CHE COS’È UN’ORGANIZZAZIONE?

DEFINIZIONI

Le ORGANIZZAZIONI sono:

1. entità sociali -> sono definite SOCIALI in quanto composte da PERSONE ( e

dalle loro reciproche relazioni ) le quali, a differenza dei fattori materiali
INTERPRETANO le situazioni i cui vivono ed esercitano il loro potere
DISCREZIONALE.

2. guidate da obiettivi -> l’OBIETTIVO è un’attività STRUMENTALE, cioè è un

mezzo per raggiungere uno scopo.

3. progettate in modo deliberatamente strutturati e coordinati -> al fine di

raggiungere uno scopo.

4. che interagiscono con l’ambiente esterno -> perché devono rispondere

rapidamente ai diversi cambiamenti ambientali.

Un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono l’una con l’altra

nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi.

Un’organizzazione non può esistere senza interagire con i propri STAKEHOLDER e gli
altri elementi dell’ambiente esterno.
 PROSPETTIVE SULLE ORGANIZZAZIONI

SISTEMA APERTO

In base alla relazione che intrattengono con l’ambiente esterno, le organizzazioni

possono essere classificate in SISTEMI CHIUSI e SISTEMI APERTI. ( THOMPSON 1967

Un SISTEMA CHIUSO non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo,

delimitato e isolato dal mondo esterno.

È difficile che possa esistere, ma di facile gestione : l’ambiente è stabile, prevedibile

e non causa problemi, la principale sfida è quella di operare in modo efficiente.

Un SISTEMA APERTO deve interagire con l’ambiente per sopravvivere; esso

consuma ed esporta risorse verso l’ambiente; non può isolarsi, deve continuamente
adattarsi all’ambiente. ( focus : organizzazione interna )

Un sistema aperto può essere complesso.

L’organizzazione è vista come un sistema.

Un SISTEMA è un insieme di elementi interagenti : sia le persone sia le unità

organizzative dipendono gli uni dagli altri, i quali ottengono INPUT dall’ambiente
li trasformano e restituiscono OUTPUT all’ambiente esterno.
 LE DIMENSIONI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Le DIMENSIONI ORGANIZZATIVE si distinguono in :

1. DIMENSIONI STRUTTURALI

Le Dimensioni strutturali descrivono le caratteristiche interne di un’organizzazione;

creano una base per misurare e confrontare un’organizzazione, esse comprendono:

- FORMALIZZAZIONE -> si riferisce alla quantità di documentazione scritta

riguardante l’organizzazione sui comportamenti e attività;

- SPECIALIZZAZIONE -> misura in cui le attività sono divise tra posizioni

lavorative separate. ( divisione del lavoro )

Più è alta la specializzazione, il lavoratore avrà meno compiti;

- GERARCHIA : descrive “chi riporta a chi”, e l’ambito di controllo ( span of

control ) di ogni manager.

È descritta in un organigramma da LINEE VERTICALI, quanti più gradi ci sono più

elevato è il grado di gerarchia.

Descrive la distribuzione delle responsabilità attraverso : LIVELLI GERARCHICI e

AMPIEZZA DEL CONTROLLO ( SPAN OF CONTROL )

- CENTRALIZZAZIONE: si riferisce a livello gerarchico che ha l’autorità di

prendere DECISIONI.

- COMPLESSITA’ -> si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno

dell’organizzazione.

Viene anche definita come PROFESSIONALIZZAZIONE, cioè il tipo di competenze

richieste all’interno di un’organizzazione.
 L’EVOLUZIONE DELLA TEORIA E DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

La TEORIA ORGANIZZATIVA è un modo di concepire le organizzazioni, è basata su

modelli e teorie presenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo.

Questi modelli consentono ai manager e agli imprenditori di migliorare l’efficienza e

l’efficacia delle loro organizzazioni.

DIREZIONE AMMINISTRATIVA -> Come organizzarsi

Il focus è sulla progettazione e funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso,

non più specificatamente sul nucleo operativo

Vengono proposti 14 principi di management, tra i quali:

- UNITÀ DI COMANDO -> ogni subordinato riceve ordini da un solo superiore

- UNITÀ DI DIREZIONE -> in una organizzazione, attività simili dovrebbero

essere raggruppate sotto un unico manager

APPROCCIO TOP-DOWN: struttura gerarchica piramidale

Elevato livello di formalizzazione

OBIETTIVO : INCREMENTARE LA PRODUTTIVITÀ

Limite :

- Eccessiva semplificazione delle condizioni di progettazione organizzativa

- Le persone venivano considerate come delle macchine da programmare e far

funzionare nel modo più efficiente possibile

La direzione amministrativa contribuì in particolare allo sviluppo delle organizzazioni

burocratiche.
SCIENTIFIC MANAGEMENT -> L’efficienza prima di tutto.

Secondo lo SCIENTIFIC MANAGEMENT di TAYLOR, le decisioni sulle organizzazioni e

l’organizzazione del lavoro si basano su studi precisi e scientifici delle singole
situazioni. ( necessità di procedure standardizzate )

Produzione di massa e attenta pianificazione del lavoro.

I lavoratori sono selezionati sulla base della loro capacità a realizzare uno specifico
compito e educati/formati coerentemente.

Focus principale è sul nucleo operativo.

Il LAVORO -> il fine che consente di ottenere una remunerazione economica.

OBIETTIVO: MASSIMIZZAZIONE DELL’EFFICIENZA

Conseguenze principali dell’adozione della specializzazione del lavoro:

- ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE -> macchine e unità produttive dedicate;

- ECONOMIE DI APPRENDIMENTO -> l’operatore, limitando il suo orientamento

cognitivo a una gamma ridotta di operazioni riesce a essere più concentrato e,
quindi, ad apprendere più rapidamente attraverso la ripetizione;

- ECONOMIE DI SCALA PRODUTTIVE -> gli impianti specializzati riescono a

conseguire costi unitari minori.

Quali potrebbero essere i limiti di un tale approccio?

Le organizzazioni sono percepite come sistemi chiusi.

L’elemento umano, le percezioni dei lavoratori e la modalità con cui questi possano
sviluppare un senso di identità fuori dal contesto dell’organizzazione sono aspetti
totalmente trascurati.

I lavoratori sono trattati come macchine.

ESPERIMENTI DI HAWTHORNE -> L’attenzione alle persone.

Introducono l’importanza della psicologia industriale e le relazioni umane per

comprendere il funzionamento delle organizzazioni.

Tali discipline ricevettero attenzione solo nel momento in cui furono realizzati alcuni
esperimenti sui rapporti tra illuminazione e produttività presso la società elettrica di
Chicago.

RISULTATI: un miglior rapporto psicologico con i lavoratori è capace di generare un

incremento della loro motivazione, dunque della loro produttività.

TEORIA DELLA CONTINGENZA -> L’importanza dell’ambiente.

Le organizzazioni non possono essere trattate tutte come se fossero uguali o simili.

È fondamentale tenere conto delle condizioni (ambiente) in cui esse operano.

Si riconosce che le organizzazioni sono sistemi interconnessi con il loro ambiente e

che ogni ambiente richiede che l’organizzazione metta in campo specifiche relazioni
per poterne trarre il massimo vantaggio.

La teoria contingente poggia su un principio che può essere sintetizzato

nell’espressione: “TUTTO DIPENDE” (it all depends).

CONTINGENZA -> significa che una struttura o un sistema è appropriato ad una

determinata ad organizzazione a seconda delle circostanze o contesto in cui questa
opera.

La letteratura suggerisce due approcci contingenti particolarmente interessanti:

1. Le strutture MECCANICHE / Strutture ORGANICHE. ( BURNS E STALKER, 1961)

2. L’approccio differenziazione/integrazione ( LAWRENCE E LORSCH, 1967 )
 MODELLI ORGANICI E MODELLI MECCANICI A CONFRONTO

TOM BURNS e G.M. STALKER, sulla base dello studio delle ORGANIZZAZIONI
elaborarono due tipologie di modelli differenti :

1. MODELLO ORGANICO -> presentano un grado maggiore di libertà ed

elasticità.

Le norme ed i regolamenti non sono scritti e se lo so si applicano con molta

flessibilità.

I dipendenti godono di autonomia e la linea gerarchica è meno rigida.

Nei MODELLI ORGANICI i dipendenti ricoprono ruoli all’interno di un TEAM.

Si privilegia la COMUNICAZIONE di tipo ORIZZONTALE ( le persone comunicano in

maniera omnidirezionale ).

Le organizzazioni viene privilegiato il lavoro in TEAM.

Tale modello favorisce l’IMPRENDITORIALITA’; secondo cui tutti coloro che fanno
parte dell’organizzazione, accolgono e promuovono nuove idee.

2. MODELLO MECCANICO -> caratterizzato da regole e procedure standard e da

una chiara linea gerarchica.

Sono soggetti alla formalizzazione e altamente centralizzate ( decisioni presi vertice )

Nei MODELLI MECCANICI vengono assegnati compiti.

Si privilegia una COMUNICAZIONE di tipo VERTICALE ( verso l’alto o verso il basso

della scala gerarchica ) .

Le organizzazioni tendono a rispettare la LINEA GERARCHICA FORMALE di comando.

Quindi la CENTRALIZZAZIONE e la DECENTRALIZZAZIONE fanno riferimento al livello

GERARCHICO a cui fa capo il processo decisionale.
CLASSIFICAZIONE DELLE TEORIE ORGANIZZATIVE
Le teorie organizzative possono essere classificate in base al loro focus:
• PERFORMANCE E STRUTTURA -> Scientific Management – Taylor e Direzione
amministrativa – Fayol

• MOTIVAZIONE -> Esperimenti di Howthorne – Mayo

• ADATTAMENTO ALL’AMBIENTE ESTERNO -> Teorie contingenti – Burns and

Stalker

Ulteriormente, possono essere distinte in teorie :

• CLASSICHE -> Connesse alla necessità di incrementare l’efficienza

- Scientific Management – Taylor

- Direzione amministrativa – Fayol

• NEOCLASSICHE -> Enfatizzano il comportamento individuale o di gruppo e le

relazioni umane come fattori in grado di contribuire all’efficienza
organizzativa

• MODERNE -> Teorie contingenti – Lawrence and Lorsch

IL RUOLO DELLA DIREZIONE STRATEGICA NELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Un’ORGANIZZAZIONE viene creata per raggiungere un determinato scopo.

La responsabilità del TOP MANAGER è di determinare gli obiettivi, la strategia e la

struttura dell’organizzazione.

Un OBIETTIVO rappresenta il risultato o il punto di arrivo verso il quale sono diretti

gli sforzi dell’organizzazione.

Un OBIETTIVO ORGANIZZATIVO è uno stato che l’organizzazione cerca di

raggiungere.

La PROGETTAZIONE consiste nell’amministrazione e dell’esecuzione del piano

strategico.

Di conseguenza, l’INTENTO STRATEGICO delle organizzazione viene definito :

- MISSION -> Identifica gli obiettivi ufficiali che l’organizzazione cerca di

raggiungere.

L’obiettivo generale di un’organizzazione è chiamato MISSIONE.

Riassume la visione, la convinzione e i valori condivisi all’interno dell’organizzazione.

La missione è indicata con l’espressione OBIETTIVI UFFICIALI.

Uno degli obiettivi principali di una missione è di fungere da STRUMENTO DI

COMUNICAZIONE.

- VISION -> ha il compito di identificare gli obiettivi dell’azienda con quelli

individuali ( ispirazione ) .

- PIANO STRATEGICO -> è la concretizzazione di una mission o di una vision.

Le ORGANIZZAZIONI vengono create e mantenute in esistenza al fine di raggiungere

qualcosa.
 STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Le tre componenti chiave della struttura organizzativa sono:

1. i RAPPORTI di DIPENDENZA FORMALE -> compresi il numero dei livelli

gerarchici e lo SPAN OF CONTROL ( ampiezza del controllo/responsabilità ) di
manager e supervisori;

2. RAGGRUPPAMENTO di PERSONE in unità organizzative e di unità

organizzative nella totalità dell’organizzazione;

3. Comprende PROGETTAZIONE COMUNICAZIONE e COORDINAMENTO efficaci

tra le diverse componenti delle unità organizzative.

La struttura organizzativa è rappresentata nell’organigramma.

L’ORGANIGRAMMA è una rappresentazione visiva di tutto il sistema di attività e

processi principali di un’organizzazione, permette di capire come funziona
un’azienda, mostrando le varie parti di un’organizzazione, il modo in cui sono
collegate e il ruolo di ogni unità nell’insieme.

La sua effettiva realizzazione e messa in pratica dipende dal comportamento dei

singoli lavoratori.

Ha un forte potere simbolico la cui accettazione implica il rispetto delle regole e

relazioni in esso previste.

Non cattura e non rappresenta le relazioni informali esistenti all’interno

dell’organizzazione.
APPROCCIO ALLA STRUTTURA BASATO SUL TRATTAMENTO DELLE INFORMAZIONI

L’ORGANIZZAZIONE dovrebbe essere progettata per fornire informazioni sia

verticalmente che orizzontalmente per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Con il termine COLLEGAMENTO si intende il grado di comunicazione esistente tra gli

elementi organizzativi.

Mentre i collegamenti verticali sono progettati per potenziare il controllo, quelli

orizzontali sono progettati per il coordinamento e la collaborazione.

Le organizzazioni possono essere orientate verso un MODELLO TRADIZIONALE

basato sull’efficienza, sulla comunicazione e il controllo verticale ( in cui il processo
decisionale è accentrato ), oppure verso un MODELLO MODERNO come la learning
organization, che privilegia il coordinamento e la comunicazione orizzontale ( in cui
il processo decisionale è decentrato ).
COLLEGAMENTI VERTICALI

I COLLEGAMENTI VERTICALI vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice

e la base di una organizzazione e sono progettate principalmente ai fini
dell’efficienza e del controllo dell’organizzazione.

A tal scopo le organizzazioni possono utilizzare uno dei meccanismi strutturali per
ottenere il collegamento verticale, cioè:

1. RIPORTO GERARCHICO -> il principale meccanismo verticale è la GERARCHIA.

Se emerge un problema deve essere riportato verso l’alto.

Quando il problema è risolto la risposta viene trasmessa ai livelli inferiori.

- REGOLE E PIANI -> quando problemi e decisioni sono ripetitivi, è possibile

stabilire una regola in modo che i dipendenti sappiano come reagire senza
bisogno di comunicare con i dirigenti, il piano fornisce anch’esso informazioni
stabili per i dipendenti, il più comune è il piano di budget, dove si danno
informazioni per raggiungere obiettivi nel breve periodo che riguarda tutti i
reperti dall’alto al basso.

- SISTEMI INFORMATIVI VERTICALI -> sono utilizzati per rafforzare

ulteriormente la catena di comando e di controllo, essi comprendono i report
periodici, le informazioni scritte e le comunicazioni interne che vengono
diffuse tra i manager.

I sistemi informativi fanno procedere le informazioni verso l’alto o il basso della

gerarchia in maniera più efficiente.
 L’AMBIENTE

L’AMBIENTE è infinito e comprende tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione.

Si definisce AMBIENTE ORGANIZZATIVO, l’insieme di tutti gli elementi, al di fuori

dell’organizzazione, che sono in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una
sua parte.

L’ambito che l’organizzazione decide di affrontare per affermare la propria attività, e

i settori esterni con cui deve interagire per raggiungere i propri obiettivi è
denominata area di influenza.

L’ambiente è suddivisibile in :

1. AMBIENTE DI RIFERIMENTO

L’ambiente di riferimento ( o TASK ENVIRONMENT ) è l’area che comprende i settori

con i quali l’organizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto
immediato sulla capacità dell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi.

Esso comprende il settore d’appartenenza, le materie prime e il mercato ed,

eventualmente, le risorse umane e i fattori internazionali.

2. AMBIENTE GENERALE

L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto
sull’attività quotidiane di un’azienda, ma che possono influenzare indirettamente.

Spesso comprende i settori relativi al governo, ai fattori socio-culturali, alle

condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie. Tali settori
influenzano ogni organizzazione.
DIMENSIONE COMPLESSITÀ

La dimensione complessità riguarda la complessità ambientale che riflette

l’eterogeneità, rappresenta il numero e la diversità degli elementi esterni, rilevanti
per l’attività di un’organizzazione.

La complessità aumenta all’aumentare del numero dei fattori esterni che

influenzano l’organizzazione, e del numero delle altre aziende nell’ambito
organizzativo.

In un AMBIENTE COMPLESSO, molti elementi esterni interagiscono con

l’organizzazione e la influenzano.

In un AMBIENTE SEMPLICE, solo pochi elementi esterni simili interagiscono con

l’organizzazione, influenzandola.

DIMENSIONE DINAMISMO ( INSTABILITA’ )

La dimensione stabilità-instabilità riguarda il grado di dinamicità degli elementi

all’interno dell’ambiente.

Una sfera ambientale è stabile se non cambia per un periodo di mesi o anni, mentre
in condizioni di instabilità gli elementi ambientali subiscono mutamenti improvvisi.

L’instabilità può verificarsi quando i concorrenti reagiscono con mosse e

contromosse aggressive alle politiche pubblicitarie e di introduzione di nuovi
prodotti

Un esempio di ambiente stabile è il settore pubblico, mentre le aziende produttrici

di giocattoli sono caratterizzate da un ambiente instabile.
 ADATTARSI ALL’INCERTEZZA AMBIENTALE

Le organizzazioni hanno la necessità di avere una giusta corrispondenza tra struttura

interna e ambiente esterno.

Adattarsi a complessità e dinamismo significa fare leva su quattro principali aspetti:

1. ADEGUARE POSIZIONI E UNITÀ ORGANIZZATIVE

Livelli superiori di complessità e dinamismo, cresce il numero di posizioni e unità

quindi aumenta anche complessità interna

2. CREARE RELAZIONI CON L’AMBIENTE

Istituendo, ad esempio, unità “ DI CUSCINETTO ”, il cui ruolo consiste nello

scambiare materiali, risorse e denaro fra organizzazione e ambiente, e appunto
nell’assorbire incertezza proveniente dall’ambiente.

3. DOTARSI DELLA GIUSTA DIFFERENZIAZIONE/INTEGRAZIONE + STRUTTURA

ORGANICA/MECCANICA

Ad ambiente incerto, corrisponde maggiore differenziazione e necessità di ruoli di

collegamento

4. MONITORARE LA CAPACITÀ DI RISPOSTA ALL’AMBIENTE

Maggiore incertezza richiede maggiore rapidità di risposta, pianificazione e

previsione.