GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Em um paradigma mais antigo, o da Administração de Recursos Humanos

(ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na Gestão de Pessoas, elas
são vistas como parceiras, colaboradoras ativas.

A administração de pessoas evoluiu durante 3 eras até chegar ao estágio

atual. A era da industrialização clássica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada
pelas relações industriais. A era da industrialização neoclássica, entre os anos de
1950 e 1990, marcou o conceito de Administração de Recursos Humanos. Após
1990, com o advento da era da informação, firmou-se o conceito de Gestão de
Pessoas.

Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das

organizações. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nível de
atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais atividades, chegando, até
mesmo, à missão da área.

O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas
pessoas e nos talentos. Esse processo já é iniciado durante a fase de recrutamento e
seleção, ou seja, já assimilando talentos com um conjunto de políticas e práticas
definidas por uma organização para orientar comportamentos, relações e
resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratação, existem diversas
formas de potencialização de talentos, tais como treinamento profissional, planos
de carreira, planos de cargos e salários e benefícios.

A Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na organização

também o subsistema técnico. A interação da gestão de pessoas com outros
subsistemas, especialmente o técnico, envolve alinhar objetivos organizacionais e
individuais. As pessoas precisam ter competência para realizar as atividades e
entregas que possam contribuir com a organização, do contrário poderia haver
inúmeras consequências negativas nas mais diferentes áreas (financeira, por
exemplo). É também por isso que a área de gestão de pessoas sempre atua em
parceria com outras áreas.

A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o

modelo orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as
equipes multifuncionais de trabalho.

É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as

preocupações das organizações se voltam para a globalização, pessoas, clientes,
produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e
transformações na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas
passou a ser uma área estratégica na organização.

Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:

 As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes entre si

– conhecimento– história pessoal e particular – habilidades e competências
distintas.
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as
pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como
agentes passivos, inertes e estáticos.

 As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à

excelência e ao sucesso por meio de investimentos na organização: esforços –
dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos.

CONCEITOS

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas,
as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão
sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos
aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia
para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de

trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das
pessoas e tornar a organização um local desejável.

Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um

período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e
políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se
realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas
éticas e comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve
ser aberta, transparente, confiável e ética.

As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser
garantidos.
A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante
que é o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele
é composto por três elementos:

 Capital Interno (estrutura interna):

 Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais.
São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização

 Capital Externo (estrutura externa):

 Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação.
Dependem de como a organização resolve e oferece solução para os problemas
dos clientes.

 Capital Humano (competências individuais):

 Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação,
experiências, valores e competências.
 A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso
comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que
alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e
claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como a de
qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.

Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como
a ausência de guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma
concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde
significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento
do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou
psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social - como uma boa
qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o
meio ambiente.

Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxima-se do moderno

conceito de qualidade de vida, embora dele não venha a ser sinónimo. A expressão
"qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido
empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos
estudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida

confortável do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens;
com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e
aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como condição sine
qua non - com um bom nível de cuidados com o corpo.

Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto

"qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado por uma
pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e
organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano.
Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que necessariamente o
executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição
indissociável de uma boa qualidade de vida e, também, da felicidade, dado que
estas duas condições - saúde e qualidade de vida - não sendo sinónimas, andam de
braços dados e são, a rigor, inseparáveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja

quais são eles:

 Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma

alimentação balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo
menos três vezes por semana. Assim, a integridade física do executivo estará
garantida.
 Família/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no
relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos,
para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de
convivência no lar.
 Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho,
para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e
liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e administrar bem o
tempo.
 Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-se aproveitar
o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com
férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma
fuga total das obrigações do trabalho.
 Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de networking e condutas
responsáveis socialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias,
incluindo ética no trabalho.
 Bens e Possessões - Anseios e desejos do executivo. Parcimônia com
ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material
dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das finanças
pessoais.
 Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das
pessoas e não confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência
são as posturas recomendadas.

OBJETIVOS

 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão:

antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos
métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a
eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.

 Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar

as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer
com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes,
parceiros e empregados.
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
 Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O
segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.
 Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho:
Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser

mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como
conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-
sucedida. E para isso, é importantíssimo a avaliação do ambiente organizacional
pois ele influencia diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e
estabelecer suas políticas em relação às pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a
situação do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.

Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)

É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas
organizações, em determinado lugar e em determinada época.

Mercado de Recurso Humanos (candidatos)

 É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado
lugar e em determinada época.

Muitas vagas e poucas pessoas

• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as
pessoas.
• O processo de seleção será menos rigoroso.
• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as
deficiências do processo de seleção.
• A rotatividade irá aumentar.
• O absenteísmo irá aumentar.
• Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão
de obra.

Poucas vagas e muitas pessoas

• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo
em sua porta.
• O processo de seleção será mais rigoroso.
• As empresas terão que investir menos em treinamento.
• A rotatividade irá diminuir.
• O absenteísmo irá diminuir.
• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão
de obra.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a

organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos
individuais. Variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada

à sua filosofia e às suas necessidades.

A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a

organização pretende acerca dos seguintes aspectos:

PROCESSO DE Quem deve Recrutamento

AGREGAR trabalhar na Seleção
PESSOAS organização Planejamento de RH
Processo de Integração
PROCESSO DE O que as pessoas Desenho de cargo
APLICAR farão na Análise e descrição
PESSOAS organização Avaliação de desempenho

PROCESSO DE Como recompensar Remuneração

RECOMPENSAR as pessoas na Benefícios soc.
PESSOAS organização
 PROCESSO DE Como preparar e Treinamento
DESENVOLVER desenvolver as Desenvolvi./ de Pessoas
PESSOAS pessoas na Desenvolvi./Organizacional
organização Programas de mudanças
Programas de
comunicação
PROCESSO DE Como manter as Disciplina
MANTER PESSOAS pessoas Higiene
trabalhando Segurança
na organização Qualidade de vida
Relações sindicais
PROCESSO DE Como saber o que Banco de dados
MONITORAR as pessoas fazem Controles
PESSOAS na organização Sistemas de Informações
gerenciais

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas

para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado,
recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas
organizacionais.

Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu

funcionamento.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. Esse
processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma

seqüência de três fases, a saber:

 Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a

tarefa organizacional. Desenho do cargo, análise e descrição.
 Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de
recrutamento a localizar e alvejar.
 Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem,
pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

Meios de recrutamento:

O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos,

que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou
disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser
tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego)
como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).
 TIPOS DE RECRUTAMENTO

RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a

empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que
podem ser promovidos ou transferidos.

Vantagens do Recrutamento Interno:

• Aproveita melhor o potencial humano da organização
• É mais econômico, mais rápido
• Apresenta maior índice de validade e de segurança
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos

Desvantagens do Recrutamento Interno:

• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo
conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim
de aproveitar oportunidades fora dela.
• Pode gerar conflito de interesses
• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada
“Princípio de Peter”:. Á medida que um empregado demonstra competência em
um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se
mostrar incompetente, estaciona.

RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora

da empresa.

Vantagens do Recrutamento Externo:

• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.

Desvantagens do Recrutamento Externo:

• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais,
honorários de agências de recrutamento.
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão
em situação de desequilíbrio.
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.

RECRUTAMENTO MISTO – Quando é permitido que funcionários da

empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as
vantagens dos dois recrutamentos anteriores.
 Técnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e
atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o
candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização:

 Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais

(gerentes, supervisores e funcionários); jornais mais populares (empregados
especializados) e revistas especializadas (cargo muito específico).

Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro

características:

A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua

natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens:
satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve provocar a ação: preencher a
ficha ou enviar CV).

Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para

fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae à organização. A
proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus
dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e
telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas
abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que
não tenham oportunidades a oferecer no momento.

HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam no

mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e
indicar executivos de que elas precisam para preencher posições em aberto em
seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a
empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a
procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado.
Os executivos que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de
Currículos da Consultoria, na Internet, nas indicações de outros executivos, nos
candidatos que respondam a anúncios de jornal, nos assessorados de empresas de
“Outplacement” (é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir
com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um sistema
de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em
empresas e disponíveis para serem “caçados”.

SELEÇÃO DE PESSOAL

O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como

duas fases de um mesmo processo.

A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os

candidatos adequados às necessidades da organização - profissionais com perfil
aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando
eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo
certo.

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o

perfil do candidato ( que se identifica através das técnicas de seleção) com o que é
exigido para o cargo ( essas informações virão da análise e descrição do cargo).

Base para a seleção de pessoas:

1. Descrição e Análise do cargo

Descrição : conteúdo do cargo
Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Técnica dos incidentes críticos (quais são os pontos críticos)
3. Análise do cargo no mercado

Técnicas de Seleção:

• Entrevista de seleção
• Provas de conhecimentos/capacidade
• Testes psicométricos
• Testes de personalidade
• Técnicas de simulação
• Técnica dos incidentes críticos

TIPOS DE ENTREVISTAS

Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não

especifica as questões, ou seja deixa as perguntas a critério do entrevistador.

Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as

questões e nem as respostas requeridas

Entrevista de descrição comportamental: esse método busca, essencialmente,

verificar no repertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam
próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a qual será
contratado. É a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e
suas reações como, por exemplo: você lembra de alguma situação onde teve que
enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim,
o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante
específico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que
de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas
o tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá
responder rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações.

O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato.

Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situação e a
maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo que
acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse
tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram, tornando
hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou.
 Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para
situações semelhantes. Com base em experiências já vividas e soluções já
apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma
vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se
de pessoas isto não é uma garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito
grande.

Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

• Orais.
• Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
• Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação,
de desenho, de manobra de veículo ou usinagem de uma peça etc.

B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:

• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de
conhecimento.
• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e
Específicos diretamente relacionados ao cargo em Referência

C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas:

• Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.
• Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja
aplicação e correção são rápidas e fáceis.
• Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como
objetivas

Testes Psicométricos

Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de

amostras de comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas
amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas
e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estátisticas.

Testes de Personalidade

Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles

determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma
característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.

Técnicas de Simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado

para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução
para a ação social.
 Quociente de Seleção

O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o

número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de
seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta sua eficiência e
seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela
situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.

Q.S = No. De cand. Admitidos x 100

No. De can. Examinados

PROCESSO DECISÓRIO

As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e estas onde

pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o
primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a
divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas
que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000).

O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos,

englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho
oferecidas pelas organizações, e também por estas. O Mercado de Trabalho esta
em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de
pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em
aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as
vagas, estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o
grande número de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda
uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente o grande número de
empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na economia
informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as “pessoas que
oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88).
Isto é, remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se
abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.

A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser

preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a
partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime
do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as
pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar,
a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade
humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico
(como estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.)
como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões,
habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente,
a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta,
com maior ou menor e empregabilidade.

As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa

como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística
dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto
importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve
fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico
futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma
projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.

Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:

 Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único candidato para

preenchê-la;
 Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos para preencher
esta;
 Modelo de Classificação: onde existe várias vagas para respectivamente
vários candidatos.

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão

realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e
alocação de Recursos Humanos (RH), plano de carreiras, orientação às pessoas e
avaliação do desempenho e disseminação da cultura organizacional .

Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou

atribuições inerentes ao mesmo, que fornece informações para área de
recrutamento e seleção.

- Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos,

habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo
adequadamente. A diferença entre descrição do cargo e análise do cargo: descrição
do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz,
onde faz e por que faz), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos
físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe
impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve
possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.

- Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob
quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado
do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de
uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem
desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrição de cargo é
um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de
deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.

- Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional,

especificando o conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais
cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e
organizacionais de seu ocupante.

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
 O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos
funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de 6
(seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psicólogos, um
novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a
cultura empresarial e as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao
novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao
ambiente e clima empresarial.

Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai

para 1/3 (um terço).

A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas

trabalham. A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua
competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos,
processos, produtos e serviços. Estas são as consequências da modernização. O
produto final dela, mas não a sua origem. O impulso alavancador da modernização
está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e
inovação, na sua inteligência e na sua competência.

Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos humanos - a

primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os Únicos recursos
eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as
pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento.
Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite
uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A Aptidão
para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as
partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das
pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do
desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto específico do
desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da

organização, seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura
organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistêmica da organização
empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de
intervenções construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas
vezes o DO privilegia a mudança no comportamento organizacional em relação à
mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar
mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO visa a
modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais -
dentro do qual as pessoas trabalham.

O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o

crescimento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de
realizar gradativamente as potencialidades humanas.

Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparação para o cargo

Desenvolvimento de pessoas

- Programas de médio prazo

- Resultados mediatos
- Preparação para a carreira

Desenvolvimento organizacional

- Programas de longo prazo

- Abordagem sistêmica
- Mudança planejada da organização

Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o

desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu
contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte
de uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de
fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma
mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas
habilidades, novas atitudes e novos conceitos.

Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento,

a saber:

• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de comportamen-

to - a simples transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a
habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados com
o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos
e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou
informações se referem a dados genéricos sobre a empresa, seus produtos ou
serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e seus
regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar
as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo
ocupado, quando este é simples e pouco complexo.
• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão volta-
dos para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução
ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um trei-
namento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas,
ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a serem executadas.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de atitudes
negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados as-
pectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores
ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das
outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes,
principalmente em relação a clientes ou usuários.
• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o
nível de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a
aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de ge-
neralização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.

O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - é uma

responsabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o
treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse
mister, a entidade pode proporcionar assistência especializada por meio do órgão
de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do órgão de treinamento.
Assim, a área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar - função de staff-
cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com
programas preparados, com material didático, etc. destinados a facilitar a tarefa
de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento está
implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar
a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da
responsabilidade em relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que
sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é algo
constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento
é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da
eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante busca da competência
profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e
organizacional.

O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento.

2. Programação do treinamento para atender às necessidades.
3. Implementação e execução do treinamento.
4. Avaliação dos resultados do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo cíclico e; recorrente. Cada uma das
quatro etapas do treinamento merece algumas conceituações preliminares.

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento.

Constitui o diagnóstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por
meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em três
diferentes níveis de análise, a saber:

• Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema, como

uma totalidade para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as neces-
sidades globais de competências e habilidades, enfim, a estratégia da entidade para
a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos
da entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos
serviços, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento.
• Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um sub-
sistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de compe-
tências e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem su-
pridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência e de
eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre
constituem novas necessidades de treinamento.
• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações de cada
cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as compe-
tências e habilidades que este deve possuir. A diferença entre os requisitos que o
cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que
representa uma necessidade de treinamento.

Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de

manutenção corretiva das carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e
competências que são necessárias para o desempenho das atividades. As entidades
bem sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipar-se a
essas carências, promovendo o treinamento antes - e não depois - que novos
conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e
imprescindíveis.

PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO

Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição

dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carências indicadas ou
percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de
treinamento passa-se à programação do treinamento

Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir.

Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto,

proporcionar condições de implementação do treinamento da maneira mais
eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de
treinamento ao custo mais baixo.

1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento

2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes
3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais
4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento
6. Quando deve ser ensinado – Época ou periodicidade

Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem

ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e
audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e
multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro
de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbumn seriado (diversas
folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências;
comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.

Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias

instrucionais é outro passo importante. Estas podem ser mescladas às técnicas
individuais e grupais, dependendo da situação em questão. Dentre algumas
técnicas, podem ser utilizadas:

 Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o

instrutor é responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular
algumas conclusões.
 Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as
informações a uma situação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao
desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas.
 Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a
aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de
instrução por meio de atividades práticas. A simulação pode ser de domínio
cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de
estratégias ou de tomada de decisões; de domínio psicomotor, que apresenta
como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as
possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis
contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domínio reativo, que envolve as
reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de
domínio interativo, que envolvem situações de conflito interpessoal ou de
autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como
liderança, supervisão, entrevista.

 Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de

oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o
trabalho futuro exigirá. Os dados podem ser extraídos de casos reais, inventados
ou adaptados. Existem, aqui, dois pontos importantes a ser considerados:

a) evitar pensar numa única solução ideal, pois às vezes não existe solução ideal,
apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível;
b) analisar as decisões e o processo que foi seguido para tomá-las.

 Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim

de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes.
 Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como
principal meio de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa
de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o
aumento da sensibilidade.

 Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os

treinandos adotam uma postura mais passiva, predominantemente como
ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de
informações num curto espaço de tempo. A principal desvantagem é que as aulas
podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau de absorção dos conteúdos.

IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO

Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à

aplicação da terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da
programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de
necessidade de treinamento.
 Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria
pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o
treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A assessoria
de RH pode, em função do levantamento das necessidades, planejar ou projetar
uma programação de treinamento para que sua execução possa ser aplicada no
próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios
externos.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas

desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnóstico, terapêutica e sua
aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como
foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise,
a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, o nível
departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.

Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de

treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar
para então decidir como chegar até lá, ou seja, definir os objetivos do treinamento
e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um
meio para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da
entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento
somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a equipe não sabe
como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como
fazer ou está apta a um determinado trabalho, não há necessidade de treinamento.
O treinamento por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não vai
melhorar nada. O treinamento é indispensável quando a equipe precisa saber algo
que não sabe.

FOCO NO DESEMPENHO

Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é

afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A
contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é
possível através do desempenho. O treinamento serve para melhorar o
desempenho e é através do desempenho que os objetivos e resultados são
alcançados.

O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:

• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer,
mesmo que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são desen-
volvidas e aprimoradas através do aprendizado e da prática. O treinamento está
atrás disso.
• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer
oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade não há
desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:
 1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo então não adianta
treinar. A permissão significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou dis-
criminações. Urna equipe treinada pode ser vítima de críticas ou gozações por
outras equipes. Além disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar
tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a
habilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar.
2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela o
treinamento pode ser em vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se
espera dela e das novas habilidades aprendidas.

3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a

equipe não tem o instrumental ou equipamento necessário. Sem o instrumento o
violonista não pode tocar uma música no violão.

• Auto-eficácia: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de

suas habilidades para fazer algo. A auto-eficácia não se refere às habilidades reais
que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do poder de suas ha-
bilidades. Pessoas com baixa auto-eficácia não acreditam que podem fazer coisas
que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar
fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo
desenvolvimento de sua auto-eficácia. Mas fuja de pessoas com elevada auto-
eficácia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é
suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficácia das pessoas.
• Auto-eficiência: é a capacidade do individuo de influenciar o seu comportamento
em função dos seus objetivos.
• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o
desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com
encorajamento e confiança para poder ter condições de colocar em prática aquilo
que aprendeu.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e

gestão do desempenho das pessoas na organização.

Características:
• Deve ser comunicada
• Foco no comportamento
• Progressivo
• Impessoal
• Corretivo em vez de punitivo

Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo

de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação
reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu
desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao
funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua
contribuição à organização e ao cliente.
 Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e
democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua
monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parâmetros.

O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a

responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a
função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada
gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados
por meio do sistema.

A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que

avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as
providências necessárias para sua melhoria

A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos:

- adequação do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoção;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relações humanas;
- estimulo à maior produtividade, etc.

Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de avaliação

de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens:

a) Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de avaliação de

desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a
eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião
emitida.
Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida
quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação dos dados
obtidos.
b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação.
Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada
funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus
de variação indicam quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a
cada um dos fatores.
Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos avaliadores, fácil
tabulação, apresenta mais objetividade que os relatórios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos, sem
oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e
potencial de desenvolvimento.
c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a
escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe
formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele
deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho
do funcionário.
Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona resultados bastante
confiáveis, pois minimiza a influência da subjetividade do avaliador.
Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona maiores
informações sobre os pontos fortes do avaliado.
d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada
categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Esse método é muito limitado,
pois é baseado na comparação e tem como premissa que em um grupo sempre
haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em
uma ótima equipe sem cometer injustiças?
e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por
especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o
desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho
deficiente, bem como propor ações corretivas.

Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a um

entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gestão de
pessoas.
Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que realizam as
entrevistas e lentidão do procedimento.
f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é comparado com
cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de
desempenho.
Vantagem: aplicação simples.
Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos
comportamentos que caracterizam as diferenças individuais no trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha forçada.
Nele, o avaliador, de posse de um formulário contendo certo número de frases,
indica as que não e as que correspondem ao desempenho de seus subordinados. É
tido como um método pouco preciso.
h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio
desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases
descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório grau de
maturidade profissional.
i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou comportamentos
extremos (incidentes críticos), que são desempenhos altamente positivos ou
negativos. O método não leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas
com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de
cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes críticos.
j) Avaliação 360º
Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo seu
chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma auto-avaliação. Já a avaliação
360 graus inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares, subordinados e
superiores. O funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à
organização, como os clientes, fornecedores e parceiros.
l) Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação
participa ativamente o funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis
etapas:
 Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado
no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato
formal ou psicológico – situação sino qua non.
 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários
para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.
 Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo
indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.
 Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos
formulados: sempre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua auto-
avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os objetivos
traçados.
 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de
retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e
incrementar a consistência.

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que

visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa na
organização. Se estabelece o salário em função do cargo, buscando regularizar e
reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.

A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio:

• Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É
alcançado através da avaliação e classificação de cargos (assentadas sobre um
prévio programa de descrição e análise de cargos);
• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É
alcançado através da pesquisa salarial.

Trabalho e salário

• O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois
quando uma pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina
diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais
dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário.

O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em

função do seu poder aquisitivo.

Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes

considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com
o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo.
• Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um
investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço
final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de
produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a
curto ou a médio prazo.
 Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou
cada cargo tem o seu valor.

• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho

desenvolvido dentro da organização;
• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do
mesmo;
• Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada
mês;
• Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que
acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou
parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets
restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os
filhos doS funcionários, etc;
• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado
periodicamente, sofre erosão.
• Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.

Política salarial
É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à
remuneração dos empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e
incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego,
etc,.

E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das

chefias na administração salarial. Além de:

1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;

2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e
racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados;
6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política
de relações com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.

Elaboração de plano de cargos e salários

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na

empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam
repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o
objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que
venha a ocupá-lo.
 Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de
uma estrutura enxuta está em uma combinação da definição das atribuições dos
cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.

A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de

cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a
faixa salarial para cada cargo na empresa.

Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da

empresa têm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada
cargo. É comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente das
atividades que um gerente de outra área deveria fazer.

No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para

melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores,
Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as áreas da
empresa.

Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara
da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa quando se for
definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção,
treinamento etc.

O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da

sua empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade por
gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e
fundamenta a tomada de decisões.

O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no

mercado de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para
que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado cargo,
considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na
empresa.

As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são

uma camisa de força. São apenas um "guia" para movimentar os salários das
pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites
pode-se ser flexível e criativo.

Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou

alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras
básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.

As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser

objetivos e definir claramente os critérios e passos para:
• salários de admissão;
• alterações de salários:
• promoções;
• transferências;
• reajustes de mercado;
 Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários,
a empresa terá:
• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a
funcionalidade de todas as áreas da empresa.
• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada
funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.
• Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando
a aceitação, por parte dos funcionários, das Políticas da empresa nessa área.

Planos de carreira

Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com sua

visão, gostar de sua missão, de seus objetivos e considerá-la importante.

O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do

indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira.

Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências

profissionais de uma pessoa. O planejamento de carreira é um processo contínuo
de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes.

As finalidades de um plano de carreira são:

• facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e proporcionar a

visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização;
• auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização
de forma global;
• funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de
pessoas, como Recrutamento e Seleção e Treinamento e Desenvolvimento; e
• assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências
de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona
como um forte estimulante.

As vantagens de utilização de um plano de carreira são:

• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria

organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turn-over) de pessoal.
• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas
serão remanejadas, promovidas para exercer tal função.
• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da
organização, mas também para as futuras necessidades.

Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira. Pré-

requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem
em algumas das exigências. Além disso, as pessoas deverão procurar se enquadrar
a essa nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua
competência. A necessidade de permanente atualização do processo garante que a
posição da empresa esteja condizente com a realidade mutante da organização.
 Pré-requisitos para a implementação:

• Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o

plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e
normas.
• Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira
responsável pela solidez
• Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: criar e
utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se
alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. É função do
gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras
deve ser entendido pela organização como uma proposta também de crescimento
profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais.

ABSEINTEÍSMO

Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma

organização ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas,
férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. O índice
de absenteísmo pode ser calculado através da fórmula:

Absenteísmo = Horas perdidas x100

Horas planejadas
Rotatividade
Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal
entre a organização e seu ambiente (entrada e saída)

O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula:

A + D
Rotatividade = 2 .
Efetivo médio
A = Admissões
D = Demissões / desligamentos

Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final

2

COMPETENCIA INTERPESSOAL

Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a

competência técnica, mas no convívio em grupo desperta-nos há a necessidade de
desenvolver outra competência, que envolve interação, em situações de trabalho ou
de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação.
"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente
entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais
e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-
corporais."(Fela, 2002)
 A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja
verbal ou não verbal, é importante no processo de interação, na busca do
entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos,
convivência com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto percepção
nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convívio com o outro e compreender
outro com suas diferenças individuais.
O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos
indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades e por isso, quando nos
relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar,
competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de interação pessoal.
"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações
interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de
cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)
A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações,
experiência e conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da
competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de laboratório.
Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade.
A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências
e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o
crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento,
instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relação
interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e
comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa,
inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da
capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber
feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal
autêntico.
O relacionamento também é considerado como um dos componentes, refere-
se a compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no
grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo
cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses
componentes, fará com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar
com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o
relacionamento interpessoal tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso.
A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um
grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes:
-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);
-Comunicação efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilíbrio);
-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);
Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o
desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informações, subestimar
os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão fundamental é
que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo
mesmo. A competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto
percepção e de auto crítica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a
abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

GESTÃO POR COMPETENCIAS

 No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e
competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar
a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver,
motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e
alcançar resultados significativos por meio delas.
Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e
fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em
situações desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida
pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas
reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas
ou perdidas.
A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de
carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critérios objetivamente mensuráveis.
A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis
ambientais intervenientes.
Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das
necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à
empresa.
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos
novos ambientes de negócios são as seguintes:

1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.

2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao
trabalho solidário e grupal.
3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários
descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.
4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do
indivíduo isolado.
5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras
do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito
empreendedor e de liderança.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de
assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências
exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.

Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus
funcionários e não prepará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar
a competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle
autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa
alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade,
inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental.
 Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos que as
ajudarão a ser cada vez mais eficazes:

1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal.

Ter responsabilidade e iniciativa.
2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e
resultados. Este é um princípio de liderança pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer
prioridades e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos:
pensar sempre em vencer/vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão
recíproca. Este é um princípio de comunicação enfática.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princí-
pio de cooperação criativa.
7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para
melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este é um
princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de
dentro para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para
poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é
necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o
sucesso da organização.
Categorias de competências
1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o
sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.
Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém.
Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes
de levá-las ao sucesso.
2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos –
financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos
organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores
resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência
interna.
3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da
organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se
articula e se integra para poder funcionar.
4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas
atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são
suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas
competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências
individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competênci

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento Organizacional:Motivação, Liderança e Desempenho.

Motivação
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações
de um organismo.
 Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por
experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e
negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais:
uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu
cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

As Necessidades Humanas Básicas

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das

necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes
que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.

Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação

humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e
também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou
inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado
comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado
por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos
que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de

motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os
estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais
elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e
fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma
necessidade sobre as demais.

Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de

generalização das necessidades humanas, estabelecidas através de categorias ou
hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:

• Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;

• Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
• Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
• Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
• Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos
talentos individuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo

precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível
superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos
níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a
identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar o
comportamento.
Motivação e Comportamento
 O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende
de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como
capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e
interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do
ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de
recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente
etc.).

(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a

estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este
seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a
ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto
pessoais como organizacionais.

Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras

do comportamento, apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas
são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqüentemente,
produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.

Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca

do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o
comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser

definidas três suposições para explicar o comportamento humano, das quais a
análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de
motivação:

a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do

comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem
decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado
por estímulos internos ou externos.

b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo

comportamento humano. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas
sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente

a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade,
uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do
comportamento.

Motivação e Desempenho

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por

objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se
associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
 Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do
indivíduo e, conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização.

Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e

desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma
manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim
também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação
ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p.
318).

Motivos internos

São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o

fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído
por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de
natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades,
frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos externos

São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a

pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento
de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada.

 Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o

trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria
proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre
a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das
pessoas depende de dois fatores:

a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado

enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o
salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido,
os regulamentos internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si.

 Douglas McGregor
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se
repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas
por Douglas McGregor, no final da década de 50.

Características da Teoría X

• Concepção tradicional de direção e controle;

• O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
• A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida,
para que finalmente trabalhe;
• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia
de becessidades;
• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
• A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos
mesmos;
• O líder adota um estilo autocrático
Características da Teoría Y
• ntegração entre objetivos
individuais e organizacionais; querer
se esforçar fisicamente e mentalmente
no trabalho é uma atitude tão natural
quanto descansar;
• A maioria das pessuas busca
naturalmente se auto-corrigir, para
atingir os objetivos que propuserem
alcançar;
• O compromisso com um
objetivo depende das recompensas
que se espera receber com a sua
consecução;
• O ser humano não só aprende
a aceitar as responsabilidades, como
passa a procurá-las;
• A participação dos
funcionários é uma forma de
valorizar suas potencialidades
intelectuais como: imaginação,
criatividade e engenhosidade;
• O líder adota um estilo
participativo.
• A teoria de Mc Clelland –
Estudando os fatores motivacionais,
dividiu-os em três categorias:
• Necessidade de realização:
desenvolver tarefas e vencer desafios;
• Necessidade de poder:
influenciar pessoas e sistemas
organizacionais;
• Necessidade de afiliação:
pertencer a um grupo e ser amado.
 Teoria de campo de
Lewin
A teoria de campo de Kurt
Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que,
desde de 1935, já se referia em suas
pesquisas sobre o comportamento
social ao importante papel da
motivação – baseia-se em duas
suposições fundamentais:
a) O comportamento humano é
derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes têm o
caráter de um campo dinâmico, no
qual cada parte do campo depende de
uma inter-relação com as demais
outras partes.
Assim, afirma que o
comportamento humano não depende
só do passado, ou do futuro, mas do
campo dinâmico atual e presente.
Esse campo dinâmico é o “espaço de
vida que contém a pessoa com seu
ambiente psicológico”. Foi Lewin que
instituiu o termo ambiente psicológico
(ou ambiente comportamental) como
sendo o ambiente tal como é
percebido e interpretado pela pessoa
e relacionado com as atuais
necessidades do indivíduo
(CHIAVENATO, 1998).
 Victor H. Vroom
O modelo contingencial de
motivação de Victor H. Vroom
desenvolveu uma teoria da motivação
que reconhece a evidência de que
diferentes pessoas reagem de
diferentes maneiras, conforme a
situação em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenças
individuais.
Segundo ele, existem três
fatores que determinam em cada
indivíduo a motivação para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a
força do desejo de atingir objetivos.
b) A relação que o indivíduo percebe
entre a produtividade e o alcance dos
seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivíduo
influenciar seu próprio nível de
produtividade, à medida que acredita
poder influenciá-lo.
 Teoria da expectação – Lawler
Em seus trabalhos sobre
motivação, Lawler encontrou fortes
evidências de que o dinheiro pode
motivar o desempenho e outros tipos
de comportamento, como o
companheirismo e dedicação à
organização. Porém, verificou-se que
o dinheiro tem apresentado pouca
potência motivacional em virtude da
sua incorreta aplicação pela maior
parte das organizações
(CHIAVENATO, 1999).
Em síntese, ele concluiu que o
dinheiro pode ser poderoso
motivador se as pessoas acreditarem
haver ligação direta ou indireta entre
desempenho e conseqüente aumento
de remuneração.
Segundo Lawler, se essa
percepção for alcançada e
confirmada, as pessoas certamente
terão melhor desempenho tendo em
vista o resultado financeiro desejado.
Liderança
Para o empregado de hoje,
ter sucesso significa alcançar a
realização pessoal, social e financeira,
ser interdependente, contribuir para
a solução de problemas, encontrar
desafios e atingir metas. As pessoas
querem sentir que seus esforços são
valorizados e que seu trabalho é o
diferencial que contribui para o
sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se
perguntar: “Quais as habilidades
essenciais que preciso ter para obter a
lealdade e o comprometimento da
minha equipe? Como posso ser ainda
mais útil com cada pessoa do meu
time?”.
Responderei a essas questões
adiante, com a intenção de estimular
seu pensamento e suas ações,
desenvolvendo as habilidades
necessárias para adotar
comportamentos de liderança e ao
mesmo tempo se dar bem na prova de
Administração Geral, pois este tema é
muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o
comprometimento de uma equipe, é
necessário que o líder inspire – e não
exija – respeito e confiança. Cada
pessoa se compromete quando é
tratada como se fizesse parte da
equipe – quando sabe que sua
contribuição é importante. Quando a
pessoa percebe que é considerada,
compreendida e reconhecida, sua
percepção de comprometimento
cresce. Um líder que forma outros
lideres ensina que são seis os passos
que criam condições para o
desenvolvimento da lealdade e do
comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos
colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e
pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente
de trabalho

Quando Fayol anunciou as
funções administrativas elas eram
representadas pela sigla POCCC
(planejamento, organização,
comando, coordenação e controle).
Com o passar do tempo as funções de
comando e coordenação foram
unificadas na letra D de direção. Esta
função engloba atividades como a
tomada de decisão , a comunicação
com os subordinados, superiores e
pares, a obtenção, motivação e
desenvolvimento de pessoal.
1ª. Teoria dos traços de personalidade
De acordo com esta teoria, já
desacreditada, o líder possuiria
características marcantes de
personalidade que o qualificariam
para a função. Essas características
eram:
• Habilidade de interpretar
objetivos e missões;
• Facilidade em solucionar
problemas e conflitos;
A liderança nas empresas
pode ser de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma
função (cargo com autoridade de
decisão)
b) liderança como uma qualidade
pessoal (conjunto de atributos e
atitudes que tornam uma pessoa um
líder.
Teorias sobre liderança
As teorias sobre liderança podem ser
classificadas em três grandes grupos.
• Habilidade de delegar
responsabilidade aos outros;
• Facilidade em supervisionar e
orientar pessoas;
• Habilidade de estabelecer
prioridades;
• Habilidade de planejar e
programar atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e
Blanchard, somente eram líderes
potenciais quem possuía essas
qualidades

2ª. Estilos de liderança

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e

liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes
tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e
satisfação geral dos subordinados.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Apenas o líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas Há liberdade completa para as
sem qualquer participação do pelo grupo, estimulado e decisões grupais ou individuais,
grupo; assistido pelo líder; com participação mínima do líder;

O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as A participação do líder no debate é

as técnicas para a execução das
tarefas, cada uma por vez, na
medida em que se tornam
necessárias e de modo imprevisível
para o grupo;
providências e as técnicas para pouca, esclarecendo que poderia
atingir o alvo solicitando fornecer informações desde que as
aconselhamento técnico ao pedissem;
líder quando necessário,
passando este a sugerir duas ou
mais alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os
debates;
O líder determina qual a tarefa que A divisão das tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas, como a
cada um deve executar e qual o seu critério do próprio grupo e escolha dos companheiros, fica
companheiro de trabalho; cada membro tem liberdade de totalmente a cargo do grupo.
escolher seus companheiros de Absoluta falta de participação do
trabalho; líder;

O líder é Dominador e é "pessoal" O líder procura ser um O líder não faz nenhuma tentativa
nos elogios e nas críticas ao membro normal do grupo, em de avaliar ou de regular o curso
trabalho de cada membro. espírito, sem encarregar-se dos acontecimentos. O líder
muito de tarefas. O líder é somente faz comentários
"objetivo" e limita-se aos irregulares sobre as atividades dos
"fatos" em suas críticas e membros quando perguntado.
elogios.
produção foi simplesmente medíocre.
As experiências demonstram o As tarefas se desenvolviam ao acaso,
seguinte comportamento aos diferentes com muitas oscilações perdendo-se
tipos de liderança a que foram muito tempo com discussões mais
submetidos: voltadas para motivos pessoais do que
• LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O relacionadas com o trabalho em si.
comportamento dos grupos mostrou Notou-se forte individualismo
forte tensão, frustração e, sobretudo, agressivo e pouco respeito com
agressividade, de um lado, e, de outro, relação ao líder.
nenhuma espontaneidade nem
iniciativa, nem formação de grupos de • LIDERANÇA DEMOCRÁTICA.
amizade. Embora aparentemente Houve formação de grupos de
gostassem das tarefas, não amizade e de relacionamentos
demonstraram satisfação com relação cordiais entre os participantes. Líder
à situação. O trabalho somente se e subordinados passaram a
desenvolvia com a presença física do desenvolver comunicações
líder. Quando este se ausentava, as espontâneas, francas e cordiais. O
atividades paravam e os grupos trabalho mostrou um ritmo suave e
expandiam seus sentimentos seguro sem alterações mesmo quando
reprimidos, chegando a explosões de o líder se ausentava. Houve um nítido
indisciplina e de agressividade. sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
• LIDERANÇA LIBERAL. Embora a
atividade dos grupos fosse intensa, a

Grid Gerencial A preocupação com a

Robert R. Blake e Jane S.
Mouton (1989) procuraram
representar os vários modos de usar
autoridade ao exercer a liderança
através do Grid Gerencial. Esta
representação possui duas dimensões:
preocupação com a produção e
preocupação com as pessoas.
produção refere-se ao enfoque dado
pelo líder aos resultados, ao
desempenho, à conquista dos objetivos.
O líder com este tipo de preocupação
empenha-se na mensuração da
quantidade e da qualidade do trabalho
de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas
diz respeito aos pressupostos e atitudes
do líder para com seus subordinados.
 Este tipo de preocupação revela-se de
diversas formas, desde o esforço em
assegurar a estima dos subordinados e
em obter a sua confiança e respeito, até
o empenho em garantir boas condições
de trabalho, benefícios sociais e outras
vantagens.
O inter-relacionamento entre
as duas dimensões do Grid Gerencial
expressa o uso de autoridade por um
líder.
Exemplo: Quando uma alta
preocupação com as pessoas se associa
a uma baixa preocupação com a
produção, o líder deseja que as pessoas
se relacionem bem e sejam “felizes”, o
que é bem diferente de quando uma
alta preocupação com as pessoas se
associa a uma alta preocupação com a
produção. O líder, aqui, deseja que as
pessoas mergulhem no trabalho e
procurem colaborar com entusiasmo
(Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de
autoridade são definidos por Blake e
Mouton, eles criaram uma grade
gerencial para mostrar a preocupação
com a produção e a preocupação com
as pessoas são aspectos complementares
e não mutuamente excludentes. Os
lideres foram dispostos em dois eixos, o
eixo horizontal se refere à preocupação
com a produção, enquanto o eixo
vertical se refere à preocupação com as
pessoas. Cada eixo está dividido em
nove graduações. A graduação mínima
é 1 e significa pouquíssima
preocupação por parte do
administrador. A graduação máxima é
9 e significa a máxima preocupação
possível. A figura abaixo ilustra a grade
gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS

INTERGRUPAIS
1.1 Mínima preocupação com Pouco envolvimento e Isolamento. Falta de
a produção e com as comprometimento. coordenação intergrupal.
pessoas;
1.9 Enfatiza as pessoas, com Comportamento superficial e Coexistência pacífica. Grupos
mínima preocupação com a efêmero. Soluções do mínimo evitam problemas para
produção; denominador comum. manter harmonia.
9.1 Preocupação máxima com Não há participação das Hostilidade intergrupal.
a produção e mínima com pessoas. Suspeita e desconfiança
as pessoas; mútuas. Atitude de
ganhar/perder.
5.5 Estilo meio-termo. Atitude Meio caminho e acomodação Trégua inquieta.
de conseguir alguns que deixa todos descontentes. Transigência, rateios e
resultados sem muito acomodação para manter a
esforço; paz.
9.9 Estilo de excelência. Ênfase Elevada participação e Comunicações abertas e
na produção e nas pessoas. envolvimento. francas. Flexibilidade e
Comprometimento das atitude para o tratamento
pessoas. construtivo dos problemas.
• (1,1): a preocupação mínima com a
Veja essa mesma grade mais produção e com as pessoas
detalhada e como é a maneira que cada caracteriza o líder que desempenha
líder pensa e atua: uma gerência empobrecida. Este tipo
de líder, em geral, adota uma postura
passiva em relação ao trabalho,
 fazendo o mínimo para garantir sua
permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir
levando. Aceito os fatos, as crenças e as
posições que me são fornecidos. Guardo
minhas opiniões para mim mesmo, mas
respondo quando solicitado. Evito
tomar partido, não revelando minhas
opiniões, atitudes e idéias. Permaneço
neutro ou tento manter-me fora do
conflito. Deixo os outros tomarem suas
decisões ou me conformo com o que
quer que aconteça. Evito fazer
críticas".
• (1,9): a preocupação máxima com as
pessoas e mínima com a produção
caracteriza o líder que faz do
ambiente do trabalho um clube
campestre. Este líder busca sempre a
harmonia de relacionamentos, mesmo
que tenha que sacrificar a eficiência e
a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações
que ajudem e apóiem os outros.
Procuro fatos, crenças e posições que
sugiram estar tudo bem. Em benefício
da harmonia, não me inclino a
contestar os outros. Acato as opiniões,
atitudes e idéias dos outros, embora
tenha restrições. Evito gerar conflitos,
mas se ocorrerem, tento acalmar os
ânimos, a fim de manter todos unidos.
Busco tomar decisões que preservem as
boas relações e estimulo os outros a
tomarem decisões sempre que possível.
Encorajo e elogio quando ocorre algo
positivo, mas evito dar um 'feedback'
negativo".
• (9,1): a preocupação máxima com a
produção e mínima com as pessoas
caracteriza o líder que se utiliza da
autoridade para alcançar resultados.
Este líder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros.
Investigo os fatos, as crenças e as
posições, a fim de manter qualquer
situação sob controle e certificar-me de
que os outros não estejam cometendo
erros. Não abro mão de minhas
opiniões, atitudes e idéias, mesmo que
isto signifique rejeitar os pontos de
vista alheios. Quando o conflito surge,
procuro atalhá-lo ou fazer valer minha
posição. Dou grande valor a tomar
minhas próprias decisões e raramente
me deixo influenciar pelos outros.
Assinalo fraquezas ou o fracasso em
corresponder às expectativas"
• (5,5): o meio-termo, ou seja, a
preocupação média com a produção e
com as pessoas caracteriza o líder que
vê as pessoas no trabalho dentro do
pressuposto do homem
organizacional. Este tipo de líder
busca o equilíbrio entre os resultados
obtidos e a disposição e ânimo no
trabalho.
"Tento manter um ritmo
constante. Aceito os fatos mais ou
menos pela aparência e investigo os
fatos, as crenças e as posições quando
surgem discrepâncias óbvias. Expresso
minhas opiniões, atitudes e idéias como
quem tateia o terreno e tenta chegar a
uma concordância por meio de
concessões mútuas. Quando surge um
conflito, tento encontrar uma posição
razoável, considerada conveniente pelos
outros. Procuro tomar decisões
exeqüíveis que os outros aceitem. Dou
“feedback” indireto ou informal sobre
sugestões para aperfeiçoamento".
• (9,9): a máxima preocupação com a
produção e com as pessoas
caracteriza o líder que vê no trabalho
em equipe a única forma de alcançar
resultados, estimulando assim, a
máxima participação e interação
entre seus subordinados na busca de
objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os
outros aderem entusiasticamente.
Procuro e confirmo as informações.
Solicito e dou atenção a opiniões,
atitudes e idéias diferentes das minhas.
Reavalio continuamente meus próprios
dados, crenças e posições bem como os
dos outros, a fim de estar seguro da sua
validade. Julgo importante expressar
minhas preocupações e convicções.
Reajo a idéias melhores do que as
minhas, mudando meu modo de
pensar. Quando o conflito surge,
procuro saber seus motivos, a fim de
solucionar as causas subjacentes. Dou
grande valor à tomada de decisões
certas. Procuro o entendimento e o
acordo. Encorajo o “feedback” de mão-
dupla a fim de fortalecer a
operacionalidade".
3ª. Teorias Situacionais de liderança.
Nesta teoria o líder pode
assumir diferentes padrões de liderança
de acordo com a situação e para cada
um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu
diante da necessidade de um modelo
significativo na área de liderança, onde
é definido a maturidade como a
capacidade e a disposição das pessoas
de assumir a responsabilidade de
dirigir seu próprio comportamento.
Portanto, entende-se como Liderança
Situacional o líder que comporta-se de
um determinado modo ao tratar
individualmente os membros do seu
grupo e de outro quando se dirigirem a
As principais teorias situacionais são:
A escolha dos padrões de liderança
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho - meta
A escolha dos padrões de liderança
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o
padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve
considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
Blake e Mouton
caracterizaram este último estilo como
o mais apropriado para conseguir os
objetivos das organizações. Os
treinamentos realizados por eles em
programas de Desenvolvimento
Organizacional visavam a fazer com
que os líderes adotassem o estilo (9,9).
Entretanto, pesquisas empíricas têm
revelado que nem sempre este tipo de
estilo de liderança é o mais indicado
para a eficiência e eficácia dos
resultados.
este como um todo, dependendo do
nível de maturidade das pessoas que o
mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só
sugere o estilo de liderança de alta
probabilidade para os vários níveis de
maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras
configurações de estilo, se o líder não
for capaz de adotar o estilo desejável.
Estes conceitos são válidos em qualquer
situação em que alguém pretende
influenciar o comportamento de outras
pessoas. Num contexto geral, ela pode
ser aplicada em qualquer tipo
organizacional, quer se trate de uma
organização empresarial, educacional,
governamental ou militar e até mesmo
na vida familiar.
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.

2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;

b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.

3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;

b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se o grau de favorabilidade de uma

inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e
respectivas, a liderança é geralmente
limitada e sujeita a controles pelo chefe,
que passa a se situar num padrão de
liderança próximo ao extremo esquerdo
do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes
padrões de liderança para cada um de
seus subordinados, de acordo com as
forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder
também pode assumir diferentes
padrões de liderança, conforme a
situação envolvida. Em situações em
que o subordinado apresenta alto nível
de eficiência, o líder pode dar-lhe maior
liberdade nas decisões, mas se o
subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoáveis, o líder pode impor-lhe
maior autoridade pessoal e menor
liberdade de trabalho.
 Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de
Fiedler enuncia que a liderança eficaz é
função da correlação do estilo do líder e
situação. Segundo Hersey & Blanchard
(1986), Fiedler enumerou como
variáveis determinantes deste último,
as relações pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de
estruturação dos processos de trabalho
e, ainda, o poder inerente à posição
hierárquica do líder.
O autor modera orientações
comportamentais com factores
situacionais de modo a prever a eficácia
da liderança. A eficácia tanto pode ser
conseguida com uma mais elevada
orientação para a tarefa como com uma
mais elevada orientação para o
relacionamento – dependendo do
contexto organizacional.
Existem alguns factores que
determinam a eficácia da liderança:
relação líder-liderado, o grau de
estruturação da tarefa e a quantidade
de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação
líder-liderados, mais elevada for a
estruturação das tarefas e elevado o
poder decorrente da posição ocupada
pelo líder, maior será o controle ou
influência que o mesmo pode ter.
  Teoria do Caminho – Meta
No cerne da Teoria do
Caminho–Meta encontra--se a noção de
que o propósito primordial do líder é
motivar os seus seguidores,,
esclarecendo as metas e os melhores
caminhos para alcançá—las. Essa
abordagem está baseada na teoria da
expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--
meta ou objetivos, os líderes devem
aumentar o número e os tipos de
recompensas aos subordinados.. Além
disso, devem proporcionar orientação e
aconselhamento para mostrar como
essas recompensas podem ser obtidas..
Isso significa que o líder deve ajudar os
subordinados a terem expectativas
realistas e a reduzir as barreiras que
impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com
seu trabalho quando acreditam que ele
levará a resultados desejáveis e
trabalharão mais se sentirem que esse
trabalho dará frutos compensadores. A
conseqüência desses presupostos para a
liderança é que os liderados serão
motivados pelo comportamento ou pelo
estilo do líder à medida que esse estilo
ou comportamento influenciam as
expectativas (caminhos para a meta) e
as valências (atratividade da meta)
(CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propõem quatro
estilos de comportamento, que podem
permitir aos lideres manipularem as
três variáveis motivacionais: liderança
diretiva, encorajadora, participativa e
orientada para a realização. Veja o
quadro a seguir.

Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E

HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

Liderança Características
Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é
esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados
não participam na tomada de decisões.
Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína
com os subordinados.
Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as
decisões.
Orientada para a O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra
realização confiança em que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que Pode-se entender a liderança

o processo de liderança é mais bem
compreendido como a ocorrência de
transações mutuamente gratificantes
entre líderes e seguidores dentro de um
determinado contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo
transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes - Seguidores - Situações
apenas por meio de uma avaliação das
características importantes dessas três
forças e dos modos pelos quais
interagem. A liderança transacional
está baseada em um processo de troca
na qual o líder provê recompensas em
troca do esforço de seguidores e
desempenho (Bass & Avolio, 1993).
Bass (1995) claramente identifica
liderança transacional como sendo
baseado em troca material ou
econômica.
 Teoria da Liderança
Transformacional
Em essência, a liderança
transformacional é o processo de
construção do comprometimento
organizacional através do
empowerment dos seguidores para
acompanhar esses objetivos. Ocorre
quando os líderes elevam os interesses
de seus empregados garantindo a
aceitação dos propósitos e da missão do
grupo e estimulam seus empregados a
pensar além de seus interesses em prol
dos interesses da organização.
Considerando os lideres
transacionais, segundo Bass (1997), esse
tipo de liderançaocorre quando o líder
utiliza autoridade burocrática, foco na
realização da tarefa, erecompensas ou
punições.
Os lideres transformacionais
preocupam-se com o progresso e o
desenvolvimento de seus seguidores.
Eles se preocupam em transformar os
valores dos seguidores para suportar a
visão e os objetivos da organização. Isso
cria um clima de confiança no qual a
visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a
liderança transformacional, assim
como o carisma, tornou-se um tópico
popular na literatura recente sobre
liderança nas organizações; alguns
autores usam os dois termos
indistintamente, enquanto outros fazem
distinção entre ambos. Define líderes
transformacionais basicamente em
termos do efeito dos líderes sobre os
seguidores. Os seguidores sentem
confiança, admiração, lealdade e
respeito com relação ao líder, estando
motivados a fazer por ele mais do que
originalmente é esperado.
 A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se
refere aos talentos do líder. De acordo
com ele, o líder eficaz deve combinar
quatro talentos: o cognitivo, o social e
político, intrapsíquico e ético.
O talento cognitivo abrange a
capacidade do líder de interpretar o
mundo para entender os objetivos da
empresa onde atua. O talento social e
político envolve a capacidade de
entender a empresa como um sistema
social. O talento intrapsíquico está
vinculado a capacidade de perceber sua
importância como líder, seu poder e os
perigos ocasionados pelas suas paixões
e ambições, e o talento ético se refere à
capacidade de discernir o certo do
errado visando o sucesso da
organização.
TRABALHO EM EQUIPE
A formação de uma boa equipe
que conquiste excelentes resultados tem
sido uma busca cada vez mais
freqüente em qualquer tipo de
organização. A tradicional reunião de
pessoas em busca de objetivos comuns,
que, no passado, era chamada de
equipe, hoje é entendida como sendo,
na verdade, apenas agrupamentos, ou
grupos. A verdadeira equipe é aquela
que possui objetivos claros, sabe
exatamente onde deve chegar, cresce
enquanto equipe, mas que respeita e
incentiva o crescimento de cada um dos
seus componentes. Dessa forma, muito
mais do que retratar o papel das
equipes na organização, se pretende
descrever os tipos de personalidade, de
forma que se consiga uma formação,
através de uma melhor análise, de
equipes de elevado desempenho, com
personalidades que venham sempre a
somar.
O que é uma equipe?
 A equipe é um grupo primário,
em que seus participantes se conhecem,
relacionam-se diretamente, havendo
ainda uma unidade de espírito e de
ação. Quando focalizam-se as equipes,
verificam-se que os resultados que elas
querem atingir são os objetivos da
organização.
A equipe traz consigo a ação, a
execução do trabalho, agrupando
profissionais de categorias diferentes,
complementando-se, articulando-se e
dependendo uns dos outros para
objetivos comuns.
Objetivos do trabalho em equipe
As organizações que se baseiam
no trabalho em equipe buscam evitar
condições opressivas de trabalho e as
substituem por processos e políticas
que estimulam as pessoas a
trabalharem efetivamente para
objetivos comuns. Conforme
MOSCOVICI (1996) “...desenvolver
uma equipe é ajudar a aprender e a
institucionalizar um processo constante
de auto-exame e avaliação das
condições que dificultam seu
funcionamento efetivo, além de
desenvolver habilidades para lidar
eficazmente com esses problemas.”
É necessário que uma equipe
possua objetivos, para que consiga se
manter e se desenvolver. Os objetivos
são de suma importância para o
trabalho em equipe, pois guiam as
ações dos participantes do grupo, que
coordenam e planejam seus esforços.
Servem ainda para delimitar critérios
para resolver conflitos interpessoais e
para a melhoria do trabalho, que passa
a ser constantemente avaliado,
analisado e revisado. Os objetivos
quando imediatos têm maior
significado para a equipe. Devem servir
como passos intermediários para os
objetivos principais.
Tipos de equipes
PARKER (1995) divide as equipes
em três tipos específicos, cada qual com
as suas características.
A equipe funcional é formada por
um chefe e seus subordinados diretos e
tem sido a marca da empresa moderna.
Questões como autoridade, relações,
tomada de decisão, liderança e
gerenciamento demarcado são simples
e claras.
A equipe autogerenciável é um
grupo íntegro de colaboradores
responsáveis por todo um processo ou
segmento de trabalho, que oferece um
produto ou serviço a um cliente interno
ou externo. Em diferentes instâncias, os
membros da equipe trabalham em
conjunto para melhorar as suas
operações, lidar com os problemas do
dia-a-dia e planejar e controlar as suas
atividades.
E a equipe interfuncional, às
vezes chamada equipe multidisciplinar,
faz parte da silenciosa revolução que
atualmente vem assolando as
organizações. PARKER (1995) diz que
“...as possibilidades para esse tipo de
equipe parecem ser ilimitadas.
Encontro-as nos mais diversos ramos
de atividade, desempenhando uma
gama de funções igualmente amplas,
até então praticadas isoladamente.”
Ainda sob o enfoque de PARKER
(1995), “...equipes interfuncionais estão
ajudando a agilizar o processo de
desenvolvimento de produtos, melhorar
o enfoque dado ao cliente, aumentar a
capacidade criativa da empresa,
oferecer um fórum para o aprendizado
organizacional e servir de ponto único
de contato para clientes, fornecedores e
outros envolvidos.”
Estágio de desempenho de equipes

De acordo com KATZENBACH e
SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a
curva de desempenho da equipe
permite classificá-la de acordo com o
modo de funcionamento em uma das
cinco posições:
Pseudo-equipe: neste grupo,
pode-se definir um trabalho, mas não
há preocupação com o desempenho
coletivo apreciável. Prevalece a
individualidade.
Grupos de trabalho: não existe
estímulo para transformar-se em
equipe. Partilham informações entre si,
porém mantêm-se, de forma individual,
as responsabilidades e objetivos. Não se
produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção
de produzir desempenho coletivo.
Necessita assumir compromisso quanto
ao resultado de grupo e requer
esclarecimentos das finalidades,
objetivos e abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas
que, além de possuírem habilidades que
se complementam, se comprometem
umas com as outras, através da missão
e objetivos comuns e da abordagem de
trabalho bem definida. Existe confiança
entre os membros do grupo, assumindo
responsabilidade plena sobre o
desempenho.
Equipe de elevado desempenho:
equipe com membros profundamente
comprometidos com o crescimento
pessoal de cada indivíduo e com o
sucesso deles mesmos e dos outros.
Possuem resultados muito além das
expectativas. Na análise de MANZ e
SIMS (1996), co-autores de Empresas
sem chefes, instalando equipes de
elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida
profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de
pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da
ordem de 30% a 70%.
É necessário aprender a trabalhar
em equipe, sabendo-se que uma equipe
não começa a funcionar eficientemente
no momento em que é criada.
Conforme KOPITTKE (2000) “é
necessário um tempo para que a equipe
se alinhe.” Num importante estudo,
feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman
identificou quatro estágios de
desenvolvimento de equipes que visam
ao sucesso, conforme relata
KOPITTKE (2000), sendo eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas
ainda estão aprendendo a lidar umas
com as outras; pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de
difícil negociação das condições sob as
quais a equipe vai trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os
papéis são aceitos (posse do problema)
e as informações circulam livremente;
d) realização: quando a execução do
trabalho atinge níveis ótimos (não há
mais problema).
Habilidades para o trabalho em equipe
As competências para um bom
desempenho no trabalho em equipe
diferem das competências necessárias
ao trabalho individual. Abaixo, estão
explicitadas essas competências:
a) cooperar: participar
voluntariamente, apoiar as decisões da
equipe, fazer a sua parte do trabalho;
b) compartilhar informações: manter
as pessoas informadas e atualizadas
sobre o processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas:
esperar o melhor das capacidades dos
outros membros do grupo, falando dos
membros da equipe para os outros com
aprovação. Apelar para a racionalidade
em situações de conflito e não assumir
posição polêmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os
companheiros: valorizar a experiência
dos outros, solicitar dados e interagir
pedindo e valorizando idéias;
As diferenças entre as mentalidades
Fatores Ênfase em "você"
Trabalho individual
Estrutura centralizado nos
departamentos
Hierarquia Rígida, com muitos níveis comunicação e agilizar a tomada
Baseada em cargos e em
Carreira
tempo de serviço
Uma área ou pessoa é eleita As equipes multidisciplinares,
Execução de
para levar adiante um
projetos
projeto
Todas as decisões
operacionais são de
Tomada de decisão
responsabilidade do
supervisor
Baseada em cargos, tempo
Remuneração fixa
de serviço e formação
Remuneração Não há participação nos
variável resultados
Comunicação A comunicação é truncada, Estímulo à comunicação aberta
pois há dificuldade de
transmissão das
informações entre os
departamentos
e) encorajar os outros: dar crédito aos
colegas que tiveram bom desempenho
tanto dentro como fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe:
tomar atitudes especiais para promover
um clima amigável, moral alta e
cooperação entre os membros da
equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o
conflito dentro da equipe e encorajar
ou facilitar uma solução construtiva
para a equipe. Não esconder ou evitar o
problema, mas tentar resolvê-lo da
forma nas rápida possível.
Ênfase em "nós"
Trabalho por processos
realizado por times semi-
autônomos
Poucos níveis para facilitar a
de decisões
O funcionário ganha projeção à
medida que adquire mais
habilidades
formadas por pessoas de diversos
setores, assumem o projeto
As decisões sobre detalhes do dia-
a-dia do funcionário são tomadas
por ele mesmo. A autonomia
acelera os processos e aumenta a
produtividade
Baseada nas habilidades que
agregam valor aos produtos da
empresa
Participação nos resultados
proporcional às metas alcançadas
variável pelo time ou ao
cumprimento de projetos
individuais
entre todos os níveis. A internet
tem sido o veículo mais utilizado e
as reuniões viraram hábito diário
 Crença de que a
competição interna gera
lucros para a empresa
Crença de que a
Competição competição interna gera
lucros para a empresa
COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL
Na comunicação, para que esta
seja bem sucedida, com a emissão e
recepção correta das mensagens e
utilizando os princípios básicos das
relações humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem
nove elementos fundamentais para
desenvolvimento de uma Comunicação
eficiente:
• Emissor – quem emite a mensagem
para a outra parte;
• Codificação – o processo de
transformar o pensamento em forma
simbólica;
• Mensagem – o conjunto de símbolos
que o emissor transmite;
• Mídia – os canais de Comunicação
através dos quais a mensagem passa do
emissor ao receptor;
• Decodificação – o processo pelo qual o
receptor confere significado aos
símbolos transmitidos pelo emissor;
• Receptor – a parte que recebe a
mensagem emitida pela outra parte ;
• Resposta – as reações do receptor
após ter sido exposto à mensagem;
• Feed Back – a parte da resposta do
receptor que retorna ao emissor;
• Ruído – distorção ou estática não
planejada durante o processo de
Comunicação, que resulta em uma
mensagem chegando ao receptor
diferentemente da forma como foi
enviada pelo emissor.
Diminuição da competitividade. As
promoções são baseadas nas
habilidades adquiridas e, muitas
vezes, só acontecem com o
consentimento do grupo
Quando um desses elementos não
é respeitado, o processo de
Comunicação enfrenta problemas
difíceis de serem diagnosticados, que
podem trazer sérios danos aos objetivos
e resultados da empresa.
A identificação do receptor ou
público alvo é um dos passos
fundamentais para uma Comunicação
eficiente. Para quem estamos falando?
Com quem estamos nos comunicando?
Na edição de 1999, O Guia
apresentou uma relação das
características de uma Comunicação
excelente:
•é transparente;
•é uma via de mão dupla, que funciona
com a mesma eficiência de baixo para
cima como de cima para baixo;
•possui mecanismos formais que
facilita a abertura da Comunicação
interna;
•preocupa-se em informar o
empregado sobre tudo que pode afetar
sua vida;
•informa aos empregados sobre fatos
que podem mudar a empresa antes que
os jornais o façam;
•A Comunicação interna também
forma “embaixadores” da organização,
que são verdadeiros multiplicadores
dos valores, atividades e produtos da
empresa.
Tipos de Comunicação:
 Comunicação Pessoal - realizada
face a face ou por meio do correio ou
do telefone, em que o receptor é citado
diretamente ou tem a oportunidade de
responder ao emissor. Tem sido assim
nos encontros entre presidentes e
diretores de empresa, diretores e
gerentes, presidentes e operários e
chefes de setor e subordinados.
Comunicação Impessoal - é a
mensagem sem contato direto,
realizada pela mídia impressa,
televisiva, radiofônica e visual como
outdoor, cartaz e pôster.
Comunicação Descendente - se
ocupa, normalmente, da transmissão
das políticas, normas e instruções de
trabalho, dentre outras informações
julgadas relevantes para o bom
desempenho dos funcionários.
Comunicação Ascendente - tem
como principal objetivo manter os
dirigentes informados sobre o que se
passa na chamada “linha de frente” do
processo produtivo. Sua eficácia é
fundamental para que as decisões
emanadas da cúpula possuam coerência
com as necessidades efetivas da
organização e de seus clientes.
Comunicação Formal - é aquela
que ocorre nas organizações em caráter
oficial, respeitando-se os trâmites
burocráticos pertinentes e utilizando-se
dos canais instituídos pelas autoridades
superiores.
Comunicação Informal - ocorre
em paralelo à formal, envolvendo as
conversas entre chefes e subordinados
ou entre colegas em caráter não oficial,
não sistemático. Muitas vezes este tipo
de comunicação fica contaminado por
boatos e fofocas.
COMO MELHORAR A
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
A) HABILIDADES DE
TRANSMISSÃO
1. Usar linguagem apropriada e direta
(evitando o uso de jargão e termos
eruditos quando palavras simples
forem suficientes).
2. Fornecer informações tão claras e
completas quanto for possível.
3. Usar canais múltiplos para estimular
vários sentidos do receptor (audição,
visão etc.).
4. Usar comunicação face a face sempre
que for possível.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
1. Escuta ativa. A chave para essa
escuta ativa ou eficaz é a vontade e a
capacidade de escutar a mensagem
inteira (verbal, simbólica e não-verbal),
e responder apropriadamente ao
conteúdo e à intenção (sentimentos,
emoções etc.) da mensagem. Como
administrador, é importante criar
situações que ajudem as pessoas a
falarem o que realmente querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma
certa sensibilidade às pessoas com
quem estamos tentando nos comunicar.
Em sua essência, empatia significa
colocar-se na posição ou situação da
outra pessoa, num esforço para
entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se
aplicar a escuta ativa é reformular
sempre a mensagem que tenha
recebido. A chave é refletir sobre o que
foi dito sem incluir um julgamento,
apenas para testar o seu entendimento
da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicação
eficaz é um processo de troca
bidirecional, o uso de feedback é mais
uma maneira de se reduzir falhas de
comunicação e distorções.
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e
não se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, vá
direto ao assunto; começar uma
discussão com questões periféricas e
rodeios geralmente cria ansiedades ao
invés de minimizá-las.
3. Descreva a situação de modo claro,
evitando juízos de valor.
Prof. Giovanna Carranza
4. Concentre-se no problema (evite
sobrecarregar o receptor com excesso
de informações ou críticas).
5. Esteja preparado para receber
feedback, visto que o seu
comportamento pode estar
contribuindo para o comportamento do
receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um
resumo e reflita sobre a sessão, para
que tanto você como o receptor estejam
deixando a reunião com o mesmo
entendimento sobre o que foi decidido.