. No porque sean malévolos, sino porque
otros tratan de dar sentido a quienes somos haciendo uso de su ex-
periencia con personas que consideran similares a nosotros.
Los movimientos sociales a menudo sirven a modo de «crisoles»
en los que los participantes aprenden a contar nuevas historias de sí
mismos interactuando con los demás. Las historias de sí mismo
pueden suponer un reto ya que la participación en los movimientos

sociales muchas veces deriva de la «profética» combinación entre
«criticidad» y esperanza. En términos personales, esto significa que
la mayoría de los participantes tienen historias dolorosas y de espe-
ranza. Si no hemos hablado mucho sobre nuestras penas nos puede
tomar un tiempo aprender a manejarlas. Pero si los demás deben
entender quiénes somos, y omitimos el dolor, nuestra explicación
echará en falta cierta autenticidad, lo que terminará planteando in-
terrogantes sobre el resto de nuestra historia.
En los primeros días del movimiento feminista la gente participó
en conversaciones de grupo, categorizadas como de «toma de con-
ciencia», las cuales indujeron cambios en las historias sobre sí mis-
mas de las mujeres participantes, cambios en lo que eran como mu-
jeres. Tanto las historias de dolor como las historias de esperanza
pueden compartirse (Polletta, 2006). En el Movimiento por los De-
rechos Civiles, los negros del sur temían exigir el derecho a votar y
tenían que animarse unos a otros para encontrar el valor para recla-
marlo. Hecho esto comenzó a alterarse la forma en la que pensaban
sobre sí mismos, cómo podían interactuar con sus hijos, así como
con gente blanca y entre ellos (Cuoto, 1993).
En su «historia del Yo» el senador Obama nos recuerda tres mo-
mentos clave relativos a la toma de decisiones: la decisión de su
abuelo de enviar a su hijo a Estados Unidos para estudiar, la deci-
sión «improbable» que tomaron sus padres al casarse y la decisión
de sus padres de llamarlo Barack («Bendición»), una lección de es-
peranza para una América tolerante y generosa. Cada una de di-
chas decisiones transmite coraje, esperanza y cariño. No nos habla
sobre su currículum y prefiere presentarse contándonos de dónde
viene y lo que hizo de él la persona que es, para que podamos tener
una idea de hacia dónde va. Un elemento clave de la campaña pre-
sidencial en relación con la formación impartida a los organizado-
res y los equipos de liderazgo fue la de enseñar a los voluntarios a
contar historias sobre sí mismos. Aunque muchos llegaron pensan-
do que tendrían que aprender la biografía de Obama, convertirse en
expertos en políticas públicas o ambas cosas, descubrieron que sus
propias experiencias podrían proporcionarles historias a través de
las cuales comunicar sus motivaciones y motivar a otros a unirse a
ellos (MacGillis, 2008). Una de estas historias personales, contada
en una reunión en Carolina del Sur por Ashley Baia, organizadora
de 23 años de edad, en su casa, proporcionó la conclusión al histó-
rico discurso de Obama sobre la raza, «Una Unión Más Perfecta»,
pronunciado en Filadelfia el 18 de marzo de 2008.
La historia del Nosotros: las historias sobre nosotros mismos se

superponen con las historias del nosotros. Participamos en muchos
«nosotros»: la familia, la comunidad, la fe, la organización, la pro-
fesión, la nacionalidad o el movimiento social. Una historia del no-
sotros expresa los valores, las experiencias, compartidas al evocar
un «nosotros». Pero una historia del «nosotros» no sólo articula los
valores de nuestra comunidad, sino que también puede distinguir
nuestra comunidad de otras comunidades, lo que reduce la incerti-
dumbre sobre lo que se puede esperar de aquellos con quienes nos
relacionamos. Los científicos sociales a menudo describen la «histo-
ria del nosotros» como «identidad colectiva» (Macintyre, 2001; So-
mers, 1994; 1994a).
Nuestras culturas son repositorios de historias o relatos. Histo-
rias acerca de los retos que hemos enfrentado, cómo nos hemos en-
frentado a ellos y cómo sobrevivimos. Se entretejen en la trama de
nuestra cultura política, de nuestras tradiciones religiosas, etc. Con-
tamos estas historias una y otra vez en forma de refranes o dichos
populares, canciones, prácticas religiosas y celebraciones (la Pas-
cua, el 4 de julio, etc.). Y al igual que las historias individuales, las
historias del nosotros pueden inspirar, enseñar, dar esperanza y
aconsejar prudencia. Asimismo, creamos nuevas historias a partir
de las viejas. La historia del Éxodo, por ejemplo, sirvió a los purita-
nos cuando colonizaron América del Norte, pero también sirvió a
los negros del sur que reclamaban derechos civiles en el movimiento
por la libertad.
Para que un grupo de personas se convierta en un «nosotros» se
requiere un narrador, un intérprete de la experiencia compartida.
En el trabajo, las personas que trabajan una al lado de la otra, pero
que interactúan poco, que no se quedan un tiempo para charlar
después del trabajo, que no llegan más temprano y no comen juntos,
nunca desarrollan una historia del nosotros. En un movimiento so-
cial, la interpretación de la nueva experiencia del movimiento es una
función crítica del liderazgo. Y, al igual que la historia del yo, se
construye a partir de momentos clave en la toma de decisiones: la
fundación, las decisiones ya tomadas, los desafíos que enfrentan,
los resultados, las lecciones aprendidas.
En el discurso del senador Obama, éste pasa a la «historia del
nosotros» cuando declara: «Mi historia es parte de la historia ame-
ricana», y procede a listar valores americanos que comparte con sus
oyentes —la gente en la sala, las personas que lo ven por la televi-
sión, la gente que leerá sobre el discurso al día siguiente—. Empieza
por volver al «principio», a las opciones realizadas por los padres
fundadores que comenzaron la nación, un principio que Obama es-

tablece en la Declaración de la Independencia, guardiana en esencia
del valor de la igualdad. A continuación, cita una serie de momen-
tos que evocan valores compartidos por el público. En su discurso
de la victoria electoral, pronunciado en Chicago la noche del 4 de
noviembre de 2008, declaró: «Si hay alguien por ahí que aún duda
de que Estados Unidos es un lugar donde todo es posible, quien
todavía se pregunta si el sueño de nuestros fundadores está vivo en
nuestros tiempos, quien todavía cuestiona la fuerza de nuestra de-
mocracia, esta noche es su respuesta... Es la respuesta pronunciada
por los jóvenes y viejos, ricos y pobres, demócratas y republicanos,
negros, blancos, latinos, asiáticos, nativos americanos, homosexua-
les, heterosexuales, discapacitados o no discapacitados —estadou-
nidenses que transmitieron al mundo el mensaje de que nunca he-
mos sido un conjunto de estados “rojos” y estados “azules”: somos
y siempre seremos los Estados Unidos de América—».
La historia del Ahora: una historia del ahora articula un urgente
desafío a los valores que compartimos y que exigen una acción in-
mediata, ¿qué decisión tenemos que tomar? ¿Qué está en riesgo? Y
¿dónde está la esperanza?
En una historia del ahora somos los protagonistas y son nuestras
elecciones las que dan forma a los resultados de la historia. Debe-
mos aprovechar nuestras «fuentes morales» para responder. Una
poderosa articulación de la historia del ahora fue el discurso de
Martin Luther King, recordado a menudo como «Tengo un sueño»,
pronunciado el 23 de agosto de 1963. La gente suele olvidar que un
desafío, la deuda de la América blanca para con los afroamericanos,
precedió al sueño. King aseguró que era una deuda que ya no podía
posponerse —era un momento poseído por «la impetuosa urgencia
del ahora» (King, 1963)—. Si no se actuaba, la pesadilla empeora-
ría, nunca se convertiría en un sueño.
En la historia del ahora, la historia y la estrategia se superponen,
ya que un elemento clave en la esperanza es la estrategia —una vi-
sión creíble de cómo llegar de aquí a allá—. La «elección» que se
ofrece no puede ser algo así como «todos tenemos que optar por ser
mejores personas» o «todos tenemos que elegir hacer una de las 53
cosas en esta lista» (lo que hace que cada una de ellas sea trivial).
Una elección significativa es más como «todos debemos elegir ¿nos
comprometemos a boicotear los autobuses hasta abolir la segrega-
ción o no?». La esperanza es específica, no abstracta: ¿cuál es la vi-
sión? Cuando Dios inspira a los israelitas en el Éxodo no ofrece una
vaga esperanza de «días mejores», sino que describe una tierra «que
mana leche y miel» (Éxodo 3: 9) y lo que hay que hacer para llegar
allí. Una visión de esperanza despliega sólo un capítulo a la vez. Se
puede empezar por conseguir el número de personas que nos hemos
comprometido a traer a una reunión. Se puede obtener una «peque-
ña» victoria que muestra que el cambio es posible. Una pequeña
victoria puede convertirse en una fuente de esperanza si se toma
como parte de una visión más amplia. En las iglesias, cuando las
personas tienen una «historia nueva» que contar sobre sí mismas es
como un «testimonio»: la persona comparte el hecho de haber pa-
sado de la desesperación a la esperanza y la importancia de la expe-
riencia es realzada por la narración de la misma.
La esperanza no se va a encontrar en la mentira sobre los hechos,
sino en el significado de los hechos. El rey Enrique V despierta la
esperanza en los corazones de sus hombres ofreciéndoles una visión
diferente de sí mismos en el relato que hace Shakespeare en la víspe-
ra de la batalla de Agincourt. Ya no son unos pocos soldados desa-
liñados dirigidos por un rey joven e inexperto en un oscuro rincón
de Francia a punto de ser aniquilados por una fuerza abrumadora.
Ahora son unos «pocos felices» unidos a su rey en la solidaridad
que tienen la oportunidad de captar la inmortalidad en sus manos,
de convertirse allí mismo en leyendas, un legado para sus hijos y
nietos (William Shakespeare, Enrique V, Acto IV, Escena 3). ¡Éste es
su momento! La historia del ahora sucede en el momento en el que
la historia (el porqué) y la estrategia (el cómo) se entremezclan y en
el que, como el poeta Seamus Heaney escribe, «la justicia puede
agitar, y la esperanza y la historia pueden rimar» (Heaney, 1991).
El senador Obama pasa a su «historia del ahora» con la frase:
«Hay más trabajo por hacer». Después de experimentar los valores
que nos identifican con lo mejor de América, nos confronta con el
hecho de que no se realizan en la práctica. A continuación, cuenta
historias de personas concretas en lugares concretos con problemas
específicos. Y a medida que nos identificamos con cada uno de ellos
nuestra empatía recuerda el dolor que hemos sentido en nuestras
propias vidas. Sin embargo, nos recuerda, todo esto podría cambiar.
Y sabemos que podría cambiar. Podría cambiar porque existe la
posibilidad de cambiarlo, si optamos por hacerlo. Y en este caso es
apoyar la candidatura del senador John Kerry. A pesar de que esto
último finalmente no salió bien, lo interesante es que Obama con-
cluyó su historia del ahora incitándonos a hacer una elección muy
específica. Y ya en su campaña presidencial, Obama se apropió de
esa «feroz urgencia del ahora» de Martin Luther King para movili-
zar a los votantes a favor de su causa.
A través de la narrativa pública los líderes de los movimientos

sociales —así como los participantes— pueden pasar a la acción,
mediante la movilización de fuentes de motivación y la construc-
ción de nuevas identidades individuales o colectivas, encontrando el
coraje para actuar.
3.3. La elaboración de la estrategia
Una tercera función del liderazgo en los movimientos sociales es

la elaboración de estrategias creativas. Si la narración de historias
es clave para el reto de la motivación, la estrategia lo es para lidiar
con el desafío de los recursos: el hecho de que quienes cuestionan el
statu quo pocas veces tienen acceso a recursos convencionales a los
cuales los defensores de dicho statu quo sí pueden acceder. Dicho
esto, se deben encontrar maneras ingeniosas de compensar el pro-
blema de los recursos. Sin embargo, debido a la estructura partici-
pativa, descentralizada y voluntaria de la mayoría de las organiza-
ciones que integran los movimientos sociales, las dotes de un solo
emprendedor «genial» no suelen ser suficientes —la práctica se debe
aprender en el interior de las organizaciones para que se materialice
su potencial—.
La historia de David y Goliat es muy instructiva para la cuestión
de la estrategia de los movimientos sociales (Ganz, 2004): «Y salió
un campeón fuera del campamento de los filisteos, llamado Goliat
[...] cuya altura era de seis codos y un palmo. Tenía un casco de
bronce en su cabeza y estaba armado con una cota de malla [...]
traía grebas de bronce en las piernas [...] y el asta de su lanza era
como un rodillo de telar; la lanza de su cabeza pesaba seiscientos
siclos de hierro [...] se paró y dio voces a los escuadrones de Israel
[...] “Elígete un hombre para ti... Si él puede pelear conmigo y me
vence, nosotros seremos vuestros siervos; pero si yo lo venzo y lo
mato, entonces seréis nuestros siervos [...] Dame un hombre que pe-
lee conmigo”. Cuando Saúl y todo Israel oyeron estas palabras del
filisteo, se consternaron y tuvieron mucho miedo [...]
Y dijo David a Saúl: No dejes que a nadie falle el corazón a cau-
sa de él; tu siervo irá y peleará contra este filisteo. Y dijo Saúl a
David: Tú no puedes ir hacia aquel filisteo, para pelear contra él;
porque tú eres un muchacho y él un guerrero desde su juventud [...]
David dijo [...] El Señor, que me ha librado del león y de las garras
del oso, él también me librará de la mano de este filisteo. Y dijo Saúl
a David: Ve, y que Jehová sea contigo. Saúl vistió a David con sus
ropas, puso un casco de bronce en su cabeza y le armó con una cota

de malla. Ciñó David su espada sobre sus armaduras, las cuales no
había portado antes, y se echó a andar. Y dijo David a Saúl: Yo no
puedo andar con esto, quitándoselas de encima. Tomó sus cosas en
su mano y escogió cinco piedras lisas del arroyo, poniéndolas dentro
del saco pastoril que llevaba [...] tomó su honda en su mano y se
acercó al filisteo [...] Y cuando el filisteo miró y vio a David, le des-
preció; porque era un muchacho, y rubio, y de hermoso parecer [...]
Entonces dijo David al filisteo: Vienes a mí con una espada, una
lanza y un escudo; mas yo vengo a ti en el nombre del Señor de los
ejércitos [...] Y metiendo David su mano en la bolsa, tomó de allí
una piedra y la tiró, hiriendo al filisteo en la frente y postrando su
rostro sobre la tierra» (Samuel 17: 4-49 en la versión de King
James).
Cuando Goliat, veterano guerrero, vencedor de muchas batallas,
vestido con equipo de combate completo, desafía a los israelitas, sus
líderes militares se encogen de miedo. Es David, el joven pastor, a
quien Dios da el valor para enfrentar al gigante. La victoria de Da-
vid comienza con su valentía, su compromiso y su motivación. Pero
necesita más que valor para ganar. David piensa de manera diferen-
te en la batalla. Las cinco piedras que encuentra en el arroyo, le re-
cuerdan episodios del pasado, en los cuales se ve, donde protegía a
sus ovejas de los osos y los leones. Sobre la base de estos recuerdos,
se replantea esta nueva batalla de una manera que le da ventaja.
Rechazando a propósito la oferta de elementos como el escudo, la
espada o la armadura, ya que no podrá utilizarlas eficazmente con-
tra un maestro de este tipo de armas, David concibe un plan de ba-
talla basado en sus cinco piedras lisas y en la destreza con su honda,
así como en la subestimación que el gigante hace de él.
El reto estratégico al que los líderes de los movimientos sociales se
enfrentan es cómo desafiar con éxito a aquellos con más poder. En un
mundo interdependiente de competencia y cooperación, la utiliza-
ción de los recursos propios para alcanzar nuestras metas requiere
habitualmente el despliegue de dichos recursos para influir en los in-
tereses de otros que poseen lo necesario, léase, el poder. Aunque nadie
carece por completo de recursos, las personas carecen de poder cuan-
do no pueden movilizar o desplegar sus recursos de tal modo que in-
fluyan en los intereses de las personas clave. El recurso que constituye
el trabajo de una persona, por ejemplo, puede convertirse en una
fuente de poder frente el empleador si se moviliza colectivamente. La
estrategia consiste, en definitiva, en cómo los actores traducen sus
recursos en poder para obtener más de lo que tienen.
Las oportunidades se presentan en aquellos momentos en que

los recursos de los actores adquieren más valor debido a que se han
producido cambios en el entorno. No es que los actores consigan de
repente más recursos o ideen una nueva estrategia, sino que descu-
bren que los recursos que ya poseen pueden tener más influencia
para el logro de sus objetivos. Un granero lleno, por ejemplo, ad-
quiere gran valor durante una hambruna, creando oportunidades
para su dueño. Del mismo modo, elecciones cercanas crean oportu-
nidades para que los líderes políticos puedan influir en los votantes
indecisos. La escasez de mano de obra crea oportunidades para que
los trabajadores obtengan más por su trabajo. Ésta es una de las
razones por las cuales la elección del momento apropiado es un ele-
mento tan importante en la estrategia.
La estrategia es la forma en la que transformamos lo que tene-
mos en lo que necesitamos para conseguir lo que queremos —la
hipótesis de que si hacemos x, y, z, entonces resultará a—. Arraiga-
da en cierta teoría del cambio, la estrategia orienta la acción actual
hacia metas futuras adaptándose a un entorno siempre cambiante,
especialmente en lo que concierne a las acciones y reacciones de los
demás actores. En contextos con normas fijas, donde los recursos e
intereses vienen dados, la estrategia puede ser evaluada en términos
analíticos cercanos a la teoría de los juegos. Sin embargo, en entor-
nos en que las normas, recursos, e intereses son volátiles, como en el
caso de los movimientos sociales, la estrategia tiene más en común
con el pensamiento creativo. La acción estratégica es, pues, un pro-
ceso creativo de comprensión y adaptación de las nuevas condicio-
nes a nuestras propias metas.
El desarrollo de una estrategia eficaz es más probable que ocurra
en condiciones en que los estrategas se encuentren muy motivados,
tengan acceso a diversas fuentes de conocimiento relevante y em-
pleen prácticas deliberativas comprometidas con el aprendizaje —lo
que llamo capacidad estratégica (véase figura 5)—.
— David se comprometió a luchar contra Goliat antes de saber

cómo iba a hacerlo. Sabía por qué él tenía que hacerlo antes de saber
cómo podría hacerlo. La motivación influye en los resultados creati-
vos, ya que afecta al enfoque que uno tiene de su trabajo, a la capa-
cidad de concentrarse durante largos períodos de tiempo, a la per-
sistencia, a la disposición a asumir riesgos y a la capacidad de
mantener altos niveles de energía. Los individuos motivados son
más propensos a realizar el trabajo necesario para adquirir conoci-
mientos y habilidades. Las personas piensan de manera más crítica
Figura 5
Capacidad estratégica
Conocimiento
relevante
Capacidad
estratégica
Proceso de Motivación
aprendizaje
y reflexiva, anulando los modos programados de pensamiento, si

están intensamente interesados en un problema, descontentos con
el statu quo o si han experimentado el fracaso como consecuencia de
rupturas agudas en sus expectativas y resultados. En la medida en
que el éxito aumenta la motivación, no sólo genera más recursos,
sino que también puede estimular una mayor creatividad.
— David no sabía cómo utilizar las armas del rey Saúl, pero sí
sabía cómo utilizar las piedras como armas. Un segundo elemento de
la creatividad es la posesión de habilidades cuyo dominio es un re-
quisito para el desarrollo de nuevas aplicaciones. Los pianistas de
jazz creativo han aprendido a tocar el piano muy bien. En términos
de estrategia, el dominio de habilidades específicas o tácticas es im-
portante, así como lo es el acceso a conocimientos específicos o lo-
cales sobre el escenario y los actores con los que se está interactuan-
do. Esperamos de los estrategas militares eficaces que se encarguen
de reunir las habilidades necesarias para la victoria en el campo de
batalla, que comprendan a las tropas, al enemigo, etc. Cuanto mejor
sea nuestra información sobre cómo trabajar dentro de un dominio
—es decir, cuanto mejor sea nuestro conocimiento de lo local—,

más posibilidades tendremos de saber cómo hacer frente a los pro-
blemas que surjan dentro de ese dominio. Debido a que los entornos
mutan en respuesta a las diferentes iniciativas es muy importante la
retroalimentación constante a modo de evaluación regular de las
respuestas a dichas iniciativas.
— David pudo usar su habilidad con las piedras porque había re-
contextualizado en su imaginación el campo de batalla transformán-
dolo en un lugar donde, como pastor, sabía cómo proteger a su rebaño
de los lobos y los osos. Siendo una persona ajena a la batalla vio re-
cursos y oportunidades donde otros no los vieron. Goliat, por otro
lado, familiar a la batalla, no pudo ver a un joven pastor como una
amenaza. Cuando hacemos frente a nuevos problemas podemos
utilizar procesos heurísticos para desarrollar nuevas soluciones re-
contextualizando datos o sintetizándolos de manera distinta. Pero
para pensar de manera creativa debemos reconocer nuestros proble-
mas como nuevos problemas, al menos para nosotros, los cuales de-
mandan nuevas soluciones. El pensamiento innovador se facilita
gracias a la confluencia de diversos puntos de vista, basados en la
experiencia de vida de las personas o en la diversidad de experien-
cias dentro de un grupo. Sin duda, el acceso a la diversidad de cono-
cimiento relevante ofrece varias fórmulas entre las que elegir y con-
tribuye a la «consciencia» de que son posibles diversas soluciones.
La capacidad estratégica es estructuralmente más eficaz si se de-

sarrolla dentro de un equipo de líderes y no en la mente de un solo
individuo. Será más productiva si incluye actores internos y exter-
nos de diferentes ámbitos relevantes, líderes con vínculos fuertes y
débiles con esos ámbitos y personas con experiencia en diversos re-
pertorios de acción colectiva. Los líderes de los movimientos socia-
les pueden aprovechar al máximo estos factores si llevan a cabo de-
liberaciones frecuentes, abiertas y con autoridad; establecen un
proceso de rendición de cuentas a los principales grupos interesa-
dos; y pueden obtener recursos críticos de todo ello.
Ofrezco un ejemplo de cómo funciona la capacidad estratégica en
los primeros días del movimiento campesino de California, liderado
por César Chávez. En febrero de 1966, los recolectores de uva habían
estado en huelga durante cinco meses en Delano (California) con el
reconocimiento del sindicato. En noviembre, la temporada había ter-
minado sin resultados y, en diciembre, el boicot contra Schenley In-
dustries, una empresa de licores importante con 4.000 hectáreas de
viñedos, seguía sin producir ningún avance. Así pues, Chávez convocó
una reunión de la dirección en casa de un simpatizante cerca de Santa

Bárbara para dedicar tres días a encontrar la manera de seguir ade-
lante contra Schenley, prepararse para la primavera y mantener el
compromiso con los huelguistas, organizadores y patrocinadores.
Cito de mis notas el contenido de dicha reunión.
Mientras las propuestas surgían en la habitación alguien sugirió
seguir el ejemplo de los mineros de Nuevo México, quienes viajaron
a Nueva York para montar un campamento minero frente a la sede
de la empresa en Wall Street. Los trabajadores agrícolas podían via-
jar a la sede de Schenley en Nueva York, montar un campamento
frente a la misma y mantenerse hasta que Schenley firmase. Alguien
sugirió entonces ir en autobús para que las manifestaciones pudie-
sen celebrarse en todo el país, mientras los comités locales organiza-
ban boicots y se produjese así cierta publicidad, sentando las bases
para la llegada a Nueva York. Entonces alguien preguntó ¿por qué
no marchar en lugar de ir en autobús?, como Martin Luther King
había hecho el año anterior. Pero Delano está demasiado lejos de
Nueva York, alguien contestó. Sin embargo, la sede de Schenley en
San Francisco no estaba tan lejos —alrededor de 280 millas que un
veterano del ejército presente calculó se podrían hacer a la veloci-
dad de 15 millas por día, es decir en unos 20 días.
Pero, ¿y si Schenley no responde?, preguntó Chávez. ¿Por qué no
marchar a Sacramento en su lugar y colocar la presión en el goberna-
dor Brown para que intervenga y conseguir que empiecen las nego-
ciaciones? Como candidato a la reelección, quiere los votos de nues-
tros seguidores, así que tal vez podamos tener más impacto si lo
utilizamos como «poder de influencia». Sí, alguien contestó, y ade-
más, en el camino a Sacramento, la marcha podría pasar por la ma-
yoría de los pueblos de los trabajadores agrícolas. Tomando nota de
la «larga marcha» de Mao podríamos organizar comités locales y
conseguir promesas de que no se rompa la huelga. También podría-
mos conseguir que nos den de comer y nos alojen. Y al igual que
Zapata escribió su «Plan de Ayala», sugirió Luis Valdez, se puede
escribir un «Plan de Delano», que se lea en cada pueblo y se pida a los
trabajadores agrícolas locales que lo firmen… y llevarlo a la siguiente
ciudad. Después, preguntó Chávez, ¿por qué debe considerarse una
«marcha»? Será pronto Cuaresma, un tiempo de reflexión, de peni-
tencia, de pedir perdón. Tal vez la nuestra debe ser una peregrinación
y podemos llegar a Sacramento el Domingo de Pascua (Ganz, 2000).
El 17 de marzo los trabajadores agrícolas comenzaron su pere-
grinación portando estandartes de la Virgen de Guadalupe, patrona
de México, retratos del líder campesino Emiliano Zapata, pancartas
proclamando peregrinación, penitencia, revolución, y carteles inci-

tando a sus partidarios a boicotear a Schenley. Uno de los huelguis-
tas, Roberto Romano, llevó en su espalda una cruz de madera de
dos metros de alto, envuelta en un paño negro. Coincidiendo con la
visita del senador Robert Kennedy a las audiencias del Subcomité
de Trabajo Migrante del Senado en Delano, la marcha atrajo la
atención de la opinión pública desde el principio. Las imágenes tele-
visadas de una fila de policías con cascos bloqueando temporal-
mente la salida de la marcha evocaron las imágenes de las hileras de
policía en Selma, Alabama, el año anterior. Una multitud de más de
1.000 personas les dio la bienvenida en Fresno al final de la primera
semana. Los reporteros llevaban a cabo perfiles de los huelguistas,
examinando por qué iban a caminar 300 millas y analizando de lo
que trataba la huelga. La marcha articuló no sólo las demandas de
justicia de los campesinos, sino también las de la comunidad mexi-
cano-americana, en particular, de ser escuchada en la vida pública.
A nivel individual, como César Chávez lo describió, la marcha fue
también una forma de «entrenarnos para soportar la larga, larga
lucha, que para ese entonces se había hecho evidente... Sería necesa-
rio. Queríamos estar en forma, no sólo físicamente, sino también
espiritualmente».
En la tarde del 3 de abril, cuando los campesinos llegaron a
Stockton, a una semana de marcha del sur de Sacramento, el aboga-
do de Schenley llamó a Chávez por teléfono. Schenley tenía poco
interés en continuar siendo objeto de boicot, ya que la llegada de la
manifestación a Sacramento prometía convertirse en una lucha na-
cional anti-Schenley. El resultado fue que, sólo tres días antes de
que la manifestación llegara, Schenley firmó el primer contrato sin-
dical real en la historia de la mano de obra agrícola de California.
Así pues, en la tarde del sábado, una multitud que había llegado a
2.000 personas se reunió en los terrenos de la Escuela Nuestra Seño-
ra de la Gracia en West Sacramento, en una colina que daba sobre
el río Sacramento a la capital, por la cual entrarían a la mañana si-
guiente. Durante el servicio de vigilia de Pascua de esa misma tarde,
más de un ponente los comparó con los antiguos israelitas, que
acamparon al otro lado del río Jordán viniendo desde la Tierra Pro-
metida. Esa noche, Roberto Romano, recubrió cuidadosamente su
cruz en blanco y la decoró con flores de primavera. A la mañana
siguiente, descalzo, la llevó triunfal a través del puente cruzando el
río, bajando la calle Capitol Mall, y subiendo las escaleras del Capi-
tolio, donde fue recibido por una multitud de 10.000 campesinos y
seguidores.
Un desafío clave al que se enfrentan los líderes de los movimien-

tos sociales, uno superado en el ejemplo anterior, es el de orientar y
focalizar la utilización de los recursos, función que se lleva a cabo
por el compromiso de los participantes en un solo resultado estraté-
gico por un período de tiempo sostenido. Los participantes indivi-
duales a menudo se identifican con un tema o posición en particu-
lar. Y cuando la identidad entra en juego las decisiones estratégicas
pueden volverse muy difíciles. Dada la existencia de una estructura
frágil de autoridad, los líderes tratan con frecuencia de evitar el con-
flicto diciendo «sí» a todo el mundo. No obstante, este enfoque de
las «mil flores» dispersa esfuerzos, despilfarra recursos, confunde a
los partidarios y trivializa el valor de la contribución individual. Un
punto fuerte del boicot a los autobuses en Montgomery, por ejem-
plo, fue la claridad de su objetivo estratégico: abolir la segregación
en los autobuses de Montgomery, Alabama, una meta a la que casi
todos los miembros de la comunidad podían contribuir a través del
rechazo al pago del billete. Si los organizadores hubiesen fragmen-
tado sus recursos (atacando al derecho de voto, la vivienda…) para
tratar de acomodar las preferencias de los distintos grupos implica-
dos, la campaña hubiera fallado fácilmente.
Una fortaleza del liderazgo del Movimiento por los Derechos
Civiles fue la creación de un mecanismo, la Conferencia de Lideraz-
go sobre Derechos Civiles, que más o menos desde 1956 hasta 1967
proporcionó un lugar donde se consideraba el enfoque estratégico
del movimiento. Este enfoque no se logró sin debate, conflicto o
polémicas, algunas de ellas muy intensas. Su duración fue limitada
y, en múltiples ocasiones, las campañas estaban en juego. Pero una
razón clara para su éxito relativo fue la creación de estructuras or-
ganizativas dentro de las cuales se podía realizar este trabajo a nivel
local, regional y nacional. Hoy en día, uno de los desafíos más rele-
vantes que enfrenta el movimiento contra el cambio climático es,
precisamente, el de proveer de un enfoque estratégico a sus esfuer-
zos.
3.4. Catalizar la acción significativa
La acción aborda la labor de movilización y despliegue de recur-

sos para lograr resultados. Representa el resultado final del trabajo
relacional, motivacional y estratégico. Los movimientos sociales
pretenden, en el fondo, cambiar el mundo, no sólo anhelarlo, pensar
en él o exhortarlo. Los recursos que se pueden movilizar son aque-
llos que poseen sus participantes —tiempo, habilidades y esfuer-

zo— y que se despliegan en función de un compromiso voluntario.
El modo en que los líderes movilizan los recursos afecta a la for-
ma en que puedan utilizarse y, viceversa, el modo de utilización de
los recursos afecta a la forma en que puedan ser movilizados. Los
recursos movilizados por los participantes se pueden implementar
otorgando responsabilidad a esos mismo participantes («empode-
rándolos») con el objeto de resultados (Oliver y Marwell, 1988). Si
la ventaja en términos de recursos que uno tiene es el número de
personas, la utilización de tácticas que requieren dinero tiene poco
sentido. Por otro lado, la acción basada en los recursos que los par-
ticipantes puedan comprometerse a dar puede limitar las tácticas a
solamente aquellas en las que estén dispuestos a participar.
Una cuestión estratégica clave a la cual los líderes de los movi-
mientos sociales se enfrentan es la de priorizar la «colaboración» o
la «producción de demandas». La «colaboración» construye poder
«con» otros, es interdependiente y aprovecha al máximo los recur-
sos de los participantes —como, por ejemplo, las cooperativas de
crédito, las indemnizaciones por fallecimiento o las guarderías coo-
perativas—. La «producción de demandas» desafía a quienes utili-
zan su poder «sobre» los participantes, comprometiendo los intere-
ses de los mismos. Esto podría incluir que se consiga que la ciudad
destine fondos a nuevas necesidades de la comunidad, que un em-
pleador aumente los salarios a sus trabajadores o que el Congreso
apruebe una ley. El trabajo cooperativo a menudo es necesario para
crear suficiente «poder compartido» y para desafiar el «poder so-
bre» (otros).
Algunas acciones generan nuevos recursos, mientras que otras
los agotan. El éxito sindical, por ejemplo, produce más miembros,
más cuotas y más liderazgo. Cuando las organizaciones religiosas
comunitarias realizan un trabajo de renovación parroquial entre los
miembros de las iglesias, sus capacidades humanas y financieras
crecen. Los programas de acción subvencionados, por el contrario,
no logran habitualmente generar nuevos recursos, manteniéndose
en un estado de dependencia constante. No hay una respuesta con-
sistentemente «correcta» a la interacción adecuada entre recursos y
acción. No obstante, la comprensión de dicha relación es esencial
para que los líderes puedan tomar decisiones conscientes sobre
cómo mejorar las probabilidades de que el movimiento social logre
sus objetivos.
Quizás el mayor reto de la «acción» en los movimientos sociales
es el de estar constantemente traduciendo las intenciones en resulta-
dos: hacer que las cosas sucedan a tiempo, contarlas y evaluarlas

para una mejora continua. El desarrollo de una «cultura del com-
promiso» es esencial si un movimiento pretende utilizar bien su re-
curso más preciado, el tiempo de sus voluntarios. Afrontar el reto
no es una cuestión de exhortación, sino de establecer aquellas nor-
mas, procesos y estructuras necesarias para lograr un compromiso
real, preparar actuaciones excelentes y obtener beneficios motiva-
cionales de intrínseca recompensa generados por el trabajo bien di-
señado.
La clave para la acción en los movimientos sociales es el arte de
conseguir compromisos. Y se trata de una habilidad de liderazgo que
las personas encuentran difícil de dominar. Un compromiso es una
promesa de tiempo, dinero o trabajo. «¿Podemos contar contigo
para que estés en la reunión a las 7 de la tarde? ¿Podemos contar
contigo para la campaña telefónica de las 4?». Por un lado, la perso-
na que solicite a otro a comprometerse podrá «pedir menos» para
evitar un «no» como respuesta y así no tener que vérselas con el
consiguiente sentimiento de rechazo. Por otro lado, es posible que
«pida menos» para evitar un «sí» y el consecuente compromiso re-
cíproco consecuente. Un juego de «trabajo gestual» («face work»)
—como el sociólogo Erving Goffman (1956) lo describe— que se
desarrolla a menudo en torno al compromiso. De este modo, como
yo pretendo no ver la sopa derramada en tu camisa, tú pretendes
hacer ver que yo no he visto, y yo —a su vez— pretendo no ver que
ves que veo —todo en aras de evitar el momento de vergüenza—.
Con frecuencia, aquellos que piden compromiso a los demás igno-
ran una respuesta que está muy por debajo («lo intentaré») para
evitar la tensión de tener que clarificar. Y el hecho de que evitemos
hacer compromisos que no tenemos la intención de cumplir señala
su capacidad de invocar un comportamiento coherente (Cialdini,
2001). Asegurar el compromiso es, por tanto, el principal medio a
través del cual los movimientos sociales pueden obtener los recursos
que necesitan. Cualesquiera que sean las razones, se necesita valor,
formación y dedicación para desarrollar una cultura de movimiento
que solicite y obtenga compromisos reales.
Un segundo factor clave para una acción eficaz está en convertir
la estrategia en resultados específicos, mensurables y con plazos reales
de finalización. Sin resultados claros ni los líderes ni los participan-
tes tienen ninguna manera de evaluar el éxito o el fracaso, aprender
o experimentar la retroalimentación esencial para motivarse. Una
ventaja de las campañas electorales es que se requiere un número
determinado de votos para ganar una elección. Incluso en ese esce-
nario, sin embargo, los resultados intermedios tienden a evitarse.

Una de las principales razones de que los movimientos sociales evi-
ten el compromiso con resultados específicos es el temor de que, si
no se consiguen, disminuya la motivación necesaria para mantener
vivo el movimiento. No obstante, el coste de evitar ese riesgo no
sólo estratégico, sino también de motivación, está sólo en la facha-
da. Uno de los retos más importantes del liderazgo de un movimien-
to social es aprender a manejar la pérdida. En parte se trata de una
cuestión de interpretación narrativa: o bien el revés se experimenta
como un «contaminante», o como un coste necesario de la «reden-
ción» (McAdams y Bowman, 2001). Pero también el establecimien-
to de la evaluación de resultados como una práctica rutinaria per-
mite a los participantes que la experimenten como una fuente de
aprendizaje y no tanto como un juicio negativo. Una posible táctica
para centrarse en los resultados es organizar el espacio físico —por
ejemplo, colocando el número de votos que se hayan obtenido a
través de llamadas telefónicas y reuniones en casas en un cuadro
grande que cuelgue a vista de cualquiera que entre en la sede del
movimiento—. «Cuando usted camina a través de la oficina de una
organización, se debe recordar a la gente lo que se tiene que hacer,
lo que es importante, qué cosas deben suceder en un futuro próxi-
mo. El lugar debe tener un efecto de orientación» (entrevista con
Paul Milne, julio de 2005).
Un tercer factor importante es el diseño de las tareas de los vo-
luntarios con el objeto de evitar la experiencia del «trabajo sucio», a
favor de una experiencia mucho más motivadora de recompensa in-
trínseca. Los principios del trabajo motivacional están bien estable-
cidos en la obra de Richard Hackman (1977). En un proyecto con el
Sierra Club, descrito más adelante con más detalle, mi colega Ruth
Wageman y yo formamos a líderes voluntarios en la labor del redi-
seño de tareas, como campañas telefónicas, con el fin de hacerlas
más gratificantes. Esto exigió focalizar la atención en la variedad de
destrezas, en la identidad de la tarea (de la tarea como un todo), en
la importancia de la tarea (el impacto significativo), en la autono-
mía (opción en cuanto a la forma de lograr el resultado del que uno
es responsable) y en la retroalimentación (Ganz y Wageman, 2008).
Este enfoque del diseño del trabajo voluntario sigue estando, casi en
su totalidad, sin explorar.
Asegurar unos excelentes resultados requiere un entrenamiento
constante, una práctica que abordo con más detalle más adelante en
el apartado sobre desarrollo del liderazgo. En los movimientos so-
ciales hace falta un proceso permanente de enseñanza y aprendizaje,
entre otras razones, porque personas «nuevas» están habitualmente

tratando que cosas «nuevas» ocurran bajo condiciones también
«nuevas». Por un lado, la información sobre el rendimiento, en par-
ticular de los errores a corto plazo, es fundamental para adaptar las
tácticas y estrategia (Sitkin, 1992). Por otro lado, para desarrollar
las habilidades de liderazgo de aquéllos con menos experiencia, los
líderes deben aprender a capacitar evitando tanto la microgestión
como la desatención total a la gestión. Para ello resulta necesario
buscar algo de tiempo para reunirse antes de una acción, durante la
acción si es necesario y después de la acción para evaluarla. Gestio-
nar un equipo eficaz significa programar encuentros de manera que
el equipo se reúna, aprenda, se enseñen los unos a los otros y se re-
ciba el entrenamiento de expertos. Para que esto funcione, sin em-
bargo, debe ser sagrado. Cuando estaba coordinando la organiza-
ción de la primera campaña de Nancy Pelosi para el Congreso en
1987 buscaba una oportunidad para establecer esta práctica. Había-
mos comenzado nuestro encuentro diario de coordinadores, cuando
alguien entró corriendo en la habitación gritando: «¡Nancy al telé-
fono! ¡Nancy al teléfono! ¡Tiene que hablar contigo inmediatamen-
te!». Todos los ojos se volvieron hacia mí. ¿Era nuestro tiempo muy
sagrado o no? «Por favor, dile a Nancy que estamos en nuestra reu-
nión de coordinadores», le dije. «La llamaré tan pronto hayamos
terminado». Un gran suspiro de alivio. A partir de ahí, nunca tuvi-
mos ningún problema en fijar nuestra reunión diaria.
Por último, debe señalarse que el mundo de los movimientos so-
ciales es un mundo de la contingencia: casi todo lo que puede ir mal
probablemente lo hará. Alguien se olvida de abrir la sala, al sistema
de sonido le falta un cable, alguien se olvidó de pedir las sillas, el
mapa se imprimió al revés, la mitad de los folletos no se imprimie-
ron a tiempo, el coche de alguien tiene una rueda desinflada, la fe-
cha fue mal traducida en la versión en español, etc. En un escenario
en el que los nuevos reclutas están tratando de lograr tareas de enor-
mes proporciones, bajo la presión del tiempo y con menos recursos
de los necesarios —algo normal en la mayoría de los movimientos
sociales—, el desastre acecha a la vuelta de la esquina. Sin embargo,
dado que la mayoría de las eventualidades se encuentra fuera de
nuestro control, los líderes eficaces se centran en aquello sobre lo
que pueden ejercer algún control. Por ejemplo, hacer una llamada
de recordatorio dos horas antes de una reunión puede persuadir a
alguien que estaba indeciso para que asista, o puede revelar que
nadie va a venir lo que le permitirá salvar su valioso tiempo. No
obstante, la mejor manera de manejar las eventualidades es perma-
necer en el modo de aprendizaje: flexible, creativo y dispuesto a

adaptar las prácticas en tiempo real.
4. LA ESTRUCTURACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS

SOCIALES
El paleontólogo Stephen Jay Gould escribió que el tiempo puede

concebirse unas veces como un «ciclo» y otras como una «flecha»
(Gould, 1987). Pensar en el tiempo como un «ciclo» nos ayuda a
mantener nuestra rutina, nuestros procedimientos normales, nues-
tro presupuesto anual, etc. Pensar en el tiempo como una «flecha»
pone nuestra atención en el cambio: comenzamos en un momento
determinado, terminamos en un momento específico y, en el medio,
está el cambio.
Los movimientos sociales suelen operar dentro del marco del
tiempo-como-una-«flecha», como si fuera una campaña, una forma
de organizar el recurso más valioso pero más ampliamente distri-
buido: el tiempo. Como señala el trabajo de Gersick (1994), las or-
ganizaciones tienen una vida temporal y una vida espacial. El traba-
jo que gobierna por el ritmo interno de una organización puede
verse más o menos «arrastrado» por el ritmo de los acontecimientos
en su entorno. Los grupos de estudiantes, por ejemplo, deben iniciar
nuevos proyectos en las primeras semanas del semestre o no podrán
empezarlos en absoluto. Después de mediados de semestre el ritmo
cambia a medida que la gente se centra en la terminación de lo que
han empezado. La gestión del tiempo es especialmente importante
para las organizaciones, ya que éstas necesitan estar en sintonía con
la súbita aparición de oportunidades tanto para aprovechar la oca-
sión como para no operar de manera demasiado reactiva que haga
perder la capacidad de impulso hacia adelante.
Las campañas se despliegan en el tiempo a un ritmo que de modo
paulatino sienta los cimientos, combina momentos de gradación
con diversos picos, produce picos e impulso gradual, culmina en un
clímax cuando la campaña se gana o se pierde y finalmente llega de
fase de resolución (véase figura 6). Cuando las campañas se hacen
bien fortalecen, sin duda, a las organizaciones que las ponen en
marcha.
Una campaña es un modo estratégico y motivador de organizar
la actividad del cambio. Es estratégica porque es una forma de
encauzar el esfuerzo. Es motivadora porque representa un relato
de esperanza: podemos conseguir, de hecho, nuestro objetivo. A
Figura 6
Campañas
Cúspide
Resolución
Primeras metas
Lanzamiento
nizació
Fundación rga
n
Campaña
Dirección
Ciclo
medida que avanza nos sentimos competentes y encontramos con

que podemos «marcar una diferencia». Nuestro trabajo adquiere
la urgencia que imponen unas fechas límites reales. La solidari-
dad de colaborar con otros en una causa común nos proporciona
energía.
Las campañas facilitan la fijación de objetivos específicos, uno a
la vez. La creación de algo nuevo requiere intensa energía y concen-
tración —a diferencia de la inercia que hace que las cosas continúen
una vez que han comenzado—. Podemos invertir nuestra energía
durante un número limitado de días, semanas o meses a niveles que
no podemos —ni debemos— mantenerla durante largos períodos
de tiempo. Cuando una campaña termina consolidamos nuestras
ganancias o nuestras pérdidas, volvemos a la vida normal, nos rea-
grupamos y quizás emprendamos otra campaña en el futuro. Esa
cualidad «aventurera» de la campaña facilita el desarrollo de rela-
ciones con mayor rapidez e intensidad de lo que sería lo normal en
otras circunstancias. Y es que compartimos más fácilmente una his-
toria o relato común en el que todos hemos sido sus autores.
En realidad, la cadencia de una campaña se sucede como si fuera
un despliegue narrativo. Se inicia con un período fundacional (pró-
logo), comienza súbitamente con un saque inicial (cuando el telón
sube), construye poco a poco sucesivos picos (primer acto, segundo

acto), culmina con un pico final que determina el resultado (desen-
lace) y se resuelve con la celebración del mismo (epílogo). Nuestros
esfuerzos no ganan ímpetu de modo misterioso sino como una bola
de nieve. Al cumplir cada objetivo generamos nuevos recursos que,
a su vez, se pueden aplicar para alcanzar a continuación un objetivo
mayor. Nuestra motivación crece a medida que cada pequeño éxito
nos convence de que el éxito posterior se puede lograr —y va cre-
ciendo nuestro compromiso—. El desarrollo de la historia de nues-
tra campaña hace que el desarrollo de la historia de nuestra organi-
zación sea más creíble y, por lo tanto, más viable. El tiempo se tiene
que gestionar cuidadosamente ya que se puede correr el riesgo de
que se alcance el pico demasiado rápido, agotando a todo el mundo,
para caer luego en declive. Otro peligro es que una campaña se «cal-
dee» con más rapidez en algunas áreas que en otras —así como
algunas personas se «queman» y otras nunca se ponen en marcha—.
Las campañas proporcionan una oportunidad para el aprendi-
zaje al permitir, en los primeros días, pequeñas pérdidas. Como Sam
Sitkin sostiene, la creación de un espacio para pequeñas pérdidas en
los momentos tempranos en el desarrollo de la iniciativa se brinda
a los participantes la oportunidad de probar cosas nuevas, lo que
resulta esencial para aprender a hacerlas (Sitkin, 1992). También
ofrece a la organización en su conjunto la oportunidad de aprender
a hacer las cosas bien. En la mayoría de las campañas sabemos que
la primera charla que escribamos se cambiará una vez que empece-
mos a utilizarla. Por supuesto, es importante utilizar con atención e
inteligentemente la fase temprana de una campaña para que no sea
sólo un anticipo de lo que vamos a hacer mal a gran escala.
Como en el caso de la estrategia, también las campañas anidan.
Cada objetivo de la campaña se puede concebir como una «mini-
campaña» con su propio prólogo, telón que sube, actos, desenlace y
epílogo. La campaña también «se trocea» en distintos territorios,
distritos u otros compromisos y temas de los que determinadas per-
sonas son responsables. Una buena campaña puede concebirse
como una sinfonía de movimientos múltiples, cada uno con una ex-
posición, desarrollo y recapitulación, pero que en su conjunto con-
ducen a un gran final. Una sinfonía se construye también a partir de
la relación entre múltiples voces que interactúan de diversas mane-
ras y cuya coordinación general es crucial para el éxito de la inicia-
tiva. Si esto parece una metáfora demasiado estructurada se puede
reemplazar por la de un conjunto de jazz.
5. EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
El liderazgo en los movimientos sociales demanda no sólo la

adaptación al ritmo del cambio. También requiere la estructuración
del espacio en el que pueda crecer eficazmente. Los líderes de los
movimientos enfrentan desafíos particulares debido al modo des-
centralizado, autogestionario y voluntario en el que operan los mis-
mos. Las estructuras de mando y control enajenan la participación,
inhiben la adaptación a las condiciones locales y frenan el aprendi-
zaje organizacional (Walton, 1985). Pero, por otro lado, como des-
tacó el sociólogo Jo Freeman, la antipatía hacia la estructura puede
generar una «tiranía de la falta de estructura» en la que se ejerza la
autoridad de modo opaco, fuera de los libros, por así decirlo, con
poca o ninguna rendición de cuentas (Freeman, 1970). Y, si bien la
descentralización tiene sus ventajas, también puede inhibir el apren-
dizaje, contraer los recursos y cohibir la coordinación estratégica.
El reto de desarrollar el liderazgo se ha vuelto más difícil en los
últimos años porque los mecanismos institucionales que equipaban
a un gran número de personas con conocimientos cívicos básicos
están en decadencia. Las «grandes escuelas libres de la democracia»
de De Tocqueville, la cantidad de asociaciones civiles que —junto
con las iglesias— estructuraban nuestra participación en la vida pú-
blica durante los primeros 180 años de la historia americana, han
ido descendiendo desde la década de 1960 (Skocpol, Ganz y Mun-
son, 2000). Estas organizaciones creaban amplias oportunidades
para el desarrollo del liderazgo, especialmente en el ámbito local.
Los roles, las expectativas y las obligaciones del liderazgo tenían
una claridad casi ritualizada; el debate colectivo y la toma de deci-
siones eran unas prácticas bien establecidas que daban oportunida-
des para el aprendizaje, desarrollo y crecimiento de un liderazgo a
varios niveles. Se deshicieron, sin embargo, al afrontar los retos
combinados de la raza, el género y el cambio generacional (la mayo-
ría de ellas establecían una segregación de género y raza); el desarro-
llo de las nuevas comunicaciones, en especial, las tecnologías para la
recaudación de fondos que marginan el papel de los grupos locales;
y la profesionalización de las prácticas de advocacy (Skocpol, 2003).
El vacío creado por la atrofia de las habilidades de liderazgo para la
acción colectiva no ha sido llenado de momento por Internet, un
instrumento éste mucho más adecuado para la creación de nuevos
mercados que para forjar compromisos organizativos. La campaña
de Obama, sin embargo, fue una excepción importante, ya que com-
binó una formación en habilidades organizativas a gran escala con,
al mismo tiempo, el desarrollo de técnicas innovadoras de apoyo a

los organizadores y sus equipos de liderazgo local para poner esas
habilidades en marcha (Stirland, 2008).
Se pueden considerar tres grandes problemas estructurales a los
que los movimientos sociales se enfrentan hoy en día: la organiza-
ción del liderazgo, la articulación de procesos eficaces de delibe
ración y toma de decisiones, y el establecimiento de mecanismos
reales de responsabilidad o rendición de cuentas. En una investiga-
ción reciente sobre el Sierra Club, Ruth Wageman y yo empleamos
tres enfoques para hacer frente a estos problemas o retos: el diseño
de equipo, la práctica deliberativa y los mecanismos de rendición de
cuentas (Ganz y Wageman, 2008).
En primer lugar, reestructuramos la práctica del liderazgo hacia
un enfoque de equipo al margen del modelo o imagen dominante de un
individuo heroico que se mantiene firme frente a un gran desafío.
Las personas adquirieron habilidades en un contexto en el que las
iban a utilizar (Argyris, 1980); las habilidades que aprendieron eran
inherentemente cooperativas (Edmondson, Bohmer y Pisano, 2001;
Kozlowski, Gully, Salas y Cannon-Bowers, 1996); y la responsabili-
dad compartida y la motivación generadas por el trabajo en equipo
mejoró las probabilidades de que estas nuevas prácticas perduraran.
En el proceso de adaptación de la obra de Hackman y Wageman a
los «equipos reales» en este escenario encontramos que la reorgani-
zación de los líderes en equipos definidos, estables e interdependien-
tes con un propósito común, roles específicos y normas claras im-
pulsó la consecución de objetivos y el aprendizaje. La experiencia de
la campaña de Obama, donde también implantamos este enfoque
de equipo, nos mostró que los voluntarios que estaban organizados
en equipos dedicaron a la campaña 10 horas más por semana, como
promedio, que aquellos que no lo estaban.
En segundo lugar, para hacer frente al reto de la toma de decisio-
nes (que, por cierto, dio un giro brusco de la autocracia al consenso
y de una sobredependencia del proceso al caos) implantamos prác-
ticas deliberativas que permitieron a los equipos participar del
conflicto sin suprimirlo del todo y disentir sin personalizar en las
diferencias. Éstos son asuntos mucho más fáciles de cultivar cuan-
do el equipo ha articulado sus valores comunes e identificado su
propósito común. En este contexto, las prácticas propias de defi-
nir el problema, establecer criterios de evaluación de resultados,
generar alternativas, evaluar alternativas, tomar decisiones y apren-
der de esas decisiones, resultaron, en su conjunto, un experiencia
muy positiva.
En términos de responsabilidad o rendición de cuentas observa-

mos que los participantes se mostraron reticentes a reclamar autori-
dad, especialmente cuando se trataba de hacer a otra persona del
equipo responsable de sus compromisos. Surgió así la frase «no se
puede despedir a los voluntarios». En ausencia de estas prácticas de
rendición de cuentas a disposición de los movimientos sociales tra-
dicionales, nos centramos en nombrar el problema, identificar las
normas que pudieran ayudar a resolverlo e institucionalizar di-
chas normas —algo posible únicamente en el contexto de un equipo
completo—. Siendo conscientes de la importancia del compromiso
voluntario, nos centramos en formar a los equipos para hacer frente
(y ofrecer retroalimentación) a aquellos que no honren sus compro-
misos, celebren a quienes sí lo hagan y se proporcione apoyo mutuo
en todos los ámbitos. Nos dimos cuenta de que los equipos con nor-
mas claras contribuyeron con más esfuerzo a sus tareas, desarrolla-
ron mejores estrategias de trabajo y utilizaron su talento de modo
más eficiente. Asimismo, cumplieron de mejor manera sus objetivos.
6. CONCLUSIÓN
Los movimientos sociales realizan una contribución vital a nues-

tra capacidad adaptativa y de renovación económica, social, políti-
ca y cultural. La propia naturaleza de los movimientos, en tanto que
precursores del cambio, crea desafíos poco comunes al liderazgo.
Los movimientos son voluntarios, descentralizados y se autogobier-
nan; son volátiles, dinámicos e interactivos; sus participantes se mo-
tivan por causas morales, pero sus resultados dependen de la creati-
vidad estratégica; y su capacidad para producir cambio depende de
su habilidad para movilizar amplios niveles de compromiso. Como
consecuencia de todo ello, su capacidad más valiosa quizás sea el
desarrollo consistente del liderazgo tanto formal como informal.
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CAPÍTULO 10
EL LIDERAZGO CONSCIENTE
(MINDFUL LEADERSHIP)
Ellen Langer
James Ritchie-Dunham* 1
1. ¿POR QUÉ EL LIDERAZGO CONSCIENTE

O DE MENTE ABIERTA?
El poder necesario para aprovechar la incertidumbre creciente

que enfrentamos reside en la mente abierta y consciente de cada in-
dividuo en la organización. La promoción de esa apertura en todos
los ámbitos de la misma se convierte para el líder en un objetivo
estratégico clave para afrontar esa incertidumbre (Langer, 2010).
2. EL CONTEXTO
¿Qué entendemos por «liderazgo consciente» («mindful leaders-

hip»)? Liderar implica generar un sentido compartido que impulse
los cambios necesarios para afrontar problemas difíciles (Dunoon y
Langer, 2011). La consciencia (mindfulness), como la definimos en
* Ellen Langer es Doctora en Psicología por la Universidad de Yale y Senior Pro-
fessor de Psicología en la Universidad de Harvard. Es autora de más de 200 artículos
académicos y sus libros han sido traducidos a muchos idiomas, cuatro de ellos están
relacionados con este tema. Ha sido galardonada con tres premios científicos y su tra-
bajo ha sido exhibido en una serie de televisión producida por la cadena BBC y nomi-
nada a un premio BAFTA, así como en la próxima película Counter Clockwise. Ha sido
ponente en muchos foros del mundo, incluyendo el World Economic Forum en Davos.
Jim Ritchie-Dunham es Doctor en Ciencias de la Decisión por la Universidad de
Texas en Austin. Es Director General del Institute for Strategic Clarity. Ha sido miem-
bro del Langer Mindfulness Laboratory desde 2004. Es Profesor Adjunto de Estrategia
en la EGADE-ITESM.
[278]
EL LIDERAZGO CONSCIENTE (MINDFUL LEADERSHIP) 279
nuestra investigación, consiste en detectar lo nuevo (Langer, 1989).

Cuando estás consciente (mindful), buscas el cambio y lo aceptas.
Tanto si lo aceptas como si no, la vida es cambio. Dada la realidad
del cambio, es mejor saber lidiar con él que tratar de evitarlo o igno-
rarlo. Por lo tanto, el liderazgo consciente tiene que ver con la utili-
zación de procesos conscientes enraizados en una cultura también
consciente. Y ello con el objeto de detectar la incertidumbre y sacar-
le partido1.
El líder utiliza procesos estratégicos para guiar a su organización
a través de la incertidumbre. Estos procesos estratégicos intentan
involucrar una gran parte de la organización en el reconocimiento
de las nuevas realidades. Trasladar estos conceptos psicológicos a
conceptos estratégicos para el líder, implica detectar categorías nue-
vas (oportunidades de negocio y amenazas); las nuevas perspectivas
de los diferentes grupos de interés (stakeholders); y la nueva infor-
mación o retroalimentación del mercado que permita anticipar pro-
blemas antes de que se manifiesten.
En la actualidad, observamos que la mayoría de los líderes utili-
zan las mismas soluciones de ayer ante los problemas nuevos de hoy
como si todo permaneciera estático. Sin embargo, han de asumir
conscientemente que todo cambia constantemente y que, además, la
realidad es distinta dependiendo de la perspectiva de cada grupo de
interés. Por ello, los líderes harán bien en aceptar que la incertidum-
bre es la regla y no la excepción. Una vez entiendan esto, podrán
aprovechar el poder de la incertidumbre, a través de procesos cons-
cientes en los que emerjan nuevas categorías, perspectivas e infor-
mación.
El liderazgo consciente está íntimamente conectado con la di-
mensión consciente de la cultura. Cuando el líder valora la incerti-
dumbre, él o ella tiende a ser menos autoritario y los empleados
tienden a ser más propensos a reconocer los problemas en vez de
ocultarlos. Lo que, a su vez, aumenta la probabilidad de buscar y
encontrar nuevas soluciones (Langer, 1997). Dado que el comporta-
miento del individuo siempre tiene sentido desde su propia perspec-
1
Nota del traductor y editor, César Díaz-Carrera. La traducción de mindfulness al
español en el sentido en que la usa Ellen Langer tiene su enjundia. Muchos dirían cons-
ciencia, apertura, atención mental o mente alerta. Ella habla simplemente de detectar
las novedades. Yo añadiría, tras leer atentamente su libro Mindfulness, que incorpora un
cierto sentido común y atención para aprovechar las situaciones sin perjudicar a terce-
ros. Por tanto, cuando parezca oportuno, la traduciremos por cualquiera de ellas; cuan-
do no, mantendremos el término original. En este sentido el opuesto de Mindfulness
sería atolondramiento, desatención, distracción y falta de cuidado o, incluso, ceguera
cognitiva.
tiva, estar con la mente alerta nos lleva a respetar a nuestros subor-
dinados y darnos cuenta de que las nuevas soluciones pueden surgir
de cualquier nivel en la organización. Nuestra investigación de-
muestra que un líder consciente es percibido como más carismático,
auténtico y digno de confianza. El concepto de mindfulness en la
organización deja su huella en sus productos, haciéndolos más exi-
tosos. Los empleados conscientes enferman menos, tienen menos
accidentes y, senso contrario, se esfuerzan más y son más produc
tivos.
3. LA INVESTIGACIÓN SOBRE MINDFULNESS
Desde hace más de 30 años, Ellen Langer ha investigado los efec-

tos de operar, o dejar de hacerlo, desde este nivel de consciencia. De
su pluma han salido más de 200 artículos académicos y 11 libros,
ganadores de muchos premios. La investigación se repitió en una
serie de televisión de la cadena BBC. Como resumió en su ponencia
ante el World Economic Forum en Davos, su investigación demues-
tra que la consecuencia de darse cuenta de lo nuevo —la esencia del
mindfulness— es una mejor salud, bienestar y rendimiento. Mien-
tras que la profundización en la consciencia, para muchos, está liga-
da a estados de meditación provenientes de oriente, para Langer
mindfulness describe la capacidad de darse cuenta de la nueva infor-
mación, de las nuevas categorías y de las nuevas perspectivas. Y con
sólo estos tres factores explica cambios radicales en el comporta-
miento de los seres humanos. Ritchie-Dunham ha aplicado los ha-
llazgos de la investigación realizada en el laboratorio de Langer a
procesos estratégicos con directivos y ejecutivos en Europa, Améri-
ca Latina y Estados Unidos.
4. EL ALCANCE
Aplicamos la amplia investigación de Langer al contexto del li-

derazgo consciente aprovechando tres experiencias de liderazgo que
hemos tenido con directivos y ejecutivos. Este diagnóstico sugiere
una solución consciente y unas prácticas organizacionales. Veremos
tres casos en donde se aplica esta solución. Así, comprobaremos la
importancia de estas nuevas perspectivas en una empresa proveedo-
ra de electricidad; de las nuevas categorías en un consejo escolar; y
de la nueva información en una empresa textil.
5. NUEVAS PERSPECTIVAS
Una empresa proveedora de electricidad con monopolio de ser-

vicio a 20 millones de usuarios se enfrentó a una crisis estratégica: el
gobierno proponía desregular parte de su negocio, la venta de me-
nudeo. Para entender la nueva complejidad de la desregulación se
realizó una revisión sistémica de su estrategia. Le pedimos a los di-
rectivos de la empresa que nos dijeran cuáles eran los objetivos, me-
tas y acciones que cada grupo de interés tomaría ante la desregula-
ción. De inmediato nos dimos cuenta que su percepción de los
intereses de los distintos grupos era muy limitada y basada en ob-
servaciones muy antiguas. Los grupos de interés abarcaban a sus
consumidores, los reguladores, su propio consejo, los directores de
las distintas áreas de su negocio y la competencia. Cuando les pre-
guntamos, por ejemplo, acerca del consumidor final, decían que
quería energía barata. Cuando preguntamos «¿cómo lo sabes?»,
comprobamos que su última encuesta de consumidores se había he-
cho hacía muchos años. Y vimos que los directivos nunca se habían
planteado esta pregunta, básicamente porque no era necesario en el
pasado. Ahora sí importaba saberlo. Igual pasó con los otros gru-
pos de interés. De entrada advertimos que el no incluir la perspecti-
va actual del grupo de interés era equivalente a no incluirlo en la
estrategia. Y no incluirlo era equivalente a decir que el impacto del
grupo de interés era cero o nulo. Sin embargo sabíamos que sí tenía
impacto su participación, por lo tanto era necesario actualizar la
comprensión sobre los grupos de interés.
Según la investigación de mindfulness de Ellen Langer, el tema
principal en este caso se trataba de la apertura a nuevas perspectivas.
La autora se ha referido a esto en psicología social como a un com-
promiso social cognitivo con el contexto, lo cual quiere decir que nos
comprometemos de antemano a ver la situación social desde un con-
texto cognitivo específico predeterminado (Langer, 1994). Cuando
nos cerramos a la perspectiva de los demás, perdemos la oportunidad
de entender la riqueza de las distintas experiencias y perdemos la
oportunidad de ver la riqueza aportada por las distintas dimensiones.
Además, la apreciación de otras perspectivas permite ver el impacto
que tenemos en la vida de los demás. Normalmente no se nos ocurre
que una respuesta incorrecta —es decir, no coincidente con la nues-
tra— podría ser una respuesta correcta en otro contexto. Solemos
asumir que el contexto del otro es el mismo que el nuestro y no es así.
Resumiendo la investigación sobre mindfulness en este caso so-
bre la apertura a nuevas perspectivas, vemos que el comportamiento
del líder tiene sentido, desde su propia perspectiva. Y no le faltan

razones para explicarlo. Ahora bien, la capacidad del líder para
comprender sus razones dependerá precisamente de su capacidad
de apertura a otras perspectivas. Esta actitud de apertura es la llave
para alcanzar nuevas posibilidades creativas al tiempo que incre-
menta la probabilidad de éxito del cambio (Langer y Brown, 1992).
Por lo tanto, la solución al problema estratégico de la empresa
proveedora de electricidad consiste en reconocer que los diferentes
grupos de interés tienen argumentos legítimos, válidos y nuevos
para explicar su comportamiento ante la futura desregulación de la
empresa. Abrirse a las nuevas perspectivas de los demás, permite a
la empresa abrir su paleta a posibles acciones que satisfagan las di-
ferentes necesidades de los grupos de interés, lo que permite al mis-
mo tiempo incrementar la probabilidad de éxito ante los cambios.
En los últimos años se han dado diversas prácticas organizacio-
nales que han puesto de manifiesto la importancia de que los direc-
tivos observen una actitud abierta en relación con la evolución de
las perspectivas de los distintos grupos de interés dentro de la orga-
nización. En concreto aquí destacaremos dos: el protocolo de inves-
tigación y el marco en el que se mueven los stakeholders o grupos de
interés. El protocolo, que fue popularizado en los años noventa por
Peter Senge y «la organización que aprende», establece una distin-
ción entre la pregunta y la respuesta, y el querer entender al otro del
querer explicarse uno mismo (Senge, 1990). Gracias al protocolo
averiguo lo que íntimamente piensa el otro. Y la mejor forma de
saberlo —difícil para muchos directivos— es preguntando. Si de ve-
ras quieres saber qué piensa otra persona, pregúntale y escucha su
respuesta, con la intención de captar su perspectiva.
La otra práctica organizacional tiene que ver con el marco de los
múltiples grupos de interés (Freeman, 1984). De su observación se
desprenden tres aprendizajes clave. En primer lugar, un grupo de
interés es cualquiera que se vea afectado por las acciones de la orga-
nización y viceversa, porque su respuesta a esas acciones afecta, a su
vez, a la organización. En segundo lugar, la exclusión de un grupo
de interés equivale a decir que el impacto de sus acciones sobre la
organización es nulo. Pero sabemos que esto no es cierto, siempre se
produce un impacto sobre la organización por consiguiente impor-
ta mucho conocer su perspectiva en un momento determinado. Ter-
cero, si creemos que podemos llegar a saber lo que piensan los de-
más sin preguntarles, la probabilidad de equivocarnos es cercana al
100 por 100. Llegados aquí, podemos extraer una interesante lec-
ción de lo dicho hasta ahora: los grupos de interés impactan la or-
ganización y como sólo sabremos lo que piensan preguntándoselo,

eso es precisamente lo que procede hacer. Se han llenado estanterías
enteras con libros que describen estas dos prácticas útiles para in-
crementar la apertura mental de los líderes organizacionales respec-
to de la emergencia de perspectivas nuevas.
Regresemos al grupo ejecutivo de la empresa proveedora de elec-
tricidad, para entender mejor la perspectiva de los distintos grupos
de interés. Empezaron con la intención de saber qué piensan, cuáles
son los intereses, objetivos y sus motivaciones de sus grupos de inte-
rés, cómo reaccionarían a las posibles acciones de la empresa. Fue
relativamente fácil encontrar personas dentro de la empresa que te-
nía relación con algún grupo de interés para preguntarles y poder
obtener respuestas. Lo que permitió a la empresa hacer dos descu-
brimientos. Primero, el precio de obtención de la información fue
considerablemente más bajo que el de permanecer en la ignorancia.
Segundo, estaban totalmente equivocados los que creían saber a
priori lo que iban a decir, siempre se produjo alguna aportación nue-
va. Equipados ahora con el conocimiento de lo que pensaba cada
grupo de interés, en sus propias palabras, estas aportaciones fueron
incorporadas en la configuración sistémica de la estrategia de la em-
presa. Acabado el trabajo, el director general nos comentó compla-
cido que le había encantado el ejercicio y que, en adelante, iba a
pedir a sus directores que incluyesen el impacto de los diferentes
grupos de interés en sus propuestas estratégicas: ¿a quiénes afecta la
estrategia propuesta, qué quieren los diferentes grupos de interés,
con respeto a esta estrategia, les habéis preguntado?
En este caso, el estar abiertos a las nuevas perspectivas recuerda
a los responsables que cada persona tiene una experiencia diferente,
basada en su propia experiencia y contexto. Para los líderes esta
apertura a la perspectiva del otro es necesaria para ver, entender y
aceptar la parte de incertidumbre que reside en la reacción del otro.
Ese entendimiento permite respuestas mucho más creativas con una
mayor probabilidad de éxito.
6. NUEVAS CATEGORÍAS
Durante varios años uno de nosotros fue miembro del consejo

escolar de sus hijos. Entre las responsabilidades del consejo figura la
estabilidad financiera de centro. En la mayoría de los colegios priva-
dos, los ingresos por alumno sólo cubren del 65 al 70 por 100 de los
gastos operativos. Para recaudar el tercio restante, la mayoría de
los centros organiza una campaña anual de búsqueda de patrocina-

dores. Aun teniendo un fondo de donativos significativo, cada año
es necesario pedir a la comunidad más contribuciones. A lo largo de
los años se constató con claridad que nadie quería pedir donativos
a la comunidad escolar. Los otros miembros del consejo decían, «la
matrícula es ya alta para muchas familias; es abusivo pedirles más».
En los estudios sobre mindfulness de Langer, una dimensión crí-
tica en este caso es la creación de nuevas categorías. Técnicamente,
la apertura mental a nuevas categorías es un compromiso cognitivo
personal al protocolo (Langer, 1994). El individuo tiende a compro-
meterse inconscientemente a procesar la información con sólo un
filtro. A través de muchos estudios el equipo de Langer ha demos-
trado la capacidad de abrir este proceso inconsciente con un cambio
sencillo. En vez de decir «esto es así», decirlo en forma condicional:
«esto podría ser así…». De esta manera, se abre otro universo de
posibilidades. Parece sencillo, y en realidad lo es. Docenas de expe-
rimentos constatan la validez de esta llave cognitiva para abrir la
mente humana a nuevas categorías (Langer, Bashner y Chanowitz,
1985).
En un experimento, se enseñaron a los sujetos tres objetos y se les
dio un cuestionario para describirlos. Para la mitad de los sujetos, el
primer párrafo indicaba: «El objeto A es un juguete de goma de
mascar para perro; el Objeto B es una pluma de polígrafo; y el obje-
to C es parte de un secador de pelo». Para la otra mitad de los en-
cuestados, el primer párrafo cambió «es» por «podría ser.» Al aca-
bar la encuesta, el investigador les dijo a los sujetos que se había
equivocado y que necesitaban una goma de borrar. Con la mitad de
los que leyeron «es» un juguete de goma de mascar, solo uno de
cada veinte sujetos se dio cuenta de la posibilidad de usar el juguete
de goma como borrador. Con la otra mitad que leyó «podría ser»
un juguete para masticar, el 40 por 100 se dio cuenta que también
podría servir de borrador. Con nada más cambiar el «es» por un
«podría ser», la mayoría de la gente vio que se podría categorizar de
dos maneras, como juguete y como borrador.
Basándose en los hallazgos de estos experimentos, el ejercicio de
apertura mental sugiere una solución a la dificultad que enfrenta el
consejo escolar. Prestando atención a la situación y al contexto, se
puede utilizar la perspectiva condicional para abrirse e identificar
las incertidumbres. La dificultad de encontrar los recursos que fal-
tan podría deberse a la falta efectiva de tales recursos financieros, o
podría ser porque no se ha invitado a las familias a participar. De la
práctica, emergen dos supuestos, el de la «planificación de escena-
rios» y el «aprendizaje de doble bucle». Ambas técnicas contribuyen

a explicitarlos permitiendo que emerjan los supuestos subyacentes:
¿Es así o podría ser de otra manera?
Aplicando la práctica de la apertura mental a nuevas categorías
al consejo escolar, detectamos algunas categorías cristalizadas (pre-
juicios) en la mente de los miembros del consejo: la aceptación de la
escasez como premisa, es decir, la falta de recursos financieros por
parte de las familias, y la necesidad de pedirles que den lo que no
tienen. Aplicando las técnicas de planificación de escenarios y de
aprendizaje de doble bucle, los miembros del consejo examinaron
las tres categorías preconcebidas. Primero, vieron que la realidad
que vivían los miembros de la comunidad escolar era una de abun-
dancia de recursos a múltiples niveles: excelentes profesores, padres
comprometidos con la orientación pedagógica, estudiantes creati-
vos e integrados, un campus grande y bonito con un edificio funcio-
nal y arquitectónicamente extraordinario. Se dieron cuenta de que
lo único que parecía escaso era el dinero que no querían pedirle a las
familias. El consejo pudo abrirse así de la categoría de escasez a la
posibilidad real de abundancia.
Explorando la segunda categoría de falta de dinero en la comu-
nidad, los miembros del consejo vieron que podría haber suficientes
recursos. Muchas de las familias tenían casas grandes, coches boni-
tos y pasaban sus vacaciones en el extranjero todos los veranos.
Además estas familias estaban contentas con la escuela lo que se
manifestaba en su participación en las numerosas actividades. Fue
sólo entonces cuando se percataron de que la categoría «falta dine-
ro» podría ser ventajosamente sustituirse por: «no dan su dinero al
colegio». Jugando con distintos escenarios prospectivos para esta
nueva categoría, el consejo entrevió la posibilidad de que las fami-
lias con recursos financieros abundantes no hacían grandes dona-
ciones al colegio, sencillamente porque nadie se había interesado
por ellos. «Sólo les pedimos su dinero. No intentábamos entender lo
que ellas valoraban. ¿A quién le donan su dinero? ¿Por qué?». Cam-
biando la categoría de «no hay dinero» por «no les hemos pedido
cuál podría ser su contribución», el consejo empezó a ilusionarse,
viendo el interés de generar conversaciones con esas familias sobre
qué era realmente lo que les apasionaba. ¿Qué les gustaría ver flore-
cer en esta comunidad? Con la apertura mental a esta segunda cate-
goría, se abrió la tercera, que pasó de «pedir a gente lo que no tiene»
(y que por consiguiente, no puede dar) a comprobar que las familias
tenían mucho interés, pasando a involucrarlos en la exploración. Al
reconocer esto, se abrieron de la categoría «no pedir» a «involucrar
a quienes podían hacer una aportación financiera más significati-

va». En suma, bastó con abrirse a tres categorías nuevas para que
cambiara radicalmente su capacidad para captar recursos al tiempo
que se abría un nuevo y esperanzador horizonte de creatividad para
la comunidad escolar.
En resumen, la investigación sobre apertura mental sugiere la im-
portancia de que tanto los líderes como sus organizaciones se abran
a categorías nuevas. Al abrir sus mentes a nuevas categorías, los lí-
deres prestan atención a la situación y al contexto, encontrando la
solución que mejor encaja. Esta apertura mental aporta mucha ma-
yor creatividad frente a la incertidumbre, y por lo tanto la posibili-
dad de encontrar soluciones mucho más eficientes y eficaces que
satisfagan las necesidades de un número creciente de grupos.
7. NUEVA INFORMACIÓN
Los directivos de una empresa textil observaban el siguiente pa-

trón de comportamiento: les era muy fácil encontrar datos que con-
firmaran la idea que querían vender a sus empleados y a sus clientes.
«¿Ven? Los datos confirman la idea que postulamos, por lo tanto
deberíamos de… (escribir aquí la idea objeto de venta)». Pero, frecuen-
temente los hallazgos confirmaban lo equivocado de la premisa de
partida. Con el resultado de cosechar muchas veces consecuencias
inesperadas y mayores ineficiencias. En vez de enfrentar la incerti-
dumbre, la ocultaban, sorprendiéndose sistemáticamente por los re-
sultados obtenidos. Al reconocer el patrón, empezaron a descubrir
otro fenómeno: que aun teniendo ante la vista muchas veces la infor-
mación que les hubiera ayudado a prever esas consecuencias, sencilla-
mente la ignoraban... La pregunta que se hacían era: «¿por qué?».
Investigando la apertura mental a la nueva información observa-
mos que la gente tiende a preprogramarse con la información que
desea ver. Langer denomina a este fenómeno «compromiso cogniti-
vo prematuro con el contenido». Sé la información que quiero en-
contrar para confirmar la realidad que quiero ver y, por lo tanto,
estoy cerrado a ver otra información (Langer, 1994)2. Esta investiga-
ción confirma que el sujeto obtiene mejores resultados cuando éste
presta atención a lo que es directamente observable y discernible en
la situación, en lugar de perderse en inferencias o conclusiones pre-
maturas.
2
Esto se llama «escotoma» o punto ciego (nota del traductor).
La práctica organizacional de las dos últimas décadas ha evolu-

cionado hacia el proceso de refutación, esto es, hacia la búsqueda de
información que refute la hipótesis observando que una hipótesis es
más fuerte cuanto más difícil es de refutar (Popper, 1959). Es el an-
tídoto al sesgo confirmatorio, ya que la experiencia demuestra lo
fácil que es encontrar información que apoye una hipótesis. Por lo tan-
to, un proceso más riguroso consiste en intentar la refutación de la
hipótesis. Dos herramientas de uso en las organizaciones sirven
para apoyar la refutación: el contenido de un sistema de indicadores
de control bien diseñado y el proceso de cuestionar las premisas.
Los sistemas de indicadores como el «balanced scorecard» propor-
cionan información de distintas áreas estratégicas de la organiza-
ción de una manera sistémica, mostrando tanto el estado de cada
área como las relaciones entre las mismas (Kaplan y Norton, 1992).
Este sistema le permite al directivo observar a la vez el conjunto y
las partes que lo componen, ayudándole a mantener la atención
abierta a todo el contenido evitando el perderse en detalles de un
área concreta (Ritchie-Dunham, Morrice, Anderson y Dyer, 2007).
El proceso de cuestionamiento de las premisas se centra en las hipó-
tesis de causa y efecto relativas a la intervención estratégica del líder
así como a las consecuencias sistémicas como si se tratase de un re-
lato propuesto por el líder. Como demuestra la investigación de
Ellen y sus colegas, los seres humanos tendemos a creer las historias
que creamos, cerrándonos a otras posibilidades. El proceso de cues-
tionar las premisas cambia el enfoque de defender un relato a atacar
el propio relato ya que se trata de un proceso de refutación: ¿Qué
información me podría ayudar a refutar la historia que inventé?
Aplicamos estas dos herramientas respecto del contenido y el proce-
so de cuestionar las premisas, al caso de la empresa textil.
Diseñaron un sistema estratégico de indicadores que incluía indi-
cadores del desempeño global de la organización hacia el futuro
—el número de nuevos consumidores y el efectivo disponible para
reinvertir—. Así como series históricas de indicadores de desempe-
ño local de los procesos que cuidan la integridad de los productos,
los sistemas organizacionales, la cultura, y el manejo de capital. El
sistema de indicadores les daba el contenido y cuestionar las premi-
sas les daba el proceso. Cada vez que los miembros de la dirección
se reunían a revisar la estrategia, recordaban los relatos, las hipóte-
sis propuestas entre intervenciones y los resultados esperados. Ape-
lando a las narrativas, utilizaron la información en el tablero para
cuestionarlas. Por ejemplo, un director manifestó, «Yo pensaba que
lanzar la nueva página de internet y la campaña publicitaria simul-
táneamente iba a aumentar el tráfico de la tienda-en-línea, aumen-

tando las utilidades sin afectar la producción. Varias cosas podrían
cuestionar esta estrategia. Uno, podría habernos costado más que el
incremento en ventas. Dos, podría haber penalizado nuestros ciclo
de negocio o nuestra cultura. Entonces, normalmente buscaría in-
formación de las ventas de la tienda-en-línea para ver si habían au-
mentado, proclamando el éxito si encontrara un alza en las ventas.
Ahora, busco información de ventas, de nuevos usuarios, del impac-
to financiero neto en el efectivo disponible para inversiones futuras,
y de las cuatro variables (producto, sistemas organizacionales, cul-
tura y manejo de capital). Lo que, por una parte, le quita validez a
mi relato explicativo pero, por otra, lo enriquece, ayudándome a ver
dimensiones de las interacciones que antes no veía. Interesante
aprendizaje».
En este caso comprobamos cómo un proceso de apertura mental
a información nueva permite un mayor aprendizaje, más creativi-
dad, al tiempo que fortalece la capacidad del directivo para incor-
porar las incertidumbres que enfrenta.
8. LOS TRES JUNTOS
Un reducido grupo de fundaciones del estado de Vermont, deci-

dió que había llegado el momento de cambiar. Tras haber realizado
significativas innovaciones en eficiencia energética, energía eléctrica
renovable y aprobado normativas de protección del medio ambien-
te, consideraron que tocaba ahora modificar las reglas de juego em-
barcándose en un audaz proyecto que convertiría el conjunto del
sector energético del Estado (electricidad, calefacción, y transporte)
en eficiente y renovable. Examinando lo hecho hasta entonces,
detectaron una multiplicidad de esfuerzos y loables iniciativas inco-
nexas cuyo corolario era: grandes cotas de innovación a escala
relativamente modesta. Comprendieron que los esfuerzos hechos
dificultaban el abordaje de un proyecto energético ambicioso y de
futuro que, para que tuviera gran impacto social, debería focalizar-
se en ampliar «perspectivas», distinguir «categorías» y abrirse a
nueva «información».
El grupo de fundaciones se comprometió al abordaje de un pro-
yecto energético radicalmente nuevo para el Estado siguiendo nuestro
protocolo de actuación. Haciendo acopio de lo aprendido en los tres
casos anteriores, articulamos el trabajo en torno a los siguientes pun-
tos: 1) consensuar un acuerdo con los distintos grupos de interés res-
pecto de la capacidad de Vermont para definir su propio futuro ener-

gético basado en fuentes energéticas renovables y al alcance de sus
posibilidades; 2) incluir todas y cada una de las perspectivas relativas
a la oferta y demanda de energía renovable, de modo que todos los
intereses se sientan bien representados; 3) compartir la anterior infor-
mación entre todos los interesados; 4) integrar las perspectivas indivi-
duales en un relato conjunto en el que cada cual se sintiera reconoci-
do y que mostrase la conexión entre las distintas perspectivas; 5)
identificar los puntos de ataque susceptibles de movilizar el conjunto
hacia la consecución de la meta común; y 6) proponer planes de ac-
ción concretos que implanten los beneficios buscados.
Gracias a la aplicación de nuestro protocolo, gente que había
estado «a la greña» durante años peleando por seguir sus propios
planes de acción para la obtención de sus objetivos en liza con todos
los demás, aprendieron el valor genuino de la propuesta del otro, su
autenticidad y aportación al logro de la meta común a largo plazo.
Esta constatación les abrió a nuevas perspectivas de colaboración
entre ellos. Pasaron de tener actitudes antagónicas y de constantes
desacuerdos (anti esto y anti aquello); a darse cuenta que todos te-
nían aportaciones legítimas y válidas para el logro del objetivo co-
mún: la autonomía energética de Vermont. Su modelo mental se
modificó desde uno que ponía el acento en los propios esfuerzos a
otro focalizado en los esfuerzos conjuntos de todos.
Tal vez el cambio mental más significativo de produjo cuando
pasaron de ver una cohorte de intervenciones, propiciada cada una
por intereses individuales, a una visión colectiva focalizada en sola-
mente cuatro objetivos. Nuestro protocolo tuvo como corolario el
abrir a todos a nueva información. Durante el proceso cayeron sor-
presivamente en la cuenta de que los expertos de los diferentes sec-
tores energéticos (electricidad, calefacción, transporte y «eficien-
cia») coincidían en la posibilidad de operar un cambio de 180 grados
en el sector de las renovables en 20 años. Y lo curioso es que creían
que se trataba de una imposibilidad para los otros tres sectores. Fue
una sorpresa ver que no sólo era posible para su sector sino también
para los demás. Otro cambio importante lo constituyó el compro-
bar el apoyo creciente al proyecto, cómo se fueron sumando aliados,
cuando al principio nadie apostaba por él, ni por la metodología de
abordaje propuesta ni (menos aun) por el objetivo último. El último
en apoyarlo fue el Gobernador al decretar en 2011 un Plan Energé-
tico Integrado para los diez próximos años.
Resumiendo, este caso pone de manifiesto la utilidad de los tres
hallazgos clave de la investigación de Langer relativos a la apertura
a nuevas perspectivas, nuevos modelos mentales (categories); y nue-

va información para superar —en un esfuerzo a nivel estatal— los
riesgos de un futuro energético incierto.
9. EL CAMINO RECORRIDO
Hemos visto que cuando los directivos son capaces de identificar

y aceptar la incertidumbre, detectan nuevos aspectos de la situación
estando en condiciones de controlarla al tiempo que satisfacen las
necesidades de otros grupos en el interior del sistema. Este recono-
cimiento del poder de la incertidumbre le permite al líder crecer y
fomentar una relación dinámica, y no estática, con su entorno (Du-
noon y Langer, 2011). A través del relato de tres experiencias profe-
sionales vividas por uno de los autores, comprobamos los casos de
líderes que se comprometieron a lidiar con la incertidumbre de for-
ma consciente. Vimos la apertura mental con que lo hicieron y los
beneficios de hacerlo así. Incrementar la consciencia de los directi-
vos aumenta la calidad del conocimiento disponible, de las solucio-
nes propuestas así como el compromiso de los miembros de la orga-
nización mejorando los resultados finales. Ejerce además un efecto
positivo sobre la percepción que los seguidores tienen del líder. Cabe
esperar que cuando usted como líder de su empresa se abra a las
incertidumbres que su empresa enfrenta, experimente la liberación
de una nueva energía en las entrañas de su organización.
Dunoon, D. y Langer, E. J. (2011): «Mindfulness and Leadership: Opening Up
to Possibilities», Integral Leadership Review, 11(5).
Freeman, R. E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman,
Boston.
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1992): «The Balanced Scorecard: Measures that
Drive Performance», Harvard Business Review, 70(1).
Langer, E. J. (1989): Mindfulness, Perseus, Cambridge.
— (1994): «The Illusion of Calculated Decisions», en R. Schank y E. Langer
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— (1997): The Power of Mindful Learning, Addison-Wesley, Reading.
— (2010): A Call for Mindful Leadership (disponible en http://blogs.hbr.org/imagi-
ning-the-future-of-leadership/2010/04/leaders-time-to-wake-up.html, con fe-
cha de consulta 1 de julio de 2013).
Langer, E. J., Bashner, R. S. y Chanowitz, B. (1985): «Decreasing Prejudice by
Increasing Discrimination», Journal of Personality and Social Psychology,
49(1).
Langer, E. J. y Brown, J. P. (1992): «Control from the Actor’s Perspective», Cana-

dian Journal of Behavioural Science, 24(2).
Popper, K. R. (1959): The Logic of Scientific Discovery, Hutchinson, Londres.
Ritchie-Dunham, J. L., Morrice, D. J., Anderson, E. G. y Dyer, J. S. (2007):
«A Simulation Exercise to Illustrate the Impact of an Enterprise System on a
Service Supply Chain», INFORMS Transactions on Education, 7(3).
Senge, P. M. (1990): The Fifth Discipline, Doubleday Currency, Nueva York.
CAPÍTULO 11
¿QUÉ NECESITAN APRENDER HOY

LOS LÍDERES DEL FUTURO?:
UNA PERSPECTIVA EUROPEA
César Díaz-Carrera* 3
El Liderazgo Creativo es el arte de actuar sobre

lo que aún no existe.
(Parafraseando a Lao Tse)
1. LA FUERZA DIRECTIVA DEL ENFOQUE
Las preguntas son la fuerza directiva del enfoque. Es por ello

prioritario prestarles la máxima atención. La pregunta rúbrica del
capítulo podría responderse así: los líderes futuros necesitan apren-
der el arte de actuar sobre lo que aún no existe. Pero algún lector
suspicaz podría pensar que eludimos subrepticiamente la cuestión.
Por eso intentaremos responder además a las preguntas: 1) ¿Qué
funciones realizan habitualmente los líderes?; 2) ¿Qué esperan y ne-
cesitan los seguidores de sus líderes?; y 3) ¿Qué deberían de conocer
hoy los futuros líderes europeos?
* Doctor en Filosofía y Letras (UCM), Profesor Titular de Ciencia Política en la

Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Complutense, donde fun-
dó los estudios de Liderazgo Público. Este es un tema cuya importancia capital le ha
llevado a ocuparse de él ininterrumpidamente en el diseño de cada programa de Lide-
razgo Creativo que ha impartido durante más de veinte años. Véase, por ejemplo, Díaz-
Carrera (2002) y Díaz-Carrera (2005).
[292]
¿QUÉ NECESITAN APRENDER HOY LOS LÍDERES DEL FUTURO?… 293
1.1. ¿Qué funciones realizan habitualmente los líderes?
Kouzes y Posner respondieron en el año 1995 a la pregunta sobre

las actividades que ejercen los líderes y que ellos cifraban en cinco:
1) Proponen modos alternativos de hacer las cosas, focalizan-

do en formas innovadoras de mejorar la organización. Para ello se
centran en las oportunidades al tiempo que experimentan y asumen
riesgos.
2) Inspiran una visión compartida, creando una imagen ideal
en la que puede convertirse la organización. Visualizan el futuro y
buscan apoyos.
3) Galvanizan a otros para que actúen creando equipos inspi-
rados, potenciando a las personas y estimulando su colaboración.
4) Modelan el camino estableciendo principios de trato perso-
nal y de logro de metas. Dan ejemplo y consiguen pequeñas metas
que animen a seguir.
5) Estimulan emocionalmente. Hacen que los colaboradores se
sientan protagonistas (los autores dicen «héroes»), reconociendo
sus aportaciones y celebrando los logros.
Aun disintiendo en pequeños detalles de orden y organización,

podemos dar por bueno que los líderes ejercen (o «deberían ejer-
cer») las anteriores actividades.
1.2. ¿Qué esperan y necesitan los seguidores

de sus líderes?
A esta pregunta responde Warren Bennis con cuatro puntos:
— Propósito, dirección y significado.

— Confianza (credibilidad).
— Optimismo: inspiración, motivación, estímulo, sentir que po-
demos alcanzar el objetivo, que «sí se puede».
— Resultados positivos.
En lengua inglesa se utiliza una fórmula que las resume: «To ma-
nage the expectations of the stakeholders» (gestionar las expectativas
de las partes interesadas).
Los dos pilares del liderazgo son la credibilidad y la eficacia y
ambos se retroalimentan reforzando la figura del líder. El líder es un
«meaning maker» que confiere sentido, es decir, significado y orien-

tación a la acción. Lo que la literatura sobre el tema sugiere es que
cuando los líderes ejercen propiamente su rol de líderes —y no sim-
plemente el de dirigentes, gestores o autócratas— no sólo responden
a las expectativas de los seguidores, sino que, incluso, responden a
algo aún más importante: sus necesidades. Y lo hacen reduciendo la
complejidad, proponiendo las alternativas de acción reales y que
verdaderamente importan, asumiendo decisiones difíciles y, en defi-
nitiva, actuando como «reductores de ansiedad». Ansiedad genera-
da por la continua presión de tener que elegir, por la entropía del
vivir cotidiano y por las incertidumbres con que nos «obsequia» el
futuro.
En su monumental Psicoterapia existencial, Irvin Yalom (1984)
señala las cuatro ansiedades existenciales a que están sometidos to-
dos los humanos: el miedo (a la muerte); la búsqueda de sentido; la
soledad; y la libertad interior. A mi juicio, los arquetipos superado-
res de cada una de esas cuatro «ansiedades existenciales» serían res-
pectivamente: el héroe/heroína; el líder; el genio; y, por último, el
maestro-sabio (Díaz-Carrera, 2009).
2. ENTRE LA REALIDAD Y LA UTOPÍA
Cada ser humano es el arquitecto de su mente.
Santiago Ramón y Cajal
La realidad social es, en definitiva, un constructo salido de la

mente humana, la arbitraria expresión de unas preferencias. Por
ello, la primera obligación de un líder es definir la realidad para su
gente, luego diseñar un escenario prospectivo, una visión atractiva a
construir colectivamente y en la que vivir. En ese proceso, el líder
puede ayudarse de la prospectiva, disciplina útil para la toma de
decisión ya que nos ayuda a saber qué alternativas evitar hoy para
que no tengamos que lamentar mañana que «aquellos polvos traje-
ron estos lodos». Sin embargo, el futuro no podemos conocerlo. Y
ésta es una realidad incontrovertible. Podemos, eso sí, construirlo y
ésa es precisamente la misión, responsabilidad y tarea primordial
del Líder Creativo, que debe captar el Zeitgeist, el «Espíritu de los
tiempos», requisito para un acertado diseño de su visión.
Responder adecuadamente a la pregunta ¿qué necesitan apren-
der los líderes creativos? implica educarlos para vivir y transformar
un entorno cuyos perfiles en la actualidad desconocemos. Y prepa-

rarlos para un «u-topos», un no-lugar (hoy). ¿Equivale esto a decir
que hemos de formarlos para la utopía? Oscar Wilde escribió que
un mapa de la Tierra donde no esté señalada la utopía no merece la
pena de mirarse, porque le falta aquel país al que la humanidad
siempre llega y, una vez que ha llegado, mira en torno suyo, descu-
bre otro país mejor y navega de nuevo hacia él. El progreso es la
realización de la utopía. La utopía, así definida, no como el universo
totalitario de las utopías de Tomás Moro1 o Campanella, sino como
línea de horizonte que nunca se alcanza, como señuelo para que el
ser humano entregue lo más granado de sí mismo en aras de la me-
jora de las condiciones de vida de la humanidad. Una utopía que se
erige en motor del avance humano al tiempo que nos revela nuestra
insaciable insatisfacción interior —situada en las antípodas de la
quimera y firmemente anclada en valores—, nos parece innegable
que sí ha de tener un lugar destacado en la formación de los líderes
del futuro, incluidos por supuesto los líderes políticos.
Recordemos a Chesterton: «el progreso consiste en ser empujado
hacia delante por la política». El problema es que nos encontramos en
una fase de transición entre un mundo que ha muerto y otro que no
acaba de nacer (Rollo May). Dicho de otro modo, entre la ingenuidad
perdida y la lucidez aún no lograda. Por eso es difícil creer a Chester-
ton, compartir su fe en los políticos, la alta estima en que parecía tener
a la política y su creencia en el poder regenerador de la misma.
Reengolfados en la Crisis de Civilización cuestionamos el poder
regenerador de la política y no podemos encontrar seguridad en el
Estado ni en ningún metasistema racional. El homo economicus está
en entredicho y asistimos en Occidente a un cansancio general, a un
descreimiento respecto del poder salvador de las instituciones, cre-
dos e ideologías tradicionales. Ello produce ansiedad, una «socie-
dad de ansiosos deprimidos» con la percepción de vivir en una so-
ciedad civil desprotegida en la que tanto el ciudadano como el
gobernante se sienten impotentes. Hemos entrado en la «era de la
depresión» (Pániquer, 1982) que genera más inacción, sumiéndonos
así en la espiral autodestructiva del «Ciclo del Fracaso».
Como el ser humano es en relación, la identidad se la proporcio-
na el grupo; y a veces ésta se busca en movimientos tribales y secta-
1
En 1516 Tomás Moro publica su De optimo rei publicae statu, de que nova insula
Utopia. Desde entonces esta palabra, devenida «enclave semántico […] ha entrado a
definir una estructura importante en la mente humana: aquella que proyecta el sueño
perfecto de la razón hacia el futuro, sobre la base de los monstruos de la sinrazón del
presente», en palabras de Emilio Lledó. Véase Díaz López (1982: 229-232).
rios con profundas demarcaciones frente a la sociedad. En ocasio-

nes organizados como grupos terroristas o incluso simplemente
como «lobos solitarios» como los presuntos autores de los atenta-
dos del Maratón de Boston en abril de 2013. Estamos en el monis-
mo/dualismo del viejo paradigma que tan sólo puede conducir a la
larga a una anomia neohobbesiana, a un nuevo homo homini lupus.
En este escenario, aunque la mayor fuerza esté en el poder de la
manada, la desesperación del lobo aislado, frustrado y asustado
puede causar terribles estragos. En su versión no violenta sino pací-
fica («Indignados» en España u «Occupy Wall Street», en Estados
Unidos) esos movimientos alcanzan importantes apoyos sociales
porque la población ve impotente cómo se achican sus horizontes
vitales y frustran sus expectativas respecto de sus posibilidades de
empleo y de bienestar futuro. Jóvenes preparados que presumible-
mente vivirán peor que sus padres. Una quiebra importante que
pone de manifiesto la mentira de la ideología del progreso ilimitado.
Sin embargo, nuestra pérdida de ingenuidad comporta un atisbo de
lucidez. Ahora sabemos ya —no sólo empírica sino experiencial-
mente— que todo progreso tiene un coste. Que toda certidumbre
genera su correspondiente incertidumbre. Que todo orden racional
tiene que convivir con su correspondiente desorden irracional. Esta-
mos ante el vago descubrimiento de la ambivalencia cuando no de
la flagrante contradicción. En este contexto emerge lúcida la pre-
gunta de Emilio Lledó: «¿Será posible aprovechar hoy el impulso
utópico en una realidad que lo contradice?» (Lledó, 1981: 29).
Sin embargo… hemos luchado mucho en Europa para conquis-
tar derechos, libertades y un Estado de Bienestar como para renun-
ciar a estos avances. La legitimación moral del poder por estas lati-
tudes depende de mantenerlos en la medida de lo posible. Ello
obliga a los líderes políticos a un cambio de modelo mental que in-
cluya objetivos de eficiencia económica junto con el compromiso de
mantener y profundizar en derechos y libertades. Y exige que los
líderes políticos comprendan la inutilidad de los enfoques monistas/
dualistas para afrontar la recesión económica y abracen un paradig-
ma dialógico. Esta reconversión mental no es fácil como muestran
las críticas a la política de la canciller Angela Merkel de imponer
durísimas medidas de «ajuste» que están ahogando y empobrecien-
do a las clases medias y populares del sur de Europa. Medidas que
podrían ser aceptables y percibidas como legítimas de venir acom-
pañadas de otras medidas de crecimiento en forma de creación de
empleo y créditos de la banca a emprendedores, lo que desgraciada-
mente, aún no es el caso. Profundicemos en la cuestión del cambio
de modelos mentales periclitados por otros más adecuados para

enfrentar amenazas y resolver/disolver retos y crisis, porque este
análisis arrojará vislumbres valiosos a la hora de diseñar programas
que faciliten la emergencia de los líderes que necesitamos.
Iniciábamos esta rúbrica hablando de la utopía, esa línea de
horizonte identificada en el pasado como la conquista de nuevos
territorios (incluida la conquista del espacio exterior), y que se nos
manifiesta ahora como insuficiente, cuando no inadecuada. «Es
prácticamente imposible perderse hoy en día; la aventura hay que
buscarla dentro de uno mismo» reza una conocida publicidad ac-
tual en línea con aquel pensamiento socrático de «que quien quiera
mover el mundo, empiece por moverse a sí mismo». Dicho de otro
modo, la nueva utopía está en el ámbito de la consciencia: consciencia
de mí (y de mi potencial), del entorno y de mi capacidad de incidir
en él. Esta actividad tiene un nombre: praxoléctica o praxología que
describe en qué modo me transformo yo al actuar sobre la transfor-
mación del entorno y viceversa. Porque, en palabras del historiador
José Ferrater Mora, en esta sociedad que «da cada vez más la im-
presión de fragilidad extrema […] ninguna modificación en la es-
tructura de la sociedad es ajena al cambio de la persona y viceversa»
(Ferrater Mora, 1985: 160). Y, como consecuencia y paradójica-
mente, trasciendo, de algún modo a ambos, al tiempo que perma-
nezco «rehén» del paradigma de la interdependencia compleja.
Si el progreso es la realización de la utopía y la nueva utopía está
en el ámbito de la consciencia, los nuevos líderes habrán de focali-
zarse en la metadestreza del desarrollo de la consciencia de sí propio,
de la naturaleza dinámica y compleja de la realidad y de las relacio-
nes de uno interactuando con el todo. Ello implica la capacidad de
imbuirse de un «modelo mental» más adecuado para co-crear con
otros un futuro, a la vez, posible y mejor, haciendo justicia a las in-
trincadas interdependencias que impone la realidad social y que re-
vela el nuevo paradigma. Se trata de superar esa nueva versión mo-
nista/dualista que nos presenta al hombre como un lobo para el
hombre, lo que equivaldría a borrar de un plumazo varios milenios
de civilidad. Para ello hemos de reconocer nuestra natural falibili-
dad pero también la perfectibilidad de todo conocimiento si nos
aplicamos decidida y perseverantemente a él.
Podríamos afirmar que nos sobran políticos y nos faltan líderes.
Tenemos una plétora de dirigentes políticos y nos faltan líderes
creativos con el coraje para gobernar nuestras democracias desde
los valores y derechos que expresan lo más granado de las conquis-
tas humanas. Y sin embargo, siempre, pero sobre todo en situacio-
nes de crisis como la actual, el liderazgo deviene una actividad im-

prescindible, esencial, ya que liderar es organizar el talento para
crear «el contexto de la victoria» en palabras de Churchill, para
quien «un político se convierte en líder cuando deja de pensar en las
próximas elecciones para pensar en las próximas generaciones».
Pero ello requiere lucidez, generosidad y visión, cualidades de las
que no parece andemos muy sobrados.
«Cada ser humano es el arquitecto de su mente» es la cita del
padre de la neurociencia que encabeza este epígrafe. Habrá que
completarla diciendo que el pensamiento crea realidad. Hay que to-
mar conciencia de manera operativa de la «reflexividad» y del hecho
de que vivimos en el «paradigma de la interdependencia compleja»,
recordando que el líder es un generador de sentido, porque el entor-
no social es una construcción mental que depende de nuestras per-
cepciones, interpretaciones y decisiones. Y, que sobre todo, el obje-
tivo de toda vida humana consiste en la acción de proyectarnos al
mundo como los seres únicos y creativos que somos. Estas ideas
configuran, sin ánimo de ser exhaustivos, un buen marco de partida
en esta investigación sobre los aprendizajes necesarios para lide-
rar en el siglo xxi.
2.1. ¿Qué necesitan aprender los líderes creativos?
Hay cien escaleras para llegar al paraíso:

noventa y nueve son para las personas inteligentes;
y una, para todas las demás.
(Proverbio árabe, atribuido al Profeta)
El conocimiento es frecuentemente el peor enemigo del aprendi-

zaje. El problema es que una persona prisionera «de su conocimien-
to» incrementa sin percatarse su área de ceguera cognitiva respecto
de una realidad en perpetua dinámica creativo-destructiva. Hay una
definición de envejecimiento que personalmente me impacta: perso-
na que tiene todas las respuestas para cuestiones que ya han dejado
de ser relevantes («cuando ya creía tener por fin todas las respues-
tas, resulta que… ¡me han cambiado las preguntas!»). Mantener la
curiosidad infantil, las ventanas de la percepción bien abiertas, el
interés por las cosas, situaciones y personas, así como la voluntad de
adiestrarnos en la generación de nuevos y más útiles aprendizajes,
son otros tantos eficaces antídotos contra el anquilosamiento inte-
lectual, la rutina y el agostamiento vital. Como una vida humana es

excesivamente breve y como el acervo de conocimientos se multipli-
ca con el paso de las horas no podemos aprenderlo todo. Precisa-
mos, por tanto, afinar nuestra capacidad selectiva para acertar eli-
giendo lo importante. Atrás quedaron las relativamente sencillas
enseñanzas del trivium (Gramática, Retórica y Lógica) y del quadri-
vium (Aritmética, Astronomía, Geometría y Música), que consti-
tuía la formación adquirida, por ejemplo, por Tomás de Aquino
alrededor del año 1225. Hoy el mundo se ha hecho mucho más com-
plejo. Habrá por tanto que aguzar el ingenio y el criterio para preci-
sar qué es aquello tan importante y urgente que debe ser priorizado
como objeto de aprendizaje en cada momento.
Siguen, a grandes pinceladas, algunas premisas que orienten
nuestro criterio selectivo:
— Aprender a conocerse y a estimarse a sí mismo. Lo que implica

la capacidad de escucha atenta de uno mismo y el aguzamiento de la
percepción introspectiva, es decir, la habilidad de poder vivir alertas
en el «aquí y ahora». Único tiempo que verdaderamente existe y en
el que es posible conectar con «el presente eterno» (Tolle, 2003).
— Aprender a actuar, dirigirse y controlarse a sí mismo (aprendi-
zaje de la voluntad). Comporta el enfrentamiento con esa energía
paralizante que es el miedo, una creencia en el fondo, la creencia de
que no podemos crear.
— Aprender a orientarse y a elaborar proyectos de vida (aprendi-
zaje de la orientación de valores y del sentido de la vida). Operación
compleja que implica una previa definición de la realidad, un cierto
grado de auto conocimiento (intereses, debilidades y fortalezas) así
como el suficiente desarrollo de criterio para elegir inteligentemente
entre distintas opciones.
Creo que estos aspectos configuran la «metadestreza» del auto-

liderazgo. Y que bien podría resumirse como la capacidad de diri-
gir con sentido la propia vida, que, curiosamente, coincide con la
definición que de educación dio en su día Giner de los Rios. Sen-
tido quiere decir aquí dos cosas: significado y orientación. En resu-
men, autoliderazgo significa un atreverse a saber lo especificado
en los anteriores puntos (sapere aude), más un saber atreverse, una
suerte de valentía práctica nacida de la insobornable decisión de
vivir la propia vida. Es decir, la vida que uno elige libremente vivir,
y no la que «otros» planifican (con mejor o peor intención) para
nosotros.
El autoliderazgo —que presupone una poderosa autodetermina-

ción personal, lo que algún psicólogo llama el ser autotélico— (cfr.
Csikszentmihalyi, 1990, 1993 y 1996) es la base de mi Modelo de
Liderazgo Creativo, que incluye además otros aprendizajes…
— Aprender a convivir y cooperar. Recordemos la definición te-

legráfica de liderazgo de este autor como la materialización coope-
rativa o colaborativa de una visión inspirada en valores.
— Aprender a comunicarse (aprendizaje de la comunicación in-
trapersonal, interpersonal y social).
— Aprender a afrontar la vida racional y creativamente.
— Aprender a identificar/elegir un proyecto transformador que
permita generar inteligencia colectiva y comprometerse con reali-
zarlo.
Si contemplamos el liderazgo como un proceso práctico de gene-

ración de inteligencia colectiva y la inteligencia como la capacidad
de predecir y controlar el entorno en un sentido amplio: físico,
psicológico y social… Comprenderemos entonces por qué abrir-
nos a los anteriores aprendizajes es un modo de echar raíces en el to-
rrente circulatorio del momento histórico que a cada cual le es dado
vivir.
2.2. El liderazgo y la importancia de gestionar el cambio
Antes de nada, buscad lo esencial.
Aristóteles
En el caso de quien asume un rol de liderazgo, hay aprendizajes

que resultan insoslayables. Uno de los aprendizajes esenciales reside
en el reconocimiento de la diversidad y de cómo gestionarla en dia-
léctica con el principio de unidad (Sonnenschein, 1999). Otro apren-
dizaje esencial es el del manejo del cambio que implica transitar el
camino entre donde nos encontramos y el escenario al que desea-
mos ir. Al arte del manejo del cambio —otra definición de lideraz-
go— tornamos ahora la mirada.
Max Depree en su delicioso libro El Liderazgo es un Arte (1989)
escribe: «La primera obligación de un líder es definir la realidad, la
última dar las gracias, entre ambas un líder ha de convertirse en un
servidor y en un deudor. Esto resume todo progreso en el arte del
liderazgo» (Depree, 1989: 11)2. Difícilmente se podría decir más con

menos palabras. Definir la realidad para su gente, ésa es la primera
obligación de un líder para la que habrá de desarrollar capacidad de
escucha, habilidades analíticas y buen criterio. Porque, no lo olvide-
mos, la realidad no ocurre para los humanos en un vacío sino que
emerge en el interior de una estructura de interpretación; recorde-
mos que la realidad es un constructo. Merece la pena explorar las
estructuras interpretativas de la realidad confrontando dos cons-
tructos: el lógico-racional con el que podríamos denominar nuevo
paradigma de la cosmovisión creativa. Las preguntas son la fuerza
directiva del enfoque. Hagámoslo pues utilizando el filtro de tres
cuestiones relevantes para un líder de quien se espera que maneje el
cambio: ¿Cómo se produce el cambio? ¿Cómo se relacionan las co-
sas entre sí? ¿Qué impulsa el cambio?
— ¿Cómo se produce el cambio? Desde la visión newtoniana

lógico-racional el cambio se produce paso a paso, gradualmente. El
mundo funciona de un modo lógico, mecánico y racional. Por el
contrario desde la cosmovisión creativa también se producen saltos
cuánticos como en la naturaleza (la oruga en mariposa).
— ¿Cómo se relacionan las cosas entre sí? La visión lógico-ra-
cional nos viene a decir que los objetos materiales existen indepen-
dientemente de los demás y de sus entornos. Mientras que desde la
cosmovisión creativa todo está relacionado con todo en una red de
relaciones.
— ¿Qué impulsa el cambio? Desde el paradigma tradicional se
nos dice que los acontecimientos son el resultado de causas ante-
riores. El presente está determinado por un pasado que «empuja»
y nos empuja. El peso de la tradición es total en la determinación
de nuestros actos. La secuencia sería: pasado-presente-futuro. Por
el contrario desde la cosmovisión creativa importa más «el tirón»
que ejerce el futuro sobre nosotros y nuestros actos que el «empu-
je» del pasado. La flecha temporal se invierte: todo es futuro antes
de convertirse en presente y luego en pasado: posible-pasando-pa-
sado. Así las fuerzas más poderosas que impulsan el cambio vie-
nen del futuro (sueños, proyectos y metas que deseamos ardiente-
mente ver realizados). En palabras de Ortega y Gasset, «la vida
está formada por una serie de colisiones con el futuro; no es la
2
«The first responsibility of a leader is to define reality. The last is to say thank you.
In between the two, the leader must become a servant and a debtor. That sums up the pro-
gress of an artful leader».
suma de lo que hemos sido sino de lo que anhelamos ser». El hom-

bre es un ser anhelante, un ser que desea, pero, a decir del filósofo,
«sólo es moral el deseo que va acompañado de la firme determina-
ción de aprontar los medios necesarios para su realización». Por
tanto, el objetivo de la vida humana es la acción, que no debe
confundirse con un activismo ciego, sino que ha de estar precedida
de una apropiada reflexión, de un pensamiento crítico y creativo.
Un pensamiento sin acción no transforma y sería estéril. Una ac-
ción sin pensamiento resultaría ineficaz. En ambos casos el coro-
lario sería la frustración y el fracaso, de ahí la importancia de
comprender el dialogismo, porque para ejercer hoy un liderazgo
eficaz hacen falta ambos: pensamiento y acción.
2.3. Dinámicas de cambio
En este apartado recogeremos las tendencias de futuro o «dinámi-

cas de cambio», llamadas también megatendencias, que todo futuro
líder debería conocer. Son la percepción que tiene la población sobre
el mundo y está condicionada por los avances tecnológicos en gene-
ral. John Naisbitt fue el primer investigador que siguió esta línea de
trabajo en los años ochenta, en su libro Megatrends (1982) identificó
las siguientes diez megatendencias o direcciones de cambio:
1) Paso de una Sociedad Industrial a una Sociedad de la Infor-

mación.
2) Paso de una tecnología forzada a ser utilizada a una tecnolo-
gía usada cuando y donde la gente desee.
3) Paso de una economía local a una economía global.
4) Del corto plazo al largo plazo.
5) De la centralización a la descentralización.
6) De la ayuda recibida de los gobiernos y otras instituciones a
la auto-ayuda.
7) De la democracia representativa a la democracia participa
tiva.
8) De la jerarquía a las redes.
9) Del predominio del norte a predominio del sur.
10) De ver las cosas bajo el prisma de dos opciones a verlas bajo
el prisma de opciones múltiples.
La mayoría de estas megatendencias continúan vigentes pero

Naisbitt y sus colaboradores las actualizan periódicamente. En el
año 2000 publicó —en colaboración con Patricia Aburdene— una

ampliación de su trabajo (Naisbitt y Aburdene, 2000). La lista de
megatendencias quedaría así3:
— Florecimiento de la economía global.

— Renacimiento de las artes.
— Emergencia del socialismo de mercado.
— Estilos de vida globales y culturas nacionalistas.
— La privatización del Estado de Bienestar.
— El ascenso de los países ribereños del Pacífico.
— El resurgir del liderazgo femenino.
— La era de la Biología.
— El resurgir religioso ante el Nuevo Milenio.
— El triunfo del individualismo.
2.3.1. Acontecimientos posibles pero improbables
Generalmente no hay ningún mérito en la confección de predic-

ciones porque éstas son puramente tendenciales. La disciplina de la
prospectiva ha aprendido (a base de equivocaciones) que hay acon-
tecimientos nuevos e inesperados en el futuro, no contemplados por
las megatendencias de la época, que pueden cambiar radicalmente
la sociedad. En el siglo xx esto es lo que ha ocurrido, por ejemplo,
con la electrónica.
Resulta muy curioso estudiar la producción de ciencia ficción
realizada en los siglos xix y xx, por Julio Verne, H. G. Wells y Hugo
Gernsback, allí aparecen predicciones como el automóvil, el metro,
la electricidad e incluso los viajes espaciales, pero no se menciona el
ordenador, la informática y a la revolución de la información y la
comunicación en la que vivimos. Los inventos y los descubrimientos
inesperados producen unos cambios sociales que son, prácticamen-
te, impredecibles. Ocurriendo lo mismo con los grandes conflictos
mundiales, las epidemias, las catástrofes naturales, las revolucio-
nes, etc.
El líder deberá aplicar su creatividad e imaginación para generar
una visión anticipada de los «posibles» escenarios futuros con sus
«posibles» soluciones.
3
En similar línea, véase Celente (1997). Con la misma intención de identificar gran-
des fuerzas de cambio se publicó en los Estados Unidos en el año 2006 la obra Powerful
Times. Rising to the Challenge of Our Uncertain World, el cual recoge siete nuevas diná-
micas de cambio de gran importancia.
2.3.2.
Tipos de Impactos Posibles: «shocks», «wild cards»
y «black swans»
Para imaginar los impactos posibles, aunque improbables, se uti-

liza en prospetiva los «shocks», «wild cards» y «black swans»:
— «Shock» (choque, impacto, sacudida, temblor o sobresalto)

(Toffler, 1970). Determinados acontecimientos, a veces pequeños y
previsibles, terminan afectando a nuestras sociedades de forma des-
tacada e inesperada (por ejemplo, una nueva depresión mundial si-
milar a la de 1929).
— Identificamos como «Wild Card» (comodín) los aconteci-
mientos más inesperados o improbables. A identificarlos y listarlos
dedican su atención los futuristas4 (por ejemplo, una mutación hu-
mana o que las bacterias no se neutralicen con los antibióticos).
— Los «Black Swans» («cisnes negros»), término popularizado
por el libro del mismo nombre de Nassin Nicholas Taleb (2008), son
los acontecimientos muy improbables, extraños, desconocidos e
inexplicables, que no se ven venir (por ejemplo un cataclismo mun-
dial por el impacto de un meteorito en uno de los polos del planeta).
3. ENFOQUES, PARADIGMAS Y MODELOS
«Antes de nada buscad lo esencial» sugería Aristóteles, hoy lo

esencial pasa por la necesidad de entender las dinámicas que nos
han traído a la sociedad en la que estamos y comprender el enfoque
dialógico. Valgan de modo impresionista algunas aplicaciones a
otras tantas disciplinas. En política, un enfoque dialógico implicaría
una apuesta por la libertad para emprender y para devenir uno mis-
mo, junto con el delicado y dedicado cultivo de la equidad y solida-
ridad. En educación el aprender a combinar el socialismo de opor-
tunidades con la aristocracia del mérito. Y en economía lo mejor del
modelo de planificación centralizada junto con lo más promisorio
del modelo de libre mercado, es decir algo en la línea con las pro-
4
Uno de los trabajos más notables en esta dirección es Out of the Blue de John L.
Petersen (1997), donde más de ochenta acontecimientos son listados aplicándoles algu-
nos indicadores de anticipación («early indicators»), que calculan una serie de ratios
sobre su posible ocurrencia. Dentro de estos ratios se incluyen los siguientes: ratio de
cambio, alcance, vulnerabilidad, resultado, tiempo, oposición y factor de potencia. Fi-
nalmente se le asigna un índice general de impacto que nos dará más luz sobre su pre-
dicción.
puestas sobre Economía de los federalistas integrales capaces de

sintetizar en un modelo creativo nuevo lo mejor del plan y del mer-
cado (Heim, 1989; Marc-Lipiansky, 1989).
Frente a la ceguera cognitiva que caracteriza a nuestros dirigen-
tes políticos incapaces de valorar lo que de positivo pueda haber en
la propuesta del contrario: tal es la naturaleza del juego partidista
«blue team vs. red team», de la «adversarial politics» que tan fatigado
tiene al ciudadano en nuestras democracias, surge aquí una nueva
propuesta. Frente a la disyuntiva que obliga necesariamente a elegir
(o…o); el enfoque dialógico propone una aproximación conjuntiva
(y…y), tomando lo mejor de esto y lo mejor de aquello, planteándo-
se la cuestión de cómo transformar potenciales tensiones destructi-
vas en polaridades creativas que invitan a superar en un plano de
agregación superior cuestiones largamente enquistadas. Un ejemplo
sería el conflicto palestino-israelí que no parece tener solución en el
nivel de agregación/desagregación (con muro de por medio inclui-
do) en el que actualmente aparece planteado. Este cambio de enfo-
que que proponemos exige una salida de los restrictivos parámetros
en los que actualmente se plantea la cuestión5. Ese cambio de enfo-
que requiere sobre todo un trabajo creativo, que sólo será posible si
existen líderes que han desarrollado esa capacidad o meta-destreza
y buena voluntad o mejor aún, el firme compromiso de desplegarla.
Supuesto improbable cuando el poder parece estar en no pocos ca-
sos en manos de élites políticas mediocres y aprovechadas, interesa-
das no tanto en servir a los demás como en servirse de ellos en pro-
pio beneficio; gentes centradas en alcanzar el poder y una vez
encaramados, perpetuarse en él para seguir medrando. Por eso la
tarea que nos ocupa, cómo formar líderes creativos, reviste una im-
portancia primordial para el buen funcionamiento de organizacio-
nes y sociedades y para el futuro de nuestra común casa: el planeta
Tierra.
En la mayoría de programas formativos se pone el acento en el
desarrollo de las destrezas de liderazgo como la habilidad de gene-
rar ideas, de comunicar la visión, de resolver innovadoramente pro-
blemas, de tomar decisiones con buen criterio, y de aprender rápido.
Adquirir esas destrezas resulta imprescindible en el ejercicio del li-
derazgo. Ahora bien, no basta con que aprendamos rápido: precisa-
mos saber qué es lo que necesitamos aprender. Y para ello hemos de
desarrollar discernimiento que es una meta-habilidad. Como lo son
5
Algunos colegas del Center for Public Leadership de la Kennedy School of Govern-
ment (Harvard University) practican este enfoque (cfr. Heifetz, 1994; Williams, 2005).
la elección de los valores, el dar sentido (significado y orientación)

a la acción y la construcción de nuestra propia identidad. Ya que,
igual que sucede con la inteligencia, la identidad no se nos da una
vez por todas sino que se construye en el proceso de enfrentar retos,
diseñar estrategias, aplicarlas y reflexionar sobre los resultados. En
una palabra: la identidad se construye paulatinamente en el cotidia-
no proceso de vivir. En resumen: para manejar el cambio, el líder
creativo —a la vez moderador y motivador— ha de conectar con su
poder personal estimulándolo en sus colaboradores. Para ello habrá
de prestar atención a su mind set, a la configuración de su propio
modelo mental, siendo muy consciente de las actitudes que adopta,
las aptitudes (habilidades y meta-habilidades que desarrolla) y, en
definitiva, a la visión que dialógicamente construye y comparte con
los demás y a su compromiso de materializarla con ellos (cfr. cuadro
adjunto: «La Estructura Mental del Líder Creativo o Maestro del
Cambio»).
LA ESTRUCTURA MENTAL DEL LÍDER CREATIVO o MAESTRO DEL CAMBIO

Moderador y Motivador, conecta con su poder personal, estimulándolo en otros.
Discernimiento Construye su propia identidad

ACTITUD
Apertura intelectual a la Meta-habilidades

Valores
ambivalencia y la paradoja y
Voluntad práctica para salir de su Da significado y orientación
«zona de confort» y explorar nuevos LIDERAZGO
«territorios» (ej. metodologías, APTITUD
CREATIVO
modos de hacer, estilos... etc.)
«Maestro del Cambio»
Comunicación Generación de ideas
AMPLITUD / VISIÓN
Creación de Equipos
Pensamiento global y Acción laboral Habilidades
(Inter-dependencia) (Compromiso
con la Visión) Aprende rápido
Resolución Innovadora
de Problemas
Eficacia Toma decisiones
© IDEC
Resumiendo: si el Viejo Paradigma contempla el mundo a través

de un prisma dualista, que pone el acento en la productividad y en
el pasado, el Nuevo Paradigma enfatiza la importancia de la interde-
pendencia (redes, visión sistémica e interconectada donde lo que
existen realmente son las relaciones); la creatividad y no sólo la pro-
ductividad y, frente al empuje del pasado, el tirón del futuro. Donde

las Claves para tener éxito en la Era de la Creatividad se resumirían
en: aceptarse como un ser naturalmente creativo, conectar con el po-
tencial interior para conocerse a uno mismo y abrirse a crear lo que
nunca existió en cooperación con los otros.
El liderazgo entendido como proceso de gestión del cambio
emerge en la confluencia entre el líder, la situación o contexto y los
seguidores. Alguien escribió que no podemos evitar ser influidos en
la vida, pero que podemos elegir por quién queremos ser influidos.
En la ardua tarea de liderar, precisamos espejos en que mirarnos,
necesitamos modelos y del ejemplo inspirador de los maestros. En el
siguiente epígrafe nos centraremos en el contexto europeo contem-
poráneo. Europa se nos presenta como una tarea inacabada. Un
reciente ejemplo de anti-liderazgo y tres ejemplos de liderazgo crea-
tivo nos ayudarán a entender mejor la naturaleza dialógica de Euro-
pa. Y a visualizar las complejas dinámicas del liderazgo de la mano
de tres ilustres líderes europeos, hoy injustamente ignorados. Tres
ejemplarizantes realidades que no nos podemos permitir el lujo de
seguir ignorando.
4. LA EUROPA DIALÓGICA: UNA ESCUELA

DE LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Europa no es lo suficientemente utópica como

para entusiasmar a los idealistas ni lo suficiente-
mente pragmática como para convencer a los
escépticos.
Henri Brughmans
La Unión Europea actual sigue siendo hoy ese OPNI, ese «ob-
jeto político no identificado» de que hablaba, tal vez el mejor pre-
sidente que ha tenido la Comisión, Jacques Delors. La Unión Eu-
ropea es en puridad una confederación de carácter oligárquico,
con unas instituciones federales de carácter democrático incrusta-
das (Parlamento Europeo y Tribunal de Justicia) que no pueden
cumplir cabalmente con su función porque el voto por unanimi-
dad de todos los Estados-miembro en las decisiones clave, impues-
to por el modelo intergubernamental o, si se prefiere, confederal,
se lo impide.
4.1. Un ejemplo contemporáneo de anti-liderazgo
Lead, follow or get out of the way!6.
(Lema de la aviación militar británica)
«El miedo ha podido con el sueño» se quejaba amargamente el

presidente del Parlamento Europeo tras conocerse el resultado ad-
verso, después del de Francia también en Holanda, del referéndum
al llamado «Tratado constitucional» europeo. Un viejo aforismo
oriental nos recuerda que «donde tropiezas ahí está tu tesoro». Y
bastó con el segundo tropiezo en los Países Bajos, para abortar un
fraudulento «proceso constituyente» presidido por el expresidente
de la República francesa Valérie Giscard, malhadado proyecto eli-
tista hurtado a la ciudadanía desde su inicio. Se trataba de una ver-
sión contemporánea de despotismo, en este caso, ni siquiera muy
ilustrado. En efecto, ¿dónde se ha visto un «proceso constituyente»
sin sujeto político constituyente? Un proyecto además conceptual-
mente confuso. Es difícil creer que los padres de semejante engen-
dro (la mayoría juristas) no pudieran distinguir analíticamente en-
tre un tratado internacional oligárquico y un proceso constituyente
democrático y de derecho interno. Recordemos el título: «Proyecto
de Tratado para una Constitución Europea»7. No cabe más confu-
sión terminológica y conceptual en menos palabras… Menos mal
que el instinto democrático (o lo que fuera) de holandeses y france-
ses supo rechazarlo. El comentario del entonces presidente del Par-
lamento Europeo al conocer el resultado de la segunda consulta
popular podría muy bien haber sido: «Menos mal que la lucidez
democrática se impone sobre la pesadilla manipuladora de una élite
de poder». Pero para ello precisaba un distanciamiento ecuánime
del que no podía gozar quien era parte activa del «invento». ¿Se es-
tará acaso cumpliendo aquella admonición de Antonio Blay según
la cual lo que no aprendemos por discernimiento hemos de apren-
derlo por sufrimiento? Las líneas que siguen pretenden aportar un
modesto granito de arena para contribuir al tan necesario discerni-
miento sobre el impasse en el que se encuentra hoy Europa, evitán-
donos, de paso, inútiles sufrimientos que a nada conducen pero, eso
sí, a condición de que hayamos previamente asimilado la lección de
las urnas.
6
¡Lidera, apoya como seguidor o quítate de en medio!
7
Un planteamiento favorable podemos verlo en López Garrido (2005) y un enfo-
que crítico en Petschen (2005).
Y la primera es que las motivaciones tras el «no» al «Proyecto de

Tratado…» son muy diversas y abarcan un amplio espectro de vo-
tantes entre los que se encuentran. Los euroescépticos pasando por
los eurorresponsables que se niegan a avalar un texto cuyo alcance
no comprenden bien, hasta los federalistas partidarios de una au-
téntica democracia europea. Democracia difícilmente construible
desde un modelo en el que cualquier reforma del texto obliga a con-
seguir la unanimidad de la casi treintena de Estados-miembro, algo
punto menos que imposible. ¿Qué significa esto en la práctica? Pues
que en un proceso de integración política, como es el europeo, su
velocidad viene marcada en esta «flotilla» por el buque más lento, o
lo que es igual, por el Estado que menos desea la integración. He
ahí la trampa que denuncian los demócratas partidarios del modelo
federal: el futuro de Europa queda al pie de los caballos de las velei-
dades nacionalistas del Estado-nación menos proeuropeo. Una al-
ternativa a esta situación de tablas es repensar Europa desde una
posible «hoja de ruta» que nos conduzca por un itinerario nuevo y,
a mi juicio, culturalmente más asentado y democráticamente respe-
tuoso. El arranque no puede ser otro que partir de la premisa de que
—al grito de «Taissez-vous bavards»8— se acabó la hora de las com-
ponendas elitistas, de los compromisarios confusionarios y de las
medias tintas. Como reza el lema de la aviación militar británica
que encabeza esta rúbrica: «¡Lidera, apoya como seguidor o quítate
de en medio!», pero, sobre todo, no estorbes un proceso que el mun-
do necesita como ejemplo de esperanza y los europeos como condi-
ción de supervivencia en un mundo en el que emergen, nuevas su-
perpotencias de talla continental. Necesitamos más Europa y más
democracia porque Europa no puede configurarse de espaldas a los
europeos. Hay que tener el coraje y la capacidad creativa de liderar el
proceso —hoy detenido— de construcción europea desde profundas
convicciones democráticas. Y para ello necesitamos algo de lo que
no disponemos: líderes visionarios, comprometidos, generosos y
con visión dialógica.
8
Título de un artículo de Alexandre Marc en L’Europe en formation criticando el
chalaneo y la tibieza de muchos políticos europeístas flácidos y el perjuicio que esta
actitud conlleva para la causa de la unión política y económica de Europa. Para una
temprana visión cristalizada del autor sobre la «Revolución Federalista contra la Euro-
pa de los equívocos», véase Marc (1959). Y, del mismo autor, L’Europe dans le monde
(1965) y Marc (1977), así como el volumen colectivo Le Fédéralisme et Alexandre Marc
(VVAA, 1974) y el libro de homenaje póstumo Hommage à Alexandre Marc (VVAA,
2001).
4.2. La Europa dialógica
La multitud que no se subsume en unidad es

confusión. La unidad que no se despliega en
pluralidad es tiranía.
Blaise Pascal
Antes de glosar el ejemplo de tres líderes europeos con coraje y

determinación democráticas, como Jean Monnet, Altiero Spinelli y
Alexandre Marc, no me resisto a reproducir un párrafo escrito hace
ya algunos años por Edgard Morin en su libro Pensar Europa, que
subraya elocuentemente esta condición dialógica de Europa —«la
dialógica torbellinesca»— como la esencia misma del ser y devenir
de nuestro continente: «La originalidad de nuestra cultura europea
consiste no sólo en haber sido hija del judeocristianismo, heredera
del pensamiento griego y productora de la ciencia y la razón moder-
nas. Consiste en haber sido sin cesar productora / producto de un
torbellino formado por interacciones e interferencias entre múlti-
ples dialógicas que han unido y opuesto: religión / razón; fe / duda;
pensamiento mítico / pensamiento crítico; empirismo / racionalis-
mo; existencia / idea; particular / universal; filosofía / ciencia; pro-
blematización / refundación; cultura humanista / cultura científica;
antiguo / nuevo; tradición / evolución; reacción / revolución; indivi-
duo / colectividad; inmanencia / transcendencia; hamletismo / pro-
meteísmo; quijotismo / sanchopancismo; etc.» (Morin, 1988: 107).
Y concluye: «La especificidad de la cultura europea reside ante
todo en la continuidad e intensidad de sus dialógicas, donde ninguna
de las instancias constitutivas aplasta o extermina a las demás y ni
siquiera ejerce constantemente una pesada hegemonía. Esto es lo que
ha hecho de ella un caldo de cultivo y un hervidero de cultura ininte-
rrumpido desde el siglo xv hasta el xx» (Morin, 1988: 107-108).
4.3. Tres liderazgos europeos
E pluribus… unum9.
Llegados aquí, me interesa comparar el enfoque entre los que

considero los tres grandes «federadores» europeos del siglo xx: Jean
Monnet, Altiero Spinelli y Alexandre Marc. Tres líderes europeos
9
«Unidad en la diversidad».
con tres posturas próximas pero distintas respecto a la percepción de

la «realidad» y a cómo acometer la tarea creativa de transformarla.
Para Alexandre Marc10 y su escuela de pensamiento denominada
«federalismo integral o global», no basta con incorporar tan solo el
llamado «federalismo hamiltoniano» focalizado en la aplicación de
los principios del federalismo al ámbito territorial, lo que se plas-
maría en una federación entendida como una arquitectura institu-
cional de carácter jurídico-político articulado en torno a una
constitución democráticamente aprobada por un demos o pueblo
europeo. Esto es lo que pretendía Altiero Spinelli11, en su juventud
líder de las juventudes comunistas de Roma, encarcelado por el ré-
gimen fascista y autor del Manifiesto de Ventotene (nombre de la
isla en la que, desterrado forzoso, lo redactó junto con Umberto
Rossi y Eugenio Colorni a principios de los años cuarenta). Il Ma-
nifesto —considerado el documento fundador del Movimiento Fe-
deralista Europeo— es una lúcida diagnosis de su tiempo así como
una sugerente estrategia para afrontar creativamente el futuro. Spi-
nelli sostenía que el cleavage o línea de fractura en el sistema de
partidos tras la Segunda Guerra Mundial no debería de pasar ya
por la fracasada distinción ideológica entre partidos «burgueses» y
partidos «de izquierda». Ese schiaramento había a todas luces fraca-
sado en la evitación de ambas guerras mundiales. La nueva división
—una vez que acabara la guerra con la derrota del nazismo— debe-
ría articularse entre los partidos a favor de la construcción de una
auténtica democracia europea (los nuevos progresistas) y los que
abogarían por continuar operando en el mosaico de Estados-na-
ción, que serían los conservadores. Su objetivo era la creación de los
Estados Unidos de Europa, a imagen y semejanza de los Estados
Unidos de América.
Si bien exhibiendo una diferente estrategia, ése era también el
objetivo último declarado por Jean Monnet, líder inspirador y fun-
dador de la CECA (Comunidad Europea del Carbón y del Acero)
en los años cincuenta del pasado siglo y antecedente directo de la
actual Unión Europea12. Monnet constituye un arquetipo de líder
10
Preparé y publiqué junto con el profesor José Luis Valverde la única antología de
textos suyos en español: véase Marc (1994). Véase, además, Díaz-Carrera (1989), libro-
homenaje a Alexandre Marc y a su obra con interesantes textos suyos y de destacados
miembros de la escuela de pensamiento del Federalismo integral o global.
11
Véanse sus apasionadas y apasionantes memorias en los dos volúmenes a cargo
de Paolini (1987, 1988).
12
Véanse las memorias de Monnet (1985), primera edición en francés Memoires
(1976). Para una atractiva e ilustrada biografía en español, véase Pérez-Bustamante
(2008).
discreto, modesto, eficaz, creativo, visionario y persuasivo. Fue ca-

paz de convencer a Robert Schuman13, ministro francés de asuntos
exteriores en primer lugar y luego a Adenauer (además de a De
Gasperi, Paul Henri Spaak…) del interés de situar las cuencas fran-
co-alemanas del Sarre y del Ruhr, productoras de carbón y acero,
base de la fabricación de armamento bajo una Alta Autoridad (car-
go que asumió él mismo) con sede en Luxemburgo. Al quedar fuera
de la jurisdicción de los Estados-nación, se evitarían nuevas guerras
civiles intraeuropeas: genial visión y audaz propuesta en un mundo
articulado en Estados-nación. Monnet lideró también el Comité de
Acción para los Estados Unidos de Europa. Por su parte Alexandre
Marc, el primer Secretario General de la Unión Europea de Federa-
listas, al igual que sus seguidores, asumían naturalmente la dimen-
sión política de la aplicación del federalismo, pero iban mucho más
lejos. La Federación Europea implicaba la cesión de soberanía de
los tradicionales Estados-nación y la construcción de una democra-
cia representativa a nivel europeo con un gobierno propio controla-
do por un parlamento elegido por sufragio universal y directo entre
todos los ciudadanos europeos. Las actuales dificultades que atra-
viesa la moneda común en la eurozona, el euro, atestiguan la bondad
del planteamiento. En efecto lo que los europeos necesitan es más
Europa y no menos. Una Europa con un gobierno democrático que
hable al mundo con una voz propia, con un presidente, un ministro
de economía y finanzas, otro de defensa y otro más de relaciones
exteriores. La fórmula que se ha elegido para definir la actual Unión
Europea: «Unión en la diversidad», está inspirada en la definición
telegráfica del federalismo como «unidad en la diversidad». Es una
lástima que la otra pata de la definición, la dimensión personalista:
el «deviens ce que tu est» (conviértete en lo que eres) de Alexandre
Marc no se haya aplicado a una Europa pieza de una estrategia glo-
bal neoliberal y, por consiguiente, en continuo y acelerado proceso
de despersonalización, en un devenir monetarizado que parece des-
viarse cada vez más de su (nuestro) destino.
Porque Europa no existe propiamente como un sistema político
autónomo a pesar de tener instituciones federales como el Parla-
mento y el Tribunal de Justicia. En realidad funciona como una
confederación de Estados de carácter fundamentalmente económi-
co y en la que son los Estados quienes deciden por unanimidad (y
13
La interesante relación entre ambos, puede verse en la obra Jean Monnet-Robert
Schuman. Correspondance 1947-1953 publicada en 1986 por la Fondation Jean Monnet
pour l’Europe (Centre de Recherches Européenes, Lausanne).
no por mayoría como ocurre en las federaciones) sobre las cuestio-

nes que importan, tal y como ya apuntamos.
¿Es Estados Unidos de América un modelo en el que Europa
podría inspirarse? Algunos así lo creen, un recorrido hacia una
unión política respetuosa de la diversidad era y es el objetivo de los
federalistas «hamiltonianos» europeos. El ejemplo de los colonos
del otro lado del Atlántico muestra que, tras arduos y largos debates
en la Convención de Filadelfia en el ardiente verano de 1787, com-
prendieron la necesidad de reconvertir la Confederación en Federa-
ción, único modo de asegurarse un ejército único capaz de vencer a
los «casacas rojas» y emanciparse de la metrópoli británica. Un re-
sultado que nunca podría asegurar una Confederación con trece
ejércitos, respetuosa de las soberanías y del derecho de veto de cada
colonia. En la tortuosa búsqueda de cómo ser a la vez «fuertes» y
«libres» (es decir, gozar de autonomía propia dentro del conjunto
federal), los americanos inspirados entre otros por Montesquieu y
John Locke, inventan la democracia representativa en el siglo xviii,
formidable desarrollo civilizatorio sin duda, cuando los europeos
soportaban aún monarquías absolutas en este lado del Atlántico
(Hamilton-Madison-Jay [1787], Rossiter, ed., 1999). Ese «salto
cuántico» es el que tiene que darse en los constructores de Europa si
algún día ha de culminarse el proceso de unión. No hay Democracia
europea, no hay unión sin Líderes Creativos con amplios apoyos
populares y no hay capacidad de superación de la antinomia: sobe-
ranías estato-nacionales versus Unión política de Europa sin un de-
mos, sin una opinión pública europea, difícil de configurar en un
entorno en el que están ausentes una educación europea, unos me-
dios de comunicación y unos partidos políticos europeos. Y, más
difícil aún, sin capacidad de pensamiento dialógico. Éste es el dile-
ma en el que estamos, nuestro particular conundrum europeo.
Alexandre Marc —al igual que Monnet y Spinelli— se inspira en
el ejemplo democratizador de la Revolución americana, pero, a di-
ferencia de los anteriores, no se contenta con realizar un calco, una
mera transposición institucional al caso europeo. Observa la expe-
riencia como lo que es, una «realidad factual», que él eleva a la ca-
tegoría de realidad abstracta conceptualizándola, con colaborado-
res como Guy Héraud, en los Principios Jurídico-Políticos del
Federalismo: Autonomía, Cooperación, Exacta Adecuación de Po-
der (que es más que la mera subsidiariedad) y Participación. Y va
todavía más allá (recordemos el Teorema del matemático centroeu-
ropeo Kurt Gödel que demuestra que ninguna disciplina es capaz
desde ella misma de dar cuenta de sus fundamentos: necesita
trascenderlos)14. Dicho de otro modo: sólo comprendemos cabal-

mente lo que superamos, por ejemplo, la aritmética desde la lógica
y la alta política desde la ética, ambas a su vez partes de la filosofía.
Alexandre Marc —el mejor ejemplo que conozco de hombre de
pensamiento y de acción— desarrolla los fundamentos de la Filoso-
fía Federalista precisamente como una filosofía de la acción, que
parte del acto, y cuyo primer elemento lo constituye el principio de
Realidad, o Realismo, seguidos del Dinamismo, Sistemismo y Per-
sonalismo. Por cierto, estos cuatro elementos se articulan entre sí
como un todo sistémico, dinámico y en el que la persona ocupa el
lugar central (Díaz-Carrera, 1989a: 71-105).
El líder del futuro será creativo o no será, del mismo modo que la
próxima revolución será ética o no será revolución. Nickerson, tras
revisar la literatura, concluye que para potenciar la creatividad he-
mos de focalizarnos en la creación de determinadas condiciones.
Enunciemos sus titulares: establecer propósito e intención; generar
destrezas básicas como la de estimular la motivación impulsando la
autoconfianza y la voluntad de asumir riesgos; estimular la adquisi-
ción de conocimientos específicos así como la exploración y la cu-
riosidad que han de ser gratificados; potenciar el autoconocimiento
y el desarrollo personal («metacognitive skills»); el aprendizaje de
estrategias y técnicas favorecedoras del desempeño creativo; y, en
definitiva, la maestría para proporcionar equilibrio y enseñar con el
ejemplo (Nickerson, 1999: 392-430). Y yo añadiría: aprender a em-
prender, a generar conocimiento relevante y buen criterio.
Nos hemos tecnificado y estamos construyendo una educación
acorde con ello. Sin embargo si educar es orientar con sentido la
propia vida, «no basta con el aprendizaje exclusivamente técnico
para encauzar al ser humano a una vida interesante y útil»… hacen
falta también los clásicos que «introducen al alumno en el mundo
del arte y la literatura… Nuestra sociedad necesita polímatas, per-
sonas que sepan que la imaginación sólo sirve cuando se logra re-
conciliar la experiencia sensorial con la razón, cuando las Ilusiones
se funden con la Realidad, cuando la intuición encaja con el intelec-
to, cuando las pasiones del corazón se unen a las de la mente y cuan-
do, en suma, el conocimiento cosechado en una disciplina nos abre
las puertas a las demás vertientes del saber. Todo en la vida culmina
en tus actos» (Root-Bernstein y Root-Berstein, 2000: 383)15. Mon-
14
Para una apasionante historia novelada del personaje, construida con encomia-
ble rigor matemático y biográfico, véase Grannec (2012).
15
Véase, asimismo, el capítulo 16 «La educación integral» de este libro que insiste
en la necesidad de fomentar el aprendizaje activo, centrándose en habilidades intuitivas
net, Spinelli y Marc, siendo tres personalidades muy diferentes en-

tre sí, constituyen tres modélicos ejemplos de liderazgo creativo
ejercido desde un pensamiento sistémico y, en este sentido, un ejem-
plarizante espejo de liderazgo en el que harían bien mirarse los líde-
res del futuro. Siendo este último el más profundo de los tres, inte-
resa que profundicemos en él.
Alexandre Marc es un excelente ejemplo dialógico de hombre de
pensamiento y de hombre de acción. Este infatigable «inconformiste
des années treinte» en expresión de su biógrafo Christian Roy, entre-
ga su vida animando Clubs de debate, alertando primero en el pe-
ríodo de entreguerras, con gran visión anticipativa, del riesgo de un
enfrentamiento entre Estados de no lograrse, como así ocurrió, la
unificación previa del continente. Recorre Europa en busca de apo-
yos y descubre desesperanzado, tras una conferencia que pronuncia
en Fráncfort en los años treinta, como en Alemania (él había estu-
diado filosofía con Husserl) la juventud había sido ya irremisible-
mente ganada por el nazismo. Denuncia en artículos y discursos la
amenazante tiranía hitleriana que no tardaría en imponerse con ho-
rror. Y tras la débâcle de Francia se enrola en la Resistencia sin dejar
su militancia federalista europea. Más tarde, como primer secreta-
rio general de la Unión Europea de Federalistas, se bate en miles de
actividades por la celebración de una Constituyente Europea en la
que el pueblo europeo, devenido —esta vez sí— sujeto constituyen-
te, pueda elegir su destino. Vaste projet para un puñado de personas
sin más medios que su desbordante entusiasmo y su voluntad de
lucha para mejorar la suerte de los europeos. Es difícil sintetizar a
Alexandre Marc: activista de la causa europea, escritor, educador y
filósofo, fundador de la Escuela de Pensamiento del Federalismo
Integral. Hombre de gran vitalidad, hasta su muerte en edad avan-
zada continúa participando en foros e impartiendo cursos y confe-
rencias por toda Europa, escribe una veintena de libros y cientos de
artículos, funda revistas (Ordre Nouveau, Combat, L’Europe en For-
mation), una editorial (Presses d’Europe); un centro de investiga-
ción y enseñanza sobre la integración europea el CIFE (Centre In-
ternationale de Formation Européenne) con sedes en varios países…
Alexandre Marc predicó con el ejemplo exigiéndose a sí mismo más
que a ninguno de sus colaboradores. Solía decir que sólo se encuen-
tra realmente al hombre «lors qu’il se dépasse», es decir cuando se
e imaginativas necesarias para el desarrollo del proceso creativo, transdisciplinar (mis-

ma importancia a artes que a ciencias), que subraye las enseñanzas del aprendizaje in-
terdisciplinario, la observación, la experimentación y los procesos.
supera a sí mismo, cuando supera su pasado y es capaz de crear una

nueva realidad. Aunque otros lo hicieran, él no se queda en la mera
acción política exigida por una «realidad factual» (la Europa mal-
trecha sin faro ni brújula y los europeos hartos de tanta contienda
bélica), ni tampoco se conforma con exigir unos «Estados Unidos
de Europa». Sabe que no basta con trasponer la experiencia ameri-
cana que, después de todo, responde a una realidad histórica, social
y económica distinta de la nuestra, sino que desarrolla una econo-
mía y una filosofía federalistas. Y en el corazón de su Filosofía fe-
deralista, una metaléctica de matriz proudhoniana y no hegeliana,
creando una metodología en dos tan soberbios como desconocidos
libros: De la Méthodologie à la Dialectique (Marc, 1970) y La Dia-
lectique du déchaînement (Marc, 1961).
Una nueva metodología que tiene como objetivo la acción trans-
formadora, creativa y como protagonista indiscutible a la persona,
entendido —él que era amigo de Hanna Arendt— como ser que
actúa en el ámbito público. Marc sitúa al ser humano al principio,
en la concepción de la acción, como «camino hacia» —eso es preci-
samente la metodología en griego («meta-odos»)— y como fin y ob-
jetivo de la acción. Otro amigo y colaborador suyo el egregio fede-
ralista europeo, prolífico escritor suizo y presidente fundador del
Centre Européen de la Culture de Ginebra, Denis de Rougemont, ha
de mencionarse aquí. No tanto por su libro El amor y Occidente,
que le dio notoriedad internacional, sino sobre todo por otro menos
conocido pero a mi juicio más importante publicado originaria-
mente en 1934 y titulado Politique de la personne. Libro que —en un
mundo en vías de galopante despersonalización como el actual—
merecería ser traducido, actualizado y seleccionado como lectura
obligada en todo curso de liderazgo16.
Porque todo futuro líder en proceso de formación, debería de ser
confrontado a responder a la pregunta ¿en qué sociedad quiere vi-
vir? Utilizando un enfoque dialógico, o, para decirlo con el Dr. Rof
Carballo, un enfoque «retroprogresivo», que responda a la pregunta
sobre cómo poner los avances tecnológicos —a los que no estamos
dispuestos a renunciar— al servicio de la libertad interior del ser
humano (Rof Carballo, 1993; véase, también, Panikkar, 1999).
Crear una sociedad de talla humana para que las personas pue-
dan desarrollar todo su potencial. A esa tarea Alexandre Marc la
16
Una interesante antología de textos de Denis de Rougemont, prologada por
Alexandre Marc, es Inédits (1988) y, preparado por Mary Jo Dering, el volumen colec-
tivo Combats acharnés: Denis de Rougemont et les fondements de l’unité européenne
(1991).
bautizó como «la revolución necesaria». Y aquí nos encontramos

precisamente con esa utopía, con ese u-topos, o no lugar del que
hablábamos al principio de este capítulo visto y vivido como línea
de horizonte, como asíntota, decía Marc, que nunca se alcanza pero
a la que debemos tender sin descanso mientras exista un solo ser
humano explotado sobre la faz del planeta Tierra.
La misma concepción sistémica inspira los principios de la Eco-
nomía Federalista, una economía bizonal en las antípodas de lo que
ocurre hoy con la República Popular China que parece haber toma-
do los elementos más discutibles tanto del modelo capitalista de
mercado como del modelo socialista (en realidad, capitalista de Es-
tado). La Economía Federalista (Marc, 1999; Heim, 1989; Marc-
Lipiansky, 1989) por el contrario, pretende tomar lo mejor del mo-
delo de planificación socialista (la redistribución equitativa) de la
que el Mínimo Social Garantizado (MSG), es la base. Y lo mejor
del modelo capitalista: su eficacia productiva. Porque, una cosa es
clara, el reparto de la miseria de los modelos de «socialismo real»
nunca fue una solución satisfactoria, excepto tal vez para los miem-
bros privilegiados de la nomenklatura. Complementan al Mínimo
Social Garantizado (MSG) que permite que nadie se muera por no
tener cubiertas las necesidades básicas (alimentación, techo, vesti-
do, sanidad y educación), el Servicio Civil Obligatorio (que permite
sufragar en parte el MSG) y, el Crédito Social para financiar pro-
puestas emprendedoras de utilidad social favorecedoras del progre-
so del conjunto. Algunos aspectos de esta propuesta federalista se
han aplicado en países escandinavos y Gran Bretaña como el «míni-
mo de inserción», un remedo del MSG, pero en ningún lugar que
este autor sepa, se ha puesto en marcha del modo integral y sistémi-
co que requiere, por tanto no podemos conocer el impacto real que
tendría en nuestras sociedades y vidas particulares. Pero sí es una
propuesta, valiente, imaginativa y dialógica. Además de oportuna
en un momento en el que ya podemos aquilatar las graves carencias
de un fundamentalismo de mercado despersonalizante y de una
ideología neoliberal generadora de insoportable desigualdad. Y
más oportuna, si cabe, cuando algunos se han atrevido a hablar de
la necesidad de refundar el capitalismo. Es difícil no ver en estos
momentos la oportunidad de esta visión integral de la Economía
Federalista que debería de estudiarse y profundizarse. Y, sobre todo,
de ponerse sobre la mesa como estimulante elemento de debate so-
cial.
5. CONCLUYENDO…
Desde la ya prácticamente centenaria física cuántica a las «es-

tructuras disipativas» del premio Nobel de Química en 1977, Ilya
Prigogine, se demuestra que en la naturaleza es posible generar ne-
guentropía (orden) a partir de un caos aparente. De hecho, ambos
procesos entrópicos (destructores de vida) y neguentrópicos o entál-
picos (creadores de vida) coexisten (Prigogine y Stengers, 1979).
Este autor tuvo la oportunidad de conversar en privado con el pro-
fesor Prigogine sobre la aplicación al ámbito social de sus hallazgos,
mostrándose él cautelosamente abierto y esperanzado respecto a la
posibilidad de que en el campo de la creación social, los científicos
sociales puedan avanzar tanto en este sentido como en el de las cien-
cias experimentales.
En la formación actual del líder del futuro hay que poner el acen-
to en transponer, con las cautelas que sean de rigor, los conocimien-
tos adquiridos sobre cómo se transforma la naturaleza a cómo po-
demos conscientemente generar procesos sociales entálpicos o
creativos para mejor abordar la creciente complejidad social en un
entorno progresivamente mundializado (Corm, 2012).
Volvamos a la cuestión de comprender y definir la realidad que
para Max Depree constituía la primera obligación de un líder, y con
quien no puedo estar más de acuerdo. Alexandre Marc, el gran filó-
sofo del federalismo —del arte de combinar dialógicamente los prin-
cipios de «unidad» y de «diversidad»— distingue cuatro niveles de
realidad. 1) Lo que él denomina «le concret de départ», es decir, la
realidad fáctica; 2) La realidad abstracta que abarca a los valores y
conceptos; 3) La realidad societal (política, económica y social), y 4)
La realidad comunitaria que incluye a la persona como ser concreto
interactuando en el seno de su realidad, es decir, el escenario del que
se parte para construir el escenario prospectivo deseado. Pues bien
un líder creativo en el siglo xxi ha de tener en cuenta y manejar con
destreza cada uno de estos cuatro planos de realidad. El proceso
implica un partir de lo que hay, una abstracción en el plano concep-
tual y de valores, seguido de una aplicación societal y al ámbito co-
munitario en el que las personas se integran naturalmente entre sí.
La evaluación de esas experiencias contribuirá a reformular un mo-
delo más anclado en la realidad fáctica, más complejo y con mayor
valor predictivo en un continuo movimiento de vaivén entre la teo-
ría y la praxis.
Creo que esta capacidad de aprender de la experiencia y de sinte-
tizarla conceptualmente para, armados con esa mejor comprensión
intelectual del reto, problema o situación de que se trate, volver a la

realidad societal para transformarla, es una meta-habilidad que
todo líder debería aprender si de veras posee el coraje y la determi-
nación de contribuir democráticamente a la tan necesaria regenera-
ción de nuestra Civilización Occidental.
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EPÍLOGO
UN CIUDADANO CON VOZ PROPIA
El texto que conforma este epílogo nos ha sido remitido por una
persona aparentemente corriente. Eso sí, intelectualmente inquieta,
socialmente concernida y ciudadanamente comprometida. Trabajó 36
años en banca, se graduó como ingeniero, es abuelo y está jubilado. Si
el objetivo prioritario de las modernas teorías democráticas es el de
promover la emergencia de un ciudadano lúcido, crítico y responsable,
es decir de desarrollar «capital social», su autor, Emilio Suárez Man-
silla, puede muy bien ser un ejemplo en el que inspirarse.
A los directores de este libro El coraje de liderar. La democracia
amenazada en el siglo xxi nos ha parecido oportuno dar acogida en él
para su colofón a una voz ciudadana libre, crítica y propositiva. A una
mente consciente y preocupada, desde la convicción de que el futuro de
la democracia depende en gran medida de que emerjan muchas voces
imaginativas, responsables e insobornablemente independientes como
la de Emilio, quien, por cierto, nunca antes había sentido la necesidad
de expresarse por escrito sobre estos temas. Hemos respetado su lite-
ralidad para no perder la frescura de sus oportunas reflexiones.
César Díaz-Carrera y Antonio Natera
[321]
UN CIUDADANO CON VOZ PROPIA
Emilio Suárez Mansilla
1. UNA VISIÓN DEL DEVENIR POLÍTICO-ECONÓMICO
A principios del siglo xix los científicos victorianos, exultantes,

en plena efervescencia de la revolución industrial, formularon una
serie de teorías científicas que encumbraron la cultura occidental,
particularmente la inglesa. Enunciaron que el desarrollo cultural
fue un recorrido desde el salvajismo hasta el cenit de la civilización
en la que, nosotros los occidentales, nos encontrábamos. Alumbra-
dos por estas teorías, arraigó, en nosotros la creencia de que el pro-
greso material nunca acabaría. Vemos que, efectivamente, vivimos
mejor que nuestros abuelos aunque admitimos que el progreso pue-
de ser renqueante y desigual, con reiterados contratiempos (crisis) y
estamos convencidos de que en el futuro será mucho más fácil la
vida que ahora. Aunque no comparto lo de la supremacía cultural,
es indiscutible el progreso material y de derechos políticos obteni-
dos con el capitalismo, pero el capitalismo lleva consigo la semilla
de la hipertrofia y el consiguiente desajuste (crisis). La expansión y
el crecimiento se desatan en el capitalismo cada cierto tiempo. Una
parte del sistema o sector productivo se desarrolla excesivamente
como un cáncer que amenaza el cuerpo social y es necesario destruir
la parte de este tejido productivo que ofrece productos caros o en
cantidad que la sociedad no puede absorber1.
Efectivamente, el desequilibrio entre oferta y demanda ha estado
en la base de todas las crisis desde la revolución industrial. La su-
perproducción industrial provocaba la satisfacción de toda la de-
manda solvente y la, consiguiente, saturación de los mercados y la
ulterior contracción de la demanda. El incremento de la productivi-
dad menguaba la demanda de los factores de producción. El menor
1
Joseph Alois Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, 1942.
[323]
uso de mano de obra debilitaba aún más la demanda por la dismi-

nución de la masa salarial. Finalmente despidos masivos provocan
una crisis de difícil solución. Se entendía que el sistema se autorre-
gulaba, por el lado de la oferta (aún se cree) como defendía Schum-
peter con la «destrucción creativa». Las políticas del laissez faire,
para disminuir la oferta, no daban resultados, el precio a pagar era
demasiado alto y se abrieron paso políticas más intervencionistas,
consistentes en reponer el equilibrio actuando del lado de la deman-
da, aumentándola e hipertrofiando así el sistema. Keynes postuló
que había que sostener artificialmente la demanda en los momentos
de crisis y propuso hacerlo con gasto público mediante el empleo de
mano de obra en obras y servicios públicos cuya masa salarial
equilibraría oferta y demanda, financiando el gasto con endeuda-
miento2.
El sistema keynesiano aún está vigente como el gran paradigma
en los idearios económicos de múltiples instituciones, gobiernos y
personas de prestigio como el premio Nobel de economía de 2008,
el profesor Paul Krugman de la Universidad de Princeton. Pero el
sistema keynesiano se reveló insuficiente para absorber el incremen-
to de producción y para emplear todo el factor trabajo desplazado
por el desarrollo de la productividad. Una vez superada la crisis, la
mano de obra artificialmente empleada en el sector público no pudo
ser absorbida por el sistema productivo en su totalidad. La solución
consistió en incrementar la base poblacional con poder adquisitivo
suficiente para absorber la producción. Esto hubo de hacerse, por
un lado, incrementando el poder adquisitivo de la población local
con lo que aumentaba tanto la capacidad de gasto individual como
el número de personas con capacidad de consumir y, por otro, incre-
mentando la capacidad de consumo de los países periféricos a los
que se les concedían créditos para el desarrollo. Pronto no fue sufi-
ciente y, pasada la recesión, los gobiernos hubieron de mantener el
empleo público creado durante la crisis y, consecuentemente, no pu-
dieron dejar de emitir deuda, incrementando el déficit incluso en
épocas de crecimiento holgado para mantener el nivel de empleo. Se
institucionalizó la deuda perpetua de los países, permanentemente
refinanciada y en crecimiento continuo. El sistema keynesiano mos-
tró su talón de Aquiles: la necesidad de crecer indefinidamente.
La implantación de políticas keynesianas, aunque insolidarias
con el tercer mundo, tuvo sentido en el pasado, mientras fue posible
2
John Maynard Keynes, General Theory of Employment, Interest and Money,
1936.
EPÍLOGO 325
incrementar la producción (para crear empleo), más allá de las pér-

didas de empleo ocasionadas por el incremento de productividad
adquirida por el consumidor con el crédito concedido o que lograba
exportarse. Acabada la Segunda Guerra Mundial, se generaliza la
puesta en práctica de las teorías de Keynes en los acuerdos de Bret-
ton Woods, donde se diseña un sistema monetario que favorece los
intercambios comerciales, eufemismo que se aplica a un sistema
monetario que pretende dar salida a los productos industriales occi-
dentales vendiéndolos al tercer mundo, mostrándose muy eficaz en
las ayudas al desarrollo, incrementando la demanda de productos
industriales en los países periféricos y el suministro de materias pri-
mas baratas a las naciones industriales.
En 1947 se lanza el Plan Marshall o European Recovery Plan por
el que se inyectan 13 mil millones de dólares de entonces para la
recuperación de Europa Occidental y para compra de productos
americanos. La creación de la Seguridad Social en 1935 por Franklin
Delano Roosevelt fue uno de los grandes éxitos de las políticas de
incremento del gasto público y privado. Las familias liberaron enor-
mes cantidades de ahorro, reservado para necesidades médicas y
subsistencia en la vejez. Esto animó a Truman a diseñar, a princi-
pios del año 1949 el Fair Deal, un ambicioso programa de política
social mucho más radical que el famoso New Deal de su antecesor
en el cargo. El plan pretendía el «pleno empleo» y el aumento del
salario mínimo. El plan fracasó en su mayor parte, pero el gobierno
americano buscó otras maneras de incentivar el pleno empleo como
sistema de estimular el gasto. Tanto es así que, aun hoy, la principal
obligación de la FED (Federal Reserve System) es diseñar políticas
monetarias orientadas al pleno empleo para absorber así la produc-
ción. En el año 1949, visto el éxito estadounidense, el Reino Unido
implanta la Seguridad Social y el Welfare State (Estado del Bienes-
tar o, más exactamente, Estado Benefactor) que se manifestó ex-
traordinariamente eficaz para estimular el incremento de la de-
manda.
No es de desdeñar el esfuerzo y los logros de los movimientos
sindicales y sociales pero conviene señalar que las conquistas socia-
les se lograron, esencialmente, porque así convino al sistema. Fue
una concesión más que una conquista. Incluso el sufragio universal
conseguido en Reino Unido en 1928 fue una conquista que ayudó al
sistema ya que en democracia y con igualdad de derechos el impulso
conspicuo se satisface consumiendo más «signos externos» que el
vecino. El empeño actual de la democracia capitalista no es la igual-
dad de oportunidades sino la uniformidad, la igualdad «a secas», el
abandono de la libertad de espíritu porque los libres de espíritu

marcan diferencias. El conocimiento de que los ciudadanos consu-
men más en una sociedad en que se consideran libres —y más aún si
están protegidos contra las enfermedades y en la vejez— condujo a
la consolidación de los sistemas democráticos y a su implantación
en cada vez más países. A este respecto, un ejemplo reciente es la
invasión de Iraq por los EEUU. Se llegó a acusar a los americanos
de querer apoderarse del petróleo Iraquí, por el contrario, yo creo
que fue un intento de instauración de la democracia (es más barato
comprar el petróleo que apropiárselo usando las fuerzas armadas),
lo que convertiría a Iraq en un país consumista de productos indus-
triales y en un suministrador fiable de petróleo.
Se crearon nuevos empleos en el Estado y en el Sector Servicios
y, aún así, no se lograba dar salida satisfactoria a la producción in-
dustrial y a la creación de empleo. El sistema de Patrón Oro no
permitía la expansión monetaria necesaria para la «colocación» de
la producción y se abandona en 1971. Las economías inician una
política de expansión monetaria que ayuda a sostener la demanda
proveyendo de liquidez al mercado. El sistema se retroalimenta, el
exceso de masa monetaria provoca inflación que incentiva el gasto
del dinero, pues pierde valor rápidamente. Son de todos conocidas
las inflaciones de dos dígitos que agitaron la economía en los años
setenta y ochenta del siglo xx. La crisis del petróleo de 1973 tuvo
diversas causas, una de ellas, poco conocida, fue el fin de la conver-
tibilidad del dólar en oro a razón de 35 dólares la onza troy en 1971.
La inflación dio lugar a una serie de problemas nuevos y se decidió
que debía ser controlada y permanecer en torno al 2 o 3 por 100,
para aprovechar su potencial generador de gasto evitando, al mis-
mo tiempo, los inconvenientes surgidos de una inflación excesiva.
Nuevamente, las medidas adoptadas se revelan insuficientes
para sostener la demanda, era necesario adoptar una nueva batería
de medidas y se buscó una nueva forma de incrementar la demanda.
En 1979 a media legislatura de Jimmy Carter (demócrata) empieza
a manifestarse lo que hemos llamado Neoliberalismo, que se afian-
za en los dos mandatos de Ronald Reagan en EEUU de 1981 a 1989
y con Margaret Thatcher como primera ministra del Reino Unido
desde 1979 a 1990. Se argumentó que el objetivo del Neoliberalismo
consistió en reducir el papel de Estado en la economía. Esto es falso,
el verdadero objetivo fue incrementar el tamaño del Estado del
Bienestar gastador, aumentar su capacidad para endeudarse y limi-
tar la competencia del Estado en la regulación de los mercados fi-
nancieros. Así, el dinero generado por el sistema financiero, consis-
EPÍLOGO 327
tente en apuntes contables, se prestaba con todas las garantías a los

Estados Benefactores, el sistema se modificaba y adaptaba para
provocar un nuevo incremento (artificial) de la demanda. No es ca-
sualidad que en EEUU gobernase un republicano y en el Reino
Unido el partido conservador con la ideología imperante que pedía
desregulación. La nueva reglamentación dio lugar a un súbito incre-
mento de los instrumentos financieros y de la capacidad de finan-
ciación de gobiernos, empresas y familias. El dinero y el crédito
fluían por el mundo global dando salida a la producción. Los otros
países con sistemas bancarios desarrollados y con ahorros que bus-
caban rentabilidad y donde colocarse, siguieron políticas regulado-
ras afines, al objeto de no ser desplazados y de mantenerse en «pri-
mera línea» del sistema financiero global. En este ecosistema global
encontraron un nicho de crecimiento las plazas muy desreguladas
como Singapur o Hong Kong y los llamados paraísos fiscales muy
convenientes como grandes proveedores de financiación. Los estu-
pendos sueldos del sector financiero atrajeron a los mejores «cere-
bros» de las hornadas salidas de las más afamadas escuelas de nego-
cios creando nuevos y más sofisticados instrumentos financieros. Se
permitió que los Estados Benefactores se endeudaran sin fin con tal
de que su deuda se mantuviese por debajo de un determinado por-
centaje del PIB, la deuda engrosaba la masa salarial y ésta absorbía
la producción. Tampoco ahora es casualidad, una vez establecida la
desregulación, que en Reino Unido gobernasen los laboristas de
1997 al 2007 ni que en EEUU accediese al poder el demócrata Bill
Clinton desde 1993 a 2001 más propensos que los conservadores a
incrementar el gasto público.
En el ínterin hemos creado un monstruo. Con las actuaciones
llevadas a cabo para preservar y desarrollar el Sistema Productivo
hemos multiplicado el tamaño del Sistema Financiero, convirtién-
dose así, para los gobiernos, en un sector de mayor enjundia que el
productivo. El Sistema Bancario Internacional perdió interés por la
financiación de la economía real, a medida que acumulaba más y
más deuda soberana y ganó paralelamente más influencia política
en detrimento de la del capital industrial. Ahora tienen una buena
cantidad de billones en títulos de deuda soberana que es mucho más
interesante para ellos que la industria. Billones que además no se
corresponden con la cantidad de bienes y servicios existentes en la
economía real y que, por ello, no se puede usar en la economía real,
pues el valor del dinero fiduciario en circulación (y el metálico,
como demostró Felipe II) se ajusta a la economía mediante infla-
ción o deflación según el caso. Pero sí se puede emplear para tener
influencia y cobrar los intereses. Esta ingente cantidad de dinero fi-

nanciero errante que circula con patente de corso por el mundo ha
creado una situación nueva con gran riesgo de hacer involucionar el
Estado del Bienestar.
El crédito concedido para el endeudamiento de los Estados re-
sultó ser insuficiente, se multiplicó el crédito a empresas hasta el
punto que les resultaba más a cuenta financiarse con créditos que
con capital. En el caso de los particulares los precios no figuraban
ya en los artículos de las tiendas, sino que se indicaba la cuota men-
sual a pagar. Finalmente, se encontró la manera de que los insolven-
tes accediesen al crédito, pensando que la ingeniería financiera se
las arreglaría para que los créditos a los insolventes no fueran falli-
dos. Esto demuestra que, hasta los más inteligentes, cometen estupi-
deces pues un crédito a un insolvente sólo puede ser fallido, y la
masa salarial ha alcanzado su límite de endeudamiento.
2. UN CONTEXTO ACTUAL DE AGUAS TURBULENTAS
La aceleración en la intensificación de la productividad añade

una dificultad al problema financiero descrito porque la población
activa se está haciendo gradualmente innecesaria. El software de re-
conocimiento facial, aplicado a los robots industriales provocará,
en breve, máquinas con la capacidad de reconocimiento de objetos.
En ese momento habrá un movimiento para revertir la deslocaliza-
ción de empresas, pero... ¿para qué? si no van a emplear mano de
obra. Para aquellos que crean otra cosa, les diré que no es posible
una sociedad sin industria. España tiene un sector industrial que
apenas supone un 15 por 100 del PIB cuando en los países más de-
sarrollados llega al 20 por 100, y éstos son los que más fácilmente
han superado la crisis3. La mano de obra, con una masa salarial
decreciente no está en condiciones de absorber la producción.
El capitalismo fue la mejor oportunidad de progreso que tuvo la
humanidad a pesar de las legítimas quejas que pudiera haber por el
reparto. En el sistema capitalista los desheredados de la fortuna dis-
pusieron de más bienes y servicios que en los no capitalistas. En el
futuro no habrá conjunción de intereses y armonizar los intereses de
la sociedad con los del sector productivo y el financiero será difícil,
muy difícil. La tendencia de la economía será la de ir por el camino
3
http://economia.elpais.com/economia/2013/12/20/actualidad/1387540987_130596.
html
EPÍLOGO 329
del decrecimiento productivo y poblacional hasta alcanzar un equi-

librio donde sólo interesará la mano de obra necesaria, abandonan-
do al resto de la población a su suerte, ¿cómo se hará y dónde estará
el punto de equilibrio? En la respuesta a esta pregunta, es vital que
el ciudadano de a pie tenga la batuta.
Aun hay quien cree que los gobiernos cuidarán de la población
pues es necesaria para consumir los bienes y servicios del sector pro-
ductivo. Pero yo no lo creo así por dos razones. El dinero errante
querrá que sólo se cuide a la población necesaria para sus intereses.
De hecho está aumentando la desigualdad y el número de margina-
dos mientras que disminuyen nuestros derechos sociales. Por otra
parte, los gobiernos están incrementando el control sobre nuestras
vidas. Pero ésta no es la única cuestión; el problema es que los go-
biernos pretenden evitar que haya un debate sobre los límites y la
dimensión que deben tener los servicios secretos en las democracias
occidentales. Y todo ello en un momento en el que el terrorismo y la
revolución de las comunicaciones han dejado obsoletos los modelos
del pasado4. En realidad la excusa del terrorismo es una coartada
para controlarnos aún más con el objeto de mermar al máximo
nuestra capacidad de contestación social5.
El cambio es tan profundo y afecta de tal modo a las raíces de
nuestra sociedad que ya hemos empezado a sufrir los efectos perver-
sos que nuestro sistema de representación democrática no ha sabido
solventar en beneficio del ciudadano de a pie. Para muestra, en el
transcurso de esta triste situación económica que padecemos desde
la quiebra de Lehman Brothers en septiembre de 2008, los gobier-
nos de los países que arrastraban una enorme deuda privada avala-
ron a los bancos nacionales. Bancos que quedaron pillados entre los
deudores, que no podían pagar, y los mayoristas internacionales.
¿Por qué lo hicieron? Pues porque los ejecutivos se afanaron en ha-
cerlo. No haberlo hecho hubiera supuesto para ellos no tener acceso
a las renovaciones continuas de la deuda pública, debida a los mis-
mos prestamistas internacionales que la privada, provocando así el
colapso del gobierno o su recurso al FMI. Cualquiera de las alter-
nativas llevaría a la pérdida de las próximas elecciones y los ejecuti-
vos ¡oh sorpresa! eligieron ganarlas. Esto sucedió en Italia, Portu-
gal, Grecia, Irlanda y España, no así en Islandia. La diferencia
radicó en que su necesidad de nueva deuda soberana estaba cubierta
4
http://internacional.elpais.com/internacional/2013/12/06/actualidad/1386353525_
840455.html
5
Gil Calvo, E. (2013), Los poderes opacos. Austeridad y resistencia, Alianza Edito-
rial, Madrid.
dado su bajo nivel y su competitiva estructura productiva. En Espa-

ña, concretamente, con nuestra estructura productiva vemos incre-
mentar la deuda del Estado sin atisbos de frenarla, debido a que no
tenemos dónde ocupar la mano de obra parada y hay que atender
sus necesidades básicas ¿o no? Nuestra, tan cacareada, baja deuda
al comienzo de la crisis estaba asentada en una excepcional e irrepe-
tible recaudación tributaria basada en el gasto de los créditos obte-
nidos en el extranjero. La recaudación no estaba basada en la pro-
ducción de bienes y servicios de nuestro sistema productivo que
fuesen suficientes para todos nosotros y para intercambiar con el
extranjero aquello que no producimos. Ahora, sin aquella recauda-
ción, aumenta la deuda y los impuestos. El gobierno de Zapatero no
tenía opción si quería ganar las elecciones y el de Rajoy tampoco la
tiene si también quiere ganarlas. Parece que necesitamos partidos
políticos a los que no les importe perder las elecciones. ¿Eso existe?
Está claro que no y contesta la duda planteada sobre la capacidad
del sistema democrático del que gozamos para afrontar el futuro
con éxito para el ciudadano de base. Los parlamentos tradicionales
no han estado ni están ni estarán a la altura necesaria para proteger
al pueblo. La capacidad de presión de los partidos sobre el parla-
mento anula esta posibilidad cuando ven amenazadas las posibili-
dades de ganar las próximas elecciones. Por consiguiente, es el pue-
blo el que tiene que encontrar la fórmula para protegerse a sí mismo
e incluso a la clase política contra ella misma.
3. REFLEXIONES SOBRE LA SITUACIÓN

DEMOCRÁTICA
¿Y cuál es el requisito para que pueda abordarse con éxito el

anterior reto? Haciéndonos conscientes del propio poder, aceptán-
dolo y ejerciéndolo con visión y determinación. Recordándole al
político que él lo posee sólo temporalmente y como préstamo y que
debe rendir cuentas de sus acciones. Tenemos que tomar conciencia,
aceptar nuestra mayoría de edad y con ella la responsabilidad de
nuestro destino. Ahora sí podemos obtener derechos conquistándo-
los y tendremos que hacerlo pues el sistema financiero luchará du-
ramente para que no los obtengamos. Como arriba he comentado,
los gobiernos toman las decisiones teniendo en mente las próximas
elecciones.
La democracia directa que se pregona en diversos foros no es
una solución, precisa además de la democracia representativa por-
EPÍLOGO 331
que, por un lado, no escaparíamos de la respuesta emocional y, por

el otro, los temas a tratar son demasiado complejos como para que
un ciudadano corriente pueda hacer un seguimiento completo y ri-
guroso de los mismos. Debemos actuar a través de representantes
cualificados como cuando tenemos un problema difícil que resolver
en nuestra vida privada y acudimos a profesionales competentes.
Nuestra labor se limita a asegurarnos la lealtad de la persona a la
que recurrimos, asegurada la lealtad confiamos en él y salimos ade-
lante con mejor o peor fortuna. La solución se encontraría en recu-
perar la soberanía del parlamento para así recuperar la nuestra.
¿Cómo lograr un parlamento libre de presiones y extorsiones?
Veamos lo que tenemos y como se defienden, hasta ahora, nuestros
intereses. Resumiendo, sistemas democráticos (o electorales), esen-
cialmente, tenemos tres:
1. El mayoritario o de circunscripción unipersonal.

2. El proporcional.
3. El mixto. Una combinación de los dos primeros. No es, en sí
mismo, un sistema distinto de los anteriores, pero me interesa resal-
tarlo por el caso alemán.
El primero (anglosajón) cuyos ejemplos más conspicuos son

EEUU y Reino Unido tiene poca aceptación en nuestro país pues
puede dejar colectivos sin representación parlamentaria. Además,
fomenta el bipartidismo y nosotros queremos dar cabida a tutti
quanti, ergo no lo queremos.
El segundo, el de los italianos y el nuestro, del que nos encontra-
mos tan orgullosos fomenta el pluripartidismo y conduce a la ingo-
bernabilidad. El que crea que no, ya que tenemos dos grandes par-
tidos mayoritarios, que espere a las próximas elecciones en las que
empezarán a darse las circunstancias para la proliferación de parti-
dos y la italianización de la política española. Buscar el equilibrio
entre representación y gobernabilidad es complicado y los distintos
países buscan fórmulas a medio camino entre ambos sistemas como
puede ser el francés con escrutinio a dos vueltas para atenuar el
multipartidismo.
En Alemania cada elector dispone de dos papeletas. Con una
vota al candidato de su circunscripción o distrito electoral uniperso-
nal y con la otra elige una lista de un partido con un distrito o cir-
cunscripción que puede ser nacional o regional. Lo interesante de
este sistema (mixto) es que atiende (parcialmente) a la demanda de
los partidarios de ambos sistemas.
Estos sistemas acaban potenciando el poder del ejecutivo para

presionar al legislativo. El sistema estadounidense, en teoría el de
parlamento más libre, ha provocado iniciativas en California para
limitar el apoyo de los partidos a los candidatos al parlamento del
Estado. Observan con inquietud que el porcentaje de diputados
independientes disminuye correlativamente al incremento del
apoyo económico y propagandístico que otorgan los partidos a
sus candidatos, conformando un parlamento tributario de los
partidos políticos. Del sistema proporcional el desastre español e
italiano y el derrotero francés hablan por sí solos. En Alemania, a
pesar de su esfuerzo por asegurarse garantías de independencia
para el parlamento (25 por 100 de diputados de los partidos y 75
por 100 de circunscripciones unipersonales), vemos que el poder
del gobierno se impone, con suma frecuencia, en el parlamento
aunque es uno de los gobiernos con menos poder interno en Eu-
ropa. En conclusión: ninguno de estos parlamentos tiene la inde-
pendencia suficiente como para atender a los desafíos que se ave-
cinan.
4. UNA PROPUESTA DE INDEPENDENCIA

PARA EL PARLAMENTO
Podemos conseguir un parlamento como fuente de poder del que

emanarán de modo natural la independencia de todas las otras ins-
tituciones del Estado. Para ello necesitamos un sistema electoral
que nos dote de un parlamento alejado de toda influencia del ejecu-
tivo e independiente de él. Afortunadamente no hace falta que sea-
mos expertos ni que tengamos una dedicación laboriosa a los temas
políticos, sólo hace falta que adquiramos un firme compromiso con
unas simples directrices.
1.º Impedir el acceso de los partidos políticos al dinero en efec-

tivo. Cero efectivo, por pequeña que sea la contribución. Toda con-
tribución debe dejar un rastro claro desde el origen al destino. Se
financiarán, exclusivamente, por contribuciones de personas físicas
(no jurídicas) y otro tanto igual a cargo del Estado. Podría haber un
período transitorio en el que la aportación estatal fuese mayor que
el 100 por 100 de lo recaudado, disminuyendo gradualmente desde
el primer año hasta ese 100 por 100.
2.º Los partidos políticos podrán presentar candidatos a los
ejecutivos nacionales, autonómicos provinciales y locales.
EPÍLOGO 333
3.º Los partidos políticos no podrán presentar, promover, apo-

yar, promocionar ni ayudar económicamente a los candidatos a se-
nadores, congresistas, diputados estatales, autonómicos ni provin-
ciales así como tampoco a concejales, so pena de que los implicados
sean apartados para siempre de la política.
4.º El sistema de elección de los representantes deberá ser ma-
yoritario por circunscripciones unipersonales.
5.º Los afiliados y los empleados a algún partido político no
podrán presentarse a representantes de los intereses de los ciudada-
nos. Para hacerlo tendrán que darse de baja del partido con una
antelación de, al menos, un período electoral entero. En otras pala-
bras, al presentarse a unas elecciones, no podrán haber estado afilia-
dos a ningún partido durante todo el período legislativo que termi-
na. Ni un solo día. Si ocupan cargos en el partido, el período de
carencia será de, al menos, dos legislaturas enteras desde que se da
de baja hasta el momento de las elecciones. El tema de los emplea-
dos es delicado pero es que se pueden camuflar directivos disfrazán-
dolos de empleados.
6.º Los exrepresentantes tendrán que esperar, al menos, una legis-
latura entera, a partir de su cese para ocupar cargos en los partidos.
Hablo de representantes porque no es el ejecutivo quien me re-

presenta, me representa quien he elegido para que lo haga. El ejecu-
tivo gobierna pero no me representa. Mi representante debe contro-
lar la gestión del gobierno, como un halcón. La soberanía del pueblo
reside en el parlamento no en el gobierno.
El ejecutivo no tiene el monopolio de la verdad ni del conoci-
miento ni de la voluntad del pueblo. No existe ninguna razón para
sostener que un presidente ha de conocer mejor las necesidades del
país que un representante y si la hubiera que se la explique para que
su voto sea favorable. En todo caso la voluntad del representante
para buscar el bien del pueblo no puede menoscabarse frente a la del
presidente. Los parlamentarios podrían votar libremente porque no
estarían sometidos al desgaste del poder. Ellos no gobiernan ni es-
tán contaminados por el gobierno a través del partido. En la actual
crisis económica este sistema hubiera defendido mucho mejor los
intereses del pueblo que como se ha hecho. Desde luego no creo que
se hubiera aprobado una garantía constitucional para el pago del
servicio de la deuda ni que se hubiera librado a los prestamistas de
las consecuencias de sus malas inversiones.
Es necesario disminuir el poder del gobierno todo lo que sea po-
sible y otorgarlo al parlamento. Los gobiernos están, necesariamen-
te, demasiado cerca del poder del dinero para defender los intereses
del pueblo en el futuro próximo. Todos los beneficios que creamos
que podemos obtener, a corto plazo, dando poderes al gobierno,
quedan diluidos en el largo plazo por la pérdida de derechos políti-
cos, y, éstos, resultan ser de mayor entidad y enjundia que los bene-
ficios económicos a corto plazo.
El compromiso con estas seis directrices debe ser firme e inque-
brantable, basado en el convencimiento de que, a largo plazo, las
ventajas de la independencia superarán a las eventuales dificultades
de gobernanza. Un parlamento libre de injerencias es lo único que
puede garantizar la independencia de las instituciones y dotar de
legitimidad al sistema democrático. Con un parlamento libre no
tendríamos el lamentable espectáculo que acaban de dar el PP y el
PSOE repartiéndose los cargos del Consejo General del Poder Judi-
cial, órgano de gobierno de los jueces. ¿Cómo queremos que funcio-
ne la justicia si depende del gobierno? ¿Cómo queremos que funcio-
ne el parlamento si está sometido al gobierno? Así deben ser, a día
de hoy, los sistemas electorales de representación parlamentaria.
Digo hoy porque debe ser un tema abierto, susceptible de mejorar
sus defensas ante las nuevas formas de ataque a la democracia que
surjan en el futuro.
La confluencia de los intereses de los parlamentarios con los de
la ciudadanía, garantizaría el debate, pudiendo así formarnos nues-
tras propias opiniones con respecto a los problemas planteados y
podríamos confiar en nuestros representantes para la resolución de
los desafíos. La política nos sería más cercana y aumentaría nuestro
interés por ella, afianzando el poder del voto del pueblo.
Los ataques a la democracia estarán siempre presentes, es con-
sustancial con el ser humano. No debemos rasgarnos las vestiduras,
somos así. Si aceptamos nuestra naturaleza (arduo esfuerzo de hu-
mildad) haremos normas y leyes de acuerdo a como somos, nos for-
taleceremos y estaremos mejor preparados para las amenazas que
nos traerá el futuro. Podemos conseguir todo esto porque tenemos
el poder del voto, solo tenemos que tomar conciencia de nuestro
poder, asumirlo con responsabilidad de adultos autónomos, no su-
misos y dependientes de un Estado que toma por nosotros las deci-
siones a cambio de un plato de lentejas.
Debemos ser libres y sólo lo seremos con un parlamento libre. Yo
quiero ser libre.
ANEXO
PARA UNA DECLARACIÓN UNIVERSAL

DE LA DEMOCRACIA
El Manifiesto que sigue a continuación ha sido remitido por

D. Federico Mayor Zaragoza, Presidente de la «Fundación Cultura
de Paz» y ex Director General de UNESCO, para su inclusión en el
libro. Los directores de esta obra han estimado oportuno apoyarlo e
incluirlo como Anexo.
[335]
PARA UNA DECLARACIÓN UNIVERSAL
DE LA DEMOCRACIA
A. EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
I. La democracia omitida
1. Adoptada en nombre de los «pueblos de las Naciones Uni-

das», la Carta de la ONU expresa «la fe en los derechos fundamen-
tales del hombre, en la dignidad y el valor de la persona humana, en
la igualdad de derechos de hombres y mujeres y de las naciones
grandes y pequeñas»… Pero no utiliza en ninguna de sus disposicio-
nes el término democracia. El carácter democrático del gobierno de
un Estado no es una condición para ser admitido en Naciones Uni-
das; al igual que la violación de los principios democráticos —y,
ante todo, de los derechos humanos— no se convierte en causa para
su exclusión. Es sólo en el preámbulo de la Constitución de la
UNESCO donde se mencionan los «principios democráticos».
2. Sin duda, es en la confrontación Este-Oeste de los años 1940
a 1980 donde hay que buscar la explicación del Sistema de Naciones
Unidas en relación a la democracia. Al existir discrepancias funda-
mentales respecto al significado de la democracia (democracia «po-
pular» frente a democracia «auténtica»), los Estados la consideraban
como un argumento adicional que podían utilizar en sus conflictos,
no viendo en ella en modo alguno la base misma de la paz nacional
e internacional.
3. Al final de la Segunda Guerra Mundial, la falta de acuerdo
respecto al significado de la democracia no afectó —o, al menos, no
de inmediato— a la otra faceta de la exigencia de una vida humana
digna de ser vivida: los derechos humanos, puesto que en 1948 se
pudo adoptar una Declaración Universal de Derechos Humanos.
Pero lo cierto es que la Declaración Universal sólo menciona una
vez la democracia en su artículo 29 párrafo 2, si bien en el artículo
[337]
21 establece que «Toda persona tiene derecho a participar en el go-

bierno de su país, directamente o por medio de representantes libre-
mente elegidos». Dicha disposición admite limitaciones a los dere-
chos humanos justificadas, entre otras cosas, por las exigencias «de
la moral, del orden público y del bienestar general en una sociedad
democrática». Por tanto, es con respecto a las exigencias de la de-
mocracia como hay que valorar las limitaciones impuestas a los de-
rechos humanos. La democracia, en tanto que régimen de libertad,
se convierte, así, en el instrumento mismo para enjuiciar las limita-
ciones que cabe imponer a los derechos humanos.
4. Aunque existe una Declaración Universal de Derechos Hu-
manos, que se completa, además, con una serie de Pactos, Tratados
y Declaraciones, no se dispone de un instrumento equivalente para
la democracia. ¿No convendría completar la obra iniciada en 1948
con una Declaración Universal de la Democracia?
II. El regreso de la democracia
5. Si, durante la «Guerra fría», la democracia buscó refugio en

las organizaciones regionales (en el Consejo de Europa, en la Orga-
nización de Estados Americanos y, un poco más tarde, en la Unión
Europea), fue la caída del Muro de Berlín la que hizo posible su
reaparición en las relaciones internacionales. Desde 1989, no ha de-
jado de estar presente en los trabajos de las organizaciones interna-
cionales: las Naciones Unidas le dedicaron a la democracia una
serie de reuniones dirigidas a las «nuevas democracias», entre las
cuales hay varios Estados que elaboraron Declaraciones relativas a
la democracia. También prepararon sus propios proyectos los Esta-
dos Africanos, debiendo destacar la Carta Africana sobre Eleccio-
nes Democráticas y Gobernanza de la Unión Africana.
6. Quizás el proyecto de «Declaración del Consejo de Europa
sobre la auténtica democracia» pueda ser considerado como el más
completo, aunque no se haya podido adoptar debido a la oposición
de un solo Estado Miembro. Es digna asimismo de destacar, por la
pluralidad de opiniones que representa y por los conceptos innova-
dores que incluye, la Declaración Universal sobre la Democracia
del 16 de septiembre de 1997, adoptada por la Unión Interparla-
mentaria.
7. Conviene tener también en cuenta varios instrumentos de la
UNESCO y, sobre todo, los de la Organización Internacional del
Trabajo. Por supuesto, no se puede dejar de mencionar las Declara-
ANEXO 339
ciones francesas y americanas de las últimas décadas del siglo xviii,

así como los instrumentos (Declaraciones y Convenios) elaborados
por la Organización de Estados Americanos. Todos estos textos se
han tenido en cuenta al redactar el proyecto de Declaración Univer-
sal de la Democracia.
III. La democracia y la paz
8. En un principio, se entendió la paz como la simple ausencia

de guerra entre Estados o dentro de un mismo Estado. Esta paz en
cierto modo negativa fue progresivamente sustituida por una «paz
positiva», que debe trascender la simple paz armada e incorporar
las exigencias de seguridad, comprensión mutua, tolerancia y desa-
rrollo económico y social. Muy pronto se cayó en la cuenta de que
esta paz positiva se fundamentaba en la libertad humana —y, por
tanto, en los derechos humanos—, así como en un régimen político
de democracia en todas sus dimensiones: política, económica, so-
cial, cultural e internacional.
En suma, la paz debía ser, a la vez, negativa y positiva, pero ante
todo global, es decir, un asunto colectivo: todos los hombres y todas
las mujeres son a partir de ahora responsables de la paz en el mundo
frente a sus iguales e incluso frente a las generaciones futuras. Si
tenemos todos el deber de actuar en favor de la paz, tenemos todos
también el derecho de disfrutarla.
Se llega así, en un marco de libertad, a la afirmación de un autén-
tico derecho a la paz, contrapuesto a todas las fuentes del poder,
estatal o de cualquier otra índole, y exigible a éstas, pero, ante todo,
realizable solamente mediante la conjunción de los esfuerzos de
todos los actores de la vida en sociedad: Estados, individuos, enti-
dades públicas y privadas. Y precisamente este régimen de demo-
cracia, asentado en la libertad, es la mejor garantía de la paz nacio-
nal y de la paz internacional.
9. Esta aspiración a la paz y la no violencia, que implica el régi-
men de la democracia, requiere que la paz, realzada por la democra-
cia, se convierta en un asunto colectivo: pero, para conseguirlo, es
necesario previamente que vea la luz una auténtica cultura de la paz.
Éste era, en 1945, el objetivo de la creación de la UNESCO, dentro
del marco del Sistema de las Naciones Unidas, para «elevar los ba-
luartes de la paz en la mente de los hombres». El proyecto de Decla-
ración Universal de la Democracia elaborado responde, por consi-
guiente, a esta doble aspiración humana: la democracia y la paz.
10. Con la intención de que la Declaración Universal de la De-

mocracia sea efectivamente el equivalente de la Declaración Univer-
sal de los Derechos Humanos, ambos instrumentos constan de
treinta artículos. El artículo 30 es común a ambos: establece que
«Ninguna disposición de esta Declaración podrá interpretarse en el
sentido de que confiere derecho alguno al Estado, a un grupo o a
una persona, para emprender y desarrollar actividades o realizar
actos tendientes a la supresión de cualquiera de los derechos y liber-
tades enunciados en esta Declaración».
B. PROYECTO DE DECLARACIÓN UNIVERSAL

DE LA DEMOCRACIA
Considerando que, durante mucho tiempo, el Derecho y las rela-

ciones internacionales permanecieron indiferentes a la naturaleza
política del Gobierno del Estado y que, por tanto, la protección
efectiva de los derechos humanos exige hoy en día la existencia y el
libre funcionamiento de un régimen de democracia, considerado
como el gobierno del pueblo, por el pueblo, para el pueblo;
Considerando que, si bien los instrumentos internacionales, uni-
versales y regionales de protección de los derechos humanos han
dado origen a un cuerpo de normas numerosas y detalladas, funda-
mentadas en la Declaración Universal de Derechos Humanos, no
existe el equivalente indispensable de esta Declaración que debería
ser una Declaración Universal de la Democracia, la cual resulta ne-
cesaria y urgente para encauzar, a escala personal, local y mundial,
el comportamiento y la gobernanza de las sociedades humanas;
Considerando que la elaboración de dicha Declaración permitiría
realzar el vínculo intrínseco entre los derechos humanos y la demo-
cracia, que se basa en el respeto efectivo de los derechos políticos,
sociales, económicos, culturales e internacionales, a escala personal
y colectiva, nacional y mundial;
Considerando que el Plan de Acción Mundial sobre Educación
para los Derechos Humanos y la Democracia (Montreal, 1993)
constituye una guía excelente, habiéndose incorporado algunos de
sus puntos al texto de la Conferencia Mundial de Derechos Huma-
nos (Viena, 1993);
Considerando que, como establece la Resolución A/67/L.25 de la
Asamblea General de las Naciones Unidas, del 21 de noviembre de
2012, sobre la Educación y la Democracia, «la democracia es un
valor universal que emana de la voluntad de los pueblos libremente
ANEXO 341
expresada para determinar sus propios sistemas políticos, económi-

cos, sociales y culturales, basada en la plena participación en todos
los aspectos de su vida»;
Considerando que el régimen democrático constituye la mejor
garantía de la promoción y realización de los Derechos Humanos;
Considerando que, guiados por unos principios universalmente
aceptados, los regímenes democráticos no obedecen a un solo pa-
trón cultural;
Considerando que la democracia a escala internacional es actual-
mente apremiante porque muchos de los fenómenos epidemiológi-
cos y ecológicos tienen lugar, en el antropoceno, en la Tierra en su
conjunto, de tal manera que la conciencia y ciudadanía mundial son
imprescindibles para promover y consolidar un multilateralismo ge-
nuinamente democrático.
Considerando que la crisis sistémica y ética que sufre la Humani-
dad sólo puede resolverse por un espíritu y un comportamiento de-
mocráticos a todos los niveles, de manera que se logre situar en las
manos de «los pueblos» las riendas de su destino;
Considerando que los tiempos de la historia ensangrentada del
poder absoluto masculino han concluido, y que la especie humana,
«liberada del miedo» y capaz de inventar su futuro, iniciará, con la
transición de la fuerza a la palabra, una nueva era;
Considerando que una Declaración Universal de la Democracia
deberá, por consiguiente, abarcar las diferentes dimensiones de la de-
mocracia: política, económica, social, cultural e internacional;
Proclama la presente Declaración Universal de la Democracia:
I. Principios fundamentales de la democracia
Artículo 1. La democracia es un régimen político, económico,

social, cultural e internacional, fundado en el respeto de la persona
humana, cuyos derechos y deberes son indivisibles, en la supremacía
y la independencia de la justicia y del derecho, así como en la posibi-
lidad de toda persona de participar en la vida y en el desarrollo de
la sociedad, en libertad y paz, siendo plenamente consciente de la
igual dignidad y de la interdependencia de los seres humanos, en un
medio cultural y natural favorable.
II. La democracia política
Artículo 2. La democracia política constituye un objetivo fun-

dado en valores comunes a todos los pueblos que forman la comu-
nidad internacional, con independencia de sus diferencias cultura-
les, sociales y económicas. Por consiguiente, constituye un derecho
fundamental de todo ser humano, que debe ejercerse en condiciones
de libertad, igualdad y responsabilidad, en el respeto de la plurali-
dad de opiniones y de creencias, y el interés común.
Artículo 3. 3.1. Puesto que se fundamenta en el derecho de

cada cual a participar en la gestión de los asuntos públicos, la demo-
cracia política implica el reconocimiento de la libertad de reunión y
asociación, la existencia de instituciones representativas a todos los
niveles y, en especial, de un Parlamento representativo de todos
los componentes de la sociedad, dotado de poderes reales y que
disponga, además, de los medios necesarios para expresar la volun-
tad del pueblo, ejerciendo para ello sus funciones de legislación y de
control de la acción del gobierno.
3.2. La democracia participativa se hará plenamente efectiva
cuando existan los cauces que permitan a la sociedad civil expresar
y realizar sus prioridades para armonizar los gastos e inversiones de
las instituciones públicas con los intereses y necesidades de la colec-
tividad.
3.3. Las modalidades de participación que ofrecen las nuevas
tecnologías de la comunicación y la información, contribuirán sin
duda a ampliar la capacidad de los ciudadanos para expresarse li-
bremente, reafirmando de este modo una democracia auténtica.
3.4. Para asegurar la capacidad de los ciudadanos a expresarse
libremente, es esencial garantizar la existencia de una información
verídica y verificable, especialmente relativa a los gobiernos y las
instituciones.
3.5. El poder político deberá prestar atención de forma perma-
nente a los ciudadanos que expresen su opinión, respetándola y ga-
rantizando el derecho a la divergencia de opiniones.
3.6. El respeto a la diversidad de creencias y de convicciones de
los ciudadanos supone la neutralidad del Estado democrático frente
a todas ellas. Se garantiza así el derecho a la libertad de pensamien-
to, de conciencia, de religión e ideología de todas las personas.
Artículo 4. Elemento esencial para el ejercicio democrático del

poder político es la celebración a intervalos periódicos de elecciones
ANEXO 343
libres y regulares, que permitan que se exprese la voluntad del pue-

blo respecto a la composición del cuerpo legislativo y los otros órga-
nos de poder político dentro del Estado.
Artículo 5. Las elecciones deben celebrarse mediante sufragio

universal e igual, por los hombres y mujeres adultos, sin restricción
alguna, con escrutinio secreto y en condiciones que garanticen la
posibilidad de una elección real en beneficio de los electores y respe-
tando sus opiniones.
Artículo 6. La presencia de observadores electorales y de me-

dios de comunicación nacionales e internacionales no debe ser con-
siderada como una injerencia en la jurisdicción y las competencias
del Estado.
Artículo 7. Una sociedad democrática supone la existencia de

multipartidismo, que debe funcionar con un espíritu de tolerancia: la
formación de partidos políticos y de otras agrupaciones políticas debe
ser libre y de acuerdo con las normas del derecho internacional. Su
prohibición podrá tener lugar únicamente en los casos y en las condi-
ciones previstos por la ley. Aunque haya sido elegida democráticamen-
te, los representantes de la mayoría no deben gobernar sin tener en
cuenta permanentemente los derechos legítimos de las minorías, a cuyo
efecto deben establecerse los mecanismos reguladores procedentes. La
presencia de parlamentarios y de miembros de cualquier otro órgano
representativo debe asegurarse en todos los debates.
Artículo 8. La democracia política requiere la separación de

los poderes legislativo, ejecutivo y judicial. El papel del poder legis-
lativo como representante de los ciudadanos consiste en elaborar y
votar las leyes, en votar los impuestos y en controlar al poder ejecu-
tivo. El poder ejecutivo debe velar, de modo especial, por el estricto
respeto de las leyes por parte de las instituciones encargadas de ha-
cerlas respetar.
Artículo 9. El poder judicial debe ser ejercido por jueces inde-
pendientes e imparciales cuyas decisiones no estén condicionadas
por los intereses del ejecutivo, del legislativo o de cualquier otra au-
toridad pública, o de cualquier otro grupo privado.
Artículo 10. 10.1. La democracia política debe garantizar a

cada cual una protección igual y efectiva contra todo tipo de discri-
minación y asegurar a todos la plena igualdad de oportunidades en

la vida. Toda medida provisional cuyo objeto sea corregir cualquier
tipo de discriminación, reparar los daños causados por ésta o acele-
rar la consecución de la igualdad entre las personas no podrá ser
considerada como discriminatoria.
10.2. Cualquier forma de discriminación, así como cualquier
manera humillante de castigo, de encarcelamiento o de privación de
libertad, incluyendo desde luego la pena de muerte, son contrarias a
los principios democráticos fundamentales que deben ser plena-
mente respetados.
III. La democracia económica
Artículo 11. 11.1. La democracia debe desarrollar sistemas

económicos fundados en la justicia social, a la cual se subordinarán
siempre todos los otros aspectos y dimensiones de la vida económi-
ca, en un contexto de competencia libre y leal así como la indispen-
sable cooperación, con el fin de alcanzar un desarrollo humano y
económico sostenible, una prosperidad compartida, el fomento del
empleo y el trabajo, y la utilización racional de los recursos econó-
micos, alimenticios, naturales y energéticos. En la democracia, el
objetivo fundamental es que toda persona, sin excepción alguna,
pueda acceder a los bienes y a los servicios —particularmente de
salud— necesarios para una vida digna de ser vivida.
11.2. Los principios de responsabilidad en relación a la socie-
dad —transparencia, permanencia, justicia fiscal— deben ser siem-
pre tenidos en cuenta, a fin de evitar la hegemonía del provecho.
Artículo 12. El proceso democrático supone la existencia de un

entorno económico que favorezca el desarrollo de todas las capas
sociales y, en particular, la satisfacción de las necesidades económi-
cas fundamentales de los grupos más desfavorecidos para permitir
su plena integración y participación en la vida democrática. Los
poderes públicos deben ejercer un papel regulador y redistributivo
para favorecer, mediante los instrumentos fiscales y sociales apro-
piados, un sistema equitativo de participación en los beneficios del
desarrollo, con el fin de evitar procesos de exclusión social.
Artículo 13. 13.1. La democracia económica requiere el reco-

nocimiento de los derechos económicos de todos los seres humanos
entre los cuales, la libertad de toda persona e institución para com-
ANEXO 345
prar y vender así como el derecho a la propiedad, individual y colec-

tivo, del cual nadie podrá ser privado a no ser por causa de utilidad
pública y en las condiciones previstas por la ley y el derecho inter-
nacional.
13.2. Al mismo tiempo y con igual énfasis, requiere el recono-
cimiento del derecho de toda persona a recibir del Estado las ayu-
das e ingresos mínimos que permitan el pleno cumplimiento de los
Derechos Humanos fundamentales.
Artículo 14. La libertad de industria y comercio es crucial para

la democracia tanto nacional como internacional: toda persona
debe ser libre, siempre que no vulnere el interés general, de desarro-
llar el negocio o de ejercer la profesión, arte u oficio que considere
más adecuado para ella. La libertad de comercio será regulada por
instituciones nacionales e internacionales, con el fin de promover el
desarrollo de una economía real, creadora de bienes y servicios res-
petuosos siempre con el medio ambiente y los derechos de las gene-
raciones venideras.
Artículo 15. La libertad contractual, que constituye la base de

la vida en sociedad, es particularmente importante para la demo-
cracia económica, cuyo libre funcionamiento en el marco nacional
e internacional depende de ella, siempre dentro del respeto del inte-
rés general y de las exigencias del proceso democrático.
Artículo 16. La libertad de empresa, reconocida hoy como el

motor indispensable del desarrollo económico y social, y, por consi-
guiente, de la democracia económica, es resultado de la libertad de
toda persona para ejercer sus derechos, siempre que no vulnere los
derechos ajenos, y debe estar sometida a los límites que establezcan
la legislación nacional y el derecho internacional.
Artículo 17. La libertad de invertir es un factor relevante para

el desarrollo económico de un país, sin el cual quedarían incomple-
tos los derechos económicos, al no disponer de la capacidad para
dotar a las iniciativas individuales de la garantía y de la protección
que deben acompañar siempre a los Derechos Humanos, condición
de la existencia misma del régimen democrático en un país.
IV. La democracia social
Artículo 18. La democracia comporta una dimensión social

esencial, conforme a las exigencias definidas en el artículo 25 de la
Declaración Universal de los Derechos Humanos: la vulneración de
los derechos sociales fundamentales amenaza la igual dignidad y
oportunidades de todos los seres humanos, constituyendo la igual-
dad la base misma de la democracia.
Artículo 19. La libertad sindical debe permitir a los trabajado-

res actuar plenamente y sin obstáculos en la defensa de sus intereses,
pudiendo participar así, en pie de igualdad, en discusiones libres
con los representantes de los empresarios y de los gobiernos para
llegar a decisiones de carácter democrático, que permitan promover
el bien común y garantizar el ejercicio de su trabajo en condiciones
aceptables.
Artículo 20. 20.1. La democracia social exige que todos los

ciudadanos contribuyan, por medio de los impuestos establecidos a
tal objeto, a la solidaridad y el justo reparto de los recursos de todo
tipo.
20.2. Deberán adoptarse medidas estrictas para eliminar las
desigualdades, la pobreza extrema y la exclusión económica, social
y cultural, así como toda marginación, en particular dotando a las
personas en situación de dificultad de los medios para informarse
de sus derechos y para hacer oír su voz, y ofreciéndoles un conjun-
to de servicios apropiados, entre éstos una formación adaptada que
permita el desarrollo de sus capacidades.
V. Democracia cultural y Cultura democrática
Artículo 21. 21.1. Para que la democracia sea sostenible, es esen-

cial que se entienda como cultura, como comportamiento cotidiano
arraigado a todos los niveles: personal, institucional y colectivo.
21.2. Es imprescindible también una cultura democrática cons-
tantemente alimentada y enriquecida por la educación, por una
irrestricta libertad de expresión, por la difusión de formas y de ma-
nifestaciones culturales diversas así como por el acceso a una infor-
mación plural.
21.3. Una sociedad democrática debe, por consiguiente, hacer
efectivo el derecho a la educación en el sentido más amplio del tér-
ANEXO 347
mino: forjar seres humanos libres y responsables, capaces de actuar

en virtud de sus propias reflexiones. Aprender a ser, a conocer, a
hacer, a emprender y a vivir juntos, gracias a un proceso de forma-
ción que incluya en particular la educación filosófica y artística, con
el fin de asegurar el pleno ejercicio del pensamiento y de la creativi-
dad, facultades distintivas de la especie humana, así como por la
educación física y la formación para una ciudadanía participativa,
en una perspectiva de educación para todos a lo largo de toda la
vida.
Artículo 22. La democracia cultural es un proceso dinámico

que abarca todos los segmentos de la vida social. Concierne tam-
bién las relaciones en el interior de los sistemas de valores estableci-
dos por las diversas culturas y las relaciones entre las mismas. Supo-
ne un enfoque que incluye los imperativos y objetivos propios de la
cultura. Inseparable del régimen democrático, constituye una con-
dición de su desarrollo y de su perennidad. La democracia cultural
juega un papel decisivo frente a la dominación de valores culturales
que se imponen a escala global.
Artículo 23. En el ejercicio de las funciones que le compete

asumir en el campo de la educación y del conocimiento, el Estado
deberá asegurar la gratuidad de los sistemas educativos en los nive-
les establecidos por los Derechos Humanos, así como respetar el
derecho de los padres a elegir, además del plan de estudios de la
educación pública, las enseñanzas que deben recibir sus hijos de
acuerdo con sus convicciones religiosas, filosóficas, ideológicas y
culturales.
Artículo 24. 24.1. La democracia supone el acceso y la parti-

cipación de todos, sin discriminación alguna, en la vida cultural, la
creación, la animación, la información y la comunicación social.
Todas las comunidades culturales, incluso aquellas que se encuen-
tren en situación de desventaja por su tamaño o por su especificidad
cultural, étnica, religiosa o de cualquier otro orden, tendrán dere-
cho a desarrollar ellas mismas una política cultural propia, en el
marco del respeto de los Derechos Humanos y de los derechos de
otras comunidades. Por su fecunda variedad, su diversidad y la in-
fluencia recíproca que ejercen unas sobre las otras, todas las cultu-
ras forman parte del patrimonio común de la humanidad.
24.2. Un gran objetivo de la democracia cultural es favorecer
identidades distintas unas de otras con la pertenencia de todas a
una misma comunidad mundial, que comporta derechos iguales, sin

discriminación.
VI. La democracia internacional
Artículo 25. 25.1. La democracia debe ser reconocida como

un principio internacional aplicable a las organizaciones internacio-
nales y a los Estados en sus relaciones internacionales. La democra-
cia internacional no significa sólo una representación igual y equi-
tativa de los Estados: se extiende también a sus derechos y deberes
sociales, económicos y culturales.
25.2. A escala del Sistema de la Organización de las Nacio-
nes Unidas, cuya Carta insta a actuar a «Nosotros, los pueblos de
las Naciones Unidas», es preciso, con las estructuras apropiadas,
que estén directamente representados y que, junto con los repre-
sentantes de los gobiernos de los Estados Miembros, tomen siem-
pre en cuenta las justas reivindicaciones de la sociedad civil, ex-
presadas a través de distintos cauces, tales como asociaciones,
colegios profesionales, entidades públicas y privadas, redes socia-
les… y, de modo especial, de los representantes electos a nivel na-
cional y regional.
Artículo 26. 26.1. La democracia internacional exige que los

Estados velen para que su comportamiento sea conforme al dere-
cho internacional; que se abstengan de recurrir a la amenaza o al
uso de la fuerza contra la integridad territorial o la independencia
política de Estado alguno; y, por último, que se esfuercen por sol-
ventar sus diferencias por medios pacíficos, de acuerdo con el Dere-
cho Internacional, recurriendo a las jurisdicciones internacionales
y, en particular, a la Corte Internacional de Justicia.
26.2. Unas instituciones jurídicas de alto nivel dotadas de los
recursos humanos, técnicos y financieros necesarios para procurar
su eficacia, asegurarán que, en todo ámbito y en todas las escalas, se
cumplan los principios establecidos en la Declaración Universal de
los Derechos Humanos y en esta Declaración.
Artículo 27. La democracia deberá desempeñar un papel cada

vez más importante en la gestión de los asuntos regionales e inter-
nacionales. A tal efecto, la comunidad internacional, integrada en
las Naciones Unidas como expresión del multilateralismo democrá-
tico, tiene el deber de apoyar a los Estados en transición hacia la
ANEXO 349
democracia. También tiene el deber de prestar su solidaridad a los

pueblos oprimidos o que viven en condiciones que son perjudiciales
para su desarrollo humano.
Artículo 28. 28.1. Toda persona tiene derecho a que se esta-

blezca un orden social e internacional en el que los derechos y las
libertades proclamadas en la Declaración Universal de Derechos
Humanos y en la presente Declaración se hagan plenamente efec
tivos.
28.2. Ningún Estado puede invocar el principio de no interven-
ción de las Naciones Unidas en sus asuntos internos frente a las
denuncias de violación de los Derechos Humanos.
VII. Deberes hacia la democracia
Artículo 29. Toda persona tiene el deber de respetar y de defen-

der la democracia y la paz en sus diferentes manifestaciones: políti-
ca, económica, social, cultural e internacional. No deberán en nin-
gún caso ejercer y defender sus derechos de un modo contrario a los
objetivos y a los principios de las Naciones Unidas.
Artículo 30. Ninguna disposición de esta Declaración podrá

interpretarse en el sentido de que confiere derecho alguno al Esta-
do, a un grupo o a una persona, para emprender y desarrollar acti-
vidades o realizar actos tendientes a la supresión de cualquiera de
los derechos y libertades enunciados en la misma.
PRIMEROS FIRMANTES
Los que aparecen con un (*) son aquellos que aportaron obser-
vaciones, las cuales han sido recogidas en el texto final.
Mario Soares (Ex Presidente de Portugal).

Adolfo Pérez Esquivel (Premio Nobel de la Paz en 1980).
Javier Pérez de Cuellar (Ex Secretario General de las Naciones Uni-
das).
Boutros Boutros Ghali (Ex Secretario General de las Naciones Uni-
das).
Miguel Ángel Moratinos (Ex Ministro de Asuntos Exteriores y de
Cooperación de España).
Ruth Dreifuss (Ex Presidenta de la Confederación Suiza - Presidenta

de la Comisión de Derechos de Propiedad Intelectual, Innovación
y Salud Pública de la Organización Mundial de la Salud). (*)
Juan Antonio Carrillo (Antiguo Magistrado en el Tribunal Euro-
peo de Derechos Humanos en Estrasburgo). (*)
Álvaro Gil Robles (España, ex Comisario para los Derechos Huma-
nos del Consejo de Europa). (*)
Anwarul K. Chowdhury (Embajador, Ex Presidente del Consejo de
Seguridad de las Naciones Unidas — Ex Subsecretario General
y Alto Representante de las Naciones Unidas).
Candido Mendes (Ex Presidente del Comité de Ciencias Sociales de
la UNESCO - Rector de la Universidad Candido Mendes).
Claudio Zanghi (Profesor de Derecho Internacional de la Universi-
dad «La Sapienza» de Roma).
Roberto Savio (Fundador y Presidente de IPS-International Press
Service).
François de Bernard (Presidente de GERM). (*)
Robert Badinter (Ex Ministro de Justicia de Francia). (*)
Edgar Morin (Filósofo, educador, escritor).
Baltasar Garzón (Juez español, Presidente de la Fundación Interna-
cional Baltasar Garzón).
Arzobispo Desmond Tutu (Premio Nobel de la Paz en 1984).
Alain Touraine (conocido Sociólogo francés, Presidente de la Es-
cuela Práctica de Estudios Sociales). (*)
Aminata Traoré (Ex Ministra de Cultura de Mali, Presidenta de la
Red Internacional de Mujeres en África para la Diversidad Cul-
tural).
Mahtar M’Bow (ex Director General de la UNESCO).
Ricardo Díez Hochleitner (Presidente Honorario del Club de Roma,
ex Miembro del Consejo de IDEA - International Interguberna-
mental Organization for the Defence and Promotion of Democra-
cy).
Pierre Sané (Ex Secretario General de Amnistía Internacional y Di-
rector General Adjunto de Ciencias Sociales de la UNESCO).
(*)
Ingeborg Breines (Co-presidenta de la Oficina Internacional de la
Paz, Ginebra). (*)
Anaisabel Prera (Ex Ministra de Cultura y Embajadora de Gua
temala; Responsable del Programa de Cultura de Paz en la
UNESCO 1993-1999).
Enrique Iglesias (Secretario General Iberoamericano - SEGIB).
Enrique Barón Crespo (Ex Presidente del Parlamento Europeo).
ANEXO 351
Susan George (Greenpeace International, Instituto Transnacional

de Ámsterdam y escritora).
M. S. Swaminathan (Profesor, Miembro del Parlamento (Rajya Sa-
bha), Presidente Emérito, M. S. Swaminathan Research Founda-
tion).
Sofía Gandarias (Pintora española).
Roberto Papini (Secretario General del Instituto Jacques Maritain,
Roma, Italia)
Ángel Gabilondo (Ex Ministro de Educación de España). (*)
José Antonio Griñán (Presidente de la Junta de Andalucía).
Pierre Calame (Fórum de la Nueva Gobernanza Mundial). (*)
María Novo (Catedrática UNESCO de Educación Ambiental y De-
sarrollo Sostenible. UNED. España). (*)
María Teresa Fernández de la Vega (ex Vicepresidenta del Gobier-
no de España, Miembro del Consejo de Estado).
Alexander Likhotal (Fundación Cruz Verde, Ginebra).
José María Sanz Martínez (Rector de la Universidad Autónoma de
Madrid).
Luis Alberto Arroyo (Profesor de la Universidad de Castilla-La
Mancha, Sociólogo).
Antonio Garrigues Walker (político y jurista español, Presidente
del despacho de abogados Garrigues, Madrid)
José Félix Tezanos (Director de la Fundación Sistema, España). (*)
Carlos Villán (Presidente de AEDIDH, Madrid). (*)
Armoogum Parsuramen (Ex Ministro de Educación de la Repúbli-
ca de Mauricio - Presidente de la Global Rainbow Foundation, en
Mauricio).
Jorge Nieto (Director de la Fundación «Demos», México, D. F.).
Jonan Fernández (Director de Baketik, España).
Doudou Diene (Ex Director General Adjunto de la UNESCO y
Relator Especial de Naciones Unidas de Formas Contemporá-
neas de Racismo, Senegal).
José Esquinas (Cátedra de Estudios sobre Hambre y Pobreza, Uni-
versidad de Córdoba; Ex Presidente del Comité de Bioética de la
FAO).
Pío Rodríguez (Ex Subdirector General, Secretario de la Conferen-
cia General y del Consejo Ejecutivo de la UNESCO).
Bibiana Aído (Ex Ministra de Igualdad del Gobierno Español, Spe-
cial Advisor to the ED – UN Women, Nueva York). (*)
Alemany, Jesús María (Presidente Fundación Seminario de Investi-
gación para la Paz, Zaragoza).
Altemir, Francisco (ATTAC, Madrid).
Ángel Arenas (Antropólogo e Innovador Social, Creador del Pro-

yecto Internacional Poessible, Presidente de la Asociación Espa-
ñola de Innovación Social y miembro directivo del Centro
UNESCO de Andalucía).
Jordi Armadans (Director Fundació per la Pau, Barcelona).
Angelo Azzi (Profesor italiano de Patofisiología, ex Presidente de la
International Union of Biochemistry and Molecular Biology)).
Alfons Banda (Comité Internacional de la Fundació per la Pau,
Barcelona).Barrero Tiscar, Ana (Consejo de Dirección — Fun-
dación Cultura de Paz).
Íñigo Benítez Castaño (Profesor IES, Inspector de Educación, Va-
lencia, España).
Raouf Bundhun (Ex Vicepresidente de la República de Mauricio).
Victoria Camps (Catedrática Emérita de Filosofía).
Miguel Carrascosa (Presidente del Centro UNESCO de Andalucía,
Granada, España).
Pedro Carrillo Donaire (Proyecto Pandora Insight, Internet).
Carme Chacón (Ex Ministra de Defensa del Gobierno Español, Di-
putada socialista del Congreso Español).
Ramsamy Chedumbarum Pilay (Ex Ministro de Educación de la
República de Mauricio).
Manuel Clavero Arévalo (Ex Ministro del Gobierno Español, Pro-
fesor de Derecho, Universidad de Sevilla, España).
Adela Cortina (Catedrática de Ética y Filosofía Política de la Uni-
versidad de Valencia).
César Díaz-Carrera (Profesor titular de Ciencia Política (UCM),
Presidente del Instituto para el Desarrollo de la Creatividad,
Promotor de la Cátedra Extraordinaria de Liderazgo Creativo y
Gestión de Crisis, UCM-RCC Harvard University).
Manuel Dios (Presidente del Seminario Galego de Educación para
a Paz, Santiago de Compostela, La Coruña).
Carles Duarte i Montserrat (Poeta, lingüista y político catalán. Pre-
sidente de la Fundación Lluis Carulla).
Richard R. Ernst (Premio Noble de Química, 1991).
Tíscar Espigares (Profesora Titular de Ecología, Universidad de Al-
calá, Comunidad de San Egidio).
Manuel Fernández López (Secretario General MCA-UGT, Fed. In-
dustrial, Presidente de la Fundación AG-FITEL, España).
Augusto Forti (Científico italiano, Vicepresidente del Instituto In-
ternacional de Ópera y Poesía, Venecia).
Francisco González Lodeiro (Rector de la Universidad de Grana-
da, España).
ANEXO 353
Óscar Iglesias (Profesor asociado en la Facultad de Sociología de la

UNED, Madrid).
Ramduth Jadoo (Ex Ministro de Asuntos Exteriores de la Repúbli-
ca de Mauricio).
Jean-Jacques Lafaye (Escritor y politólogo francés, fundador de la
Asociación «Ética y política»).
Íñigo Lamarca (Ararteko, País Vasco).
Alicia López García (Comunidad de San Egidio).
Vicente López-Ibor Mayor (Jurista español, ex Presidente de la Co-
misión Nacional de Energía, España) (*)
Jorge Luis Maiorano (Ex Defensor del Pueblo de Argentina, Ex
Presidente del Instituto Internacional de Defensores del Pueblo
y Ex Ministro de Justicia de Argentina).
Manuel Manonelles (Director General de la Fundación Cultura de
Paz, Barcelona).
Félix Martí Ambel (UNESCO-CAT, Barcelona).
José Antonio Martín Pallín (Magistrado Emérito del Tribunal Su-
premo).
José María Martín Patino (Sacerdote español, creador de la Funda-
ción Encuentro).
Angels Martínez Castells (Profesora de Economía Política de la
Universidad de Barcelona, Presidenta de Dempeus per la Salut
Pública).
Xavier Masllorens (Presidente Fundació per la Pau, Barcelona).
Manuela Mesa (Directora de CEIPAZ. Presidenta de la Asociación
Española de Investigación para la Paz).
Antonio Natera Peral (Profesor titular de Ciencia Política en la
Universidad Carlos III de Madrid. Director del Máster Univer-
sitario en Liderazgo Político y Social en la misma Universidad).
Manuel Ollé Sesé (Ex Presidente de la Asociación Pro Derechos
Humanos de España).
Salvador Ordóñez (Rector de la Universidad Internacional Menén-
dez Pelayo, Santander).
José Luis Pardos Pérez (Embajador de España).
Krishnasamy Ponnusamy (ex Director Ejecutivo Senior, Ministro
del Servicio Civil de la República de Mauricio).
Montserrat Ponsa (Periodista y escritora, Barcelona, España).
José María Ridao (Escritor y diplomático español).
Pilar del Río (Presidenta de la Fundación José Saramago)
Jesús Romero Trillo (Profesor Titular de Filología Inglesa, Univer-
sidad Autónoma de Madrid, Comunidad de San Egidio).
Enrique Santiago y Romero (Abogado, Colombia).
José Luis Sampedro (Profesor de Economía, Sociólogo y escritor).

Nicolás Sartorius (Vicepresidente Ejecutivo de la Fundación Alter-
nativas).
Juan José Tamayo (Director de la Cátedra de Teología y Ciencias de
las Religiones de la Universidad Carlos III).
Cassam Uteem (Ex Presidente de la República de Mauricio).
Cora Weiss (Pacifista, presidenta de la Hague Appeal for Peace y el
International Peace Bureau).
Claudio Zanghi
Alain Zozime (2.º Vicepresidente de Recursos Humanos, Universi-
dad de Evry Val d’Essone).

Coraje de Liderar

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El CORAJE

César Díaz-Carrera · Antonio Natera (Directores)

César Díaz-Carrera James Ritchie-Dunham

Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra

© César Díaz-Carrera, Marshall Ganz, Sylvie Labelle, Ellen Langer,

LISTADO DE AUTORES.................................................................. Pág. 15

PRÓLOGO: CORAJE PARA LIDERAR… ¿QUÉ?, por César Díaz-Carrera. 17

INTRODUCCIÓN: ¿ANESTESIA O NARCOSIS? LA LIBERACIÓN

I. EL LIDERAZGO ANTE LA DEMOCRACIA

Capítulo 2. DE LA DEMOCRACIA REPRESENTATIVA A LA DE-

3.2. El escenario actual de la democracia directa............................. 76

Capítulo 3. LIDERAZGO PÚBLICO Y CORRUPCIÓN, por Manuel

Capítulo 4. EL LIDERAZGO POLÍTICO COMO PROCESO: UNA

Capítulo 5. LAS DEMOCRACIAS Y EL LIDERAZGO POLÍTICO.

2.3. El liderazgo político en época de crisis...................................... 164

Capítulo 6. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO PARA LA CALI-

II. EL LIDERAZGO CREATIVO DEL CAMBIO

5.3.1. La forja de un líder..................................................... 213

Capítulo 8. UN MODO DE DESARROLLAR LIDERAZGO CREA-

Capítulo 9. LIDERAR LA TRANSFORMACIÓN: ESTRATEGIAS

Capítulo 10. LIDERAZGO CONSCIENTE (MINDFUL LEADER­

Capítulo 11. ¿QUÉ NECESITAN APRENDER HOY LOS LÍDERES

EPÍLOGO: UN CIUDADANO CON VOZ PROPIA, por Emilio Suárez

ANEXO: PARA UNA DECLARACIÓN UNIVERSAL DE LA DEMO-

César Díaz-Carrera. Doctor en Filosofía y Letras por la Universi-

Paloma Román Marugán. Doctora en Ciencias Políticas y Socio-

CORAJE PARA LIDERAR… ¿QUÉ?

Las únicas semillas que nunca florecerán son

Si, como suele decirse, en el medio está la virtud, el coraje sería

seos ahogados por inhibiciones y renuncias a conocer sobre aquello

No se trata de que nos pongamos excesivamente solemnes con

Díaz-Carrera, C. (2013), «La crisi e il futuro della Democrazia», en Social News,

no queremos convertirnos en nuestro peor enemigo (Norman Di­

De un tiempo a esta parte los habitantes de esta zona privilegiada

cívica por excelencia junto con la solidaridad. Y es que precisamos

1. DE LA ESPERANZADA PRIMAVERA DE 2010

En el momento de escribir estas líneas la Plaza Tahrir de El Cai-

— Presidente Mursi: La democracia es un procedimiento de elec-

¿Quién tiene razón? ¿Ambos? ¿Ninguno? Resulta obvio que am-

régimen a la medida, una democracia confesional o teocrática. En

2. DEMOCRACIA Y PODER: LA CORRUPCIÓN

Confiar en las personas, aunque a veces nos equivoquemos, favo-

poder de declarar guerras y no el Presidente como comandante en

entendida como exclusión del poder (duplicitous exclusion), se situaría

3. LA DEMOCRACIA AMENAZADA EN EL SIGLO XXI

¿Qué amenaza la democracia en estos tiempos? La panoplia de

— Los monismos particularistas excluyentes (totalitarismos y au-

religiosos, por ejemplo, los fundamentalismos islámicos, el más des-

nos conscientes y exigentes. Una propaganda institucional condu-

Por resumir, las democracias están constreñidas en sus posibili-

Alguien escribió que un libro es una criatura del espíritu. Y como

años, y sigue compartiendo, dentro y fuera de la Universidad, la

Nuevo Paradigma del Conocimiento (temática que desarrollará el

En el capítulo 4, titulado «El liderazgo político como proceso:

La Segunda Parte de la obra comienza con la contribución de

liderazgo consciente («mindful leadership»). Para los autores, el po-

CRISIS DE CIVILIZACIÓN Y DEMOCRACIA

Lo que no aprendemos por discernimiento,

Antonio Blay Fontcuberta

«El problema de nuestra época es que sus hombres no quieren

* Doctor en Filosofía y Letras por la Universidad Complutense de Madrid y Profesor Ti-

Por el contrario, lo que un observador imparcial constata es una

adecuadas para combatirla. José Vidal Beneyto en su libro La co-

Concluyamos esta parte propedéutica con dos notas:

Capítulo 10. LIDERAZGO CONSCIENTE (MINDFUL LEADER

no queremos convertirnos en nuestro peor enemigo (Norman Di

1. DE LA ESPERANZADA PRIMAVERA DE 2010

2. DEMOCRACIA Y PODER: LA CORRUPCIÓN

3. LA DEMOCRACIA AMENAZADA EN EL SIGLO XXI

2. EN EL JARDÍN DE LA CRISIS ECONÓMICA

3. CONTEXTO HISTÓRICO Y ALTERNATIVA

4. RASGOS DESCRIPTIVOS DE LA POSMODERNIDAD

5. CERTEZAS MANIFIESTAS Y DUDAS EMERGENTES

6. RIGOR PARA PENSAR, AUDACIA PARA ACTUAR

7. ENCUADRE Y PROSPECTIVA: EL CHOQUE

7.1. Del dualismo al sistemismo

7.2. De la productividad a la creatividad

7.3. El «tirón del futuro» frente al «empuje del pasado»

8. EN CONCLUSIÓN, ¿ESTAMOS A LA ALTURA

2. LA DEMOCRACIA REPRESENTATIVA:

2.1. La democracia representativa. Preliminares

2.2. El escenario actual de la democracia representativa