Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
TEMA:
“DISEÑO DE UN SISTEMA KAIZEN ENFOCADO EN LA ATENCIÓN
AL CLIENTE, PARA CEVICHERÍA ENCEBOLLADOS LOS DEL
TRIÁNGULO UBICADO EN EL SECTOR SUR DE LA CIUDAD DE
QUITO.”
AUTORA:
EVELYN PAULINA SANDOVAL QUISHPE
DIRECTORA:
ING. WENDY CARRIÓN
Quito - Ecuador
Octubre, 2011
Mayo, 2011
DECLARACIÓN
Yo, Evelyn Paulina Sandoval Quishpe, declaro que este trabajo es de mi autoría;
que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional y he
consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
I
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Evelyn Paulina Sandoval
Quishpe, bajo mi supervisión.
DIRECTOR DE TESIS
II
DEDICATORIA
A el ejemplo más grande de mujer, quien en vida con amor lo pudo todo, y
ahora desde el cielo espero celebre junto a mí de este logro, esto es para ti
Mamitaolimpia.
A mis padres Hilda y Orlando, por guiar mis pasos y enseñarme que es de
valientes luchar por los sueños, sueños que son capaces de hacerse realidad con
mucho amor y sacrificio.
III
AGRADECIMIENTO
Son varias las personas a las que agradezco de todo corazón su apoyo y cariño,
necesarios para hacer realidad este sueño de culminar mis estudios superiores.
Gracias a mi madre Hilda, por ser mi corazón, por brindarme todo su apoyo y amor
incondicional, por haber dedicado gran parte de su vida en mi aprendizaje, por toda su
paciencia, comprensión, consejos y voz de aliento cuando más lo he necesitado.
A mi padre Orlando, por ser mi mente, por regalarme la vida y con ella las ganas de
luchar por los sueños, por enseñarme que todo sacrificio tiene su recompensa la
misma que día a día hacen de mi una mujer de bien.
A Edison, por ser mi ejemplo de constancia y sabiduría, por ser más que un gran
hermano mi amigo, una guía en mi vida.
A mi hermana Mayra, por ser mi fuerza, por ser mi confidente, por regalarme sus
consejos, por estar siempre a mi lado ya sea con sus palabras o tan solo con un abrazo
que me ayuda a seguir luchando por ser su orgullo.
A David, por ser mi alma, por su cariño y comprensión, siendo así gran apoyo en la
culminación de esta meta.
A mis cuñados Johana y Darío, por ser el complemento de mi hermosa familia, por
compartir cada momento y atesorarlo.
A mis amigos y amigas por su amistad, por compartir conmigo y apoyarme en buenos
y malos momentos.
Sin lugar a duda este trabajo no pudo haberse realizado sin la formación que recibí
durante cinco años en la carrera de Ingeniería en Marketing de la Universidad
Tecnológica Equinoccial, gracias a todos los maestros que contribuyeron realmente
en mi formación.
IV
ÍNDICE GENERAL
DECLARACIÓN ................................................................................................. I
CERTIFICACIÓN ............................................................................................... II
DEDICATORIA...................................................................................................III
AGRADECIMIENTO.......................................................................................... IV
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................. V
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... X
ÍNDICE DE GRÁFICOS ...................................................................................XII
INTRODUCCIÓN .............................................................................................XIII
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES ....................................................................................... 1
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL .......................................................................... 6
V
2.2.5 ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN ........................................................ 11
2.3 ANÁLISIS DEL MICRO AMBIENTE ....................................................... 11
2.3.1 MERCADO .......................................................................................... 12
2.3.2 CARACTERIZACIÓN DE PRODUCTO Y SERVICIO ......................... 13
2.3.3 CLIENTES ........................................................................................... 13
2.3.4 PROVEEDORES................................................................................. 16
2.3.5 COMPETENCIA .................................................................................. 18
2.3.6 ANÁLISIS DEL MODELO DE CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
............................................................................................................ 20
2.3.6.1 LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES .............. 21
2.3.6.2 AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES ........................... 22
2.3.6.3 AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS .......... 22
2.3.6.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ................. 23
2.3.6.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ........................... 23
2.4 ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO ...................................................... 24
2.4.1 FACTORES ECONÓMICOS ............................................................... 24
2.4.1.1 Producto Interno Bruto ..................................................................... 24
2.4.1.2 Tasas de Interés (pasiva – activa) ................................................... 25
2.4.1.3 Inflación............................................................................................ 26
2.4.2 FACTORES SOCIALES ...................................................................... 27
2.4.2.1 Nivel de empleo y Desempleo ......................................................... 27
2.4.2.2 Política Salarial del Gobierno ........................................................... 27
2.4.3 FACTORES TECNOLÓGICO ............................................................. 28
2.4.3.1 Informática (Software y Hardware) .................................................. 28
2.4.3.2 Comunicación (Internet y enlace satelital) ....................................... 29
2.4.4 ANÁLISIS FODA ................................................................................. 30
2.4.4.1 Fortalezas ........................................................................................ 30
2.4.4.2 Debilidades ...................................................................................... 31
2.4.4.3 Oportunidades ................................................................................. 31
2.4.4.4 Amenazas ........................................................................................ 31
2.4.5 MATRICES DE IMPACTO .................................................................. 32
VI
CAPÍTULO III
3. SISTEMA KAIZEN .................................................................................... 36
CAPÍTULO I
4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .......................................................... 50
CAPÍTULO V
5. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN PARA LA CEVICHERÍA
ENCEBOLLADOS LOS DEL TRIÁNGULO..................................................... 89
CAPÍTULO VI
6. ANÁLISIS FINANCIERO ........................................................................ 101
CAPÍTULO VII
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 113
IX
ÍNDICE DE TABLAS
XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS
XII
INTRODUCCIÓN
XIII
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES
1
Es importante conocer las necesidades y deseos de sus clientes ya que solo
satisfaciéndolos serán fieles a la marca dándole un tiempo de vida más largo a los
productos.
1
Tomado de: www.wordreference.com/definicion/diseño, 12 de julio de 2010
2
BUNGE Mario, Diccionario de filosofía, México, Siglo XXI, 1999, p. 196.
3
MASAAKI Imai, Kaizen: La clave de la ventaja competitiva de los Japoneses, México, Editorial CECSA, Año
1995.
2
que implica mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a
clientes.” 4
4
Tomado de: www.freelancecolombia.com/articulos/liderazgo-mejoramiento_continuo, 12 de julio 2010
5
STANTON, ETZEL Y WALKER, Fundamentos de Marketing, México, Mc. Graw Hill, Año 2002.
6
ECOLINK, Tomado de: www.econlink.com.ar/concepto-desarrollo, 11 de julio 2010
7
DICCIONARIO MANUAL DE LA LENGUA ESPAÑOLA, 2007 Larousse Editorial, S.L.
3
Cada si bien atiende un mercado específico, algunas siguen sin conocer cuáles
son las características y factores que influyen en la compra de sus productos.” 8
8
ECHEVERRI, Lina María, Marketing Práctico, España, Editorial StarBook, Año 2009
9
WIKIPEDIA, Tomado de: es.wikipedia.org, 11 de Julio 2010
10
KOTLER Philip, FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA, 8ª Ed, Prentice Hall Hispanoamericana
4
Cevichería Encebollados Los del Triangulo, la cual está muy bien ya que se
encuentra predeterminada a mantenerse en el mercado expandiéndose por medio
de sucursales para llegar a ser una de las cadenas más grandes en Quito.
1.4 OBJETIVOS
5
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
Inicia sus actividades como un negocio familiar informal con un solo producto,
encebollados, los cuales tuvieron acogida en familias de clase media, que es su
segmento de mercado principal, este producto era vendido en un pequeño local
arrendado el cual estaba ubicado frente al triángulo de Barrionuevo.
Dicha casa fue refaccionada en el 2000 y con ella nacieron nuevos productos;
que son los ceviches de concha camarón y pescado; los cuales al igual que el
encebollado tuvieron mucha acogida y por ende un incremento de clientela.
Gráfico 2.1
Logotipo de la Empresa
Además de una razón social, la empresa cuenta con el logotipo y slogan, “Más
que un Encebollado… Todo un placer.” estos, son primordiales para que
reconozcan su marca, el logotipo fue diseñado por el hijo del dueño y la ayuda de
un publicista de acuerdo al nombre y enfocándose en el tipo de comida que
expenden que es la del mar. 11
11
Entrevista Sr. Orlando Sandoval, Propietario Encebollados Los del Triangulo
7
2.2 ANÁLISIS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL DE LA
EMPRESA
8
2.2.2 ASPECTOS ORGANIZACIONALES
Gráfico 2.2
Organigrama Estructural de Restaurant
Cevichería Encebollados Los del Triángulo
9
la falta de compañerismo, y compromiso en su trabajo, esto puede ser por la
existencia de mucha gente empírica y la diferencia en el rango de edades entre
los trabajadores. Además la falta de organización jerárquica hace que existan
varias unidades de mando especialmente porque la empresa es familiar, los
Propietarios el Sr. Orlando Sandoval y su esposa la Sra. Hilda Quishpe cumplen
el papel de gerentes y el hijo el Sr. Edison Sandoval tiene el cargo de
administrador, los tres tienen funciones compartidas y no especificadas las cuales
varían según su propia conveniencia esto crea conflictos y confusión con el poder
de mando frente al personal. Por último, no existe un manual de trabajo donde se
denote claramente derechos y obligaciones tanto del empleado como del
empleador para que de esta forma las personas trabajen satisfactoriamente todo
esto representa una debilidad, ya que el recurso humano es muy importante para
la empresa.
Cevichería Encebollados los del Triángulo cuenta con varias fortalezas que
ayudan a la comercialización del producto, como lo son; ubicación estratégica,
amplia infraestructura, experiencia en el sector, precios competitivos, equipo y
material de cocina moderno y en buen estado, aspectos que contribuyen a la
comercialización de los productos, así las ventas se han incrementado en un 30%
en el último año, respecto del anterior inclusive sin poseer un área de marketing y
ventas, ni desarrollar un plan de ventas ni promociones. Otro aspecto negativo
del servicio es la falta de canales de distribución como sucursales o servicio de
entrega a domicilio, obstruyen con la comercialización de los productos de
Encebollados Los del Triángulo; esto representa una debilidad por no manejar
promociones, descuentos, etc.
• Clientes
• Proveedores
• Competencia
• Análisis de competitividad con la matriz de las 5 fuerzas de Porter
11
2.3.1 MERCADO
"Se entiende por mercado el área en que confluyen las fuerzas de la oferta y la
demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios
determinados”. 12 El mercado directo en el que se ubica Cevichería Encebollados
Los del Triángulo, es en el mercado de servicios, ya que lo que presta es el
servicio de alimentos y bebidas.
• Mercado Potencial
Tabla 2.1
Población cantón Quito
Aéreas Total Hombres Mujeres
Urbana 1.399.378 674,962 724,416
Rural 440.475 217,608 222,867
Total 1,839,853 892,570 947,283
Fuente: INEC
• Mercado Referencial
12
STANTON, William FUNDAMENTOS DE MARKETING, Editorial McGraw Hill
12
Cevichería Encebollados Los del Triángulo es de 900.000 habitantes
aproximadamente equivalente al 45.67% del total de la ciudad de Quito, con una
densidad poblacional de 6.1 habitantes por vivienda. Esta población pertenece al
sector sur de Quito, en su mayoría la población económicamente activa, se halla
ubicada en las categorías de empleados con sueldos mínimos (vendedores
ambulantes, empleadas domésticas, lavanderas, trabajadores a destajo,
pequeños comerciantes, artesanos, etc.) y un bajo número de trabajadores en
relación de dependencia, primordialmente por cuanto el sector sur de la ciudad de
Quito es una zona eminentemente industrial. Sin embargo, por motivos de estudio
se reducirá el mercado referencial a tan solo a una porción tomada desde el
sector de la Magdalena hasta el sector de la Biloxi zona de influencia directa de la
empresa Los del Triángulo, representando un 4% de la población del sur de Quito,
dando como resultado un mercado referencial de 36.000 personas.
2.3.3 CLIENTES
• “Cliente: Puede ser una persona o grupo de personas, que toman una
decisión de compra, los cuales tienen capacidad y disposición de adquirir
un producto o servicio a un individuo u organización.
13
• Consumidor: Pueden ser considerados como consumidores aquellas
personas que compran un producto o servicio, lo usan o disponen con el fin
de satisfacer sus necesidades o las de su familia. “El consumidor debe ser
el elemento esencial de atención de la actividad del marketing, ya que este
genera satisfactores que el consumidor valora”. 13
Los clientes son por su propia naturaleza, diferentes entre sí, pero en la
mayoría de los casos comparten alguna característica que los hace susceptibles
de dividirlos en distintos segmentos. Para una empresa que brinda servicios es
importante clasificarlos de acuerdo a su grado de satisfacción o vinculación con la
empresa. En la clasificación se encuentra los siguientes tipos de clientes:
Tabla 2.2
Tipos de clientes
Nivel de fidelidad
Bajo Alto
Bajo Opositor Cautivo
Alto Mercenario Prescriptor
13
ARELLANO, Rolando MARKETING ENFOQUE AMERICA LATINA, Editorial Mc Graw Hill
14
GOSSO, Fernando Hiper Satisfacción del Cliente Febrero de 2009
14
Tabla 2.3
Principales clientes de Cevichería Encebollados Los del Triángulo según segmento
Monto anual %
Percepción del
Clientes Ventas Participación Productos Conclusiones
Producto
(usd) Clientes
Sabor del producto muy bueno Satisfacción del producto
Adolescentes Encebollados
Lugar de buen ambiente y cerca de casa Satisfacción con el ambiente
menores 57.472,56 15% Arroz con
Limpieza del lugar impecable Conformidad con limpieza
de 18 años guata
Precios cómodos Aceptación de precios
Encebollados Calidad del producto muy buena Satisfacción del producto
Jóvenes Arroz con Precios cómodos Precios bajos
76.630,08 20%
19-26 años Guata Ambiente agradable Satisfacción con el lugar
Ceviches Falta de combos y promociones Falta de marketing y publicidad
Calidad del producto muy buena Satisfacción del producto
Arroces Lugar de buen ambiente y cerca de lugares
Adultos Satisfacción con el ambiente
114.945,12 30% Ceviches de trabajo
27 - 42 años
Encebollados Limpieza del lugar impecable Conformidad con limpieza
Rapidez en el servicio Satisfacción con el servicio
Sabor del producto muy bueno Satisfacción del producto
Precios cómodos Aceptación de precios
Inconformidad con el lugar en
134.102,64 Encebollados Infraestructura pequeña en fines de semana.
fines de semana
Familias 35% Arroces
Lentitud en el servicio por afluencia de pax. Inconformidad con el servicio en
Ceviches
en fines de semana fines de semana
Inconformidad por falta de
Falta parqueadero
parqueadero
383.150,39 100%
Fuente: Encebollados Los del Triángulo
Elaborado: Evelyn Sandoval
15
Como se muestra en la tabla anterior, los clientes se encuentran satisfechos con
la calidad del producto que ofrece el restaurante, su limpieza, ambiente y también
con el precio de los productos, esto representa para Cevichería Encebollados Los del
Triángulo una oportunidad. La afluencia de clientes en los fines de semana es más
familiar, esto incrementa de forma sustancial el número de personas a atender, lo
que crea nuevos conflictos como: demora en el servicio, falta de parqueadero y falta
de espacio para atender a todos los comensales. Es necesario buscar las soluciones
que permitan reducir el impacto de estas debilidades.
2.3.4 PROVEEDORES
16
La información para la identificación de los proveedores se obtuvo mediante
entrevista realizada al gerente propietario de Cevichería Encebollados los del
Triángulo y se muestra en la tabla 2.4 a continuación.
Tabla 2.4
Principales proveedores de Cevichería Encebollados Los del Triángulo
Valor de
Proveedores Insumos Características
Compra anual
- Producto fresco
Pescadería
Pescado 52.939,38 - Entrega a domicilio
Luwin
- Facilidades de Pago
- Producto fresco
Sra. Gloria
Conchas 18.528,78 - Entrega a domicilio a tiempo
Yupa
- Brinda crédito
- Precio cómodo
Sr. Calixto
Camarón 39.704,54 - Calidad del producto
Ormaza
- Estándar en el producto
Yuca 7.940,91
Cebolla 7.940,91 - Variedad del producto
Sr, Juan José Tomate 5.293,94 - Precios cómodos
Telenchana Hierbas 2.646,97 - Producto de buena calidad
Papas 7.940,91 - Entrega a domicilio a tiempo
Aceite 26.469,69
- Calidad en el Producto
Sr. Mauricio - Producto prelavado
Guata 10.587,88
Díaz - Entrega a domicilio
- Precios altos
- Calidad media
Sr. Patricio Arroz, harina,
7.940,91 - Entrega a domicilio
Maldonado ají peruano
- Demora en la entrega
Dis – Sabores Condimentos 5.293,94 - Variedad del producto
Induslim Cía. Productos de
5.293,94 - Variedad del producto
Ltda. limpieza
Coca Cola Bebidas no
7.940,91 - Demora en la entrega
Company alcohólicas
Pilsener Cerveza 7.940,91 - No hay variedad del producto
- Costos elevados
Materiales de
Termalimex 21.175,75 - Productos de buena calidad
cocina
- Variedad del producto
Plásticos - No hay crédito
Vajilla 26.469,69
Espinoza - Monopolistas
Tarrinas,
Plásticos San - No hay variedad del producto
Fundas, vasos 2.646,97
Francisco - Calidad media
sorbetes.
264.696,92
Fuente: Encebollados Los del Triángulo
Elaborado: Evelyn Sandoval
17
Se puede concluir que existen varios proveedores importantes de materia prima
especialmente en alimentos como los mariscos, mas no existe exclusividad con
ninguno de ellos, si el propietario no se está satisfecho con sus insumos o políticas
como cobro y entrega estos serán reemplazados con el objeto de reducir el impacto
que tienen en los costos de producción de los menús, demostrándose una ventaja
para Encebollados Los del Triángulo.
2.3.5 COMPETENCIA
18
redonda de la empresa, obteniendo como resultado cinco cevicherías: Ceviches de la
Rumiñahui, Laguna Azul, Las Palmeras, Encebollados Manabita, Encebollados Los
de la Santiago; y además varios negocios informales como lo son pequeños locales
de menos de 4 mesas y coches informales en las calles.
Tabla 2.5
Participación en el mercado
Capacidad Participación en
Competidores %
Max. el Mercado
Ceviches de la Rumiñahui 144 0,21 21%
Laguna Azul 40 0,06 6%
Las Palmeras 160 0,238 23%
Encebollado Manabita 24 0,04 4%
Encebollados Los de la
120 0,18
Santiago 18%
Negocios informales 4 0,01 1%
Encebollados Los del
180 0,27
Triangulo 27%
TOTAL 672 100% 100%
Fuente: Observación Directa
Elaborado: Evelyn Sandoval
19
Gráfico 2.3
Participación del mercado según competidor
“El modelo de Porter con sus cinco fuerzas señala la determinación del nivel y las
características que posee la competencia existente, además que es un aporte para la
elaboración de estrategias” 15
15
PORTER, Michael, Estrategia Competitiva, México, Editorial Continental, Año 2000.
20
Gráfico 2.4
Modelo de las cinco Fuerzas de Porter
Esta fuerza es la más poderosa de entre las cinco fuerzas. Las estrategias que
pretende seguir Encebollados los del Triángulo solo tendrán éxito en la medida que
ofrezca una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que sigue su
competencia. La rivalidad entre la competencia actual origina una lucha por lograr el
posicionamiento en el mercado, en donde se busca aplicar estrategias como:
campañas publicitarias informativas, introducción de promociones temporales y
ventajas por precio.
21
2.3.6.2 AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES
Las empresas de un sector no compiten solo entre sí, sino que, al mismo tiempo,
viven bajo amenaza constante de que ingresen a su sector productos de distinta
índole y la situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación. Para la Los del Triángulo se han llegado a definir los
siguientes servicios sustitutos:
22
• Patios de comidas de centros comerciales
• Restaurantes de comida china
• Servicio de comidas a domicilio tales como pizzerías y pollos
• Otros.
La fuerza de sustitutos es intensa, más aún cuando las empresas buscan ampliar
sus menús para abarcar varios tipos de comida, esto puede afectar la rentabilidad del
sector, reduciendo los beneficios que las empresas actuales pueden percibir.
23
necesidades. Esta fuerza constituye una oportunidad para Los del Triángulo mientras
los posibles clientes no se encuentren muy bien organizados.
Tabla 2.6
Fuerzas Porter aplicadas a Encebollados los del Triángulo
Son las variables que afectan a todas las empresas de cualquier sector
productivo o de servicio por igual, en las cuales no se puede influir para mejorarlas,
como los factores económicos, políticos, socio cultural, tecnológico, demográfico y
naturales.
24
muestra el PIB nacional según rama de actividad económica entre el año 2008 y
2010.
Gráfico 2.5
PIB por rama de actividad económica al año 2010
Fuente: GSM
Elaborado: Diario Hoy
o Tasa Activa, es la que reciben los intermediarios financieros (Bancos) por parte
de los demandantes, por préstamos otorgados.
25
Tabla 2.7
Tasa Activa
Fecha Tasa
Mayo-31-2011 8.34 %
Abril-30-2011 8.34 %
Marzo-31-2011 8.65 %
Febrero-28-2011 8.25 %
Enero-31-2011 8.59 %
Diciembre-31-2010 8.68 %
Fuente: Banco Central del Ecuador
Tabla 2.8
Tasa pasiva
Fecha Tasa
Mayo-31-2011 4.60 %
Abril-30-2011 4.60 %
Marzo-31-2011 4.59 %
Febrero-28-2011 4.51 %
Enero-31-2011 4.55 %
Diciembre-31-2010 4.28 %
Fuente: Banco Central del Ecuador
2.4.1.3 Inflación
26
Tabla 2.9
Inflación anual
Fecha Tasa
Marzo-31-2011 3.57 %
Febrero-28-2011 3.39 %
Enero-31-2011 3.17 %
Diciembre-31-2010 3.33 %
Fuente: Banco Central del Ecuador
“Se entiende por Salario a la remuneración que percibe una persona por los
servicios que presta a través de un contrato de trabajo” 16.
16
Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005
27
Dentro de la política salarial del Gobierno se contempla la reducción de la brecha
existente entre los que menos ganan y los que perciben mayores ingresos en
términos de alcanzar la justicia social; el Gobierno Nacional está impulsando el
equilibrio en la relación capital - trabajo como mecanismo de justicia laboral, siendo
este incremento la primera de una serie de medidas articuladas para tal efecto. A
partir del 1 de enero del 2011, los siguientes sueldos o salarios básicos unificados de
los trabajadores del sector privado:
17
Ministerio de Relaciones Laborales
28
acostumbrados a que sus televisiones puedan acceder a Internet, ya que estas son
fáciles de operar y requieren pequeño o ningún mantenimiento.
Es difícil tener una cifra exacta del mercado anual que mueven las
telecomunicaciones en el mundo. Eso, porque este sector de alguna u otra manera
está involucrado en los componentes del Producto Interno Bruto (PIB), de un país. El
tema es que el desarrollo tecnológico se ata al comercio, la industria, la agricultura, la
manufactura, el hogar, la educación, etc.
29
Por esta razón, el factor connacional para el país y sus empresas; representa
una oportunidad en todo sentido, ya que la tecnología se encuentra presente en todo
lugar, actividad, etc., buscando con su aplicación la optimización de recursos y
agilización de procesos; es importante que a nivel empresarial se identifiquen las
necesidades de tecnología en aspectos productivos, administrativos, comerciales,
etc., además de que se ejecute un plan tecnológico acorde a cada empresa,
permitiéndole de esta manera ser competitiva frente a los demás.
2.4.4.1 Fortalezas
o Ubicación estratégica del local que le permite atender un gran número
de clientes semanalmente.
o Amplia infraestructura para atender clientes.
o Años de experiencia en el sector
o Precios competitivos respecto de los principales competidores
identificados
o Organización financiera que permite estimar las ganancias del negocio.
o Equipo y material de cocina moderno.
o Entrega de beneficios al personal en un agradable ambiente.
o Entrega inmediata de material requerido para el desempeño laboral
o Capacitaciones periódicas al personal.
o Buen ambiente laboral.
30
o Relación personal – cliente muy buena
2.4.4.2 Debilidades
o Carece de estructura formalmente organizada
o No tiene cultura de planificación
o La empresa no tiene cargos ni funciones específicas
o Falta de promoción y publicidad
o No existe control en stock y operaciones por falta de inventarios
o No se cuenta con un software especial para restaurantes
o No existe estandarización de productos y servicios
2.4.4.3 Oportunidades
o Incremento de la cobertura de mercado a través de la apertura de
nuevos locales en el sector.
o Alianzas con proveedores para mejorar las condiciones de costos de
los productos que mejore la oferta de precio al cliente e impacte en el
servicio y rentabilidad del negocio.
o Desarrollo de nuevos menús para satisfacer a nichos dentro de los
segmentos en los que la empresa es líder.
o Incrementar la frecuencia de compra de los clientes actuales por medio
del desarrollo de canales de distribución como el servicio a domicilio.
2.4.4.4 Amenazas
o Crecimiento de los actuales competidores (Ceviches de la Rumiñahui y
Las Palmeras)
o Diversificación de las cartas menú de los competidores
o Aumento de empresas que ofertan productos sustitutos con una oferta
de valor similar a la de Encebollados Los del Triángulo.
o Reducción del poder económico de los clientes que obligue a a reducir
el consumo de comida fuera de casa.
31
2.4.5 MATRICES DE IMPACTO
Tabla 2.10
Matrices de impactos fortalezas
Nivel Impacto
A B C FORTALEZAS 1 2 3 4 5
Ubicación estratégica del local que le permite atender
X un gran número de clientes semanalmente. X
X Amplia infraestructura para atender clientes. X
X Años de experiencia en el sector X
Precios competitivos respecto de los principales
X competidores identificados X
Organización financiera que permite estimar las
X ganancias del negocio. X
X Equipo y material de cocina moderno. X
Entrega de beneficios al personal en un agradable
X ambiente. X
Entrega inmediata de material requerido para el
X desempeño laboral X
X Capacitaciones periódicas al personal. X
X Buen ambiente laboral. X
X Relación personal – cliente muy buena X
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Tabla 2.11
Matriz de impactos debilidades
Nivel Impacto
A B C DEBILIDAD 1 2 3 4 5
X Carece de estructura formalmente organizada X
X No tiene cultura de planificación X
La empresa no tiene cargos ni funciones
X específicas X
X Falta de promoción y publicidad X
No existe control en stock y operaciones por falta
X de inventarios X
No se cuenta con un software especial para
X restaurantes X
X No existe estandarización de productos y servicios X
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Evelyn Sandoval
32
Tabla 2.12
Matriz de impactos oportunidades
Nivel Impacto
A B C OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5
Incremento de la cobertura de mercado a través
X de la apertura de nuevos locales en el sector. X
Alianzas con proveedores para mejorar los costos
de los productos y ofertar un precio final que
X impacte la rentabilidad del negocio. X
Desarrollo de nuevos menús para satisfacer a
nichos dentro de los segmentos en los que la
X empresa es líder. X
Incrementar la frecuencia de compra de los
clientes actuales por medio del desarrollo de
canales de distribución como el servicio a
X domicilio. X
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Tabla 2.13
Matriz de impactos
Nivel Impacto
A B C AMENAZAS 1 2 3 4 5
Crecimiento de los actuales competidores
X (Ceviches de la Rumiñahui y Las Palmeras) X
Diversificación de las cartas menú de los
X competidores X
Aumento de empresas que ofertan productos
sustitutos con una oferta de valor similar a la de
X Encebollados Los del Triángulo. X
Reducción del poder económico de los clientes
que obligue a a reducir el consumo de comida
X fuera de casa. X
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Evelyn Sandoval
33
Aplicadas las matrices se identifican por cada uno de los componentes del FODA
las variables de mayor impacto en el diagnóstico de la empresa:
34
o Crecimiento de los actuales competidores (Ceviches de la Rumiñahui y
Las Palmeras)
35
CAPÍTULO III
3. SISTEMA KAIZEN
3.1.1 DEFINICIÓN
36
medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma
de gestionar la organización.
James Harrington, dice que: “el mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende
del enfoque específico del empresario y del proceso”. Fadi Kabboul, define el Kaizen
como: “una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de
los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado”. L.P. Sullivan, define el Kaizen como: “un esfuerzo
para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a
clientes”. Eduard Deming, según la óptica de este autor: “la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Kaizen, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca”.
37
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación. Kaizen significa
pequeñas mejoras realizadas en el statu quo, supone un progreso gradual, lento y a
menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo.
La innovación significa una mejora drástica como resultado de una inversión más
grande en nueva tecnología y equipo, o la introducción de los últimos conceptos
administrativos, know how y técnicas de producción, excluyendo así los elementos
humanos. Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son
complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la
innovación debe principiar después que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe
continuar tan pronto como se inicie la innovación.
38
tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y
deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual
éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud
de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos
aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos
el cliente siempre tiene la razón.
39
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
El empleado y el proceso
Las personas dan vida a los procesos. El personal hace que el proceso funcione,
sin el nada se logra. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, no se
podrá tener éxito, sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere
sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen los
colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Si las personas se
involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más fáciles de alcanzar.
40
Costo
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo – costo es analizar los componentes
de costo y tiempo, y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el
mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.
Cantidad de Proveedores
41
empresa. Las ventajas de esta filosofía son obvias. Un gran número de proveedores
permite ejercer fuertes presiones durante las negociaciones de precios, de entregas
o de los demás términos del contrato. La multiplicidad de proveedores de una misma
parte o materia prima brinda buenas opciones de recuperación si uno de ellos tiene
problemas de calidad, de distribución, de financiamiento o de cualquier otro tipo. Un
gran número de proveedores de gran flexibilidad ante un súbito incremento en los
programas de producción.
Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del trabajo
administrativo, el tamaño de la fuerza de trabajo que se requiere para colocar y dar
seguimiento a los pedidos, las oportunidades de error son aspectos directamente
proporcionales al número de proveedores en activo.
Pero existe un motivo mucho más importante para que las compañías reduzcan el
número de sus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con sus
proveedores, busca que éste forme parte del proceso de producción, esto siempre y
cuando nos haya demostrado su capacidad para producir las partes que requiere la
empresa con una calidad aceptable, situación que no se da en todas las empresas,
ya que no siempre los proveedores se pueden adaptar a los requerimientos de las
empresas, es por esta razón que se tienen sólo los proveedores que trabajan
directamente con los requerimientos específicos que le suministra la empresa, que lo
tiene como uno de sus proveedores.
Estos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse de
que sus proveedores reciban un flujo continuo de información oportuna, clara y
coherente acerca de su desempeño. Los informes deben ser lo más claro posible,
sobre todo cuando informan de algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender
42
una acción es indispensable informarle los números de los embarques, las
cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos.
También es importante que el cliente establezca un vínculo muy claro entre los
informes y los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor
que descubrió el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos
de inspección que se emplearon y la disposición final de las partes.
Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas
recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar
problemas de rendimiento de los problemas en el campo.
La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores.
Los otros dos son entregas y costos. Un sistema para calificar a los proveedores
debe por lógica, incluidos los tres.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría no ir más allá,
y simplemente calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas
más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación radica en
43
que los datos que requiere, por lo general se encuentran regados en varios
departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta
que se tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaz y
proporcione el valor justo de la actuación del proveedor.
Gráfico 3.1
Pasos para desarrollar el Kaizen en la empresa
Fuente: Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial y proceso de
mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., México
Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento
son:
45
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del
problema antes de entrar en las causas raíces.
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien
que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la
necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de
indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más
significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la
misma.
El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el
otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las
causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta
exige. En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema
(meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
46
Quinto Paso: Definición y programación de soluciones
47
3.1.6.4 IMPLANTACIÓN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido
mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos
objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y
continua en cada gemba.
48
Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de
mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo
involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro
alcanzado. La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo,
por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente
en calidad.
Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los
empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de
base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y
cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar
por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas
y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad
empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como
catalizadores en la toma de decisiones.
49
CAPÍTULO IV
4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
50
4.1.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN
• Entrevista: Utilizada para definir de forma clara las causa de los problemas
actuales en el servicio y ambiente.
51
2. ¿Cómo siente el ambiente laboral (compañerismo, ambientación del local)?
3. ¿Cree usted que la empresa le ofrece todas las herramientas básicas para su
área de trabajo?
4. ¿Está usted conforme con la remuneración otorgada a cambio de su
desempeño laboral?
5. ¿Está de acuerdo con que exista un tipo de capacitación al personal?
6. ¿Le gustaría recibir un incentivo a cambio de un excelente desempeño en su
área laboral? -¿Cuál?
7. ¿Se siente cómodo con el trato que le ofrecen sus superiores?
8. ¿Está de acuerdo con la rotación de áreas laborales?
9. ¿En qué área le gustaría desempeñar su trabajo?
52
mientras otros muy desanimado. Se le comentó respecto al día laborado que tan
cansado estuvo, y entre esto un anécdota en el día en el área de caja con un cliente,
ellos muy atentamente miraban mientras de manera indirecta con el anécdota rompía
el hielo para adentrarnos en el tema.
Se logró un dialogo abierto, ya que uno a uno empezaron a contar sus anécdotas
del día; en este punto se les pidió que dijeran si en sus puestos de trabajo tal vez
existían anormalidades, si se sentían a gusto, quizá molestias y hasta sugerencias.
Donde en resumen comentaron que tal vez en un momento de presión pueden entre
compañeros malinterpretar una voz muy alta, otro comentario muy importante fue
que el momento de trabajo fuerte les molesta una rotación del mismo, el hacerse
cargo por objetos olvidados también les causa malestar hay que muchas veces
desconocen la causa, se encuentra un poco de fallas mencionadas en ciertas áreas
que retardan el proceso de servicio. Y como sugerencias se ven en la necesidad de
tomar algún curso o charla de servicio al cliente ya que aceptan que su paciencia es
vulnerable ante tantos clientes.
Cambio de Roles
• Área de Caja
Esta área trabaja con fluidez, claro que sería recomendable otra caja ya
que la fila de personas llega a esperar hasta 20 minutos.
• Área de Despacho
El despacho trabaja a ritmo de la caja con mucha fluidez, pero a cierta hora
llega a saturarse de tal manera que llegan a confundirse los pedidos, llega a
haber faltante de producto, con la rapidez que se sirve hay mucho desperdicio
53
y por ende se requiere limpiar permanentemente. Algunos de los utensilios
están muy desgastados, y platos rotos.
• Área de Cocina
Se cuenta con estanterías adecuadas, un espacio amplio; sin embargo
algunas ollas se encuentran en mal estado, hace falta utensilios para
decoración del producto, la línea de producción es fluida sin embargo a cierta
hora suele saturarse de pedidos, de tal manera que tardan entre 15 a 20
minutos en ser entregados al cliente. Hace falta una persona encargada de
limpieza tanto en el área como para los utensilios. El piso es sumamente
resbaloso y dificulta la entrega de tickets de pedidos.
• Área de Lavaplatos
El espacio es reducido, los lavabos deberían ser más amplios, el uniforme
debería ser de otro material y adecuado al área, falta de un porta vajilla para
colocar ordenadamente los utensilios, falta de más manteles adecuados para
el secado de platos.
• Bodegueros
En cuanto a carga y descarga no se pudo realizar el cambio de roles, ya
que es un trabajo netamente físico fuerte, por lo que lo realizan solo personal
masculino. En tanto se pudo observar, que el trabajo se realiza correctamente;
54
sin embargo, se necesita mayor rapidez por parte del colaborador de dicha
área.
• Entrevistas
El personal se mostró muy atento a las entrevistas, respondiendo
abiertamente las preguntas realizadas mediante una conversación. Se logra
conocer que en general se encuentran cómodos en sus áreas de trabajo,
están de acuerdo con las rotaciones diarias para no llegar a convertir su
trabajo en monótono, dicen estar a gusto con la ambientación física del
establecimiento, no así con el trato entre compañeros ya que de cierto modo
existen roces por comentarios malintencionados.
55
4.1.6.1 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
• Área de Caja
La fila de 25 clientes tarda en hacer su pedido 20 minutos el último, por
que por más rápido que sea el proceso en caja, se retarda la entrega de la
orden.
• Área de Despacho
Los pedidos despachados empiezan a confundirse, ya sea porque son
muy grandes o no hay suficiente personal en entrega. Retrasando el proceso
de entrega. El faltante de producto se da por falta de comunicación entre
personal y el encargado de proporcionar el mismo. El área se llena de
desperdicios porque no hay una persona indicada que constantemente limpie
los desechos.
• Área de Cocina
Hay una gran demora en entrega de pedidos porque el personal no está
adecuadamente organizado, no se han determinado funciones, y la persona a
cargo tiene falencias en su liderazgo. El piso es resbaloso lo que dificulta la
rápida transportación de los alimentos y pedidos. La falta de confianza por
parte del encargado con su superior, es la causa por la que a pesar de
necesitar cambios de utensilios por nuevos y a su vez material adicional no lo
hace.
• Área de Lavaplatos
La desorganización es la causa primordial en la entrega de vajilla a las
diferentes áreas por falta de un lugar determinado para la ubicación de esta.
Lavabos muy pequeños para la cantidad de vajilla por lavar que ingresa es
56
otro motivo de congestión en el proceso. Por falta de comunicación con sus
superiores, esta área carece de material para el desempeño laboral.
• Área de Servicio
La falta de personal para esta área es muy importante, esto retarda la línea
de proceso en entrega. Así como también lo hace la falta de organización en
cuanto tickets o números para cada orden no solo visual.
• Bodegueros
La falta de fluidez en esta área se da por falta de atención del personal
encargado. Aunque otro factor importante es el piso por el que transportan los
insumos que es un poco resbaloso.
57
• Indagar el criterio que tienen los clientes respecto a la limpieza, en su visita al
establecimiento.
• Cuantificar la frecuencia con la que los clientes visitan Encebollados los del
Triángulo, y en que horario prefieren hacerlo.
• Sondear si la ambientación que brinda Encebollados los del Triángulo es
adecuada.
• Conocer necesidades del consumidor en cuanto a servicios y beneficios
adicionales que podría ofrecer Encebollados los del Triángulo, con la finalidad
de fidelizar los mismos.
58
4.2.4.1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
4.2.5.1 SONDEO
Resultados
Una vez que llegaban los clientes, consumían el producto, casi por abandonar el
establecimiento, personalmente me dirigía a preguntarles de manera educada
creando un ambiente de confianza, ¿estuvo bien el producto?, ¿le atendieron bien?.
59
Dando a notar interés por el cliente, el mismo que respondía abiertamente a
dichas preguntas. Obteniendo los resultados a continuación.
Tabla 4.1
Grado de satisfacción de los clientes
Nivel Respuestas
Alto 121
Medio 196
Bajo 43
Total 360
Fuente: Sondeo en el establecimiento
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Gráfico 4.1
Grado de satisfacción de los clientes
60
Tabla 4.2
Percepción sobre el tiempo de espera en fila para ser atendido
Nivel Respuestas
Mucho 26
Apropiado 202
Rápido 132
Total 360
Fuente: Sondeo en el establecimiento
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Gráfico 4.2
Percepción sobre el tiempo de espera en fila para ser atendido
4.2.5.2 OBSERVACIÓN
61
entrega del pedido, con el objeto de relacionar la información obtenida a través del
sondeo.
Tabla 4.3
Observación del tiempo de espera en fila de pedido
Número de Hora de Tiempo por
Ubicación en Hora de Realización del Persona en
Fila Llegada Pedido Segundos
27 14:05 14:29 53,3
14 14:50 15:00 42,9
10 13:45 13:51 36
5 13:47 13:50 36
2 13:47 13:48 30
Promedio 39,64
Fuente: Observación directa en el local
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Tabla 4.4
Observación del tiempo de espera en mesa por la orden
Hora de Realización Hora de entrega en Tiempo de Entrega
del Pedido Mesa en Minutos
11:10 11:14 4
12:25 12:29 4
13:15 13:21 6
13:22 13:27 5
13:44 13:50 6
14:10 14:17 7
14:17 14:23 6
14:35 14:42 7
15:11 15:16 5
15:28 15:32 4
Promedio 5,4
Fuente: Observación directa en el local
Elaborado por: Evelyn Sandoval
62
Los clientes de Encebollados los del Triángulo esperan por su orden en mesa un
promedio de 5,4 minutos.
4.2.5.3 ENCUESTA
Universo
El universo tomado para la aplicación de la encuesta es la cantidad de clientes
que visitan el local en promedio por semana, según las estadísticas proporcionadas
por la administración del establecimiento, tal como se muestran en la tabla 4.5.
Tabla 4.5
Universo de la investigación
Número de Clientes por
Semana
Lunes 85
Martes 164
Miércoles 136
Jueves 144
Viernes 327
Sábado 755
Domingo 815
Total 2426
Fuente: Observación directa en el local
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Tamaño de la muestra
Tomando en cuenta la cantidad de clientes que se reciben es necesario calcular
la muestra probabilística, para ello se ha tomado la fórmula de muestreo para
poblaciones finitas conocidas, que se muestra a continuación:
n= Muestra
N = Población
63
e = Error máximo admisible
p = Probabilidad de éxito
q = Probabilidad de fracaso (1-p)
Z = Coeficiente de confianza
ENCUESTA
Objetivos: Identificar los aspectos relevantes respecto del servicio y calidad que
oferta la Cevichería Encebollados Los del Triángulo a sus clientes.
Datos generales
Género ______________ Edad _____________________
Estado Civil ______________ Sector donde vive _____________________
64
• ¿Qué lugares de mariscos suele visitar?
Sopas ___
Encebollados ___
Ceviches ___
Arroces ___
Empanadas ___
Picadas ___
A diario ___
Más de una vez por semana ___
Una vez al mes ___
Rara vez ___
Salsa ___
Vallenatos ___
Música Nacional ___
Baladas Modernas ___
Instrumental ___
• ¿Cree que es conveniente que Encebollados Los del Triángulo tenga una
fila exclusiva de productos para llevar?
Sí ___
65
No ___
• Datos Personales
Tabla 4.6
Edad y género de los encuestados
Género
Rango de edades % total
Masculino Femenino
Joven (15 -25 años) 59 51 33,13 %
Adulto ( 26 - 60 años) 124 88 63,86 %
Adulto mayor ( 61 en adelante) 6 4 3,01 %
Total 332 100 %
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
66
Gráfico 4.3
Edad y género de los encuestados
Tabla 4.7
Estado civil
Respuesta N° personas %
Soltero 136 40,96
Casado 181 54,52
Divorciado 7 2,11
Unión libre 5 1,51
Viudo 3 0,90
Total 332 100
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
67
Gráfico 4.4
Estado civil
Tabla 4.8
Sector donde vive
Respuesta N° Personas %
SUR 285 85,84
CENTRO 22 6,63
NORTE 15 4,52
VALLE 10 3,01
Total 332 100
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
68
Gráfico 4.5
Sector donde vive
Gráfico 4.6
Atributos de prioridad para la selección del restaurante
Tabla 4.10
Preferencias por restaurantes de mariscos
Respuesta Personas
Las Palmeras 106
Ceviches de la Rumiñahui 184
Ceviches de Pedro y Pablo 48
Encebollados Los del Triángulo 326
Total 664
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
70
Gráfico 4.7
Preferencias por restaurantes de mariscos
Interpretación: Los lugares que con más afluencia visita el cliente externo de
Encebollados los del Triángulo en orden descendente son: Encebollados los del
Triángulo con 49%, Ceviches de la Rumiñahui 28%, Las Palmeras 16% y Ceviches
de Pedro y Pablo 7%, considerando estos principal competencia del establecimiento.
Tabla 4.11
Platos de mayor consumo
Respuesta Personas
Sopas 27
Encebollados 268
Ceviches 157
Arroces 193
Empanadas 7
Picaditas 12
Total 664
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
71
Gráfico 4.8
Platos de mayor consumo
Tabla 4.12
Frecuencia de visita del local
Respuesta Personas
A diario 4
Más de una vez por semana 203
Una vez al mes 101
Rara vez 24
Total 332
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
72
Gráfico 4.9
Frecuencia de visita del local
Interpretación: La frecuencia con la que las personas visitan Encebollados los del
Triángulo es de, el 61% más de una vez por semana, 31% una vez al mes y un 8% a
diario y rara vez respectivamente.
Tabla 4.13
Calificación del servicio
Calificación
Respuestas
1 2 3 4 5
Frescura 0 1 6 68 257
Sabor 0 1 2 86 243
Presentación 0 0 11 110 211
Limpieza 2 0 5 78 247
Seguridad 4 17 67 121 123
Ambiente 0 4 19 120 189
Baños 3 3 14 114 198
Atención Meseros 1 1 21 141 168
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
73
Gráfico 4.10
Calificación del servicio
74
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Gráfico 4.11
Ambientación musical
• ¿Cree que es conveniente que Encebollados Los del Triángulo tenga una
fila exclusiva de productos para llevar?
Tabla 4.15
Fila exclusiva para pedidos para llevar
Respuesta Personas
Sí 324
No 8
Total 332
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
75
Gráfico 4.12
Fila exclusiva para pedidos para llevar
Tabla 4.16
Servicios adicionales
Respuesta Personas
Servicio a Domicilio 167
Combos 89
Menú Infantil 20
Tarjetas de Descuento 56
TOTAL 332
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
76
Gráfico 4.13
Servicios adicionales
Tabla 4.17
Sugerencias de productos para la carta menú
Respuesta Personas
Picada de Camarones 64
Conchas Asadas 198
Empanadas 31
Otros 39
TOTAL 332
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
77
Gráfico 4.14
Sugerencias de productos para la carta menú
Tabla 4.18
Sugerencias de productos para la carta menú otros platos
Respuesta Personas
Camarones a la Plancha 3
Cangrejo 24
Pescado Frito 12
TOTAL 39
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
78
Gráfico 4.15
Sugerencias de productos para la carta menú otros platos
79
• Se establece que el tiempo de demora en despacho por cliente es de 39,43
segundos, y el tiempo de espera en orden por cliente es de 5 minutos con 3
segundos.
• En cuanto a la limpieza del establecimiento, se concluye que es un factor
sumamente importante que el cliente externo toma en cuenta el momento de
visitar un establecimiento de comida, calificando al nuestro como excelente
con 5 un mínimo de personas con 4.
• Se cuantifica la frecuencia con la que los clientes visitan Encebollados Los del
Triángulo, siendo esta de más de una vez por semana en su gran mayoría.
• Se determina que el ambiente que brinda Encebollados Los del Triángulo, es
excelente por la calificación que gran parte de sus clientes señala.
• Las necesidades que el consumidor en cuanto a servicios y beneficios
adicionales sugieren a Encebollados los del Triángulo, es principalmente del
incremento de servicio a domicilio, y denotan gran interés por la creación de
una fila solo para productos para llevar.
80
• Determinar los servicios adicionales que ofrece la competencia a sus
consumidores.
81
Los instrumentos utilizados son la ficha de observación y el mapeo utilizado para
identificar la ubicación exacta de los competidores directos de la empresa y sus
características distintivas.
4.3.4.2.1 MAPEO
El mapeo se lo realizó el día miércoles 19 de enero del 2011, una vez que se ha
podido establecer la competencia directa, se procede a ubicar en el mapa
actualizado del Distrito Metropolitano de Quito, la ubicación exacta de Encebollados
Los del Triángulo y la competencia. Encebollados los del Triángulo se encuentra en
el Sur de Quito, sector de Barrionuevo, calle Serapio Japerabi S12 – 61 y El Canelo.
Mientras la competencia se encuentra en:
• Las Palmeras
o Sur de Quito
o Sector La Magdalena, Viracocha 399 y Cañaris
o Sector El Recreo, Centro Comercial El Recreo (Av. Pedro Vicente
Maldonado), Patio de Comidas.
Direcciones que van a ser ubicadas en el mapa del Sur del Distrito Metropolitano
de Quito.
82
Gráfico 4.16
Ubicación de la competencia
85
Tabla 4.21
Ficha de observación N°3
FICHA DE OBSERVACIÓN N° 3
Fecha: Sábado, 22 de enero 2011
Hora: 13:45 pm – 14:45 pm
Dirección: Viracocha 399 y Cañaris
FACTORES RESTAURANT LAS PALMERAS – La Magdalena
Se encuentra en mal estado, espacio amplio en una sola planta
Instalaciones
deteriorada.
Horario de Atención Su horario es de 8:30 a.m. a 5:00 p.m.
Capacidad de Personas N°
Cuenta con 44 mesas
de mesas
Atención al Cliente Saludo atento, personal educado, falta de atención en mesa.
En cuanto ingresa al establecimiento, un mesero que espera en
la puerta acompaña a la mesa, enseguida entregan la carta
Proceso para Adquirir el mientras sirve canguil, maíz tostado y chifles, toma la orden que
Producto es servida por el mismo mesero minutos después, la cancelación
de la orden es una vez que se terminó el producto el mismo
mesero entrega la cuenta.
Tiempo de Espera de
Es de 16 minutos.
Producto
Presentación regular, gran cantidad, producto caliente y no
Presentación del producto
fresco.
Precio Promedio 5,80 USD
Formas de Pago Efectivo, tarjetas de crédito y debito.
Platos de Preferencia Sopas, empanadas, conchas asadas.
Rotación En 15 minutos, 8 personas.
Música mala sintonizada en radio, descuido en pintura lámparas,
Ambientación
cuadros.
Plus de Servicios Ninguno.
Seguridad Cuenta con guardianía privada.
Parqueadero Si tiene parqueadero.
Uniformes Camisa blanca, mandil de media cintura, sucios.
Limpieza Mesas limpias, pisos y paredes sucios.
Baños Descuidados, sucios, dispensadores vacios, puestas dañadas.
Fuente: Observación a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
86
Tabla 4.22
Ficha de observación N°3
FICHA DE OBSERVACIÓN N° 4
Fecha: Miércoles, 19 de enero 2011
Hora: 12:30 pm – 14:15 pm
Dirección: Av. Maldonado
FACTORES Patio de Comida – CENTRO COMERCIAL EL RECREO
Instalaciones Se encuentran el perfecto estado, obligado por el centro comercial.
Horario de Atención Su horario es de 10:00 a.m. a 20:00 p.m.
Capacidad de Personas N°
Cuenta con aproximadamente 10 mesas por restaurant.
de mesas
Atención al Cliente Saludo atento, atención apresurada.
Se hace fila, se ordena y cancela en caja, entregan un número, y
Proceso para Adquirir el
con un tablero electrónico, el cliente debe estar atento al ser
Producto
llamado para acercarse a retirar su orden lista.
Tiempo de Espera de
Es de 5 minutos.
Producto
Presentación buena, cantidad media, producto caliente y fresco en
Presentación del producto
la mañana para la noche no bueno.
Precio Promedio 5,65 USD
Formas de Pago Efectivo, tarjetas de crédito y debito.
Platos de Preferencia Picadas y ceviches.
Rotación En 18 minutos, 13 personas.
Ambientación Música y decoración adecuada al centro comercial.
Plus de Servicio Productos Jr.
Seguridad Cuenta con guardianía privada.
Parqueadero Si tiene parqueadero.
Uniformes Limpios pero desordenados.
Limpieza Mesas pisos y paredes limpios.
Limpios, con cierto descuido en el mantenimiento, dispensadores
Baños
llenos pero dañados.
Fuente: Observación a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
87
Tabla 4.23
Matriz de perfil competitivo
Factores importantes Los del triángulo Cev. de la Rumiñahui Las palmeras
Valor
para el éxito Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje
Ubicación 0.056 3 0,18 2 0,12 3 0,18
Infraestructura 0.057 4 0,24 3 0,18 4 0,24
Capacidad de Personas
0.045 2 0,10 3 0,15 4 0,20
N° de mesas
Proceso para Adquirir el
0.058 2 0,13 3 0,20 2 0,13
Producto
Atención al Cliente 0.060 3 0,19 3 0,19 3 0,19
Tiempo de Espera de
0.059 2 0,15 3 0,23 3 0,23
Producto
Presentación del producto 0.055 3 0,20 4 0,26 2 0,13
Precios competitivos 0.053 4 0,26 2 0,13 2 0,13
Formas de Pago 0.045 2 0,12 4 0,24 3 0,18
Ambientación 0.058 4 0,23 3 0,17 2 0,12
Servicios Adicionales 0.058 2 0,12 4 0,24 2 0,12
Seguridad 0.058 1 0,07 3 0,21 4 0,28
Parqueadero 0.059 1 0,06 1 0,06 4 0,25
Uniformes 0.050 3 0,18 3 0,18 1 0,06
Limpieza 0.059 4 0,26 3 0,20 1 0,07
Baños 0.059 3 0,18 4 0,24 1 0,06
TOTAL 1 2,67 3,00 2,56
Valores de Calificaciones: 1 debilidad principal ; 2 debilidad menor; 3 fortaleza menor; 4 fortaleza principal
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: En referencia a la competencia Encebollados Los del Triángulo logra superar a Restaurant Las
Palmeras, mientras Ceviches de la Rumiñahui se encuentra superándonos con ciertas fortalezas mencionadas en la
matriz.
88
CAPÍTULO IV
5.1.1.1 VISIÓN
5.1.1.2 MISIÓN
89
5.1.1.3 VALORES
• Calidad: Siempre preocupado por ofrecer a los clientes lo mejor en los
productos. Y esto se basa en altas exigencias a proveedores, en el
adecuado manejo y en el control bacteriológico
• Servicio: Muy preocupados en la manera de mejorar cada día su servicio,
y en dar a su cliente el lugar que se merece.
• Honestidad: Siempre hemos hecho las cosas de manera honesta, razón
por la cual brindamos ese ejemplo a nuestro personal para que sea
honesto consigo mismo y con los demás.
• Precios Razonables: Siempre trabajando para que los precios estén al
alcance no solo de sectores privilegiados, trabajamos en este frente pero
sin deteriorar nuestra calidad ni cantidad.
• Personal Comprometido: Tratamos de comprometer más a nuestro
personal, mediante una comunicación participativa constante. Escuchando
sus opiniones, y haciéndole actos de los cambios que se van dando.
• Trabajo en Equipo: En este negocio no se da importancia al trabajo
individualista ni se premia a méritos personales, sino que utiliza sistemas
para concienciar a la gente sobre la cooperación que es base para un
correcto trabajo en equipo.
• Mejoramiento Continuo: En los Cebiches de la Rumiñahui, tenemos la
política de mejorar continuamente todos los procesos, para el bienestar del
personal y de los clientes.
90
5.1.1.5 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
5.1.1.6 CRECIMIENTO
1. (80/2) Del 100% de negocios que se abren partiendo desde cero solo el
20% tiene probabilidades de éxito, y el 80% de fracaso. Ocurre lo contrario
con los negocios franquiciados por una marca reconocida: estos últimos
generalmente tienen el 80% de posibilidades de ser un negocio rentable y
el 20% de fracasar.
2. (3-2) (2-3) Existe una norma a considerar para que una marca sea
franquiciable: tres años dos locales o dos años tres locales.
92
5.2 DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES A LAS CAUSAS
El esquema que se siguió para cumplir con este paso del desarrollo del
sistema para el restaurante fue el siguiente:
93
Tabla 5.2
Matriz de mejoramiento y programa de soluciones a las causas identificadas
Empresa: Encebollados Los del Triángulo 1 de 2
Calificación
Característica actual 1 a 4 Ideal Táctica
Estratégica, en sectores principales Aprovechar el mercado potencial, en principales
de la ciudad. sectores de la ciudad, extendiendo la cadena con
Ubicación 3 sucursales.
Mantener la infraestructura Refaccionar constantemente el establecimiento,
actualizada, de manera que el buscando satisfacer completamente al cliente. En
establecimiento se encuentre como caso de daños la reparación deberá ser
Infraestructura 4 nuevo. inmediata.
Capacidad de Tener el abastecimiento suficiente Incrementar el número de mesas si así lo requiere
Personas N° de para el número de clientes que visitan el número de clientes, buscando su satisfacción.
mesas 2 el establecimiento.
Mantener un proceso óptimo tanto en Buscar, aplicar y estandarizar herramientas que
Proceso para el despacho como en la entrega del permitan optimizar el proceso de despacho y
Adquirir el Producto 2 producto. entrega.
Satisfacer las expectativas en servicio Capacitar al personal de tal manera que se
y atención que requiere el cliente. comprometan con el cliente en la atención que le
Atención al Cliente 3 ofrecen.
Tiempo de Espera Minimizar el tiempo de espera en los Optimizar la línea de despacho con la finalidad de
de Producto 2 clientes. reducir el tiempo de espera de los clientes.
Procurar mantener la línea de aprobación en la
Presentación del Brindar a los clientes un producto bien presentación del producto, que este se encuentre
3
producto presentado en todos los aspectos. fresco, la cantidad indicada, limpio, y con el sabor
estandarizado.
Elaborado por: Evelyn Sandoval
94
Empresa: Encebollados Los del Triángulo 2 de 2
Calificación
Característica actual 1 a 4 Ideal Táctica
La línea de precios tiene que ser la
Precios Mantener la línea de precios convenientes que
4 misma económica, característica de la
competitivos ofrece al público.
empresa.
Dar mayor facilidad de pago a los Incrementar opciones de pago, con sistemas
Formas de Pago 2
clientes. tarjeta de crédito y/o débito.
Rediseñar periódicamente el establecimiento de
Mantener la vanguardia en decoración
Ambientación 4 acuerdo a las tendencias actuales. Tanto en
y diseño del establecimiento.
diseño como en ambientación de sonido.
Mantener un nivel alto de calidad en Incrementar los servicios que básicamente
Plus de Servicio 2
cuanto a servicio. solicite o denote interés el cliente.
Contratar una empresa de seguridad con la
Ofrecer total seguridad a los clientes
Seguridad 1 finalidad de salvaguardar la integridad física así
que visitan el establecimiento.
como objetos de valor de los clientes.
Otorgar un espacio exclusivo para parqueo de
Parqueadero 1 clientes.
Brindar un espacio para el vehículo de
los clientes. Incrementar servicio de vigilancia exclusiva para
clientes.
Incentivar al personal más aún en la limpieza del
Denotar la presentación impecable del
Uniformes 3 uniforme que conlleve a una presentación nítida,
uniforme.
excelente.
Ofrecer un establecimiento que Mantener alto control en el área de limpieza, así
Limpieza 4 cumpla con los más altos estándares como en el personal de la misma; ya que esta es
de limpieza. imagen de la empresa.
Actualizar periódicamente diseño según
Ofrecer baños bien mantenidos y
Baños 3 necesidades del cliente y nuevas tendencias.
limpios.
Mantener el control en la limpieza permanente.
Elaborado por: Evelyn Sandoval
95
5.3 IMPLANTACIÓN DE LAS SOLUCIONES
• Seguridad
• Capacidad de Personas N° de mesas
• Formas de Pago
• Proceso para Adquirir el Producto
• Tiempo de Espera del Producto
• Plus de Servicio
• Presentación del Producto
• Uniformes
• Baños
• Atención al Cliente
96
Tabla 5.3
Plan de acción para la implantación de las soluciones
PLAN DE ACCIÓN
Encebollados Los del Triángulo
FACTOR ACCIONES RESPONSABLE FECHA COSTO
Contratar un guardia de seguridad,
270,00 salario
con un mínimo de 2 años
R.R.H.H 11 de marzo 2011 mensual más
experiencia, entre 20 y 30 años de
Seguridad beneficios por ley.
edad.
30,00 por anuncio
Anuncio en prensa. Ing. Mayra Sandoval 06 de marzo 2011
en El Comercio.
Capacidad de Administración
Contratación de carpintero, que 250,00 por división
Personas N° de 01 de marzo 2011
divida 10 de las 45 mesas actuales. Eco. Edison Sandoval de 10 mesas
mesas
Solicitar instalación de un cajero, Administración
Formas de Pago 02 de marzo 2011 Sin costo
Banco Internacional. Eco. Edison Sandoval
Impresión de comanda de órdenes 35,00 las 500
Proceso para con el detalle de todos los impresiones de
03 de marzo 2011
Adquirir el Producto productos, para tomar orden previa comanda de ordenes
Evelyn Sandoval
la cancelación. con copia.
Tiempo de Espera Compra e instalación de imán de 56,00 compra en
09 de marzo 2011
del Producto papeles porta órdenes. Termalimex
Elaborado por: Evelyn Sandoval
97
Encebollados Los del Triángulo
FACTOR ACCIONES RESPONSABLE FECHA COSTO
36,20 por compra e
Servicio a Domicilio Administración 07 de marzo 2011 instalación de línea en
CNT.
Compra de línea telefónica e instalación. Eco. Edison Sandoval 11 de mazo 2011 270,00 salario mensual
Contratación de personal con equipo
Evelyn Sandoval 06 de marzo 2011 100,00 movilización
motorizado.
30,00 por anuncio en
Anuncio en prensa. 16 de marzo 2011
El Comercio
Plus de Servicio
Compra de una caja registradora e impresora 580,00 caja registradora
14 de marzo 2011
para fila express e impresora
Diseño y elaboración de roll-up banner
35,00 el diseño y 40,00
80x40, publicidad informativa de dichos 14 de marzo 2011
elaboración
servicios.
90,00 las 2000
Impresión de afiches y volantes informativos
14 de marzo 2011 impresiones en papel
y promocionales.
couche.
Eliminación de vajilla percudida y compra de 945,60 por compra de
08 de marzo 2011
nueva. vajilla nueva
Presentación del Compra de platos plásticos para canguil y 30,00 por 8 docenas de
Evelyn Sandoval 08 de marzo 2011
Producto maíz nuevos. platos
Adquisición de mantelería nueva para 50,00 por 100 paños
08 de marzo 2011
limpieza en la presentación del producto. nuevos.
Administración 1939,84 por uniformes
Renovación en diseño y compra de completos (pantalón,
Uniformes 10 de marzo 2011
uniformes. Eco. Edison Sandoval chaqueta, gorra y
delantal)
Contratación de empresa de limpieza que R.R.H.H
Baños mantenga los baños nítidos, en buen estado 15 de marzo 2011 125,44 Mensual
Ing. Mayra Sandoval
y siempre con dispensadores llenos.
Contratación de capacitadores especializados R.R.H.H
280,00 por dos
Atención al Cliente en servicio al cliente, por la Cámara de 15 de marzo 2011
capacitadores
Comercio de Quito. Ing. Mayra Sandoval
Elaborado por: Evelyn Sandoval
98
5.4 ACCIONES DE GARANTÍA PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA
Las acciones de garantía para el funcionamiento del sistema tienen relación con las actividades que el negocio
debe poner en práctica para que el sistema Kaizen actúe como un medio de mejora de las actividades actuales, la
tabla 5.4 determina dichas acciones y su cronograma de ejecución.
Tabla 5.4
Cronograma para acciones que garanticen el funcionamiento del sistema
MARZO 2011
Actividades
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17
Contratación de carpintero X
Estandarización de procesos X
Instalación de un cajero automático X
Impresión de comanda de órdenes X
Anuncio en prensa X
Compra de línea telefónica X
Compra de vajilla nueva X
Adquisición de mantelería nueva X
Compra e instalación de imán de papeles porta
X
órdenes
Renovación en diseño y compra de uniformes X
Contratación un guardia de seguridad X
Contratación de personal con equipo motorizado X
Diseño y elaboración de pancarta publicitaria X
Impresión de afiches y volantes X
Contratación de empresa de limpieza X
Contratación de capacitadores especializados en
X
servicio al cliente
Compra de una caja registradora e impresora X
Elaborado por: Evelyn Sandoval
99
Las acciones a implementar tienen un presupuesto, el mismo que se constituye en la inversión que deberá realizar
la cevichería para garantizar la puesta en marcha del sistema, esta se muestra en la tabla 5.5.
Tabla 5.5
Presupuesto para la implementación del Sistema Kaizen en Cevichería Encebollados los del Triángulo
Acción Detalle Gasto
Contratación de carpintero División de 10 mesas $ 250,00
Instalación cajero automático Un cajero N/A
Impresión de comanda de órdenes 500 impresiones con copia $ 35,00
Anuncio en prensa 2 anuncios en prensa día domingo $ 60,00
Compra de línea telefónica 1 línea telefónica CNT $ 36,20
15 docenas de platos encebollado
10 docenas de platos dobles
Compra de vajilla nueva 20 docenas de platos arroces $ 945,60
8 docenas de platos porciones
10 docenas de vasos
Adquisición de mantelería nueva 100 paños $ 50,00
Compra de imán de papeles porta órdenes 1 imán portapaleles $ 56,00
Renovación en diseño y compra de uniformes 100 Uniformes (pantalón, chaqueta, gorra y delantal) $ 1.939,84
Contratación guardia de seguridad 1 guardia de seguridad $ 270,00
Contratación personal con equipo motorizado 1 persona con motocicleta $ 370,00
Diseño y elaboración de pancarta publicitaria 1 roll – up (diseño y elaboración) $ 75,00
Impresión de afiches y volantes 2000 impresiones en papel couche $ 90,00
Contratación de empresa de limpieza 4 Limpieza y desinfección mensuales $ 125,44
Contratación de capacitadores 2 personas capacitadoras $ 280,00
Compra de caja registradora e impresora 1 caja registradora sim’5 e impresora $ 580,00
TOTAL $ 5.163,08
Elaborado por: Evelyn Sandoval
100
CAPÍTULO VI
6. ANÁLISIS FINANCIERO
El análisis financiero del sistema Kaizen para la Cevichería Encebollados los del
Triángulo, se determina en función del impacto en las cifras financieras del negocio,
esto en función de la inversión de 5.163,80 dólares estimada para la implementación.
Se ha fundamentado en los siguientes supuestos relacionados a la operación del
negocio, es importante anotar que la información corresponde a valores aparentes al
año 2010, por motivos de seguridad de la información exigidos por los propietarios de
la cevichería.
101
limpieza, compra de vajilla y adquisición de mantelería; estos últimos
considerados como gasto pues el deterioro producto de rupturas o del uso
es alto. Los valores estimados en el presupuesto se sumarán a las cuentas
existentes en los balances de la empresa.
6. Los gastos se proyectarán con un incremento del 3,57% correspondiente a
la inflación.
7. La construcción del balance de resultados proyectados tomará en cuenta
el pago de los impuestos de ley: 15% de participación a trabajadores y el
porcentaje de pago de impuesto a la renta correspondiente a la base
imponible resultante de la utilidad generada, para ello se utilizará la
siguiente tabla:
Tabla 6.1
Tabla de cálculo de impuesto a la renta para personas naturales 2011
Fracción Fracción
Fracción Exceso
básica Excedente
Básica Hasta
- 8.910 - 0%
8.910 11.350 - 5%
11.350 14.190 122 10%
14.190 17.030 406 12%
17.030 34.060 747 15%
34.060 51.080 3.301 20%
51.080 68.110 6.705 25%
68.110 90.810 10.963 30%
90.810 En adelante 17.773 35%
Fuente: Servicio de Rentas Internas
102
6.1 INVERSIÓN EN LA APLICACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN
6.2 INGRESOS
Tabla 6.2
Ingresos proyectados
Ventas
Clientes Año 2010
Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
(base)
Adolescentes $ 57.472,56 $ 63.219,81 $ 69.541,80 $ 76.495,98 $ 84.145,57 $ 92.560,13
Jóvenes $ 76.630,08 $ 84.293,09 $ 92.722,39 $ 101.994,63 $ 112.194,10 $ 123.413,51
Adultos $ 114.945,12 $ 126.439,63 $ 139.083,59 $ 152.991,95 $ 168.291,15 $ 185.120,26
Familias $ 134.102,64 $ 147.512,90 $ 162.264,19 $ 178.490,61 $ 196.339,67 $ 215.973,64
Otros ingresos
(Arriendo cajero) $ 0,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00
$ 383.150,39 $ 424.465,43 $ 466.611,97 $ 512.973,17 $ 563.970,49 $ 620.067,53
Elaborado por: Evelyn Sandoval
103
6.3 COSTOS
Tabla 6.3
Costos de producción proyectados
Costos de producción
Año 2010
Insumos (base) Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
Pescado 52.939,38 $ 58.647,83 $ 64.471,16 $ 70.876,83 $ 77.923,06 $ 85.673,91
Conchas 18.528,78 $ 20.526,74 $ 22.564,91 $ 24.806,89 $ 27.273,07 $ 29.985,87
Camarón 39.704,54 $ 43.985,87 $ 48.353,37 $ 53.157,62 $ 58.442,29 $ 64.255,44
Yuca 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09
Cebolla 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09
Tomate 5.293,94 $ 5.864,78 $ 6.447,12 $ 7.087,68 $ 7.792,31 $ 8.567,39
Hierbas 2.646,97 $ 2.932,39 $ 3.223,56 $ 3.543,84 $ 3.896,15 $ 4.283,70
Papas 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09
Aceite 26.469,69 $ 29.323,91 $ 32.235,58 $ 35.438,41 $ 38.961,53 $ 42.836,96
Guata 10.587,88 $ 11.729,57 $ 12.894,23 $ 14.175,37 $ 15.584,61 $ 17.134,78
Arroz, harina, ají
peruano 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09
Condimentos 5.293,94 $ 5.864,78 $ 6.447,12 $ 7.087,68 $ 7.792,31 $ 8.567,39
Productos de limpieza 5.293,94 $ 5.864,78 $ 6.447,12 $ 7.087,68 $ 7.792,31 $ 8.567,39
Bebidas no alcohólicas 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09
Cerveza 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09
Materiales de cocina 21.175,75 $ 23.459,13 $ 25.788,46 $ 28.350,73 $ 31.169,22 $ 34.269,57
Vajilla 26.469,69 $ 29.323,91 $ 32.235,58 $ 35.438,41 $ 38.961,53 $ 42.836,96
Tarrinas, Fundas,
vasos sorbetes. 2.646,97 $ 2.932,39 $ 3.223,56 $ 3.543,84 $ 3.896,15 $ 4.283,70
TOTAL 264.696,92 $293.239,14 $322.355,80 $354.384,13 $389.615,29 $428.369,57
Elaborado por: Evelyn Sandoval
6.4 GASTOS
104
• Remuneraciones de guardia de seguridad y remuneración de personal
motorizado
Tabla 6.4
Remuneraciones
Nro.
Cargo Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
Personas
Guardia de
Seguridad 1 $ 4.302,66 $ 4.716,84 $ 4.875,81 $ 5.040,45 $ 5.210,97
Motorizado 1 $ 5.798,46 $ 6.366,04 $ 6.583,88 $ 6.809,50 $ 7.043,18
TOTAL ANUAL $ 10.101,12 $ 11.082,88 $ 11.459,69 $ 11.849,95 $ 12.254,14
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Tabla 6.5
Gastos por servicios de limpieza
Gasto Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
Contratación de
$ 1.505,28 $ 1.559,02 $ 1.614,68 $ 1.672,32 $ 1.732,02
empresa de limpieza
TOTAL $ 1.505,28 $ 1.559,02 $ 1.614,68 $ 1.672,32 $ 1.732,02
Elaborado por: Evelyn Sandoval
105
• Gastos publicitarios para la impresión de comandas y material
publicitario que tendrán una frecuencia anual
Los gastos que anualmente deberá realizar la empresa en el ámbito
publicitario que deben se proyectados son: impresión de comandas, diseño e
impresión de pancartas publicitarias, impresión de afiches y volantes, tal como
se muestra en la tabla 6.6
Tabla 6.6
Gastos publicitarios
Gasto Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
Impresión de comanda de órdenes $ 35,00 $ 36,25 $ 37,54 $ 38,88 $ 40,27
Diseño y elaboración de pancarta publicitaria $ 75,00 $ 77,68 $ 80,45 $ 83,32 $ 86,30
Impresión de afiches y volantes $ 90,00 $ 93,21 $ 96,54 $ 99,99 $ 103,56
TOTAL $ 200,00 $ 207,14 $ 214,53 $ 222,19 $ 230,13
Elaborado por: Evelyn Sandoval
• Gastos operacionales
Los gastos operacionales que no deberán ser proyectados por utilizarse
para actividades netamente de implementación en el corto plazo o corrientes
se muestran en la tabla 6.7
Tabla 6.7
Gastos operacionales
Gasto Año 2011
Contratación de carpintero $ 250,00
Anuncio en prensa $ 60,00
Compra de línea telefónica $ 36,20
Compra de vajilla nueva $ 945,60
Adquisición de mantelería nueva $ 50,00
Compra de imán de papeles porta órdenes $ 56,00
Renovación en diseño y compra de uniformes $ 1.939,84
Contratación de capacitadores $ 280,00
TOTAL $ 3.617,64
Elaborado por: Evelyn Sandoval
La tabla 6.8 detalla el estado de resultados, tomando en cuenta los ingresos, costos
y gastos proyectados, para su construcción se utilizó los registros del balance de
resultados al año 2010.
106
Tabla 6.8
Estado de resultados proyectado
107
6.6 FLUJO DE CAJA
Tabla 6.9
Flujo de caja
Concepto 2010 2011 2012 2013 2014 2015
INGRESOS $383.150,39 $424.465,43 $466.611,97 $512.973,17 $563.970,49 $620.067,53
Costos de Producción $264.696,92 $293.239,14 $322.355,80 $354.384,13 $389.615,29 $428.369,57
Gastos
$114.518,80 $126.203,66 $138.498,75 $151.838,77 $165.016,67 $179.303,14
Administrativos
Utilidad Bruta $ 3.934,67 $ 5.022,62 $ 5.757,42 $ 6.750,27 $ 9.338,52 $ 12.394,83
15% Part. Trabajadores $ 590,20 $ 753,39 $ 863,61 $ 1.012,54 $ 1.400,78 $ 1.859,22
Utilidad antes de Imp. $ 3.344,47 $ 4.269,23 $ 4.893,81 $ 5.737,73 $ 7.937,74 $ 10.535,61
Imp. Renta $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 526,78
Utilidad Neta $ 3.344,47 $ 4.269,23 $ 4.893,81 $ 5.737,73 $ 7.937,74 $ 10.008,83
Depreciación $ 6.052,07 $ 6.110,07 $ 6.168,07 $ 6.226,07 $ 6.284,07 $ 6.342,07
INVERSIÓN $ 0,00 -$ 5.163,08 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Activo Fijo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Activo Diferido $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Capital de trabajo -$ 5.163,08 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Recuperación del
$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 -$ 5.163,08
Capital de Trabajo
FLUJO DE CAJA DEL
$ 9.396,54 $ 5.216,22 $ 11.061,88 $ 11.963,80 $ 14.221,81 $ 16.350,90
INVERSIONISTA
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Los flujos se muestran positivos e incrementales desde el año 2011 hasta el año
2015, esto muestra que los propietarios incrementarán sus beneficios con la
implementación del sistema.
109
La tabla 6.10 muestra el cálculo del valor actual neto:
Tabla 6.10
Valor actual neto
TMAR 15,65%
Flujo neto de Flujo neto
n
caja actualizado
1 $ 5.216,22 $ 4.510,35
2 $ 11.061,88 $ 8.270,61
3 $ 11.963,80 $ 7.734,50
4 $ 14.221,81 $ 7.950,10
5 $ 16.350,90 $ 7.903,39
∑ Flujos $ 36.368,95
Io $ -5.163,08
VAN $ 31.205,87
Elaborado por: Evelyn Sandoval
110
El cálculo requiere la identificación de dos tasas, la primera que permita la
obtención de un VAN positivo lo más cercano a 0; y, las segunda que obtenga un
VAN negativo y lo más cercano a 0. La tabla 6.11 muestra el cálculo de la TIR:
Tabla 6.11
Tasa interna de retorno
t1 t2
149,00% 150,00%
Flujo neto de
n VAN 1 VAN 2
caja
1 $ 5.216,22 $ 2.094,87 $ 2.086,49
2 $ 11.061,88 $ 1.784,14 $ 1.769,90
3 $ 11.963,80 $ 774,95 $ 765,68
4 $ 14.221,81 $ 369,96 $ 364,08
5 $ 16.350,90 $ 170,82 $ 167,43
TOTAL $ 5.194,74 $ 5.153,58
INVERSIÓN -$ 5.163,08 -$ 5.163,08
VAN $ 31,66 -$ 9,50
Elaborado por: Evelyn Sandoval
111
La razón Beneficio Costo es 7 lo que significa, que la implementación del
Sistema Kaizen para el mejoramiento de la atención al cliente en la Cevichería
Encebollados Los del Triángulo genera 6 dólares de beneficio por cada dólar
invertido, concluyendo que su puesta en marcha es viable.
Este periodo relaciona el flujo de fondos que se obtendrá por cada año, menos
el costo de la inversión, la recuperación de la inversión será cuando el del flujo
acumulado sea positivo, la tabla 6.12 muestra su cálculo.
Tabla 6.12
Período de recuperación de la inversión
112
CAPÍTULO VI
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
• La empresa Encebollados Los del Triángulo inicia sus actividades desde 1996
en el Sector de Santa Anita al sur de Quito, registrada con el RUC
1704475928001 bajo el nombre de Sixto Orlando Sandoval Molina,
propietario, la misma que fue creada como persona natural. En la actualidad
esta empresa tiene capacidad para 180 personas (45 mesas), se mantiene
con los productos antes mencionados, y es de importancia mencionar que se
ha establecido como empresa unipersonal
• Su organización empresarial y direccionamiento estratégico no se encuentra
descrito, aunque se aplica de forma intuitiva por parte de los propietarios y de
los colaboradores. Abarca aproximadamente un mercado de 36.000 personas
al sur de Quito y generó ventas al año 2010 de al menos 383.150,39 dólares,
los costos representan el 69% de dichas ventas.
• La cobertura de mercado de la empresa según la investigación realizada es
del 27%, superior a competidores directos como Ceviches de la Rumiñahui y
Las Palmeras.
• Para la identificación de los aspectos que la empresa debe poner en práctica
para mejorar su atención al cliente se evaluó el ambiente en el que se
desarrolla el negocio respecto de su personal, los clientes y los competidores.
• Aspectos como la infraestructura, capacitación, mejoras en el tiempo de
espera, incremento de la seguridad en local y desarrollo de actividades
promocionales son los aspectos que se consideran relevantes para la mejora
del servicio de la empresa.
• Las acciones a tomar se fundamentan en dichos ejes, con un presupuesto de
implementación de 5.163,08 dólares, e incluyen la contratación de personal de
seguridad, apertura del servicio de entrega a domicilio, mejoras en las
113
adecuaciones y cambio de uniformes e imagen del personal, impresión de
publicidad y apertura de otra caja especializada para pedidos.
• El resultado económico de la implementación del sistema muestra que la
empresa obtiene una rendimiento de 31.205, 87 dólares con una TIR de
149% en un escenario proyectado a 5 años con aportes de capital de los
propietarios para su puesta en marcha.
7.2 RECOMENDACIONES
114
BIBLIOGRAFÍA
Fuentes electrónicas
115
• FREELANCE COLOMBIA, Tomado de:
www.freelancecolombia.com/articulos/liderazgo-mejoramiento_continuo, 12 de
julio 2010
• WORDREFERENCE, Tomado de: www.wordreference.com/definicion/diseño, 12
de julio de 2010
• WIKIPEDIA, es.wikipedia.org, 11 de Julio 2010
116
ANEXOS
ANEXO 1
ROL DE PAGOS
Aporte Total
Nro. Remuneración Remuneración
Cargo 13º 14º Vacaciones Patronal Remuneración Año1
Personas Mensual Anual
12,15% Año 1
Guardia
de
Segurida
d 1 $ 270,00 $ 3.240,00 $ 270,00 $ 264,00 $ 135,00 $ 393,66 $ 4.302,66 $ 4.302,66
Motoriza
do 1 $ 370,00 $ 4.440,00 $ 370,00 $ 264,00 $ 185,00 $ 539,46 $ 5.798,46 $ 5.798,46
Total $ 640,00 $ 7.680,00 $ 640,00 $ 528,00 $ 320,00 $ 933,12 $ 10.101,12 $ 10.101,12
Aporte Total
Nro. Remuneración Remuneración
Cargo 13º 14º Vacaciones Patronal Remuneración Año 2
Personas Mensual Anual
12,15% Año 2
Guardia
de
Segurida
d 1 $ 279,64 $ 3.355,67 $ 279,64 $ 264,00 $ 139,82 $ 407,71 $ 4.446,84 $ 4.446,84
Motoriza
do 1 $ 383,21 $ 4.598,51 $ 383,21 $ 264,00 $ 191,60 $ 558,72 $ 5.996,04 $ 5.996,04
Total $ 662,85 $ 7.954,18 $ 662,85 $ 528,00 $ 331,42 $ 966,43 $ 10.442,88 $ 10.442,88
Aporte Total
Nro. Remuneración Remuneración
Cargo 13º 14º Vacaciones Patronal Remuneración Año 3
Personas Mensual Anual
12,15% Año 3
Guardia
de
Segurida
d 1 $ 289,62 $ 3.475,47 $ 289,62 $ 264,00 $ 144,81 $ 422,27 $ 4.596,17 $ 4.596,17
Motoriza
do 1 $ 396,89 $ 4.762,67 $ 396,89 $ 264,00 $ 198,44 $ 578,66 $ 6.200,67 $ 6.200,67
Total $ 686,51 $ 8.238,14 $ 686,51 $ 528,00 $ 343,26 $ 1.000,93 $ 10.796,84 $ 10.796,84
Aporte Total
Nro. Remuneración Remuneración
Cargo 13º 14º Vacaciones Patronal Remuneración Año 4
Personas Mensual Anual
12,15% Año 4
Guardia
de
Segurida
d 1 $ 299,96 $ 3.599,54 $ 299,96 $ 264,00 $ 149,98 $ 437,34 $ 4.750,83 $ 4.750,83
Motoriza
do 1 $ 411,06 $ 4.932,70 $ 411,06 $ 264,00 $ 205,53 $ 599,32 $ 6.412,61 $ 6.412,61
Total $ 711,02 $ 8.532,24 $ 711,02 $ 528,00 $ 355,51 $ 1.036,67 $ 11.163,44 $ 11.163,44
Aporte Total
Nro. Remuneración Remuneración
Cargo 13º 14º Vacaciones Patronal Remuneración Año 5
Personas Mensual Anual
12,15% Año 5
Guardia
de
Segurida
d 1 $ 310,67 $ 3.728,04 $ 310,67 $ 264,00 $ 155,34 $ 452,96 $ 4.911,01 $ 4.911,01
Motoriza
do 1 $ 425,73 $ 5.108,80 $ 425,73 $ 264,00 $ 212,87 $ 620,72 $ 6.632,12 $ 6.632,12
Total $ 736,40 $ 8.836,84 $ 736,40 $ 528,00 $ 368,20 $ 1.073,68 $ 11.543,12 $ 11.543,12
FONDOS DE RESERVA
Nro.
Cargo Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Personas
Guardia de
Seguridad 1 - $ 270,00 $ 279,64 $ 289,62 $ 299,96
Motorizado 1 - $ 370,00 $ 383,21 $ 396,89 $ 411,06
Total - $ 640,00 $ 662,85 $ 686,51 $ 711,02