1

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 4
1. ADMINISTRACIÓN .................................................................................................................. 5
1.1. DEFINICIÓN .................................................................................................................... 5
1.2. CONFORMACIÓN JURÍDICA DE LA EMPRESA .................................................................. 5
1.2.1. TIPOS DE SOCIEDADES............................................................................................ 5
1.3. PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO ............................................................ 9
1.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN PORTER .............................................................. 14
1.5. MISIÓN Y VISIÓN .......................................................................................................... 16
1.6. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ........................................................................................... 18
1.7. INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................................... 19
1.7.1. DEFINICIÓN .......................................................................................................... 19
1.7.2. BENEFICIOS .......................................................................................................... 20
1.7.3. CARACTERÍSTICAS................................................................................................. 21
1.7.4. ELEMENTOS PARA EL DISEÑO............................................................................... 21
1.7.5. TIPOS.................................................................................................................... 21
1.8. CONTROL, ASIGNACIÓN Y ANÁLISIS .............................................................................. 21
1.8.1. CONTROL DE COSTOS ........................................................................................... 21
1.8.2. ASIGNACION DE RECURSOS .................................................................................. 22
1.8.3. ANÁLISIS DE VARIACIONES ................................................................................... 22
1.8.4. ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD .............................................................................. 22
2. ORGANIZACIÓN .................................................................................................................... 22
2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICA ............................................................................... 22
2.2. ESTRUCTURA INTERNA ................................................................................................. 22
2.2.1. ORGANIGRAMA .................................................................................................... 23
2.2.2. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS .............................................................................. 23
2.2.3. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN ............................................................................. 23
2.2.4. OTROS .................................................................................................................. 23
2.3. RELACIONES EXTERNAS ................................................................................................ 23
2.4. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ................................................................ 23
2.5. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ........................................................................................... 24
2.6. TIPOS............................................................................................................................ 24
2.6.1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ................................................................................ 24
2.6.2. ORGANIZACIÓN POR PROYECTO........................................................................... 24
2.6.3. ORGANIZACIÓN MATRICIAL .................................................................................. 24
2.6.4. OTROS .................................................................................................................. 24

2
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 25
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 25

3
INTRODUCCIÓN

4
1. ADMINISTRACIÓN

1.1. DEFINICIÓN

1.2. CONFORMACIÓN JURÍDICA DE LA EMPRESA

La definición de forma jurídica de una empresa podría darse afirmando que es la

identidad que asume legalmente una empresa teniendo en cuenta su titularidad y a la
responsabilidad que sus propietarios tienen en términos legales.
Así pues, una empresa puede tener carácter individual, societario o cooperativo.
Dependiente del tipo de forma escogida el proceso de creación será más o menos
farragoso.
Una empresa tendrá una forma jurídica individual si es propiedad de solo una persona.
El propietario responde ante terceros con todos y cada uno de sus bienes, esto es, de
forma ilimitada, o solo con la cantidad que haya aportado en el momento de su
constitución, en este caso se hablará de responsabilidad limitada.

1.2.1. TIPOS DE SOCIEDADES

Por su parte, las sociedades o empresas societarias están constituidas por más de una
persona. En este apartado se pueden encontrar distintos tipos de empresa societaria
como:

5
  Sociedad anónima

La Sociedad Anónima (SA) es una modalidad mercantil que se caracteriza por tener
repartido el capital social en forma de acciones, que pueden ser transmitidas de forma
libre entre los socios. De los diferentes tipos de empresa que existen, este tipo de
sociedades no suelen ser muy utilizadas por lo emprendedores y startups debido a que
se precisa un alto capital social.

Esta modalidad de creación de empresa posee numerosas ventajas para los

profesionales que deciden optar por esta figura. Por ello, durante muchos años fue la
opción preferida de los medianos y grandes negocios.

La Sociedad Anónima se caracteriza por no requerir de un número mínimo de socios,

pudiendo constituirse una Sociedad Anónima Unipersonal en el caso de una única
persona.
Cada uno de los socios que conformen la empresa tendrán derecho a participar de los
beneficios que se den como resultado de la liquidación, en función de su cuota de
participación, a la compra de nuevas acciones, a información de las decisiones y voto
en las juntas.

El requisito más notorio entre las características de la Sociedad Anónima, es que para
constituir una SA se necesita de un capital mínimo de 60.000 euros, desembolsado
como mínimo en un 25% del valor de cada una de las acciones.
Por este motivo, muchos empresarios que desean arrancar su actividad con negocios
medianos o pequeños prefieren apostar por fórmulas de negocio más sencillas como la
Sociedad Limitada.

La responsabilidad frente al negocio es un tema importante de destacar. Y es que, los

fundadores deberán responder de forma solidaria frente a la sociedad, accionistas y
terceros.

 Sociedad limitada

La Sociedad de Responsabilidad Limitada es uno de los tipos de empresa más

solicitados por los profesionales de negocios debido a sus considerables ventajas
frente a otras fórmulas como el autónomo o la comunidad de bienes.

A pesar de que cada sector empresarial mantiene unas particularidades de negocio,

la Sociedad de Responsabilidad Limitada también conocida como S.L. es una de las
opciones más versátiles como veremos a continuación.

La Sociedad de Responsabilidad Limitada o Sociedad Limitada (SL) se caracteriza por

estar compuesta por uno o más socios. En el caso de que se opte por la opción
individual, la empresa pasará a considerarse Sociedad Limitada Unipersonal.
En esta fórmula Mercantil, la responsabilidad está limitada al capital que hayan
aportado los socios, por lo que se convierte en la modalidad más adecuada para

6
aquellos negocios en los que se trabaja con un volumen de adquisiciones, proveedores
y clientes elevado.

En este caso, ya no sucede como en el de la sociedad civil o la comunidad de bienes, en

las que la responsabilidad ante deudas contraídas por el desarrollo de la actividad
puede extenderse de forma ilimitada sobre el patrimonio personal de los socios.
En la SL, el capital está formado por el conjunto de las aportaciones de los distintos
socios, que serán acumulables y de carácter indivisible, pudiendo repartirse en
distintas participaciones sociales.
Otro detalle a tener en cuenta, es que la Sociedad de Responsabilidad Limitada no
concibe el trabajo o los servicios como un objeto de aportación social. Solo se
integrarán en este grupo aquellos bienes o artículos de carácter patrimonial que
puedan recibir una valoración económica.
Y es que, en la SL no existe el concepto de acciones, por lo que a la hora de vender o
comprar una participación social debe realizarse un documento publico que acredite
esa transmisión.
El capital mínimo de una sociedad de responsabilidad limitada son 3000 €, aunque
pueda portarse en forma de bienes. La inscripción en el Registro Mercantil tiene
carácter constitutivo.

 Sociedad comanditaria simple

Existen muchas formas jurídicas que podemos elegir para definir cuál sera el tipo de
empresa que queremos formar al empezar nuestro proyecto empresarial. Cada una
posee unos rasgos diferentes que la hacen idónea según el negocio que se quiera
montar y la estructura de socios que se

La elección de la forma jurídica es muy importante para el buen funcionamiento de la

empresa. Existe la posibilidad de formar organizaciones con socios que trabajan y
socios que aportan capital. Por ello, es necesario conocer las Sociedades
Comanditarias Simple o Sociedades en Comandita Simple.
Las Sociedades Comanditarias Simples es una sociedad mercantil de carácter
personalista formada por socios colectivos que aportan trabajo a la Sociedad y que
pueden aportar, o no, capital, y también por socios comanditarios que tan solo
aportan capital.
Este tipo de sociedades poseen una serie de características que las definen y las
diferencian de las otras formas jurídicas. En primer lugar, encontramos que no existe
un capital mínimo para la creación de sociedades bajo esta forma jurídica. Sin
embargo, es necesario un mínimo de 2 socios para poder formarla.
La responsabilidad de los socios es diferente según el perfil que posean. Mientras que
los socios colectivos poseen la responsabilidad subsidiaria, personal y solidaria, los
socios comanditarios tan solo poseen la responsabilidad del capital que han aportado.

7
Además, aunque los dos tipos de socios tienen derechos a participar en las ganancias y
el patrimonio de la sociedad, solamente los socios colectivos poseen el derecho a la
gestión de la sociedad. Cabe decir que los socios comanditarios tienen el derecho a
que se les informe del balance anual de resultados de la sociedad.
La denominación social debe ser el nombre de uno de los socios colectivos añadiendo
la palabra “y compañía”, o el nombre de todos los socios, seguido de “Sociedad en
Comandita Simple” o “S. en C.” o “S. en Com.”. Cabe destacar que los socios
comanditarios no podrán aparecer en el nombre de la sociedad.
Por último, las Sociedad en Comandita Simple se rigen por el régimen fiscal del
Impuesto de Sociedades para su fiscalidad y tributación.

 Sociedad Colectiva
Dentro de los distintos tipos de sociedades encontramos la Sociedad Colectiva.
¿Alguna vez habías oído hablar de ella? ¿Conoces sus características y reglamento? En
este artículo, profundizamos un poco más en esta fórmula societaria.
La Sociedad Colectiva en una modalidad empresarial que se rige por el Código de
Comercio y que consta como mínimo de dos socios.

Éstos son los que constituirán el principal órgano decisivo de la empresa en relación a
la constitución de la sociedad, las modificaciones subsidiarias que se produzcan
posteriormente y al cese o extinción del negocio.

A continuación, veremos con más detalle cuáles son las características de la sociedad
colectiva.

La característica más sobresaliente de la Sociedad Colectiva es que los socios

participan en la empresa en plano de igualdad, lo que supone algo esencial: que
aunque la sociedad tenga independencia patrimonial, ante deudas contraídas por la
empresa deberán responder los socios de forma subsidiaria e ilimitada, con su
patrimonio privado.
Por este motivo, muchos profesionales prefieren apostar por otro tipo de fórmulas
mercantiles que no supongan tanto riesgo para los socios, como ocurre en la Sociedad
Limitada o en la Sociedad Anónima, en las que solo se tiene el cuenta el patrimonio
social para hacer frente a deudas.
Dentro de los socios que componen la empresa podemos distinguir entre: socio
capitalista (aquel que aporta bienes a la sociedad) y socio industrial (el que desarrolla
la actividad profesional en forma de servicios, trabajo, etc.). Hay una diferencia entre

8
ambos grupos, y es que los socios industriales no tienen por qué intervenir en las
pérdidas de la empresa salvo que exista un pacto expreso.
Una de las ventajas de la Sociedad Colectiva es que su constitución no requiere de un
capital mínimo, de forma que los trámites para darla de alta se simplifican y se ponen
al alcance de aquellos profesionales que carecen de un beneficio importante para el
inicio de su actividad.
La tributación se lleva a cabo a través del Impuesto de Sociedades, al igual que sucede
con la Sociedad Civil, por lo que los socios no deben tributar por IRPF de forma
independiente.

1.3. PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

A principios de los noventa se suscitó́ una fuerte presión para fortalecer las prácticas
de buen gobierno corporativo en el mundo, debido a que los inversionistas
demandaban una mayor participación en los órganos administrativos de las
sociedades. Sin embargo, el gobierno corporativo pasó a tener singular importancia a
raíz de la crisis asiática de fines del siglo pasado, resultado de lo cual se generaron
nuevos enfoques e instrumentos de gobierno corporativo.

En este contexto, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

(OCDE, OECD por sus siglas en inglés) emitió́ su primera declaración de principios en
1999, apoyada en los avances de la teori ́a económica acerca de los problemas de
agencia y de asimetri ́as de información. Estos principios, tal como señ ala la OCDE, son
de naturaleza evolutiva y deben ser revisados considerando los cambios que se
registren en el contexto empresarial. Asimismo, este organismo destaca que para que
las sociedades se mantengan competitivas en un mundo cambiante, estas deben
innovar y adaptar sus prácticas de gobierno corporativo a fin de satisfacer las nuevas
demandas y aprovechar las oportunidades que se le presentan. Esta declaració n de
principios fue revisada y actualizada en el añ o 2004.

Por su parte, y siguiendo esta corriente, CAF‐Banco de Desarrollo de América Latina

emitió sus primeros lineamientos en el añ o 2004, los cuales han sido objeto de
actualización en el 2013.

9
La adopción de prácticas de buen gobierno corporativo por parte de las sociedades,
promueve un clima de respeto a los derechos de los accionistas y de los inversionistas
en general; contribuye a generar valor, solidez y eficiencia en las sociedades; trae
consigo una mejor administración de los riesgos a los cuales se encuentran expuestas;
facilita el acceso al mercado de capitales; lleva a una reducción del costo de capital, asi ́
como a un mayor y mejor acceso a fuentes de financiamiento y de inversió n a largo
plazo; entre otras ventajas. Asimismo, la experiencia ha demostrado que en la medida
que exista mayor transparencia e información, mayor es la confianza que desarrollan
los inversionistas en los mercados. Las prácticas de buen gobierno corporativo ayudan
a mitigar las fallas que existen en los mercados financieros por la asimetri ́a de
informació n.

Reconociendo la importancia que para el desarrollo del mercado de capitales tiene la

promoción de una mayor transparencia empresarial, asi ́ como las ventajas descritas de
contar con buenas prácticas de gobierno corporativo, en el añ o 2002 se conformó un
comité integrado por ocho entidades del sector pú blico y del sector privado, presidido
por la entonces Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), hoy
Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), con la finalidad de establecer
principios de buen gobierno corporativo aplicables a las sociedades peruanas.
Como resultado de este esfuerzo conjunto, en julio de 2002 se emitió el documento
Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas, el cual tomó como base los
Principios para el Gobierno de las Sociedades emitidos por la OCDE; considerando las
caracteri ́sticas particulares de las sociedades peruanas, su estructura accionaria y el
marco legal en que se desarrollaban. Dichos principios abarcaron, entre otros temas
relevantes, aspectos referidos a los derechos y tratamiento equitativo de los
accionistas, la función de los grupos de interés en el gobierno de las sociedades, la
comunicación y transparencia informativa, y las responsabilidades del Directorio,
constituyéndose de este modo en un referente importante de buenas prácticas para
las sociedades peruanas, sobre todo para aquellas cuyos valores son objeto de oferta
pública en el mercado de valores.

10
En li ́nea con la emisión del mencionado documento y siguiendo las tendencias a nivel
internacional, la entonces CONASEV asumió el reto de exigir a las sociedades cuyos
valores fueran objeto de oferta pública la obligació n de revelar el grado de adhesión a
dichos principios, a través de sus respectivas memorias anuales y en los prospectos
informativos.

A más de 10 añ os de haber sido emitidos los Principios de Buen Gobierno para las
Sociedades Peruanas, se ha visto la necesidad de realizar su revisió n integral, teniendo
en cuenta el desarrollo del marco normativo legal que rige el mercado de valores, las
carencias y debilidades que se han puesto de manifiesto en la reciente crisis
internacional en cuanto a la transparencia de la informació n y control interno de las
sociedades, y los avances en temas de buen gobierno corporativo desarrollados por la
CAF y la OCDE.

En esta orientación, el 23 de febrero de 2012 se instauró el Comité de Actualización de

Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas, el cual estuvo integrado
por 14 instituciones y gremios empresariales representativos del mercado de valores
peruano y del sector empresarial del pai ́s mencionados anteriormente, los cuales, bajo
la presidencia de la SMV y con el apoyo financiero de la CAF, han desarrollado el nuevo
Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas.

El Código se orienta a brindar una versión actualizada que recoja los mejores
estándares de buen gobierno corporativo identificados a nivel global y local, aplicables
a la realidad peruana, poniendo especial énfasis en los nuevos avances
experimentados en este campo, en especial en la dinámica de la Junta General de
Accionistas (propiedad), el Directorio (administración) y la Alta Gerencia (gestió n
ordinaria), asi ́ como en la implementación de una adecuada gestión de riesgos; todo
ello con el objeto de propiciar que se establezcan controles reci ́procos y que las
sociedades funcionen de manera eficiente.

11
El nuevo Código presenta una estructura renovada, acorde con las necesidades y
caracteri ́sticas propias del mercado de valores peruano y, en particular, de las
sociedades peruanas. En su desarrollo, aborda aspectos vinculados con la gestión
corporativa y recoge los aportes de las entidades del sector público y privado que
integraron el Comité encargado de su redacció n. Asi ́, mediante este documento se
espera contribuir a impulsar la implementación de mejores prácticas de buen gobierno
por parte de las sociedades peruanas.
El Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas se encuentra
dividido en cinco pilares:

a. Derechos de los accionistas;

b. Junta General de Accionistas;

c. El Directorio y la Alta Gerencia;

d. Riesgo y cumplimiento; y

e. Transparencia de la informació n.

Asimismo, se han incluido dos anexos de principios complementarios, uno para las
Empresas del Estado (EPE) y el otro para las empresas familiares, reconociendo con
ello su relevancia en el quehacer econó mico del pai ́s, sobre todo teniendo presente
que algunas de tales empresas tienen sus valores inscritos en el Registro Pú blico del
Mercado de Valores de la SMV. Por tanto, se debe subrayar que estos anexos no
constituyen có digos especializados e integrales para tales tipos de empresas, sino
consideraciones adicionales que deben tener en cuenta en razón de sus caracteri ́sticas
y condiciones particulares.

Es importante precisar que el Có digo de Buen Gobierno Corporativo para las
Sociedades Peruanas no abarca aspectos como la Responsabilidad Social Corporativa
para la gestió n de las relaciones con los grupos de interés, sin que ello implique que no
se reconozca su importancia para la sostenibilidad de las sociedades y del mercado en
general.

12
Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas persigue el
objetivo de contribuir a generar una verdadera cultura de gobierno corporativo en el
Perú, que mejore la percepció n de las sociedades anónimas por parte de los
inversionistas, promueva el desarrollo empresarial, y coadyuve a la generación de
valor en la economi ́a peruana.

Partiendo de esta premisa, y en la misma li ́nea que los Principios de Buen Gobierno
para las Sociedades Peruanas, se reconoce que la adopción del Código de Buen
Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas es voluntaria. La sociedad que los
asuma debe ser capaz de demostrar su adhesió n documentadamente, mediante los
mecanismos o documentos societarios, tales como estatutos, reglamentos, poli ́ticas o
normativas internas que mantenga vigente, asi ́ como su efectiva aplicació n en li ́nea
con el principio “cumple o explica”, reconocido internacionalmente. Estos principios
son una gui ́a para todas las sociedades anó nimas del pai ́s, sobre todo para aquellas
con valores inscritos en el Registro Público del Mercado de Valores. Se espera que su
implementación voluntaria, reflejo de su clara capacidad de autodeterminació n y
autorregulación, revierta en su competitividad y sostenibilidad. La adhesión a dichos
principios y su revelación por parte de las sociedades se constituirá, a su vez, en un
referente que los diferentes grupos de interés valorarán, y que contribuirá a su
posicionamiento en los mercados de capitales del pai ́s y del exterior.

Es importante tener presente que estos principios reconocen prácticas que suman a
las obligaciones emanadas de la normativa vigente. Asimismo, las definiciones
contenidas en la Ley de Mercado de Valores y en la reglamentación emitida por la SMV
aplican, en lo pertinente, a los principios contenidos en el Código.

13
 1.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN PORTER

La ventaja competitiva es un concepto lanzado por Michael Porter en 1985, pero que
todavía sigue de plena vigencia en el mundo empresarial actual.

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace
desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior
respecto del resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja competitiva ha
de ser única en su sector, apreciada por el consumidor o cliente final y capaz de
mantenerse a través del tiempo. Para llegar a ella, la empresa puede emplear
cualquiera de estas 3 vías: las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter.

1. Estrategia de liderazgo en costes

* El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a un precio inferior

al de la competencia.

* El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad aceptable.

* Se dirige a los consumidores orientados al precio.

* Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.

* Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del proceso

empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados suficientemente grandes.

* Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la
posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la
empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden pasar a valorar
otras características por encima del precio.

2. Estrategia de diferenciación

* Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es valorada de

forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores.

* Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño, atributos
técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios
complementarios, etc.

14
* A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de una sola
empresa de cada sector, sino que varias compañías pueden tenerla, p.ej. una de ellas
destaca por su diseño y la otra por un rendimiento superior.

* No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el consumidor debe
ser superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la competencia.

* Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.

* Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la competencia y que
los consumidores no la valoren en la medida suficiente.

3. Estrategia del enfoque

* Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando productos y

servicios especialmente diseñados para responder a sus necesidades y preferencias.
Por ejemplo, la empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un
mercado geográfico o una línea de productos.

* Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la

definición le permite incrementar su eficiencia.

* Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para que la
competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante grande como para
resultar rentable y tener potencial de crecimiento.

* Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado,
que la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros
segmentos del mercado.

15
 1.5. MISIÓN Y VISIÓN

El primer paso para dar en tu empresa es definir, de forma muy clara, cuál es tu
misión, tu visión y tus valores.

Tienen un papel muy importante, al ser los factores estratégicos, organizativos y

psicológicos de tu estrategia empresarial en el largo plazo.

La dirección estratégica te ayuda a alcanzar tus metas y objetivos, transformando los

obstáculos en oportunidades, pero para hacerlo, tienes que tener claro hasta dónde
quieres llegar.

Estos tres conceptos están siempre unidos, con un único propósito, que alcances tu
objetivo.

Han de ser coherentes entre sí, pues vincula los medios que dispones con el objetivo
que te hayas fijado.

Es importante que tu empresa tenga definida la misión, la visión y los valores de forma
escrita y pública, así todos los miembros de tu empresa sabrán perfectamente:

* Quienes son.

* Quienes quieren ser en el futuro.

* Los valores en los que se apoyan para conseguirlo.

La misión, visión y valores de las grandes empresas están publicadas en sus webs,
siendo visibles para todo el que esté interesado en conocerlas, pero principalmente
para su organización y colaboradores:

Definición de misión de una empresa

La misión de tu empresa es el motivo o razón de ser por la cual la creaste.

Es la respuesta al por qué de tu existencia y la actividad que realizas.

* ¿Por qué has creado tu empresa?

* ¿Cuál es la razón ser de tu empresa?

16
La misión es el camino que recorrerá tu empresa para hacer realidad su visión, es
decir, la misión te sitúa en tu presente y la visión te proyectará a tu futuro.

Definición de visión de una empresa

Es tu visión de futuro, la imagen que tienes de tu empresa en el largo plazo. Con ella
describes hacia dónde te diriges.

* ¿En qué se convertirá tu empresa en el futuro?

* ¿Dónde ves a tu empresa dentro de unos años?

La visión ha de ser realista, pero también ambiciosa y soñadora, su función es guiar y

motivar a todo tu equipo de trabajo.

Definición de valores de una empresa

Consiste en establecer las prioridades, principios, límites y criterios éticos y morales

que van a regir el día a día de tu trabajo.

Son un conjunto de principios que regulan el código de conducta de tu empresa.

Los valores de tu empresa determinan qué estás dispuesto a hacer y qué no para
conseguir tus objetivos.

¿Por qué es importante tener bien definida la misión, la visión y los valores de tu
empresa?

Es importante porque la definición de misión, visión y valores es la primera etapa de tu

plan estratégico, el cuál es la base de tu plan de acción.

Te recuerdo cuales son las etapas que ha de contener tu plan estratégico

17
 1.6. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Objetivos
Los objetivos son la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera
cuantitativa y cualitativa lo que se propone lograr en el futuro. Es la definición
concreta de la misión y la visión y es requisito para ello la congruencia en sus
declaraciones. Es necesario enunciarlos a través de cuatro componentes: un atributo
(que se expresa con un verbo infinitivo que le da orientación), un horizonte de tiempo
(que indica el lapso en el cual se intentará cumplir un objetivo), una unidad de medida
(que establece un criterio de medición), y una cantidad (define cuánto de la unidad de
medida establecida se aspira a alcanzar)
A modo de ejemplo:

18
Estrategias
La estrategia es el diseño de la manera en que la empresa trabajará para alcanzar los objetivos.
Es decir, el camino o curso de acción elegidos por los directivos frente a los diferentes cursos
de acción posibles para lograr los objetivos planteados.
Las estrategias más frecuentes están orientadas en torno a dos ejes: el mercado (clientes) o el
producto.

A modo de ejemplo:

1.7. INDICADORES DE GESTIÓN

1.7.1. DEFINICIÓN

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño

de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede
estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o
preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la
correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones
acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de
Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón.
Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los
procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de
decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar
tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y
derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos
Estratégicos.

19
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento
determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la
situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de
una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control
adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que
es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas
observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el
avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son
más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que
de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma
oportuna.
No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más
importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total
del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser
mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre
otros.

1.7.2. BENEFICIOS

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la

implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:
· Satisfacción del cliente
La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento.
En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo
comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de
manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados
deseados.
· Monitoreo del proceso
El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada
eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas
básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para
implementar las acciones.

20
· Benchmarking
Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar
sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una
forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y
actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se
cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.
· Gerencia del cambio
Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las
metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que
lo está realizando bien.

1.7.3. CARACTERÍSTICAS

1.7.4. ELEMENTOS PARA EL DISEÑO

1.7.5. TIPOS

1.8. CONTROL, ASIGNACIÓN Y ANÁLISIS

1.8.1. CONTROL DE COSTOS

21
 1.8.2. ASIGNACION DE RECURSOS

1.8.3. ANÁLISIS DE VARIACIONES

1.8.4. ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD

2. ORGANIZACIÓN

2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICA

2.2. ESTRUCTURA INTERNA

22
 2.2.1. ORGANIGRAMA

2.2.2. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

2.2.3. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

2.2.4. OTROS

2.3. RELACIONES EXTERNAS

2.4. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

23
2.5. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

2.6. TIPOS

2.6.1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

2.6.2. ORGANIZACIÓN POR PROYECTO

2.6.3. ORGANIZACIÓN MATRICIAL

2.6.4. OTROS

24
CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

https://www.academia.edu/11417021/UNIVERSIDAD_TECNOLOGICA_DE_HONDURAS_Formul
acion_y_Evaluacion_de_Proyectos_de_Inversion_Modulo_5_Modulo_5

http://www.colefgalicia.com/contenidos/images/stories/actualidade/manual%20de%20elabor
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http://agora.ceem.org.es/wp-content/uploads/documentos/proyectos/manualproyectos.pdf

http://www.uneditorial.net/uflip/Proyectos-de-inversion-competitivos-formulacion-y-
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