CASO GE La Estrategia de Crecimiento de Immelt

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306-S31
REV. 9 DE MAYO, 2006
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CHRISTOPHER A. BARTLETT
La estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa

Immelt
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En febrero de 2006, después de cuatro años y medio ocupando el cargo de consejero delegado, Jeff
Immelt creía que General Electric (GE) estaba finalmente en situación de alcanzar el crecimiento de dos
dígitos para el cual había estado posicionando la compañía. Tras anunciar un incremento de los ingresos
del 11% en 2005 (incluido un 8% de crecimiento orgánico), ahora pronosticaba otro 10% de incremento de
los ingresos en 2006. Y después del 12% de incremento de los beneficios procedentes de operaciones
continuadas en 2005 (con incrementos de dos dígitos en los seis negocios), se comprometió a extraer de los
ingresos de 2006 un incremento aún mayor de los beneficios, entre el 12% y el 17%. Era una promesa
op
audaz para una empresa global de 150.000 millones de dólares (véanse en el Anexo 1 datos financieros de
GE, 2001-2004).
Sin embargo, durante el último año, el precio de las acciones de GE se había quedado atascado en
torno a los 35 dólares, lo que suponía un múltiplo de unas veinte veces los beneficios, sólo la mitad del
múltiplo precio-beneficio (PER) que había tenido en los vertiginosos días de 2000 (véase en el Anexo 2 la
trayectoria del precio de las acciones de GE en los diez últimos años). A Immelt le frustraba que el
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mercado no pareciera compartir la confianza que su equipo directivo y él tenían depositada en sus
previsiones de crecimiento. «Actualmente las acciones cotizan a uno de los múltiplos de beneficios más
bajos de la última década, decía. Los inversores deciden el precio de las acciones, pero nos gusta cómo
está posicionada GE. Tenemos buenos resultados y buen gobierno... ¿Qué hay que hacer para que las
acciones suban?»1.
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Tomando las riendas: estableciendo la agenda

El viernes 7 de septiembre de 2001, Jack Welch, el casi legendario consejero delegado que le precedió,
entregó las riendas de GE a Immelt. Cuatro días después, dos aviones se estrellaban contra las torres del
World Trade Center, y el mundo se sumió en el caos. El 11 de septiembre no sólo desestabilizó el ya
frágil mercado de valores posterior a la burbuja de Internet, sino que también desencadenó una recesión
en una economía recalentada, lo que condujo a una caída de la confianza que no tardó en extenderse a
otras economías del mundo.
Después del caos de los primeros días siguientes al 11 de septiembre, durante los cuales verificó si
Do
había víctimas de GE, autorizó una donación de 10 millones de dólares para las familias de los
trabajadores de rescate y envió generadores móviles y equipos médicos al World Trade Center, el 18 de
septiembre Immelt finalmente se centró en tranquilizar a los mercados financieros comprando 25.000
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El caso de LACC número 306-S31 es la versión en español del caso HBS número 9-306-087. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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306-S31 La estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa Immelt
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acciones de GE con dinero de su propio bolsillo. Tres días más tarde, compareció ante un grupo de
analistas financieros y prometió que los beneficios de 2001 crecerían un 11%, y que tendrían otra cifra de
dos dígitos en 2002. Aunque tal declaración pudo parecer impresionante, no alcanzaba los expansivos
pronósticos de Welch en los vertiginosos días de 2000, cuando declaró que los beneficios de GE podrían
crecer un 18% anual en el futuro2. El resultado neto fue que, al término de la primera semana de Immelt
como consejero delegado, las acciones de GE habían caído un 20%, llevándose casi 80.000 millones de
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dólares de la capitalización bursátil de la compañía.
Para empeorar las cosas, en el transcurso del año, un escándalo en el que había estado involucrada
Enron condujo finalmente a la quiebra de la empresa. Las acusaciones de manipulación financiera no
tardaron en salpicar a otras empresas, entre ellas Tyco, una compañía que se había anunciado a sí misma
como una «mini GE». De nuevo, el mercado castigó las acciones de GE, preocupado como estaba de que
sus grandes y complejas operaciones fueran demasiado difíciles de entender.
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Más allá de esta presión inmediata del mercado, Immelt era muy consciente de que él se hallaba en la
mismísima sombra alargada que proyectaba su predecesor, Welch. Durante sus veinte años como
consejero delegado, Welch había transformado GE en una maquinaria muy disciplinada y eficiente que
había logrado un crecimiento constante de las ventas y los beneficios, no sólo por medio de una eficaz
gestión de las operaciones (que había situado el crecimiento orgánico en un 5% anual), sino también
gracias a una continua serie de oportunas adquisiciones e inteligentes acuerdos. Este enfoque doble había
dado lugar a incrementos de los beneficios de dos dígitos durante la mayor parte de los años noventa.
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La constancia del crecimiento de GE había creado en las mentes de los accionistas la imagen de una
poderosa máquina que no podía ser detenida y le había valido a la compañía una significativa prima
sobre los múltiplos precio-beneficio en los mercados de valores. En consecuencia, en los años ochenta y
noventa, GE había generado un rendimiento total anual compuesto para los accionistas de más del 23%
anual (véase en el Anexo 3 un resumen de los datos financieros de GE, 1981-2000). Pero Immelt era muy
consciente de que él no podía reproducir ese rendimiento simplemente continuando la misma estrategia.
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«Observé el mundo posterior al 11 de septiembre y comprendí que en los 10-20 años siguientes no iba a
tener demasiado viento de cola, decía. El motor sería más la innovación, y las empresas que pudiesen
generar su propio crecimiento se verían recompensadas»3.
Construyendo sobre el pasado, imaginando el futuro

Aunque reconocía la necesidad de cambio, Immelt no veía muy necesario cuestionar el modelo de
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negocio básico con el cual GE había operado durante décadas. Como a su predecesor, le irritaba que se
caracterizase a GE como un conglomerado; prefería verla como una empresa integrada y diversificada.
Al ocupar su puesto, explicaba:
«Nuestros negocios están muy integrados. Comparten iniciativas de negocios avanzados,

excelentes disciplinas financieras, una tradición de compartir talento y mejores prácticas, y una
cultura cuya piedra angular es una integridad de hierro. Sin estos poderosos vínculos, podríamos
merecer desde luego la etiqueta de “conglomerado” que la gente incorrectamente suele
aplicarnos. Esa palabra no es aplicable a GE... La nuestra es una compañía con diversos beneficios
cuya suma verdaderamente es más grande que las partes... Creemos que GE es diferente, y una de
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las cosas que nos hace diferentes es que, tanto en los buenos tiempos como en los malos,
respondemos. Eso es lo que somos»4.
Immelt se comprometió a construir sobre lo que, según Immelt, eran los elementos básicos del éxito
pasado de la compañía: una cartera de negocios fuertes, unidos por una serie de iniciativas estratégicas
que abarcaban a toda la compañía y dirigidos por magníficas personas en una cultura adaptable y
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orientada a los resultados. Era una fuente de ventaja competitiva que, en opinión de Immelt, no era
fácilmente imitable. «Requiere compromisos financieros y culturales a lo largo de décadas», decía.
Al haberse comprometido con el modelo de negocio fundamental de GE, Immelt perdió poco tiempo
en articular una nueva visión de crecimiento basada en usar el tamaño y la diversidad de GE como
puntos fuertes, no como puntos débiles. Quería introducir a la compañía en «grandes sectores de
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infraestructuras fundamentales de alta tecnología», lugares en los que, en su opinión, GE podía tener
una ventaja competitiva y adonde otras empresas no podrían seguirla fácilmente. Con todo esto elaboró
la visión de una empresa global, basada en la tecnología e intensiva de servicios, y definió una estrategia
de crecimiento fundamentada en cinco elementos clave:
• Liderazgo tecnológico: Immelt, que creía que la tecnología había sido fundamental en GE
desde el día que Thomas Edison fundó la compañía, se comprometió con el liderazgo
tecnológico como factor clave del futuro crecimiento.
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• Aceleración de servicios: Immelt creía que, construyendo negocios de servicios desde la masiva
base instalada de motores de aviación, turbinas de electricidad, locomotoras, aparatos médicos y
otros equipos, GE podía atender mejor a los clientes al tiempo que generaba márgenes altos
y elevaba las barreras de entrada.
• Excelencia comercial: Reflejo de su propia experiencia en ventas y marketing, Immelt se

comprometió a crear una cultura comercial de primera clase que revistiera la inclinación por la
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ingeniería y la orientación financiera del enfoque de negocios dominante de GE bajo Welch.
• Globalización: A partir de una antigua iniciativa de Welch, Immelt se comprometió a expandir

la estrategia de compras y el acceso a mercados de GE por todo el mundo, centrándose sobre
todo en las poco explotadas posibilidades en países en desarrollo como China e India.
• Plataformas de crecimiento: Por último, reconoció que sería necesaria una significativa
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reasignación de recursos para construir nuevas plataformas de negocios sacando provecho de

las «tendencias imparables» que proporcionarían crecimiento en el futuro.
Debido a que en GE los planes siempre venían acompañados de objetivos mensurables, Immelt se
comprometió a incrementar el crecimiento orgánico de la compañía desde su histórico 5% anual al 8% y,
a partir de 2005, generar un crecimiento constante de los beneficios de dos dígitos.
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Invirtiendo durante la recesión

Tal vez previsiblemente, la prensa acogió con escepticismo la idea de que una empresa de 130.000
millones de dólares pudiera crecer a un ritmo 2-3 veces mayor que el producto interior bruto (PIB). Aun
así, no le faltaron consejos al nuevo consejero delegado sobre cómo podía lograrlo. Algunos sugerían que
debería vender los maduros negocios de iluminación y electrodomésticos5. Otros proponían expansiones
audaces, por ejemplo, al negocio hospitalario6. Y, como siempre, había quien aconsejaba que GE dividiera
la compañía y vendiera sus negocios de componentes7. Pero Immelt insistía en que GE tenía magníficos
negocios que proporcionaban unos sólidos cimientos para el futuro. Todo lo que pensaba hacer era
Do
reequilibrar y renovar la cartera, y luego impulsar el crecimiento desde la revitalizada base.
A las pocas semanas de ocupar el cargo, empezó a realizar significativas inversiones a fin de alinear
los negocios de GE para el crecimiento. Al ver oportunidades de ampliar su negocio televisivo de NBC
para capturar el creciente mercado publicitario hispano, por ejemplo, la compañía adquirió las redes de
Telemundo y Bravo. Y su negocio de generación de electricidad adquirió el de energía eólica de Enron
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como una plataforma que, según la dirección, estaba posicionada para un crecimiento a largo plazo y
altos rendimientos en el futuro.
Además de éstas y otras ampliaciones naturales de los negocios, la dirección identificó segmentos
nuevos que proporcionaban unos cimientos más sólidos para la innovación y en los que las futuras
oportunidades de mercado darían lugar a un rápido crecimiento. Por ejemplo, en sistemas de seguridad,
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GE adquirió Interlogix, una empresa mediana con excelente tecnología, y en servicios de agua compró
BetzDearborn, una empresa líder con 2.000 ingenieros de ventas sobre el terreno.
Internamente, Immelt tampoco perdió mucho tiempo en hacer grandes asignaciones financieras a la
estrategia de crecimiento. En sus primeros seis meses asignó 100 millones de dólares para mejorar el
importante centro de investigación y desarrollo (I+D) en Nishayuna, al norte de Nueva York. Además
de nuevos laboratorios, con la inversión se construyeron nuevos centros de reuniones en el campus de
212 hectáreas de Nishayuna, creando un entorno en el que los responsables de negocio y los tecnólogos
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podían reunirse para debatir prioridades. Scott Donnelly, un investigador de 40 años que dirigía la
actividad general de I+D de GE, decía: «GE no es el lugar apropiado para los científicos que quieren
trabajar en un concepto durante años sin que nadie les moleste. Aquí los científicos pueden hacer
investigaciones a largo plazo, pero tienen que estar dispuestos a discutir con la gente de marketing. En
cierto modo, éste es el lugar ideal»8.
Aunque Immelt estaba dispuesto a aumentar sus asignaciones para I+D, quería cambiar el equilibrio de
los trabajos que se hacían. Además de desarrollar nuevos productos tecnológicamente sofisticados,
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deseaba destinar más recursos a investigaciones a largo plazo que quizá no dieran sus frutos hasta
transcurrida una década o más. En el pasado, las limitadas asignaciones a estas investigaciones a largo
plazo habían frustrado a muchos de los científicos e ingenieros del centro. («Ciencia fue una palabra sucia
durante un tiempo», decía Anil Duggal, responsable del proyecto sobre iluminación avanzada. «Ahora
no lo es»9.) Al seleccionar los proyectos a largo plazo que se iban a financiar, Donnelly filtró más de
2.000 propuestas y luego trabajó con los investigadores para dar con las tecnologías que pudieran
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transformar un negocio. De las veinte grandes ideas propuestas por su personal, Donnelly les había
mandado centrarse en un grupo de cinco que representaban campos tan diversos como la nanotecnología,
la propulsión avanzada y la biotecnología.
Aparte de sus históricas instalaciones de I+D en Nishayuna, en 2000 la compañía había establecido un
centro en Bangalore, India. Para proseguir la expansión global, en 2002 Immelt autorizó la construcción de
un nuevo centro en Shanghai, China. Y en el transcurso de ese año empezó a hablar de añadir un cuarto
centro global, probablemente en Europaa. A pesar de la renqueante economía, aumentó el presupuesto de
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I+D de 286 millones de dólares en 2000 a 327 millones en 2002. Cuando se le preguntó por este incremento
durante una época tan difícil para la compañía, dijo: «El crecimiento orgánico es lo principal. Las
adquisiciones son secundarias. No veo por qué tenemos que pagar a una “start-up” 100 millones de
dólares por una tecnología que nosotros haríamos mejor gastando sólo 2 millones de dólares al año
durante diez años. Eso lo odio, simplemente lo odio»10.
Reflexionando sobre sus amplias inversiones en 2002, un año en que las acciones cayeron otro 39%
desde su última cotización en 2001, Immelt decía:
«La fortaleza financiera nos da la capacidad de invertir en crecimiento y hemos considerado este
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ciclo económico como una época de inversiones. Hemos aumentado el número de ingenieros,
vendedores y recursos de servicios. Invertiremos más de 3.000 millones de dólares en tecnología,
incluidas importantes inversiones en nuestros centros de servicios globales. Hemos fortalecido nuestro
a En 2003, GE abrió su centro de investigación de Shanghai y comenzó a construir otro en el recinto de Siemens en Munich,
Alemania. En 2004, sus 2.500 investigadores en todo el mundo presentaron más de 450 patentes.
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compromiso con China, hemos aumentado nuestros recursos allí un 25% en 2002 y hemos
incrementado nuestra presencia en Europa. Las adquisiciones son una forma clave de inversión para
nosotros, y hemos invertido casi 35.000 millones de dólares en adquisiciones durante los dos últimos
años. Son un modo fundamental de reorientar el flujo de efectivo para nuestro futuro crecimiento»11.
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Operaciones continuadas: rigor y receptividad
Para financiar esta estrategia, Immelt obtuvo su primera fuente de capital de la venta de negocios con
problemas. El negocio de seguros de la compañía, que representaba un tercio del patrimonio neto de GE
aunque había generado pocos rendimientos en los últimos años, era su principal objetivo de
desinversión. Pero en las simas de una recesión económica no era fácil conseguir buenos precios por
cualquier negocio. Así que las inversiones necesarias para impulsar el crecimiento de la compañía
siguieron dependiendo principalmente de los fondos generados por las operaciones continuadas, e
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Immelt condujo la organización para cumplir las expectativas del mercado sobre los resultados del año
en curso. Aprovechando iniciativas lanzadas en años anteriores, utilizó procesos como el Seis Sigma y la
digitalización para eliminar costes, incrementar la eficiencia de los procesos y administrar los recursos
más eficazmente.
En este difícil entorno, la atención de Immelt en materia de operaciones se centró principalmente

sobre el flujo de efectivo, y para cumplir ese objetivo realineó todas las herramientas poderosas de GE.
Por ejemplo, el método Seis Sigma se aplicó a reducir el efectivo inmovilizado en existencias y cuentas a
op
cobrar, mientras que los procesos de digitalización se centraron en generar ahorros y eficiencias de
infraestructuras. En 2002 ya estaban generando ahorros de 2.000 millones anuales. Como siempre en GE,
las iniciativas estaban vinculadas a mediciones: un 60% de las remuneraciones por incentivos dependía
de la generación de flujo de efectivo. Así pues, a pesar de la difícil situación económica en 2002, que
mantuvo el crecimiento de los ingresos de GE en un 5%, su flujo de efectivo procedente de operaciones
fue de 15.200 millones de dólares, un 10% más que el año anterior.
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Aunque este disciplinado enfoque recordaba décadas pasadas de GE, el estilo de dirección de Immelt
contrastaba con el de Welch en muchos aspectos. En primer lugar, reconoció que, en un mundo post-
Enron, los ejecutivos corporativos debían hacer frente a unos críticos más escépticos y a menudo más
cínicos. Por ejemplo, un artículo de Business Week sugería: «Cada vez más, el récord de Welch de
crecimiento constante de dos dígitos parece menos el milagro de una gestión brillante y más una
inteligente contabilidad que mantuvo a los inversores gordos y felices en épocas de bonanza»12. Y The
Economist opinaba: «Immelt ha pasado una época tempestuosa desde que relevara a Jack Welch, anterior
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jefe de GE, en 2001. Cuando se despertaron de los maravillosos años noventa, los inversores
descubrieron que GE no era, después de todo, una máquina bien engrasada que generaba un
crecimiento de los beneficios del 16-18% anual»13.
Immelt comprendió que, en un entorno tan escéptico, el consejero delegado debía establecer una
transparencia y una confianza mucho mayores. Dado que su estilo natural tendía a ser abierto y
comunicativo, se sentía muy cómodo con la idea de incrementar la transparencia en las a menudo
complejas operaciones de GE. En julio de 2002, para hacer que los resultados de los negocios financieros
de GE fueran más fáciles de entender, dividió GE Capital en cuatro negocios separados, cada uno con su
Do
propio balance y explícita estrategia de crecimiento. También se comprometió a comunicarse más

frecuente y detalladamente con los inversores. «Tenemos el objetivo de hablar sobre GE externamente
tal como la dirigimos internamente», decía. Después de su primera reunión con los analistas, en la que
todo el mundo recibió una copia encuadernada de un avance de datos y previsiones, Business Week
comentaba: «Esto ya supone un cambio con respecto al régimen de Welch, en el cual, cuentan algunos,
uno tenía miedo a parpadear por si se perdía un gráfico»14.
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El nuevo consejero delegado también quería crear un entorno más abierto y menos áspero en la
compañía. Pidió a la clase del Curso de Desarrollo de Ejecutivos 2002 (Executive Development Course –
EDC) de GE que estudiara qué lugar ocupaba GE en responsabilidad corporativab. Históricamente, éste
no era tema que recibiera mucha atención en GE. Aunque Welch siempre había subrayado la
importancia de la integridad y la conformidad a las normas, había mostrado poco interés más allá de
cumplir ese requisito legal. Las varias docenas de participantes en el EDC 2002 visitaron a inversores,
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reguladores, activistas y 65 empresas de Estados Unidos y Europa para comprender cómo estaba
rindiendo GE en términos de responsabilidad corporativa. Informaron a la alta dirección que, aunque la
compañía ocupaba uno de los cinco primeros puestos en resultados financieros, valor de las inversiones
y talento directivo, era la número 72 en responsabilidad social.
Una consecuencia del informe del grupo del EDC fue que Immelt nombró al primer vicepresidente
de ciudadanía corporativa de GE. Encomendó a Bob Corcoran, un colega de confianza de los tiempos en
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que dirigía GE Medical Systems, la tarea de liderar un esfuerzo que asegurase que la compañía era más
sensible y receptiva a sus responsabilidades sociales. Pragmático siempre, Immelt consideró esto algo
más que una mera respuesta altruista. Creía que era importante para que la compañía siguiera siendo
eficaz:
«En la actualidad, para ser una gran empresa tienes que ser también una empresa buena. Los
individuos vienen a trabajar para GE porque quieren estar involucrados en algo más grande que
ellos mismos. Quieren trabajar duro, quieren ascender, quieren opciones sobre acciones. Pero
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también quieren trabajar para una empresa que marque una diferencia, una empresa que haga
grandes cosas en el mundo... Nos corresponde a nosotros usar nuestra plataforma para ser un
buen ciudadano. Porque no sólo es algo que está bien hacer, es un imperativo del negocio»15.
Reconstruyendo los cimientos: iniciando un maratón

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Cuando comenzó 2003, Immelt no sintió pena por el ver el final de su primer año completo como
consejero delegado. A pesar de todos sus esfuerzos, 2002 había sido un año terrible para la compañía.
Los ingresos sólo habían aumentado un 5% después de un descenso del 3% el año anterior. Y en vez del
crecimiento de dos dígitos que había prometido, los beneficios de 2002 se incrementaron sólo un 7%. Al
final del año, las acciones cotizaban a 24 dólares, un 39% menos que el año anterior y un 60% menos que
el máximo de todos los tiempos (60 dólares en agosto de 2000). Después de haber padecido una
economía en crisis, el caos posterior al 11 de septiembre, las nuevas exigencias reguladoras que
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siguieron a los escándalos corporativos, y una inestable situación política global, Immelt comentaba:
«Éste no ha sido un buen año para un consejero delegado novato»16.
No obstante, en medio de la agitación, recordó el consejo que le había dado su predecesor: «Una de
las cosas que Jack me dijo al principio, y creo que es muy cierta, fue: “Es un maratón, no un sprint. Has
de tener un plan, y tienes que atenerte a él. Tienes que modificarlo a veces, pero cada día tienes que salir
ahí fuera a darlo todo”»17. Iniciando 2003 con esa idea en mente, Immelt continuó impulsando su agenda
de estrategia de crecimiento.
Do
b El EDC era el curso de máximo nivel del renombrado centro de formación de GE en Crotonville y estaba reservado a la mayoría
de los cuadros superiores de la dirección de GE. Como parte de sus estudios, a cada clase del EDC se le asignaba el estudio de un
importante tema corporativo en equipos, del cual luego informaban al Consejo Ejecutivo Corporativo de GE.
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Reequilibrando la cartera
El año resultó ser importante para los esfuerzos del nuevo consejero delegado por reconstruir la
cartera de negocios sobre la cual impulsaría el crecimiento de GE. Pese a que en los dos años anteriores
se habían realizado adquisiciones por valor de nada menos que 35.000 millones de dólares, 2003 se
convirtió en el año de mayores adquisiciones de la historia de GE, con un gasto total que superó los
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30.000 millones de dólares. El primer megaacuerdo se produjo cuando la compañía decidió pujar por
Universal Entertainment, negocio de entretenimiento del conglomerado francés Vivendi. Desafiando a
aquellos que sugerían que GE debería abandonar el volátil negocio de los medios, Immelt tiró para
delante con la adquisición, que incluía la filmoteca, los estudios de cine, los servicios de cable y el
parque temático de Universal. «Éste es un material que conocemos, decía. Comprendemos los matices
de este sector y adónde se dirige»18.
La visión de Immelt era crear un negocio mediático que estuviera mejor posicionado para el futuro
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digital. La franquicia de NBC, aunque fuerte, estaba siendo zarandeada por cambios en el reparto de los
medios: la cuota de mercado de la televisión convencional estaba disminuyendo. Universal añadía
contenidos, centros de producción, distribución de cable y un fuerte equipo directivo, todos ellos activos
que Immelt creía que podían fortalecer enormemente el negocio básico de GE. Además, el precio inicial
de compra de 5.500 millones de dólares por unos activos valorados en 14.000 millones de dólares parecía
excelente.
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Dos días después de anunciar las condiciones finales de su compra de Vivendi-Universal
Entertainment (VUE), GE anunciaba un acuerdo para adquirir Amersham, una empresa británica de
ciencias de la vida y diagnósticos médicos que Immelt había estado persiguiendo durante muchos
meses. Creía que la asistencia sanitaria estaba entrando en una era de biotecnología, diagnósticos
avanzados y terapias centradas, y que combinando la tecnología de imágenes de GE con los
biomarcadores farmacéuticos de Amersham, por ejemplo, podía crear nuevas formas de diagnosticar y
tratar las enfermedades. Esta adquisición, de 10.000 millones de dólares, era más cara, pero creía que
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podía aumentar el negocio de productos médicos de GE de 9.000 millones de dólares a 15.000 millones
en 2005. Más importante aún, lo veía como un motor de crecimiento que continuaría durante años e
incluso décadas. Para él, ésta era una «plataforma de crecimiento» clásica.
No obstante, el problema real que muchos veían en el acuerdo era no tanto su idoneidad estratégica
como su compatibilidad organizativa. La preocupación era que el talento altamente innovador y
orientado hacia la ciencia que Amersham había desarrollado en Reino Unido no prosperara cuando
fuera engullido por GE. Era la misma crítica que Immelt había oído cuando los críticos se preguntaron si
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el talento creativo de los estudios de cine de Universal toleraría la disciplina gerencial por la que GE era
conocida. Pero la idea de aportar individuos creativos e innovadores a GE era parte de su atractivo para
Immelt. Consideraba a personas como Sir William Castell, consejero delegado de Amersham, activos
importantes que podían ayudar a desarrollar en GE la cultura de innovación que deseaba implantar.
Para subrayar esto, puso a Castell al frente del negocio combinado de 14.000 millones de dólares,
rebautizado GE Health Care, y le convirtió en un vicepresidente de GE. Por primera vez, uno de los
principales negocios de la compañía tendría su sede fuera de Estados Unidos, una medida que, en
opinión de Immelt, encajaba perfectamente en su ofensiva hacia la globalización.
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El otro gran desafío en la tarea continua de reequilibrar la cartera era que a GE le estaba costando
deshacerse de activos que ya no consideraba vitales. Aunque la recesión ofrecía muchas oportunidades de
compra para aquellas empresas dispuestas a dar un paso adelante e invertir, no era el entorno ideal para
vender negocios. El mayor desafío era encontrar compradores para los renqueantes negocios de seguros.
Aunque la venta de importantes entidades aseguradoras en 2003 había liberado 4.500 millones de dólares
en efectivo, GE aún seguía intentando encontrar un comprador para Employers Reinsurance Company
(ERC), un negocio que generaba continuamente enormes pérdidas debido a su mala suscripción de pólizas
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a finales de los noventac. Y otros negocios de GE, desde motores a superadhesivos, seguían bloqueados
porque nadie ofrecía un precio que la compañía estuviera dispuesta a aceptar. Parte del problema era que
los interesados creían que si GE había operado el negocio durante años, la mayoría de los potenciales
ahorros ya se habrían extraído, haciendo que las unidades ofrecidas fueran menos atractivas para una
empresa que quisiera reducir costes.
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Para comunicar la importante transformación de la cartera que había emprendido hasta la fecha, en
2003 Immelt empezó a describir los negocios de GE como «motores de crecimiento» y «generadores de
efectivo» (véase el Anexo 4). Caracterizó a los primeros, que representaban el 85% de los beneficios,
como líderes de mercado que podían crecer un 15% anual por medio de ciclos de negocios con altos
rendimientos. Los últimos era descritos como de naturaleza más cíclica, pero con flujos de efectivo
fuertes y constantes.
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Centrándose en los clientes, poniendo el énfasis en los servicios
Además de los cambios en la cartera, el nuevo consejero delegado siguió trabajando en sus iniciativas
de crecimiento interno. Antiguo vendedor, Immelt siempre había dirigido su atención hacia el cliente, y
una de las prioridades fue reorientar el enfoque interno de GE –una consecuencia no intencionada de la
obsesión de Welch con la eficiencia operativa y la reducción de costes– hacia el entorno externo. «En un
mundo deflacionario podías obtener márgenes trabajando la productividad, decía. Ahora necesitas del
marketing para obtener algo»19.
op
En 2001, uno de los primeros nombramientos fue el de Beth Comstock, primera directora de marketing
de GE. A continuación, para profundizar en el cambio, reubicó a la mayoría del personal de desarrollo de
negocios extensos en puestos de marketing, y luego pidió a cada uno de los negocios de GE que nombrara
a un responsable de marketing con nivel de vicepresidente, muchos de los cuales tuvieron que ser
reclutados fuera. «Contratamos a miles de expertos en marketing, decía. Para los mejores, creamos el
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Experienced Comercial Leadership Program, un curso intensivo del tipo que llevábamos mucho tiempo
ofreciendo en finanzas. Lo hacían 200 personas al año, cada año»20.
En 2003, ya con sólidas capacidades de marketing incorporadas a los negocios, formó un consejo
comercial con el fin de reunir a los mejores responsables de ventas y marketing en un foro donde se
pudieran transferir las mejores prácticas, difundir rápidamente las iniciativas por la organización y
desarrollar la cultura comercial de primera clase que Immelt deseaba construir. Presidido por Immelt
personalmente, la agenda del consejo incluía desarrollar capacidades de marketing de primera clase,
No
llevar el Seis Sigma a los clientes e impulsar la eficacia de la fuerza de ventas. Como siempre, se
realizaron mediciones. Usando una herramienta llamada «Net Promoter Score» (NPS), la compañía
empezó a hacer un seguimiento de los cambios en las actitudes y fidelidad de los clientes, vinculando la
remuneración a las mejoras en las puntuaciones del NPS. «Si podemos crear en GE una función de
marketing y ventas que sea tan buena como la de finanzas, cambiaré esta compañía, decía. Pero llevará
diez años realizar estos cambios»21.
Immelt también creía que GE podía fortalecer significativamente sus relaciones con los clientes
convirtiéndose más en un proveedor de servicios. En 2002, 23.000 millones de los 132.000 millones de
dólares de ingresos procedieron de los servicios, pero con su enorme base instalada de más de 100.000
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motores de aviación, locomotoras, generadores de energía y aparatos médicos de larga duración, el

consejero delegado vio la potencial corriente de rentas anuales por servicios. Como alguien que había
c Después de registrar unas pérdidas de 1.400 millones de dólares en 2004 debidas a reclamaciones relacionadas con el asbestos y
el 11 de septiembre, la compañía vendió finalmente ERC por 8.500 millones de dólares en 2005, pero sólo después de registrar
otras pérdidas de seguros de 2.900 millones de dólares.
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incrementado la parte de servicios de GE Medical Systems del 25% al 42% en los tres años y medio que
había dirigido esa división, Immelt estaba convencido de que los servicios podrían crecer mucho más
rápido que los equipos y con unos niveles de beneficio mucho más altos. Para poner de relieve este
convencimiento, siempre que los negocios obtenían importantes contratos de servicios –por ejemplo, la
venta de GE Transportation de su sistema de envíos basado en TI a empresas ferroviarias para
incrementar la utilización de locomotoras–, les felicitaba muy públicamente.
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Sin embargo, a pesar de estos esfuerzos, la realidad era que, al igual que muchos de los productos de
GE se estaban convirtiendo en bienes genéricos, sus contratos de servicios iban cada vez más al que
hacía la oferta más baja y ya no proporcionaban las mismas barreras de entrada que antes. La solución
de GE fue hacerse indispensable estableciendo relaciones duraderas basadas no sólo en ofrecer sus
productos y servicios, sino también sus conocimientos y experiencia.
Se diseñó una iniciativa, denominada «En donde el cliente, por el cliente» («At the Customer, For the
yo
Customer» - ACFC, como no tardó en ser conocida), para hacer que las herramientas y prácticas internas
más eficaces de GE respondieran a los retos de los clientes. Immelt ponía la asistencia sanitaria como
ejemplo de lo que GE podía ofrecer. Dado que el control de costes era una gran preocupación, pues el
gasto en asistencia sanitaria se aproximaba al 20% del PIB, Immelt creía que GE podía ayudar a sus
clientes, sólo el 50% de los cuales eran rentables. «Gracias a nuestros acuerdos sobre servicios de atención
sanitaria, somos el socio de productividad de los hospitales, decía. Hemos completado más de 6.000
proyectos Seis Sigma con proveedores de asistencia sanitaria en 2002 y estos proyectos están mejorando la
op
calidad del cuidado de los pacientes y reduciendo costes»22. Además, la compañía empezó a agrupar sus
servicios y enlazar sus productos con tecnología de la información clínica. También añadió a la
organización GE Health Care un negocio de servicios financieros para darle un apoyo financiero más
especializado. «Se abusa tanto del término “proveedor de soluciones”, que nos hace a todos roncar», decía
Immelt. Yo quiero que GE sea esencial para aquellos a los que servimos, una parte fundamental de la
ecuación de beneficios, un socio a largo plazo, un amigo»23.
tC
Impulsando el crecimiento: nuevas plataformas, nuevos procesos

En 2002, Immelt comenzó a instar a los responsables de negocio a identificar plataformas de
crecimiento con el potencial de generar 1.000 millones de dólares de beneficio de explotación en los
próximos años. Surgieron seis oportunidades: sistemas de información de asistencia sanitaria, seguridad
y detectores, tecnología y servicios de agua, tecnología de petróleo y gas, televisión hispana y
financiación al consumo. A finales de 2002, estos negocios supusieron 9.000 millones de dólares de
No
ingresos y 2.000 millones de beneficio de explotación. Pero, como señalaba Immelt, a un ritmo
de crecimiento orgánico del 15% anual, estaban encaminados a ocupar una parte mucho más grande en
la futura cartera de negocios de GE.
Junto a las importantes adquisiciones de 2003, como las de Amersham y VUE, la compañía añadió a
la lista nuevas plataformas de crecimiento como las de biociencias y cine/DVD. Gracias a otras
adquisiciones, las energías renovables (eólica, solar, biomasa), la gasificación de carbón y la financiación
de la cadena de suministro pasaron a ser elementos de la nueva plataforma de crecimiento de GE. Y el
énfasis sobre los servicios trajo consigo una serie de negocios de ensayos no destructivos, optimización
Do
de activos y servicios medioambientales que se consideraba que también tenían un alto potencial de
crecimiento.
Al definir y luego construir estas plataformas de crecimiento, GE seguía su habitual enfoque

disciplinado. En primer lugar, la dirección segmentaba los mercados amplios e identificaba los
segmentos de alto crecimiento en los que creía que podían añadir valor. A continuación, solían poner en
marcha su iniciativa con una pequeña adquisición en esa plataforma de crecimiento. Después de
t
os
integrarla en GE, el objetivo era transformar el modelo de negocio de la adquisición aplicando las
iniciativas de crecimiento de GE (por ejemplo, servicios y globalización) que pudieran explotar sus
recursos y capacidades existentes. Como paso final, la compañía aplicaba su fuerza financiera al nuevo
negocio, permitiendo que invirtiera en crecimiento orgánico o en nuevas adquisiciones. El objetivo era
hacerlo crecer rápidamente al tiempo que generaba sólidos rendimientos.
rP
La expansión de GE hacia la televisión hispana ofrece un ejemplo de este proceso. Después de
identificarlo como un segmento de rápido crecimiento en su negocio mediático, la compañía adquirió
Telemundo, la número dos en el segmento de entretenimiento hispano. La dirección, que creía que la
población hispana impulsaría el crecimiento, pensó que podría aplicar las capacidades de GE para
arreglar el renqueante modelo de negocio de Telemundo. A lo largo de 2002 y 2003, NBC ofreció la
experiencia de su dirección y programación, ayudando a Telemundo a pasar de comprar el 80% de sus
contenidos a producir dos tercios del material que emitía. En la segunda mitad de 2003, Telemundo
yo
aumentó sus índices de audiencia en un 50% con respecto a la primera mitad y capturó el 25% del
mercado publicitario hispano. La compañía esperaba que los ingresos crecieran más de un 20% en 2004.
Como resumía Immelt, «un punto fuerte clave de GE es nuestra capacidad de conceptualizar el
futuro, identificar tendencias imparables y desarrollar nuevas vías de crecimiento. Las plataformas de
crecimiento que hemos identificado son mercados que tienen índices de crecimiento por encima
de la media y que pueden beneficiarse especialmente de las capacidades de GE.... El crecimiento es la
iniciativa, la competencia básica que estamos construyendo en GE»24.
op
Alineando la dirección: nuevos perfiles de personas
El mayor desafío que Immelt veía en la implantación de su agenda era hacer del crecimiento la misión
personal de cada uno de los 310.000 empleados de la compañía en todo el mundo. «Si quiero que la gente
asuma más riesgos, resuelva mayores problemas y haga crecer el negocio de una forma nunca hecha hasta
tC
ahora, tengo que tomármelo como algo personal, decía. Así que le digo a la gente: “Empiece su carrera mañana.
Si ha tenido un mal año, aprenda de ello y hágalo mejor. Si ha tenido un buen año, yo ya lo he olvidado”»25.
Mientras la compañía empezaba a implantar su nueva estrategia de crecimiento, al consejero

delegado le preocupaba que algunos de los miembros de su actual equipo directivo no tuvieran las
habilidades o capacidades para tener éxito en el entorno más emprendedor y arriesgado que intentaba
crear. Dándose cuenta de que esto implicaba el enorme reto de desarrollar una nueva generación de lo
que él denominaba «líderes del crecimiento», decía:
No
«Históricamente hemos sido conocidos por ser una compañía que desarrollaba directivos
profesionales... solucionadores de grandes problemas con experiencia en múltiples negocios y
funciones. No obstante, yo quería crear una generación de líderes del crecimiento, gente con un
conocimiento profundo del mercado, tacto con los clientes y comprensión técnica. Este cambio
pone el énfasis en la profundidad. Esperamos que la gente pase más tiempo en un negocio o en
un empleo. Creemos que esto ayudará a los líderes a desarrollar “instintos de mercado”, tan
importantes para el crecimiento, y la confianza en hacer crecer negocios globales»26.
Más allá de los cambios en el desarrollo de carreras profesionales, que ponían el énfasis en
Do
profundizar en la experiencia y en que hubiera menos rotaciones de empleos, los profesionales

de recursos humanos de GE querían identificar las nuevas competencias personales que debían poner de
manifiesto los líderes del crecimiento. Comparando GE con las mejores prácticas, estudiaron los perfiles
de los líderes de quince grandes empresas globales –Toyota y Dell entre ellas– que habían crecido
durante más de una década a ritmos tres veces los del PIB o superiores. A finales de 2004, llegaron a una
lista de cinco rasgos del liderazgo orientado a la acción que requerirían los líderes: un enfoque externo que
10
t
os
define el éxito en términos del mercado; la capacidad de pensar claramente para simplificar la estrategia
en acciones específicas, tomar decisiones y comunicar prioridades; la imaginación yvalor para correr
riesgos con personas e ideas; la capacidad de vigorizar equipos por medio de la integración y conexión con
la gente, creando lealtad y compromiso; y experiencia en una función o campo, usando la profundidad
como fuente de confianza para impulsar el cambio.
rP
Para ayudar a desarrollar estas características, cada negocio creó entre veinte y treinta «trabajos
vertebrales»: tareas orientadas al cliente y al cambio de al menos cuatro o cinco años de duración,
durante los cuales los líderes podrían desarrollarse. Además, las nuevas competencias de liderazgo se
convirtieron en los criterios de todos los programas internos de formación y se integraron en los
procesos de evaluación utilizados en todo el «feedback» de la dirección.
Immelt también estaba bastante implicado personalmente en el desarrollo de líderes del crecimiento
en su equipo. En respuesta a una pregunta sobre su utilización del tiempo, dijo: «Probablemente paso el
yo
20% de mi tiempo con los clientes, el 30% con la gente, enseñándola y formándola... y el 10% en tareas de
gobierno, trabajando con el consejo y reuniéndome con inversores. El resto lo dedico a la fontanería de la
compañía, trabajando en revisiones operativas y sesiones sobre estrategia»27. Pero, como señalaba
él periódicamente, el tiempo dedicado a la «fontanería» en revisiones operativas y sesiones sobre
estrategia –«puntos sensibles», los llamaba él– era principalmente sobre desarrollo de personas. Se había
comprometido a hacer «de cada momento una oportunidad de aprendizaje, de cada actividad una
fuente de evaluación»28.
op
Financiando el crecimiento: excelencia operativa
Mientras impulsaba el crecimiento, Immelt no olvidaba que había heredado una compañía que
funcionaba muy bien. «Siempre me ha preocupado que hubiera un desfallecimiento −decía− ¿Cómo
asegurar que la gente no dice: “A Jeff no le importa la productividad”?»29. Así que insistía en que la
tC
innovación fuera «financiada con la intención de ser líderes, pero pagada con un incremento de
la productividad»30. Durante 2003, por ejemplo, alrededor de un tercio de los especialistas en Seis Sigma
estaban centrados en una iniciativa llamada «derecho a efectivo». El objetivo era que GE fuera el doble
de bueno que sus competidores en una serie de parámetros como las cuentas a cobrar o la rotación de
existencias. Si la compañía conseguía sus objetivos en cada uno de sus negocios, decía Immelt a su
equipo, liberaría hasta 7.000 millones de dólares adicionales en efectivo.
En 2004, mientras las iniciativas para la generación de efectivo y reducción de costes seguían en
No
marcha, Immelt añadió una nueva iniciativa, llamada «Lean Six Sigma», que utilizaba las clásicas
herramientas de la fabricación ajustada («lean manufacturing») en nuevas aplicaciones. En sus negocios
industriales, el enfoque se ponía sobre la reducción del capital circulante y la mejora del rendimiento
sobre el patrimonio neto, mientras que en su negocio de finanzas comerciales se ponía sobre el aumento
de los márgenes, la gestión de riesgos y la reducción de costes. Gracias a estos esfuerzos, en 2003-2004 la
compañía consiguió 2.700 millones de dólares por mejoras en el capital circulante, y esperaba que
continuara este tipo de progresos.
Otra iniciativa de operaciones, llamada «simplificación», aspiraba a reducir los gastos generales del
11% de los ingresos al 8% a fin de llegar a ahorrar 6.000 millones de dólares anuales a lo largo de cuatro
Do
años. Centrándose en reducciones en el número de entidades legales, sedes, «tejados», sistemas

informáticos y otros gastos de tipo general no vinculados directamente al crecimiento, la compañía se
fijó el objetivo de eliminar 3.000 millones de dichos gastos en un plazo de tres años. En el primer año, el
negocio de finanzas comerciales se redujo a tres centros de servicio al cliente y operaciones, y esperaba
ahorrar 300 millones de dólares en tres años. En otra medida simplificadora, el negocio industrial y de
consumo redujo sus tres sedes existentes a una, ahorrando más de 100 millones de dólares en costes
11
t
os
estructurales. Y los negocios de transporte y energía empezaron a compartir algunos activos operativos
y de tecnologías de la información que también redujeron los costes estructurales en unos 300 millones
de dólares anuales.
rP
Preparándose para el despegue: innovación e internacionalización
A lo largo de 2004, la economía mundial empezó a mejorar gradualmente, y GE comenzó a dar
señales de un crecimiento más sólido. Al final del año, nueve de sus once negocios habían obtenido
crecimientos de dos dígitos. Por primera vez, Immelt parecía convencido de que la compañía estaba
finalmente superando los decepcionantes resultados de los tres años anteriores y siguiendo la
trayectoria de crecimiento para la que la había estado preparando. En su carta anual a los grupos de
interés en febrero de 2005, recordaba su época de jugador de fútbol universitario para hacer una
yo
analogía con los recientes resultados de GE:
«GE ha “jugado lesionado” durante los últimos años... Así que hemos ido a la “enfermería”.
Estos difíciles años han desencadenado una revisión crítica de nuestras capacidades, y el
resultado ha sido que hemos iniciado una estimulante transformación. Hemos invertido más de
60.000 millones de dólares para crear una compañía de rápido crecimiento. Nos comprometimos a
desinvertir 15.000 millones de dólares de activos de lento crecimiento. Hemos construido nuevas
capacidades, lanzado nuevos productos, invertido en la marca GE y nos hemos expandido
op
globalmente. Ahora la compañía ha iniciado una nueva era de sólidos resultados... Hemos vuelto
con toda la fuerza. Éste es nuestro momento»31.
Para subrayar este punto, predijo que los «motores de crecimiento» de GE –negocios cuyos beneficios
habían crecido una media del 15% anual desde 1999 – generarían el 90% de los beneficios de la
compañía en 2005, frente a sólo el 67% en 2000 (véase en el Anexo 5 una representación del cambio).
Debido a esta transformación de la cartera de negocios y de la suma de más de una docena de nuevas
tC
capacidades, desde biociencias a energías renovables, Immelt sostenía que, por primera vez en veinte
años, GE estaba posicionada para aumentar sus beneficios industriales más rápidamente que los de los
servicios financieros.
Gramdes avances de la imaginación

Como parte de su continuo compromiso de impulsar el crecimiento por medio de la innovación, el
No
consejero delegado lanzó un proceso que denominó «grandes avances de la imaginación» («Imagination
Breakthroughs -», IB). Se trataba de proyectos –innovaciones tecnológicas, oportunidades de ampliación
de mercados, propuestas de comercialización de productos o ideas para crear valor para los clientes–
que tenían el potencial de generar, a lo largo de un período de tres años, al menos 100 millones de
dólares en beneficios incrementales. El proceso requería que cada responsable de negocio enviara al
menos tres propuestas innovadoras al año para que las estudiara el consejo comercial. «Imagination
Breakthroughs son una clase protegida de ideas, a salvo de los recortes de presupuesto, porque yo he
bendecido cada una de ellas», decía Immelt. «Lo que intentamos hacer es correr riesgos, usando mi
punto de vista. Yo tengo el mayor perfil de riesgo y el más amplio horizonte temporal de la compañía...
Do
así yo puedo conseguir el equilibrio adecuado en cuanto a toma de riesgos y horizontes temporales»32.
Al cabo de un año de iniciarse el proceso, se habían identificado y calificado ochenta iniciativas IB, la
mitad programas técnicos y la otra mitad programas comerciales. Immelt había puesto al frente de ellos
a la mejor gente de la compañía y había asignado 5.000 millones de dólares durante los tres años
siguientes para financiarlos totalmente. En ese tiempo, se esperaba que produjeran 25.000 millones de
12
t
os
dólares de ingresos añadidos. En 2005 ya generaban ingresos 24 IB. «La gran diferencia es que los
responsables de negocio no tienen alternativas aquí, explicaba Immelt. A nadie se le permite no actuar.
Nadie puede decir: “Voy a pasar de esto”. Así es cómo se impulsa el cambio»33.
Immelt, que creía que los negocios podían emprender 200 de estos proyectos en uno o dos años,
decía: «Nuestros empleados quieren vivir sus sueños. A mí me corresponde darles esa plataforma.
rP
Puedo ayudarles a correr riesgos inteligentes que darán sus frutos con el tiempo... Aspiramos a ser los
mejores del mundo en convertir pequeñas ideas en grandes negocios»34.
De «ayuntamientos» y sueños
Para adquirir ideas que impulsasen las IB, Immelt continuó instando a sus líderes a que saliesen y
entrasen en contacto con el mercado. Para dar ejemplo, pasaba al menos cinco días al mes con clientes,
yo
y empezó a crear foros que denominó «reuniones en ayuntamientos». En estas reuniones, varios
centenares de clientes se reunían para oír adónde quería llevar la compañía el consejero delegado de GE,
para hacer aportaciones sobre esa dirección y para sugerir de qué modo GE podía ser más útil para ellos.
Como una derivación de estas reuniones, Immelt decidió crear otro foro que denominó «sesiones de
sueños». En estas sesiones entablaba amplias conversaciones con un grupo de altos ejecutivos de clientes
clave de un determinado sector a fin de intentar identificar las principales tendencias de ese sector, las
probables implicaciones para ellos y cómo GE podría ayudarles. Immelt sabía lo importante que era su
op
papel en estas reuniones. «Si yo voy, se presentarán seis consejeros delegados, decía. De ese modo, si lo
hacemos todos juntos, no tienes que tomar más atajos. Así podemos realizar algunos intercambios de
alto nivel»35.
Por ejemplo, en una reunión con los consejeros delegados y responsables de operaciones clave de
empresas ferroviarias, Immelt pasó una tarde escuchando su visión sobre la situación del sector, las
tendencias clave y las perspectivas para dentro de 5-10 años. El consejero delegado de GE les pidió
tC
entonces que pensaran en una serie de escenarios, como los precios más altos de los combustibles, el
crecimiento de los envíos ferroviarios este-oeste debido al aumento de las importaciones de China, etc.
A continuación les instó a que pensaran en cómo gastarían 200-400 millones de dólares en I+D en GE. El
debate que siguió puso de relieve, por ejemplo, la relativa importancia de gastar en un mejor
aprovechamiento del combustible en vez de en tecnología de la información para optimizar la
planificación de los movimientos de trenes. Pero Immelt tuvo cuidado en señalar que, aunque
la compañía escuchaba atentamente estas consideraciones, GE siempre tomaba sus propias decisiones
No
sobre estas inversiones. «Me encantan los clientes. Aprendo mucho de ellos, pero jamás dejaría que
dictaran nuestra estrategia, decía. Pero después de hablar con ellos, puedo expresarla con mi propio
lenguaje. Los clientes siempre pagan nuestras facturas, pero nunca eligen a nuestra gente ni dictan
nuestra estrategia»36.
Infraestructura para los países en desarrollo: un nuevo mercado para el crecimiento

En 2004, la ofensiva de Immelt hacia la globalización también empezó a dar sus frutos: los ingresos
procedentes de fuera de Estados Unidos crecieron un 18%, hasta 72.000 millones de dólares. De éstos, los
Do
países en desarrollo aportaron 21.000 millones de dólares, un incremento (37%) más impresionante aún
que el del año anterior, lo que llevó a Immelt a predecir que en la década siguiente, el 60% del
crecimiento internacional de GE procedería de los países en desarrollo. China representaba
la oportunidad de crecimiento más visible, pero Immelt también planeaba expandirse agresivamente
a India, Rusia, Europa oriental, sudeste de Asia, Oriente Medio y Sudamérica.
13
t
os
Gracias al programa de innovaciones de la imaginación, empezaron a surgir propuestas para mejorar
la manera de GE de hacer negocios en los países en desarrollo. Por ejemplo, un plan que no tardaría en
generar 100 millones de dólares en ventas consistía en enviar locomotoras sin montar a Rusia, India y
China, donde se montarían en fábricas y talleres locales.
Además, por medio de una iniciativa conocida como «una GE», la compañía empezó a crear equipos
rP
verticales para efectuar lo que llamaban «venta a grandes empresas». Por ejemplo, equipos formados
por gente de toda la compañía se centraron en las Olimpiadas de Beijing, Vancouver y Londres, y
aspiraban a efectuar ventas adicionales por valor de 1.000 millones de dólares en energía, seguridad,
iluminación y productos de asistencia médica en esos lugares. Y cada vez más GE estaba adoptando
«relaciones de empresa a empresa» en la venta de proyectos de infraestructuras. Era un enfoque que
había contribuido a conseguir 8.000 millones de dólares en pedidos de Oriente Medio en 2005, el doble
que en 2003.
yo
Reorganizándose para ser más eficientes y crecer
Impulsado por estos desarrollos, en julio de 2005 Immelt anunció una importante reorganización que
redujo los once negocios de GE a seis grandes unidades, una de las cuales era GE Infraestructura. Esta
unidad, que integraba motores de aviación, productos ferroviarios, procesamiento del agua, petróleo y
gas, y algunos servicios financieros, estaba dirigida por el veterano de GE David Calhoun, quien
aspiraba a ofrecer una tienda única para todos los productos y servicios de infraestructuras. Immelt
op
esperaba que, al centrarse en las necesidades de un desatendido grupo de clientes –los gobiernos de los
países en desarrollo–, GE pudiera realizar inversiones en infraestructuras de esos países que, según las
previsiones, serían de 3 billones de dólares en los diez años siguientes.
Aunque un objetivo de la reorganización era crear ahorros (que se esperaba que fueran de 400 millones de
dólares sólo en costes administrativos), Immelt subrayó que una meta más importante era alinear mejor los
tC
negocios con las necesidades de los clientes y el mercado. Pero también dejó claro que quería crear una
organización que diera a los líderes del crecimiento más jóvenes oportunidades de sacar adelante sus
negocios. Cada uno de los seis macrogrupos de negocio –GE Industrial, GE Financiación comercial, NBC
Universal, GE Salud, GE Financiación al consumo y GE Infraestructura– estaría dirigido por uno de los altos
ejecutivos con más experiencia de GE. Pero estos individuos estarían obligados a ocuparse menos de las
operaciones y dedicar más tiempo a formar, desarrollar y apoyar a los directivos más jóvenes que iban a ser
colocados en las cincuenta y tantas unidades responsables de los beneficios directamente a sus órdenes. Todo
formaba parte del compromiso de la compañía con el desarrollo de sus líderes del crecimiento y los negocios
No
que dirigían.
Avanzando: los retos de Immelt

En 2006, Immelt creía que GE estaba bien situada en la senda del crecimiento que había trazado hacía
unos cuatro años. Entre 2002 y 2005 había obtenido 30.000 millones de dólares de desinversiones,
realizado adquisiciones por valor de 65.000 millones de dólares y hecho importantes inversiones en
nuevas capacidades de tecnología, marketing e innovación. Ahora representó el motor del crecimiento
Do
de GE como un proceso de seis partes unidas (véase el Anexo 6). Aunque los componentes variaban
poco con respecto a su lista original de elementos del crecimiento de 2001, Immelt explicaba
la diferencia: «Has de tener un proceso. Los inversores tienen que ver que es repetible... Pero llevó
tiempo entender el crecimiento como un proceso. Si hubiera trazado ese diagrama con forma de rueda
en 2001, habría empezado con él. Pero en la realidad uno llega a estas cosas después de revolcarse un
tiempo en ellas»37.
14
t
os
Su principal reto era ahora, a su modo de ver, mantener el crecimiento de este gigante global de
150.000 millones de dólares. Pero para aquellos que pensaban que GE era demasiado grande para crecer
tan rápido, tenía una respuesta clara:
rP
«El paisaje de las grandes empresas está sembrado de compañías que permiten que el tamaño
les atrape. Pero GE prospera porque nos servimos de nuestro tamaño para crecer. Nuestra
profundidad nos permite ser líderes en grandes mercados proporcionando soluciones
inigualables a nuestros clientes; nuestra anchura nos permite difundir conceptos por toda la
compañía, aprovechando una pequeña idea para crear grandes ganancias financieras; y nuestra
fortaleza nos permite correr los riesgos necesarios para crecer... Nuestra meta no es sólo ser
grandes, sino utilizar nuestro tamaño para ser grandes»38.
yo
Todo lo que tenía que hacer ahora era convencer a los mercados financieros de que los cambios que
había iniciado permitirían a este gigante global cumplir su promesa de un crecimiento continuo de dos
dígitos.
op
tC
No
Do
15
306-S31 -16-
Anexo 1 Resultados de GE, 2001-2005: datos financieros seleccionados
General Electric Company y filiales consolidadas (en millones, cantidades por acción en dólares)
Do
Datos financieros seleccionados 2005 2004 2003 2002 2001
Ingresos 149.702 134.481 112.886 113.856 107.558
Beneficio de operaciones continuadas antes de cambios de contabilidad 18.275 16.285 13.766 15.798 12.948
Beneficio (pérdidas) de operaciones continuadas, neto de impuestos -1.922 534 2.057 -616 1.130
Beneficio antes de cambios de contabilidad 16.353 16.819 15.236 15.182 14.078
Efecto acumulativo de los cambios de contabilidad - - -587 -1.015 -287
Beneficio neto 16.353 16.819 15.236 14.167 13.791
No
Dividendos declarados 9.647 8.594 7.759 7.266 6.555
Rendimiento sobre el patrimonio neto medio (a) (en porcentaje) 17,60 17,60 19,60 27,20 24,70
Por acción
Beneficio de operaciones continuadas antes de cambios de contabilidad – diluido 1,72 1,56 1,37 1,58 1,29
Beneficio (pérdidas) de operaciones continuadas – diluido -0,18 0,05 0,20 -0,06 0,11
tC
Beneficio antes de cambios de contabilidad – diluido 1,54 1,61 1,57 1,51 1,40
Efecto acumulativo de los cambios de contabilidad – diluido - - -0,06 -0,10 -0,03
Beneficio neto – diluido 1,54 1,61 1,51 1,41 1,37
Beneficio de operaciones continuadas antes de cambios de contabilidad – básico 1,73 1,57 1,37 1,59 1,30
Beneficio (pérdidas) de operaciones continuadas, neto de impuestos – básico -0,18 0,05 0,21 -0,06 0,11
Beneficio antes de cambios de contabilidad – básico 1,55 1,62 1,58 1,52 1,42
op
Efecto acumulativo de los cambios de contabilidad - básico - - -0,06 -0,10 -0,03
Beneficio neto – básico 1,55 1,62 1,52 1,42 1,39
Dividendos declarados 0,91 0,82 0,77 0,73 0,66
Banda del precio de las acciones 37,34-32,67 37,75-28,88 32,42-21,30 41,84-21,40 52,90-28,25
Precio de las acciones al cierre del ejercicio 35,05 36,5 30,98 24,35 40,08
Total activo de operaciones continuadas 626.586 618.241 503.610 441.768 373.550
yo
Total activo 673.342 750.507 647.828 575.236 495.012
Endeudamiento a largo plazo 212.281 207.871 170.309 138.570 77.818
Acciones en circulación – media (en miles) 10.569.805 10.399.629 10.018.587 9.947.113 9.932.245
Número de accionistas – media 634.000 658.000 670.000 655.000 625.000
Empleados al cierre del ejercicio
Estados Unidos 161.000 165.000 155.000 161.000 158.000
rP
Otros países 155.000 142.000 150.000 154.000 152.000
Total empleados 316.000 307.000 305.000 315.000 310.000
Fuente: Informe anual 2005 de GE.

os
t
t
os
Anexo 2 Precio de las acciones y PER de GE comparado con el S&P 500, 1995-2000
Precio y PER de GE comparado con el S&P 500
rP
1995-2006 (indexado 1/1995 = 100)
700 60
P/E de GE
600 S&P 500 50
Porcentaje de GE P/E
Precio de GE y S&P 500
(indexado 1/1995 = 100)
Precio
500 de GE
40
400
30
yo
300
20
200
100 10
0 0
Enero de 2002
Enero de 2000
Enero de 2003
Enero de 2004
Enero de 2006
Enero de 2001
Enero de 2005
Enero de 1999
Enero de 1996
Enero de 1997
Enero de 1998
Enero de 1995
op
Fuente: Thomson Datastream International.
tC
No
Do
17
306-S31 -18-
Anexo 3 Resultados financieros de GE, 1981-2000 (en millones de dólares)
2000 1999 1998 1997 1996 1991 1986 1981

Do
General Electric Company y filiales consolidadas
Ingresos 129.853 111.630 100.469 90.840 79.179 51.283 36.725 27.240

Beneficio de operaciones continuadas 12.735 10.717 9.296 8.203 7.280 3.943 3.689 n.d.
Pérdidas de operaciones continuadas - - - - - 492 n.d. n.d.
Beneficio neto 12.735 10.717 9.296 8.203 7.280 2.636 2.492 1.652
No
Dividendos declarados 5.647 4.786 4.081 3.535 3.138 1.808 1.081 715
Rendimiento sobre el patrimonio neto medio (en porcentaje) 27,5 26,8 25,7 25,0 24,0 12,2 17,3 19,1
Por acción:
Beneficio neto 3,87 3,27 2,84 2,50 2,20 2,55 2,73 n.d.
Beneficio neto – diluido 3,81 3,21 2,80 2,46 2,16 1,51 n.d. n.d.
tC
Dividendos declarados 1,71 1,47 1,25 1,08 0,95 1,04 1,18 n.d.
Banda del precio de las accionesa 181,5-125,0 159,5-94,3 103,9-69,0 76,6-47,9 53,1-34,7 78,1-53,0 44,4-33,2 69,5-51,1
Total activo de operaciones continuadas 437.006 405.200 355.935 304.012 272.402 166.508 84.818 20.942
Endeudamiento a largo plazo 82.132 71.427 59.663 46.603 49.246 22.602 100.001 1.059
Acciones en circulación – media (en miles) 3.299.037 3.277.826 3.268.998 3.274.692 3.307.394 1.737.863 912.594 227.528
op
Empleados al cierre del ejercicio:
Estados Unidos 168.000 167.000 163.000 165.000 155.000 173.000 302.000 n.d.
Otros países 145.000 143.000 130.000 111.000 84.000 62.000 71.000 n.d.
Operaciones abandonadas (principalmente Estados Unidos) - - - - - 49.000 n.d. n.d.
Total empleados 313.000 310.000 293.000 276.000 239.000 284.000 373.000 404.000
yo
Fuente: informes anuales de GE, varios años.
aPrecio no ajustado para cuatro «splits» de acciones de dos por una durante el período.
rP
os
t
306-S31 -19-
Anexo 4 Cartera de GE: motores de crecimiento y generadores de efectivo

MOTORES DE CRECIMIENTO
ENERGÍA
GE Energía es uno de los principales proveedores mundiales de
tecnología al sector de la energía, ofreciendo una gama completa
Do
de soluciones en materia de petróleo y gas, generación de
energías tradicionales y renovables, y gestión de la energía. NBC
FINANCIACIÓN COMERCIAL Primera cadena de difusión de Estados Unidos, NBC es una
GE Financiación comercial ofrece una serie de servicios y productos empresa mediática internacional y diversa que cuenta con la
financieros a empresas del mundo entero. Con especial experiencia cadena de televisión número uno de Estados Unidos, 29 emisoras
en el segmento medio del mercado, Commercial Finance también propias, los canales de cable CNBC, MSNBC y Bravo, y la cadena
ofrece préstamos y arrendamientos financieros para grandes activos en español Telemundo. NBC y Vivendi Universal Entertainment
de capital, incluidos flotas de aviones, instalaciones y equipos han acordado fusionarse y formar NBC Universal, creando una
industriales e instalaciones relacionadas con la energía; préstamos e de las empresas mediáticas de más rápido crecimiento del mundo.
inversiones en bienes raíces: y préstamos e inversiones en entidades
públicas y privadas de sectores diversos. SALUD
GE Salud es un líder global en diagnósticos y tratamientos por
imágenes, tecnología informática y servicios médicos. La próxima
adquisición de Amersham plc, líder mundial en diagnósticos por
imágenes y ciencias de la vida, transformará GE Salud en la
No
compañía más completa del mundo en diagnósticos médicos.
TRANSPORTE
FINANCIACIÓN AL CONSUMO GE Transporte engloba Aircraft Engines y Rail, dos unidades
GE Financiación al consumo es un proveedor líder de servicios de de negocio líderes cuyos productos y servicios proveen a las
créditos a los consumidores, minoristas y concesionarios de industrias de aviación, ferroviaria, marina y de vehículos
automóviles en más de 35 países de todo el mundo. El negocio ofrece INFRAESTRUCTURA todoterreno con motores de uso militar y civil, locomotoras de
una serie de productos financieros, como tarjetas de crédito de sellos GE Infraestructura es una plataforma de alta tecnología que engloba mercancías y pasajeros, sistemas motorizados para vagones
privados, préstamos personales, tarjetas bancarias, préstamos y algunos de los negocios de más rápido crecimiento de GE. Ofrecen de minas y perforadoras, y turbinas de gas para aplicaciones
leasing para automóviles, hipotecas residenciales, tarjetas de empresa una serie de soluciones de protección y productividad a algunos de marinas e industriales.
para viajes y compras, consolidación de deudas, préstamos sobre el los más apremiantes problemas que afronta el sector: agua limpia,
tC
valor neto de la vivienda y seguros de crédito. instalaciones seguras, automatización de plantas y detección de
cambios en entornos operativos.
Liderando con la TRANSFORMACIÓN DE LA CARTERA
GENERADORES DE EFECTIVO
op
CONSUMO E INDUSTRIAL
GE Consumo e Industrial provee a clientes de más de cien países
de aplicaciones, productos de iluminación y equipos industriales
MATERIALES AVANZADOS integrados, sistemas y servicios vendidos bajo las marcas de
GE Materiales avanzados es un líder mundial que provee de consumo Monogram®, Profile, GE®, Hotpoint®, SmartWater SEGUROS
plataformas tecnológicas y soluciones de materiales en los y Reveal®, y la marca industrial Entellisys. GE Seguros ofrece una amplia gama de seguros y productos
campos de la ingeniería de termoplásticos, productos basados de inversión. Provee de productos de seguros y reaseguros a
en silicio, cuarzo fundido y cerámica a clientes de una amplia aseguradoras, autoaseguradoras, proveedores de asistencia
gama de sectores. sanitaria y empresas que ocupan un lugar entre las 1.000 de la
revista Fortune. Ayuda a los consumidores a crear y preservar
sus fortunas personales, proteger sus activos y mejorar sus estilos
yo
GESTIÓN DE COMPRAS de vida.
GE Gestión de compras ayuda a empresas medianas y grandes
de todo el mundo a gestionar, financiar y operar una amplia
gama de equipos. Sus productos y servicios incluyen
arrendamientos, préstamos, ventas y servicios de gestión
de activos de transporte.
rP
A 1 de enero de 2004, GE ha reducido sus trece negocios a once centrados en mercados y clientes; siete motores de crecimiento, que generan cerca del 85% de los beneficios y son líderes del mercado
gracias a su fortaleza en tecnología, costes, servicios, distribución global y eficiencia del capital; y cuatro generadores de efectivo, que generan constantemente un gran flujo de efectivo y aumentan sus
beneficios en una economía en expansión.
Este gráfico refleja los cambios más significativos: la combinación de Aircraft Engines y Rail en GE Transportation; la combinación de Industrial Systems y Consumer Products en Consumer & Industrial,
con partes de Industrial Systems trasladadas a otros negocios; y la formación de Infrastructure con partes de Industrial Systems y Specialty Materials. Los resultados del Informe anual 2003 son
registrados sobre la base de los trece negocios, en vigor desde 2003.
os
Fuente: Informe anual 2003 de GE, pág. 6.
t
t
os
Anexo 5 Representación de la transformación de la cartera de GE, 2000-2006
Transformación de la cartera Nuevas capacidades

de crecimiento BENEFICIOS
(en miles 18,6 - 19,5
rP
de millones)
GE ha añadido más de una Biociencias
docena de nuevas capacidades Cine + DVD
a sus siete motores de Información sobre asistencia sanitaria
crecimiento, que deberían Tecnología 12,7
generar aproximadamente Energías renovables (eólica, solar,
el 90% de los beneficios biomasa)
en 2005, bastante más que Gasificación de carbón
67% -90% Motores
cinco años antes. Los motores Agua de crecimiento
de crecimiento Transporte, Seguridad
yo
Energía, Salud, NBC Televisión hispana
Universal, Infraestructura, Tecnología de exploración de petróleo
Financiación comercial y gas
y Financiación al consumo Servicios (optimización de activos,
servicios medioambientales, ensayos 33% -10%
son negocios sólidos, efectivos Generadores
de efectivo
de capital, con posiciones no destructivos)
de liderazgo y crecimiento Financiación «vertical» 2000 2005
sostenido de dos dígitos de Financiación total de la cadena de suministro
los beneficios y los flujos Operaciones inmobiliarias
de caja. Hipotecas globales
op
Fuente: Informe anual 2004 de GE, pág. 4.
tC
No
Do
20
t
os
Anexo 6 Estrategia de crecimiento de GE: elementos básicos, versión 2005
Valor para el cliente
rP
Usar la excelencia de
nuestros procesos para crear
valor para el cliente e
impulsar el crecimiento
Líderes de crecimiento Innovación
Inspirar y desarrollar Generar nuevas ideas

a la gente que sabe y desarrollar
yo
ayudar a los clientes nuevas capacidades
y hacer crecer GE para hacerlas
realidad
Ejecutar para crecer

op
Globalización
Liderazgo en tecnología
Crear oportunidades
Tener los mejores
en todas partes y
productos, contenidos
expandirse en
y servicios
mercados en desarrollo
tC
Excelencia comercial
Crear una capacidad

de marketing y ventas
de primera clase para
impulsar una «GE»
en el mercado
No
EL CRECIMIENTO ES LA INICIATIVA DE GE. Después de crecer históricamente a una media del 5% de los
ingresos, en 2004 lanzamos esta iniciativa a fin de alcanzar un crecimiento orgánico del 8% anual. Es
aproximadamente el doble que el de nuestros rivales industriales y financieros. Queremos hacer del crecimiento
orgánico un proceso previsible y fiable.
Do
Fuente: Informe anual 2005 de GE.
21
t
os
Notas finales
1
Informe anual de GE, págs. 4 y 12.
2
«Solving GE’ biggest problems», The Economist, 26 de octubre de 2002, pág. 55.
rP
3
Immelt, Jeffery R., «Growth as a Process», Harvard Business School Review, junio de 2006, pág. 62.
4
Informe anual 2001 de GE.
5
Silverman, Rachel, «GE Goes Back to the Future», The Wall Street Journal, 7 de mayo de 2002, pág. B1.
6
Jenkins, Jr., Holman W., «Why GE Should/Shouldn’t Go Into the Hospital Business», The Wall Street
Journal, 20 de noviembre de 2002, pág. A21.
7
«Solving GE’S biggest problems», obra cit., pág. 55.
yo
8
Silverman, Rachel, obra cit., pág. B1.
9
Ibídem.
10
Buderi, Robert, «GE Finds Its Inner Edison», Technology Review, octubre de 2003, págs. 46-50.
11
Stone, Amy, «GE Investors Saying ‘Jack Who?», The Economist, 18 de octubre de 2003, pág. 60.
12
Ibídem.
13
«Business: The Hard Way; General Electric», The Economist, 18 de octubre de 2003, pág. 60.
14
Brady, Diane, «Welcome to the Frying Pan», Business Week, 8 de octubre de 2001, pág. 82.
op
15
Gunther, Mark, «Money and Morals at GE», Fortune, 15 de noviembre de 2004, págs. 176-182.
16
Informe anual 2002 de GE, pág. 5.
17
Byrne, John A., «The Fast Company Interview: Jeff Immelt», Fast Company, julio de 2005, págs. 60-65.
18
Brady, Diane, «Why GE Went for a Little Glitz», Business Week, 15 de septiembre de 2003, pág. 44.
19
Immelt, Jeffery R., obra cit., pág. 64.
20
tC
Ibídem.
21
Ibídem.
22
Ibídem.
23
24
25
Immelt, Jeffery R. obra cit., pág. 70.
26
Ibídem.
No
27
Byrne, John A., obra cit., págs. 60-65.
28
29
R. Immelt, Jeffery, obra cit., pág. 64.
30
31
32
Immelt, Jeffery R., obra cit., pág. 69.
33
Byrne, John A., obra cit., págs. 60-65.
34
Do
35
Ibídem.
36
Ibídem.
37
Immelt, Jeffery R., obra cit., págs. 63-64.
38
22

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La estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa

Tomando las riendas: estableciendo la agenda

Construyendo sobre el pasado, imaginando el futuro

«Nuestros negocios están muy integrados. Comparten iniciativas de negocios avanzados,

• Excelencia comercial: Reflejo de su propia experiencia en ventas y marketing, Immelt se

• Globalización: A partir de una antigua iniciativa de Welch, Immelt se comprometió a expandir

reasignación de recursos para construir nuevas plataformas de negocios sacando provecho de

Invirtiendo durante la recesión

reequilibrar y renovar la cartera, y luego impulsar el crecimiento desde la revitalizada base.

En este difícil entorno, la atención de Immelt en materia de operaciones se centró principalmente

propio balance y explícita estrategia de crecimiento. También se comprometió a comunicarse más

Reconstruyendo los cimientos: iniciando un maratón

motores de aviación, locomotoras, generadores de energía y aparatos médicos de larga duración, el

Impulsando el crecimiento: nuevas plataformas, nuevos procesos

Al definir y luego construir estas plataformas de crecimiento, GE seguía su habitual enfoque

Mientras la compañía empezaba a implantar su nueva estrategia de crecimiento, al consejero

profundizar en la experiencia y en que hubiera menos rotaciones de empleos, los profesionales

años. Centrándose en reducciones en el número de entidades legales, sedes, «tejados», sistemas

Gramdes avances de la imaginación

Infraestructura para los países en desarrollo: un nuevo mercado para el crecimiento

Avanzando: los retos de Immelt

Anexo 1 Resultados de GE, 2001-2005: datos financieros seleccionados

Fuente: Informe anual 2005 de GE.

Precio y PER de GE comparado con el S&P 500

Anexo 3 Resultados financieros de GE, 1981-2000 (en millones de dólares)

2000 1999 1998 1997 1996 1991 1986 1981

Ingresos 129.853 111.630 100.469 90.840 79.179 51.283 36.725 27.240

Anexo 4 Cartera de GE: motores de crecimiento y generadores de efectivo

Liderando con la TRANSFORMACIÓN DE LA CARTERA

Transformación de la cartera Nuevas capacidades

Valor para el cliente

Líderes de crecimiento Innovación

Inspirar y desarrollar Generar nuevas ideas

Ejecutar para crecer

Crear una capacidad

Fuente: Informe anual 2005 de GE.

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