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de Comando de Incidentes
Material de Referencia
CURSO INTERMEDIO SISTEMA DE
COMANDO DE INCIDENTES
Material de Referencia
junio
2015
Tabla
de
Contenidos
PROLOGO
.............................................................................................................................................................
2
1. CARACTERÍSTICAS
Y
PRINCIPIOS
DEL
SCI
............................................................................................
1
ESTANDARIZACIÓN
......................................................................................................................................................................
1
TERMINOLOGÍA
COMÚN
..............................................................................................................................................................
2
MANDO
..........................................................................................................................................................................................
2
ESTABLECER
Y
TRANSFERIR
EL
MANDO
...................................................................................................................................
2
CADENA
DE
MANDO
....................................................................................................................................................................
2
UNIDAD
DE
MANDO
.....................................................................................................................................................................
2
COMANDO
UNIFICADO
(CU),
.....................................................................................................................................................
3
PLANIFICACIÓN
Y
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
...............................................................................................................
3
ORGANIZACIÓN
MODULAR
..........................................................................................................................................................
4
INSTALACIONES
Y
RECURSOS
.....................................................................................................................................................
4
INSTALACIONES
............................................................................................................................................................................
4
MANEJO
INTEGRAL
DE
LOS
RECURSOS
......................................................................................................................................
5
MANEJO
DE
LAS
COMUNICACIONES
E
INFORMACIÓN
.............................................................................................................
5
COMUNICACIONES
INTEGRADAS
................................................................................................................................................
5
MANEJO
DE
LA
INFORMACIÓN
E
INTELIGENCIA
......................................................................................................................
5
PROFESIONALISMO
......................................................................................................................................................................
6
OPORTUNIDAD
Y
PERTINENCIA
DE
LOS
RECURSOS
................................................................................................................
7
2. LIDERAZGO
EN
EL
SCI
..................................................................................................................................
7
CARACTERÍSTICAS
DEL
LIDERAZGO
..........................................................................................................................................
8
TOMA
DE
DECISIONES
..................................................................................................................................................................
9
MANEJO
DEL
ESTRÉS
...................................................................................................................................................................
9
CONTROLAR
LOS
IMPULSOS
........................................................................................................................................................
9
PACIENCIA
Y
SERENIDAD
............................................................................................................................................................
9
BUENA
SALUD
FÍSICA
Y
EMOCIONAL
.........................................................................................................................................
9
CAPACIDAD
DE
COMUNICACIÓN
.............................................................................................................................................
10
CAPACIDAD
DE
PLANIFICACIÓN
.............................................................................................................................................
10
GESTIÓN
.............................................................................................................................................................
10
TIPOS
DE
COMUNICACIÓN
EN
EL
SCI
.....................................................................................................................................
10
COMUNICACIÓN
FORMAL
.........................................................................................................................................................
10
COMUNICACIÓN
INFORMAL
.....................................................................................................................................................
11
RESPONSABILIDADES
DE
COMUNICACIÓN
EN
EL
SCI
..........................................................................................................
11
3. ESTRUCTURA
Y
CARGOS
EN
EL
SCI
.......................................................................................................
11
PROCESO
DE
DELEGACIÓN
DE
AUTORIDAD
...........................................................................................................................
11
CARGOS
Y
RESPONSABILIDADES
DEL
SCI
...............................................................................................
13
TERMINOLOGÍA
DE
LA
ORGANIZACIÓN
.................................................................................................................................
13
COMANDANTE
DE
INCIDENTE
.................................................................................................................................................
14
RESPONSABILIDADES
DEL
CI
..................................................................................................................................................
14
STAFF
DE
COMANDO
.................................................................................................................................................................
15
Rev. 06 - 2015
ii
OFICIAL
DE
SEGURIDAD
(OFS)
..............................................................................................................................................
15
OFICIAL
DE
INFORMACIÓN
PÚBLICA
(OFIP)
.......................................................................................................................
16
OFICIAL
DE
ENLACE
(OFE)
.....................................................................................................................................................
16
SECCIONES
.........................................................................................................................................................
17
SECCIÓN
DE
OPERACIONES
..........................................................................................................................
17
JEFE
DE
SECCIÓN
DE
OPERACIONES
(JSO)
...........................................................................................................................
18
RAMA
...........................................................................................................................................................................................
18
DIVISIÓN
.....................................................................................................................................................................................
18
GRUPO
.........................................................................................................................................................................................
19
FUERZA
DE
TAREA
....................................................................................................................................................................
19
EQUIPO
DE
INTERVENCIÓN
.....................................................................................................................................................
19
RECURSO
SIMPLE
......................................................................................................................................................................
19
SECCIÓN
DE
PLANIFICACIÓN
.......................................................................................................................
19
JEFE
DE
SECCIÓN
DE
PLANIFICACIÓN
(JSP)
.........................................................................................................................
20
UNIDAD
DE
RECURSOS
.............................................................................................................................................................
21
UNIDAD
DE
LA
SITUACIÓN
.......................................................................................................................................................
21
UNIDAD
DE
DOCUMENTACIÓN
................................................................................................................................................
21
UNIDAD
DE
DESMOVILIZACIÓN
..............................................................................................................................................
21
SECCIÓN
DE
LOGÍSTICA
.................................................................................................................................
21
JEFE
DE
SECCIÓN
DE
LOGÍSTICA
(JSL)
..................................................................................................................................
22
UNIDAD
DE
COMUNICACIONES
...............................................................................................................................................
23
UNIDAD
MÉDICA
.......................................................................................................................................................................
23
UNIDAD
DE
ALIMENTOS
...........................................................................................................................................................
23
UNIDAD
DE
MATERIALES
........................................................................................................................................................
23
UNIDAD
DE
INSTALACIONES
...................................................................................................................................................
23
UNIDAD
DE
APOYO
TERRESTRE
.............................................................................................................................................
23
SECCIÓN
DE
ADMINISTRACIÓN
/
FINANZAS
(JSAF)
............................................................................
23
JEFE
DE
SECCIÓN
DE
ADMINISTRACIÓN
/
FINANZAS
(JSAF)
...........................................................................................
24
UNIDAD
DE
TIEMPOS
................................................................................................................................................................
24
UNIDAD
DE
PROVEEDURÍA
......................................................................................................................................................
24
UNIDAD
DE
COSTOS
..................................................................................................................................................................
24
KIT
SISTEMA
COMANDO
DE
INCIDENTES
.............................................................................................................................
24
ORGANIZACIÓN
DE
UN
PC
.............................................................................................................................
26
4. REUNIONES
Y
BRIEFING
...........................................................................................................................
26
BRIEFING
....................................................................................................................................................................................
28
TIPOS
DE
BRIEFINGS
.................................................................................................................................................................
28
BRIEFING
DE
SOPORTE
.............................................................................................................................................................
30
BRIEFING
DE
CAMPO
................................................................................................................................................................
30
BRIEFINGS
DE
SECCIÓN
............................................................................................................................................................
29
BRIEFING
DE
PERÍODO
OPERACIONAL
..................................................................................................................................
28
Rev. 06 - 2015
iii
5. FLEXIBILIDAD
ORGANIZACIONAL
.........................................................................................................
31
INCIDENTES
EN
EXPANSIÓN
....................................................................................................................................................
31
MODELO
DE
TIPIFICACIÓN
DE
INCIDENTES
..........................................................................................................................
32
INCIDENTES
MÚLTIPLES
(COMPLEJOS)
..................................................................................................
34
6. PROCESO
DE
PLANIFICACIÓN
EN
EL
SCI
..............................................................................................
35
¿CUÁLES
SON
LOS
BENEFICIOS
DEL
PROCESO
DE
PLANIFICACIÓN
DE
UN
INCIDENTE?
.................................................
35
¿QUÉ
ES
UN
PLAN
DE
ACCIÓN
DEL
INCIDENTE?
..................................................................................................................
36
COMPONENTES
DE
UN
PAI
......................................................................................................................................................
37
OBJETIVOS
..................................................................................................................................................................................
37
CÓMO ELABORAR OBJETIVOS
..............................................................................................................
37
ESTRATEGIAS
.............................................................................................................................................................................
40
TÁCTICAS
....................................................................................................................................................................................
40
RECURSOS
Y
SU
ASIGNACIÓN
...................................................................................................................................................
40
PERIODO
OPERACIONAL
..........................................................................................................................................................
41
PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
...................................................................................................................................................
43
FASES
DE
LA
PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
.............................................................................................
43
FASE
1:
ENTENDER
LA
SITUACIÓN
.........................................................................................................................................
43
REUNIÓN
DE
EVALUACIÓN
INICIAL
........................................................................................................................................
44
FASE
2:
ESTABLECER
OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIAS
.............................................................................................................
45
DESARROLLA
/
ACTUALIZA
OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIAS
....................................................................................................
45
REUNIÓN
DE
OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIAS
.............................................................................................................................
45
FASE
3:
DESARROLLAR
EL
PAI
..............................................................................................................................................
45
REUNIÓN
TÁCTICA
....................................................................................................................................................................
46
ESTA
FASE
CONCLUYE
CON
LA
PREPARACIÓN
PARA
LA
REUNIÓN
DE
PLANIFICACIÓN
EN
BASE
A
LOS
OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS
Y
TÁCTICAS
DEFINIDAS
EN
LAS
REUNIONES
PREVIAS.
...............................................................................
46
PREPARACIÓN
PARA
LA
REUNIÓN
DE
PLANIFICACIÓN
.......................................................................................................
46
FASE
4:
PREPARAR
Y
DISEMINAR
EL
PAI
.............................................................................................................................
49
ESTA
FASE
SE
DIVIDE
EN
DOS
PARTES
LA
REUNIÓN
DE
PLANIFICACIÓN
Y
AJUSTES
Y
APROBACIÓN
DEL
PAI.
.......
49
REUNIÓN
DE
PLANIFICACIÓN
..................................................................................................................................................
49
PUNTOS
A
CONSIDERAR
DURANTE
LA
REUNIÓN
..................................................................................................................
49
FASE
5:
EJECUTAR,
EVALUAR
Y
REVISAR
EL
PAI
...............................................................................................................
49
BRIEFING
DEL
PERIODO
OPERACIONAL
................................................................................................................................
49
EJECUTAR
EL
PAI
......................................................................................................................................................................
50
REUNIÓN
DE
EVALUACIÓN
......................................................................................................................................................
50
7. MOVILIZACIÓN,
DESMOVILIZACIÓN
Y
CIERRE
DE
LAS
OPERACIONES
.....................................
51
ACTIVACIÓN
..................................................................................................................................................................................52
REGISTRO
..............................................................................................................................................................................52
ASIGNACIÓN
...............................................................................................................................................................................
53
OPERACIONES
............................................................................................................................................................................
53
DESMOVILIZACIÓN
....................................................................................................................................................................
54
CIERRE
OPERACIONAL
(CO)
...................................................................................................................................................
55
Rev. 06 - 2015
iv
REUNIÓN
POSTERIOR
AL
INCIDENTE
(RPI)
........................................................................................................................
55
CONSEJOS
AL
MANEJAR
LA
REUNIÓN
....................................................................................................................................
55
INFORME
FINAL
.........................................................................................................................................................................
56
PARTE
1:
RESUMEN
EJECUTIVO
DEL
INCIDENTE/EVENTO
U
OPERATIVO
.....................................................................
56
PARTE
2:
LECCIONES
APRENDIDAS
Y
ASPECTOS
POR
MEJORAR
.......................................................................................
56
PARTE
3
MATERIAL
DE
REFERENCIA
...................................................................................................................................
56
8. EL
SCI
Y
EL
CENTRO
DE
OPERACIONES
DE
EMERGENCIA
(COE)
.................................................
56
9. BIBLIOGRAFIA.
............................................................................................................................................
58
Rev. 06 - 2015
v
Material de Referencia Curso Intermedio Sistema de Comando
Incidentes
El SCI fue desarrollado en la década de los 70 luego de una serie de incendios forestales
catastróficos en las zonas de interfaz en California. Los daños a la propiedad sumaron
millones y muchas personas murieron o resultaron heridas. El personal asignado para
determinar las causas de estos resultados, estudió la historia de los casos y descubrió que los
problemas de respuesta rara vez podían ser atribuidos a falta de recursos o fallas en las
tácticas. Sorprendentemente, los estudios descubrieron que los problemas de respuesta eran
más de manejo inadecuado que de cualquiera otra razón por sí sola.
v Estandarización
En el SCI se trabaja bajo una serie de normas, procedimientos y protocolos previamente
establecidos, que garantizan el acoplamiento y trabajo institucional e interinstitucional con un
solo fin. Esto obliga a tener un idioma común y nos lleva a un estándar en el trabajo. Esta
primera característica se relaciona con el siguiente principio:
Rev. 06 - 2015
1
• Terminología Común
En SCI todas las instituciones involucradas utilizan una terminología común, estándar y
coherente para:
• Funciones y cargos del sistema organizacional.
• Recursos.
• Instalaciones.
• Comunicaciones sin códigos.
v Mando
Consiste en administrar coordinar, dirigir y controlar, los recursos en la escena, ya sea por
competencia legal, institucional, jerárquica o técnica. El mando lo ejerce el Comandante del
Incidente (CI), ya sea como Mando Único o Comando Unificado. Esta segunda característica
se relaciona con cuatro principios:
El mando debe ser claramente establecido desde el inicio de un incidente, evento u operativo.
Cuando el mando se transfiere, el proceso debe incluir un resumen que capture la información
esencial para continuar las operaciones en forma segura y efectiva.
• Cadena de Mando
La cadena de mando no evita que el personal se comunique directamente entre sí para pedir o
compartir información. Las características y los principios utilizados para gestionar un incidente
difieren de los enfoques de administración diarios. La gestión efectiva de incidentes se basa
en una estructura rigurosa de mando y control. A pesar de que la información es
intercambiada libremente a través de la estructura del SCI, es necesario adherirse
estrictamente a la dirección descendente. Para hacer que el SCI funcione, cada uno de
nosotros debe comprometerse a seguir este enfoque de mando y control
• Unidad de Mando
Significa que cada individuo responde e informa a una sola persona designada. Estos
principios aclaran las relaciones de reporte y eliminan la confusión creada por órdenes
múltiples y en conflicto. Los encargados del manejo de incidentes en todos los niveles deben
poder controlar las acciones de todo el personal bajo su supervisión.
Rev. 06 - 2015
2
• Comando Unificado (CU),
El SCI enfatiza la planificación como fase del proceso administrativo, así como el manejo por
objetivos, que deben estar relacionados con el Plan de Acción del Incidente (PAI).
Esta tercera característica se relaciona con cuatro principios:
Rev. 06 - 2015
3
Todo Plan de Acción del Incidente debe contemplar cinco aspectos: ¿Qué queremos hacer?,
¿Quién es el responsable de hacerlo?, ¿Cómo nos comunicamos unos con otros?, ¿Cuál es el
procedimiento si alguien se lesiona? y ¿Cómo lo haremos?
• Alcance de control
Número de individuos que un responsable puede tener a cargo con efectividad. El número de
subordinados puede ser de tres a siete. El número óptimo es de cinco.
El alcance de control justifica la expansión de la estructura. Los primeros respondedores en
algún momento tendrán que asumir el mando por lo que deberán desarrollar las capacidades
mínimas para iniciar la respuesta manteniendo el alcance de control.
• Organización modular
La estructura organizativa del SCI se desarrolla de una forma descendente y modular que se
basa en el tamaño y en la complejidad del incidente, así como en los aspectos específicos del
entorno creado por el incidente. A medida que la complejidad del incidente aumenta, la
organización se expande de una forma descendente en la medida en que el CI delega
responsabilidades funcionales.
La estructura organizativa del SCI es flexible. Cuando sea necesario, se pueden establecer y
subdividir los elementos funcionales por separado para mejorar la administración organizativa
interna y la coordinación externa. En la medida en que la estructura organizativa del SCI se
expande, el número de puestos de administración también se expandirán para resolver de
manera adecuada los requisitos del incidente.
La organización modular permite que la estructura pueda expandirse o contraerse con
facilidad de acuerdo al incidente. Además:
• Está basada en el tipo, magnitud y complejidad del incidente.
• Se establece de arriba hacia abajo de acuerdo a las necesidades del CI de delegar
funciones.
• Crece de abajo hacia arriba conforme lleguen los recursos y de mantener el alcance de
control.
• Se debe mantener la estructura lo más plana posible.
v Instalaciones y recursos
En el SCI se establecen diferentes tipos de instalaciones para la operación y el apoyo. El CI
establecerá las instalaciones de acuerdo a los requerimientos del incidente, evento u
operativo. Mantener un registro y control actualizado de los recursos es crucial en el manejo
del incidente. Este implica los procesos para registrar, categorizar, ordenar, despachar,
rastrear, recuperar y desmovilizar, incluyendo el rembolso de los mismos. Esta cuarta
característica se relaciona con 2 principios:
• Instalaciones
Las instalaciones que se establecen usualmente son: Puesto de Comando (PC), Área de
Espera (E), Área de Concentración de Víctimas (ACV), Base (B), Campamento (C), Helibase
(H) y Helipunto (H1). Algunos incidentes requieren instalaciones adicionales como por ejemplo:
albergues temporales.
Rev. 06 - 2015
4
• Manejo integral de los recursos
Este principio permite:
− Garantizar la seguridad del personal
− Optimizar su uso
− Ordenar, contabilizar y controlar el uso de los recursos
− Reducir las intromisiones
− Manejo de las comunicaciones e información
• Comunicaciones integradas
El plan de comunicaciones comprende procesos, equipos y sistemas de comunicaciones
comunes que se interconectan entre sí, relacionados al tamaño y complejidad de la situación.
Los lineamientos generales del plan son establecidos antes del incidente.
• Manejo de Información
En el SCI dentro de un incidente se requiere recopilar información que conduzca a la
determinación de la causa, o la proyección de la propagación, la evaluación de impacto, o la
selección de medidas por un suceso determinado (independientemente de la fuente), tales
como la seguridad nacional, salud pública, eventos, los brotes de enfermedades o incendios.
Rev. 06 - 2015
5
• Inteligencia
En estas situaciones, inteligencia recopila y analiza toda la información que esta relacionada
con el incidente y contribuye a la toma de decisiones y al manejo del mismo. Este personal
actúa como técnicos especialistas o como una unidad en la Sección de Planificación y pueden
utilizar y proporcionar Información específica que apoye a las decisiones tácticas.
Sin embargo, en situaciones excepcionales, las funciones de inteligencia podrán ser
asignadas a otras partes de la organización del SCI.
Dentro del Staff de Comando, esta opción puede ser apropiada para los incidentes con poca
necesidad de información táctica o de inteligencia clasificada y donde el apoyo de los
representantes de las instituciones, es proporcionar información en tiempo real al CI / CU.
• Profesionalismo
Es esencial hacer la rendición de cuentas efectivas ante nuestros superiores durante
un incidente y autoridades correspondientes en los niveles institucionales. Esta
responsabilidad de rendir cuentas está asociada con los siguientes aspectos:
Rev. 06 - 2015
6
− Registro, todos deben reportarse al llegar al incidente sin importar la institución a la
que pertenecen, para recibir su asignación.
− Plan de Acción del Incidente (PAI), las operaciones en el incidente son dirigidas y
coordinadas según el PAI.
− Unidad de mando, cada individuo responde e informa a una sola persona
designada.
− Alcance de control, los responsables deben supervisar y controlar a sus
subordinados (hasta 5) adecuadamente, así como comunicarse y manejar a todos
los recursos bajo su supervisión.
− Los registradores deben documentar y reportar los cambios en el estado de los
recursos en la medida en que estos ocurran.
Es el despacho y despliegue de los recursos, para responder sólo cuando se les solicita, o
son despachados por una autoridad competente.
− Evite desplazar recursos no solicitados para no generar caos, agravar la situación,
por seguridad y prever futuros problemas de rendición de cuentas.
− Otro aspecto clave del SCI es la importancia de administrar recursos para ajustarse
a condiciones cambiantes. Cuando ocurra un incidente, los recursos deberán ser
despachados o distribuidos para formar parte de la respuesta al incidente. En otras
palabras, hasta que sean distribuidos a la organización del incidente,
permanecerán ejerciendo sus funciones cotidianas.
− Después de ser distribuidos, su primera tarea es registrarse y recibir una
asignación. Después de registrarse, localizarán al responsable del incidente y
obtendrán sus instrucciones iniciales. Las instrucciones que reciban y entreguen
deben incluir:
− Evaluación actual de la situación.
− Identificación de sus responsabilidades específicas de trabajo.
− Identificación de los colegas.
− Ubicación del área de trabajo.
− Identificación de áreas de descanso, según sea apropiado.
− Instrucciones de procedimientos para obtener los recursos necesarios.
− Periodos operativos/turnos de trabajo.
− Procedimientos de seguridad requeridos y equipo de protección personal,
según corresponda.
− Información clave de entrega al personal del siguiente periodo operacional
2. Liderazgo en el SCI
La capacidad de liderazgo de quien asume el mando de un incidente es de vital importancia
para garantizar el cumplimiento de los objetivos y lograr que el capital humano que dirige
confíe plenamente en sus decisiones, las cuales son la clave para que no se produzcan
Rev. 06 - 2015
7
alteraciones en la comunicación y que no entorpezcan el buen desempeño en la gestión del
mismo.
El liderazgo en el SCI se define como el conjunto de habilidades que un individuo tiene para
influir y motivar a los respondedores, para que trabajen bajo un objetivo, una dirección y
realicen tareas en circunstancias difíciles, peligrosas y estresantes.
El SCI, busca el fomentar el desarrollo de las capacidades para:
• Analizar situaciones en forma integral.
• Trabajar por objetivos, estrategias y tácticas.
• La toma de decisiones correctas, garantizando que estas decisiones se ejecuten
adecuadamente y en forma segura.
• Integrarse en equipos eficientes para la solución efectiva y eficaz de los incidentes.
• El empoderamiento para que las personas tengan más confianza y fortalezcan su
capacidad individual en la toma de decisiones, para que cuando se incorporan bajo una
estructura de SCI, contribuya a alcanzar los objetivos.
• El estimular e incentivar a los miembros de un grupo para que en conjunto den solución
a una situación.
En el SCI asegurar prácticas seguras de trabajo es la principal prioridad del liderazgo, donde
la seguridad es una responsabilidad general para los Líderes de Recursos Simples, Equipos
de Intervención, Fuerzas de Tarea, Supervisores de Grupo o División, Coordinadores de
Rama, Jefes de Sección y todos los miembros del Staff de Comando o de Comando Unificado.
Un buen líder es aquel que se compromete con la excelencia en todos los aspectos de su
responsabilidad y profesionalmente.
El buen líder es aquel que desarrolla un sentimiento de pertenencia, da el 100% de su
esfuerzo a las actividades del incidente, facilita el proceso de organización y fomenta la
participación, la cohesión del equipo, actúa con integridad y además valora las ideas e
iniciativas que contribuyen al logro de los objetivos.
El buen líder trabaja en equipo y con efectividad y consigue que su equipo crea en él y sabe
convencer con su forma de decir las cosas, además sabe dar las gracias al equipo por su
trabajo.
Integridad
Se define como la capacidad de una persona de actuar en congruencia entre lo que piensa y
con lo que dice o considera importante, aplicando las normas éticas y sociales, sin mentir ni
engañar, dando buen uso al manejo de la información del incidente.
Rev. 06 - 2015
8
• Comunicar sus intenciones, ideas y sentimientos de forma respetuosa y abierta,
• Autoanalizarse y tomar decisiones respecto a su participación en el incidente o evento.
• Estar siempre dispuesto a escuchar a su equipo de trabajo.
Toma de decisiones
Se define como el proceso para realizar una elección entre dos o más alternativas u opciones
para resolver un problema.
Un buen administrador debe demostrar la capacidad de tomar decisiones en forma oportuna
durante un incidente, evento u operativo. La toma efectiva de decisiones puede evitar una
tragedia y ayudar a la comunidad a recuperarse del evento más rápidamente.
Por lo que el administrador requiere definir y analizar el problema para definir el o los
objetivos, evaluar soluciones y elegir la mejor alternativa de solución mediante las estrategias,
aplicando las soluciones elegidas mediante las tácticas y evaluando los resultados, sino
deberá repetir de nuevo el ciclo de toma de decisiones.
Paciencia y serenidad
Mantener la calma, tolerancia, claridad y objetividad ante situaciones apremiantes propias de
los incidentes, permite tomar decisiones apropiadas y evitar caer en actitudes de duda, temor
o simplemente perder el control de la situación pues se dedicaría a agredir a quienes
considera que no obedecen sus órdenes o entorpecen el trabajo, generando una atmósfera de
conflicto.
Rev. 06 - 2015
9
Capacidad de Comunicación
Un líder debe ser capaz de comunicarse con las personas que trabajan con él. Las
instrucciones e ideas que expresa deben ser claras y tiene que saber escuchar y tomar en
consideración lo que su equipo le exprese.
Capacidad de Planificación
Dirigir un grupo exige tener claro cuál es el camino que se debe seguir. Los objetivos deben
estar acordes con las capacidades del equipo. Se han de definir todas las estrategias y
tácticas a realizar y quién tiene que encargarse de ellas por lo debe saber planificar muy bien
su trabajo.
Gestión
Podemos encontrar muchos autores que definen el concepto de Gestión, Heredia -1985, lo
define como “la acción y efecto de realizar tareas con cuidado, esfuerzo y eficacia que
conduzcan al logro de los objetivos”.
Restrepe, 2008, lo define como “un proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza
una variedad de recursos para apoyar los objetivos propuestos”
La gestión es una tarea que requerirá de mucha concentración, esfuerzo, recursos y buena
voluntad. Por lo que se requiere que en el SCI los líderes sean capaces de:
• Manejar relaciones y contactos claves para solucionar necesidades puntuales.
• Tener habilidades de negociación para la consecución de resultados.
• Tener pleno conocimiento de la reglamentación que aplica a la situación.
• Tener habilidades para generar y presentar propuestas para facilitar la toma de
decisiones.
Comunicación Formal
Siguen las líneas de autoridad, se realizan preferentemente a través de medios escritos, lo
que garantiza que quede evidencia escrita por lo menos de las decisiones tomadas.
Esta deberá utilizarse cuando:
• Se reciben y dan asignaciones de trabajo.
• Se solicita apoyo o recursos adicionales.
• Se reporta sobre el avance del progreso de las tareas asignadas.
• Ante situaciones no contempladas, se requerirá dejar constancia escrita.
Rev. 06 - 2015
10
Comunicación Informal
Son aquellas que requieren el intercambio de información sobre el incidente, evento y u
operativo y que no involucran la asignación de tareas, solicitudes de apoyo o recursos
adicionales.
En cuanto a las comunicaciones informales, todo lo relacionado con el incidente, evento u
operativo, puede ser compartido horizontal o verticalmente dentro de la organización sin
restricción.
Sin importar los medios de comunicación requeridos por el incidente, todo el personal de
respuesta tiene cinco responsabilidades de comunicación que desempeñar:
• Presentar briefings a otros según sea necesario.
• Enviar y recibir actualizaciones sobre el progreso de las acciones dentro del incidente.
• Comunicar los riesgos potenciales a otros.
• Acusar recibo de los mensajes.
• Preguntar sobre aspectos de interés que no estén claros.
• Debe reflejar en todo momento, los recursos con que se cuenta para cumplir los
objetivos establecidos en el Plan de Acción del Incidente.
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• Es funcional y se hace visible a través de un organigrama, que representa
gráficamente el despliegue de todas las funciones y posiciones establecidas y asignadas
para atender la situación.
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• Las líneas punteadas corresponden a posiciones de asistencia, asesoría o apoyo
técnico si estàn bajo una línea de mando.
Terminología de la Organización
En cada nivel de la organización del SCI, las posiciones y los responsables tienen títulos
distinguibles que deben ser conocidos por quienes trabajan con este sistema. Se detallan en el
cuadro a continuación:
Staff de Comando
(Seguridad, Información Oficial Oficial de Seguridad
Pública, Enlace)
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Secciones Jefe de la Sección de
(Planifificación, Ops., Log., Jefe
Logística
y Adm/F)
Encargado del Área de
Instalaciones Encargado
Espera
Coordinador de la rama de
Rama
Coordinador Control de Tránsito
(Funcional o Geográfico)
Coordinador de la Rama Norte
Líder de la Unidad de
Unidad Líder Abastecimiento de Comida
Líder de la Unidad Médica
Supervisor de la División Oeste
División / Grupo
Supervisor Supervisor del grupo de
(Geográfico) / (Funcional)
Evacuación
Líder del Equipo de
Fuerza de Tarea Ambulancias
Líder
Equipo de Intervención Líder de la Fuerza de Tarea
BREC
Máquina operario
Recurso Simple Líder
Animal guía
Comandante de Incidente
Es la más alta función del SCI y consiste en administrar coordinar, dirigir y controlar los
recursos en la escena ya sea por competencia legal, institucional, jerárquica o técnica. Hay
dos modos de ejercer el mando, como Mando Único o Comando Unificado de acuerdo a lo
establecido en los protocolos.
En el SCI, el Comandante del Incidente es quien asume inicialmente todas las funciones y va
delegándolas de acuerdo a sus necesidades. Desarrolla gradualmente una estructura modular,
sin perder su alcance de control. El mando es la única función que siempre será asumida al
establecerse el SCI
La delegación de funciones en el SCI se desarrolla en relación a las necesidades del
incidente, desarrollando gradualmente una estructura modular, sin perder el alcance de
control.
El Comandante de Incidentes (CI), realiza todas las funciones principales a menos que estas
funciones sean delegadas. Cuando se trabaja bajo el modo de Comando Unificado, este
asume las mismas responsabilidades del CI.
Responsabilidades del CI
• Asumir el mando y establecer el PC.
• Evaluar las prioridades del incidente, evento u operativo.
• Establecer los objetivos y estrategias.
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• Establecer la estructura apropiada y delegar las funciones necesarias.
• Revisar el mensaje general de seguridad, verificar que se tomen las medidas
apropiadas y que se hayan comunicado a todo el personal. Reune a Jefes y Oficiales
les da sus asignaciones, indicándole sus alcances.
• Garantizar el desarrollo de todo el proceso de planificación operativa.
• Realizar el Cierre del Incidente.
• Realizar la rendición de cuentas de las actividades desarrolladas bajo su mando.
(civil, penal, fiscal, entre otros).
Staff de Comando
El CI puede delegar funciones que requieren de un manejo especial de soporte a la situación
relativa a temas de Seguridad, Información Pública y Enlace a personas que conformarían su
Staff de Comando.
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• Aprobar el Plan Médico (SCI-206).
• Apoyar al CI, en la Reunión de Objetivos y Estrategias Operacionales, en lo que
corresponde a aspectos de seguridad
• Apoyar al JSO, en la Reunión Táctica en lo que corresponde a aspectos de seguridad
• Asistir a la Reunión de Planificación.
• Investigar los accidentes que ocurran en las áreas del incidente.
El Oficial de Información Pública puede contar con el apoyo de personal especialista en temas
de fotografía, cámara, diseño, entre otros, para apoyar las necesidades del CI en estos temas.
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• Proporcionar un punto de contacto para los representantes de las instituciones de
ayuda y cooperación.
• Desarrollar acciones para resolver requerimientos de gestión del incidente.
• Monitorear las operaciones para identificar problemas actuales o potenciales entre las
diversas organizaciones que se puedan solucionar.
Secciones
Las secciones son parte de la estructura organizacional responsable de ejecutar las acciones
operativas y de apoyo a la respuesta, donde cada una es dirigida por un Jefe de Sección.
Cada Sección debe generar su propia estructura y garantizar que esta permanezca
actualizada, asi como, preparar y realizar los briefing de sección.
Sección de Operaciones
Tiene bajo su cargo todo el componente de la respuesta al incidente y ejecuta la función de
Operaciones. El responsable de esta sección está a cargo es el Jefe de Sección de
Operaciones, que de acuerdo con las necesidades y los recursos disponibles despliega su
estructura.
Las funciones generales de la Sección de Operaciones son:
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Las Fuerzas de Tarea, los Equipos de Intervención y los Recursos Simples, reportan
directamente a la división o grupo asignado y el responsable de cada uno de ellos es el líder.
Rama
Nivel de la estructura con responsabilidad funcional ó geográfica asignada por el CI, bajo la
dependencia de un Jefe de Sección, se establece cuando el número de divisiones o grupos
exceden el alcance de control, o se prevé excederá el alcance de control.
División
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JEFE DE
OPERACIONES
Helicóptero
División A División B
Equipo de Equipo de
Equipo de
Fuerza de Fuerza de Fuerza de intervención intervención de
intervención
tarea (1) tarea (2) tarea (3) de vehículos vehículos de
de tripulantes
de extinción extinción
Grupo
Fuerza de Tarea
Cualquier combinación y número de recursos simples (dentro del alcance de control),
autosuficientes, de diferente clase y/o tipo que se constituyen para una necesidad operativa
particular, operando en un mismo lugar, con un líder y comunicaciones.
Equipo de Intervención
Conjunto de recursos simples de una misma clase y tipo, (dentro del alcance de control),
autosuficientes, operando en un mismo lugar, con un líder y comunicaciones.
Recurso Simple
Es el equipamiento y su complemento de personal que pueden ser asignados para una acción
táctica en un incidente.
Sección de Planificación
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Las funciones generales de la Sección de Planificación son:
\
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• Garantizar que todos los formularios a cargo del personal de su Unidad sean
debidamente llenados y entregados a la Unidad de Documentación antes de
desmovilizarse, así como los informes
• Preparar el Plan de desmovilización.
Unidad de Recursos
Responsable de todas las actividades de registro y de mantener un registro del estado de
todos los recursos, que incluye el personal y equipo asignados al incidente.
Unidad de la Situación
Recopila y procesa la información sobre la posición actual, prepara presentaciones y
resúmenes sobre la situación, desarrolla mapas y proyecciones.
Unidad de Documentación
Prepara el Plan de Acción del Incidente, mantiene toda la documentación relacionada con el
incidente y provee servicios de duplicación.
Unidad de Desmovilización
En emergencias complejas y de gran magnitud, ayuda a efectuar la desmovilización del
personal de manera ordenada, segura y rentable cuando deja de haber necesidad de personal
en el incidente.
Sección de Logística
La Sección de Logística es la responsable de proveer instalaciones, transporte,
comunicaciones, suministros, equipo de mantenimiento y abastecimiento de combustible,
servicios de alimentación, servicios médicos y en general, los recursos que sean requeridos
tanto por la Sección de Operaciones como por el resto de la estructura organizacional, con
excepción del apoyo logístico a las operaciones aéreas.
En materia de división de trabajo, esta sección se subdivide en dos componentes: Apoyo y
Servicios y es dirigida por un Jefe de Sección.
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Jefe de Sección de Logística (JSL)
Es JSL es fundamental en el incidente, pues de sus habilidades de administración de
recursos, depende que las operaciones se puedan realizar oportunamente. Así mismo, su
soporte a las diferentes posiciones de la estructura es vital, para que existan flujos de
información adecuados y se mantenga al personal concentrado en sus tareas pues las
necesidades básicas del individuo durante la respuesta estarían cubiertas. Sus
responsabilidades son:
• Coordinar la provisión de todos los servicios de transporte, comunicaciones,
suministros, equipo, mantenimiento y abastecimiento de combustible, para el desarrollo
o soporte del incidente.
• Garantizar la provisión de alimentos y servicios médicos para el personal que trabaja
en el incidente.
• Desarrollar la estructura organizacional de su sección e informar a la Unidad de
Recursos.
• Proporcionar información relativa a la logística a la Sección de Planificación.
• Dimensionar necesidades de recursos y requerimientos de soporte para el/los
siguiente(s) periodo(s) operacional(s).
• Solicitar recursos adicionales según sea necesario.
• Asegurar y supervisar el desarrollo de la atención en comunicaciones, unidades
médicas y planes de tráfico, según sea necesario.
• Revisar y hacer observaciones al Plan de Comunicaciones, Plan Médico y Plan de
Circulación.
• Revisar el Plan de Desmovilización.
• Supervisar la desmovilización de la Sección de Logística y recursos asociados.
• Asegurar que todos los recursos de su Sección están inventariados y relevados de uso
antes de partir.
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• Garantizar que todos los formularios a cargo del personal de su Sección sean
debidamente llenados y entregados a la Unidad de Documentación antes de
desmovilizarse, así como los informes.
• Participar en el Cierre del Incidente.
Unidad de Comunicaciones
Desarrolla el Plan de Comunicaciones, distribuye y mantiene todo tipo de equipo de
comunicaciones y se encarga del Centro de Comunicaciones del Incidente.
Unidad Médica
Desarrolla el Plan Médico, provee primeros auxilios y cuidado médico no intensivo al personal
asignado a la emergencia. Esta unidad también desarrolla el plan de transporte médico del
incidente (por tierra y/o aire) y prepara informes médicos.
Unidad de Alimentos
Es responsable de determinar y satisfacer las necesidades de alimentos y agua potable en
todas las instalaciones del incidente y de todos los recursos activos dentro de la Sección de
Operaciones. La unidad puede preparar menús y alimentos, proveerlos a través de servicios
de quienes se dedican a servir alimentos, o usar una combinación de los dos.
Unidad de Materiales
Ordena el personal, equipo y suministros. Además almacena, mantiene, controla los
suministros y arregla los equipos.
Unidad de Instalaciones
Establece y mantiene cualquier instalación requerida para apoyo del incidente. Provee las
personas a cargo de las bases y campamentos. Además, provee apoyo de seguridad para las
instalaciones y para el incidente a medida que se requiera.
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Jefe de Sección de Administración / Finanzas (JSAF)
Es el responsable de transformar en cifras monetarias todo lo invertido interinstitucionalmente
para atender la emergencia o el evento y realizar las gestiones financieras que sean
necesarias para soportar las operaciones.
Sus responsabilidades son:
Unidad de Tiempos
Se cerciora que se registren todos los tiempos del personal que labora en el incidente.
Unidad de Proveeduría
Tramita los documentos administrativos relacionados con el alquiler de equipo y los contratos
de suministros. Es responsable de reportar las horas de uso de los equipos.
Unidad de Costos
Responsable de recopilar toda la información de los costos y de proporcionar presupuestos y
recomendaciones de ahorros en el costo.
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• Formularios SCI.
• Manual de Campo SCI.
• Cartografía y planos locales.
• Hojas de papel.
• Marcadores para pizarra acrílica.
• Marcadores permanentes.
• Borrador de pizarra.
• Resaltadores.
• Lapiceros.
• Post-it.
• Tajalápiz o sacapuntas.
• Libretas resistentes al agua.
• Corrector.
• Masking tape, Cinta pegante / cinta de enmascarar/ tirro.
• Sobres carta y oficio.
• Engrapadora ( cosedora, corchetera) y grapas de repuesto
• Perforadoras
• Tachuelas y chiches
• Carpetas / Folders
• Archivos de formularios SCI en CD / USB / Dispositivos de almacenamiento.
• Computador Portátil con conectividad inalámbrica y acceso al Software SCI.
• Impresora con cartuchos de repuesto.
• Router (si se cuenta) para impresión de mapas.
• Fotocopiadora.
• Papelógrafo.
• Papel de rotafolio.
• Pizarras.
• Chalecos.
Aspectos a considerar si no se encuentra en una instalación predispuesta para el
funcionamiento de un PC:
• Planta eléctrica/generador eléctrico.
• Sistemas de iluminación portátil.
• Extensiones eléctricas y adaptadores.
• Convertidores de tomacorriente.
• Tableros acrílicos.
• Mobiliario: mesas, sillas, entre otros.
• Carpas.
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Organización de un PC MODELO&&DE&UN&PC&
Operaciones+
Adm.Finaz.+ Planificación+
Inf.+Pub.+ Sala+de+reuniones++
+Briefing+
Enlace+
Logís7ca+
CI/CU+
Control++
Ingreso+
Ingreso
4. Reuniones y Briefing
La forma de trabajar en forma eficaz en el SCI es a través de la conformación de un equipo,
y lo ideal es que éste se conforme con personal local interinstitucional debidamente
capacitado. La consolidación del equipo de trabajo se debe hacer por la actividad cotidiana o
periódica.
Para lograr que esa labor sea productiva, el equipo debe aprender a organizarse y manejar
sus reuniones de trabajo.
Una reunión es una concurrencia de personas convocadas para tratar temas que involucran a
uno o más de los componentes de una o varias instituciones, contribuir a su análisis, a la
formulación de alternativas y a la elección e implementación de cursos de acción
Directrices generales para el manejo de la reunión:
• Solo una persona habla a la vez.
• No se deben conducir reuniones en forma personal.
• Las personas deben de hablar sobre el tema que se esta discutiendo.
• El CI debe de fomentar la participación (no tomar partido).
Las reuniones deben prepararse, facilitarse y evaluarse con sumo cuidado para evitar que se
transformen en pérdidas de tiempo y energía.
Cada reunión debe considerar los siguientes puntos clave:
Rev. 06 - 2015
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Propósito claro
Es la esencia de la reunión y debe ser compartido por el equipo. Se recomienda que los temas
a tratar involucren directamente por lo menos, a dos terceras partes de los convocados.
Fecha y hora
En la que todo el equipo pueda concurrir sin mayores problemas.
Agenda
Preparada y distribuida entre los convocados, con la antelación suficiente para que cada uno
la estudie, reúna información y documentación, se prepare para participar y considerar que
responsabilidades podrá asumir. En situaciones de emergencia cobra mayor importancia, aún
cuando la agenda no sea escrita, permitiendo a los convocados prepararse para llevar a cabo
una reunión productiva.
Lugar apropiado
Considerar un ambiente físico y humano confortable y motivador. Verificar que todo lo
necesario esté y que funcione correctamente.
Tiempo límite
Obtener el máximo provecho de las capacidades de los miembros del equipo en un tiempo
pre-establecido.
Acta
Redactar un documento en la que se anote,
1. Qué se hará,
2. Quién lo hará,
3. Cómo lo hará,
4. Dónde ejecutará la acción,
5. Cuándo comenzará y cuándo finalizará,
6. Cuánto hará,
7. Con qué lo hará,
8. Cuál será el modo de control y quién lo hará.
La oportunidad y profesionalismo con que se tomen las decisiones será crucial para el
resultado del manejo de la emergencia.
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Briefing
Es una sesión informativa que se realiza antes del comienzo de una misión, actividad, evento
o proceso con el fin de proporcionar información clave al personal participante para cumplir un
trabajo asignado.
Los briefings efectivos se dan cuando hay:
• Una buena supervisión y manejo del incidente.
• Información clave requerida para completar las acciones de respuesta al incidente.
Los briefings son concisos y no incluyen discusiones largas o toma de decisiones complejas.
Más bien, permiten a los responsables del incidente comunicar información específica y las
expectativas para el siguiente período de trabajo y contestar preguntas.
Puntos básicos a considerar durante un briefing:
• Situación actual y objetivos.
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Asignación de tareas.
• Instalaciones y áreas de trabajo.
• Procedimientos de comunicación.
• Expectativas de desempeño.
• Procedimiento para solicitar recursos, suministros y equipo.
• Horarios de trabajo.
• Preguntas, recomendaciones, preocupaciones.
Tipos de Briefings
A continuación se presentan las descripciones para cada uno de los niveles expuestos.
Además del Jefe de la Sección de Operaciones, en el briefing del período operacional, los
otros miembros del Staff de Comando y Jefes de Sección, así como elementos específicos
de apoyo (ej., Unidad de Comunicaciones, Unidad Médica), pueden brindar información
importante necesaria para el desempeño seguro y efectivo durante el periodo.
El Briefing del Período Operacional es facilitado por el JSP y sigue una agenda establecida,
algunos puntos a tener en cuenta son:
Rev. 06 - 2015
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• El JSP repasa la agenda y facilita el briefing.
• El CI presenta los objetivos o confirma los objetivos existentes. (Los objetivos
pueden ser presentados por el JSP.)
• Si hay cambio de JSO el saliente presenta la evaluación y los logros actuales.
• El JSO entrante asigna el trabajo y personal para el período operacional que inicia.
Briefings de Sección
Es presentado a todo el personal de una Sección.
Este tipo de briefings son dirigidos a toda una Sección (Operaciones, Planificación, Logística
o Administración/Finanzas) y lo presenta el Jefe de la Sección respectiva.
Estos briefings se dan al inicio de la asignación al incidente y luego de la llegada del personal
que integra la Sección. El Jefe de Sección podría programar briefings periódicos en
momentos específicos (una vez al día), o cuando sea necesario.
En resumen, los briefings de Sección consideran los siguientes puntos:
• Enfoque en el trabajo asignado a la Sección.
• Organización de la Sección.
• Disposición del área, sitios de trabajo e instalaciones.
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Presentación del personal de soporte.
• Horario de las reuniones de sección.
• Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos.
• Expectativas.
• Responsabilidades y delegación de autoridad.
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Briefing de Campo
Es dirigido al personal (Recursos Simples, Equipos de Intervención o Fuerzas de Tarea),
asignado con tareas operativas y/o que trabajan cerca del sitio del incidente y se realizará a
principios de cada periodo operacional y cuando sea necesario.
El lugar del briefing usualmente será cerca del sitio de trabajo o justo antes de la movilización
al terreno. El responsable del briefing intenta enfocar al personal en sus tareas específicas y
ayuda a definir el área de trabajo, las relaciones de reporte y las expectativas.
A menudo, el briefing de campo se realiza al terminar el briefing del período operacional.
Todas las Secciones se ajustan al cronograma general de reuniones y de entrega de los
resultados del trabajo.
Puntos a tomar en cuenta en los briefings de campo:
• Áreas de trabajo.
• Enfoque de responsabilidades
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Tareas específicas para el periodo de trabajo.
• Canales y procedimientos de comunicación.
• Compañeros, subordinados, supervisores, y fuerzas cercanas.
• Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos.
• Agenda del periodo de trabajo.
• Procedimientos de comunicación interna.
• Expectativas.
Briefing de Soporte
Estos briefings son dirigidos al personal que proporciona soporte en el incidente. Se dan al
momento de la asignación al incidente o según sea necesario.
La persona encargada del briefing aclara las tareas y el alcance del trabajo, definen el
cronograma de reportes, las responsabilidades de los subordinados y la autoridad delegada,
así como las expectativas.
El responsable presentará al personal, definirá el espacio de trabajo, las fuentes de los
suministros para trabajar y el programa de trabajo.
En resumen, los briefings de soporte consideran los siguientes puntos:
• Áreas de trabajo.
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Tareas específicas para el periodo de trabajo (Líderes de Unidades, Encargados,
Responsables y Subordinados.
• Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos.
• Agenda del periodo de trabajo.
• Procedimiento de comunicación interno.
• Expectativas:
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o Participación en reuniones y horario
o Cantidad y calidad del trabajo
o Tiempos asignados
Horarios para actualizaciones y para la presentación de productos terminados
5. Flexibilidad Organizacional
Es la capacidad existente en la estructura del SCI para adaptarse a las necesidades
propias al entorno y evolución del incidente, evento u operativo.
A medida que la magnitud o la complejidad de un incidente aumentan, el CI puede delegar
funciones según su necesidad. La activación de los niveles y posiciones se va establecer
según las necesidades del CI por eso decimos que el SCI es un modelo flexible porque :
• La mayoría de los incidentes pocas veces requerirán establecer todo el Staff de
Comando, Secciones o todos los niveles y posiciones dentro de cada Sección.
• La decisión de establecer un nivel (Sección, Rama, Unidad, División o Grupo), debe
estar basada en los objetivos del incidente y los recursos disponibles.
• Permite desarrollar una estructura funcional según las necesidades del CI.
No se deben combinar los cargos del SCI para evitar confusión y lograr eficiencia del
personal. Cuando no se dispone de mucho personal, en vez de combinar cargos, se puede
asignar a una misma persona para supervisar varias Unidades (solo aplica para Unidades y
máximo dos por responsabilidad), pero sólo temporalmente en tanto llegue más personal. A
medida que la magnitud o la complejidad de un incidente aumentan, el CI puede delegar
funciones según necesidad.
Otro punto a tener en cuenta es el manejo de los recursos nos permite mantener un
panorama preciso y actualizado de la utilización de recursos y personal y es un
componente crítico en el manejo de un incidente.
Incidentes en expansión
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Requiere una evaluación minuciosa y establecer un PAI con los recursos disponibles en la
escena, más los que se necesitarán para realizarlo.
Manejar un incidente en expansión requiere recibir personal y los equipos correctos
solicitados. Por esta razón, los recursos del SCI se categorizan por:
Solicitar una clase de recurso sin especificar el tipo de recurso podría resultar en la llegada
de recursos inadecuados a la escena por lo que considere que :
• Una buena selección de los recursos contribuye a un mejor uso de los mismos.
• Solicitar los recursos adecuados (recibir realmente lo que se necesita)
• Asegúrese que los recursos son registrados y de seguimiento (saber qué recursos
tiene y dónde están).
• Evaluar el uso de los recursos (utilizar los recursos efectivamente).
• Desmovilización del recurso, que ya no es necesario en la zona del incidente.
• El personal no calificado o los recursos inadecuados ponen en peligro la seguridad
y el logro de los objetivos.
• Cuando se despliegan recursos demasiado calificados donde no son necesarios, no
estarán disponibles para ser desplegados en otros sitios.
• El costo del incidente podría ser más alto por tener más recursos de los necesarios.
La determinación del tipo ofrece a los encargados información adicional para ayudar en
una mejor selección y uso de los recursos.
La “complejidad de un incidente” es la combinación de una serie de factores involucrados que
afectan la probabilidad de control de este. Muchos de estos factores determinan la
complejidad del incidente incluyendo, pero sin limitarse al área involucrada, amenazas a la
vida y a la propiedad, sensibilidades políticas, complejidad organizacional, límites
jurisdiccionales, valores en riesgo, estado del tiempo, estrategias y tácticas y política de las
instituciones.
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− La determinación del tipo ofrece a los encargados información adicional para ayudar en
la selección y mejor uso de los recursos. En algunos casos, un recurso podrá tener
más o menos de cuatro tipos; en estos casos, se identificarán tipos adicionales o el tipo
será descrito como “no aplica”. El tipo asignado a un recurso o componente se basa en
un nivel mínimo de capacidad descrito por la métrica identificada para ese recurso.
− Se recomienda el desarrollo de un protocolo nacional de tipificación de recursos. Este
esfuerzo ayuda a todas las jurisdicciones, nacional, provincial, estadual o municipal, a
ubicar, solicitar y dar seguimiento a los recursos para asistir a las jurisdicciones vecinas
cuando la capacidad local es sobrepasada.
Los incidentes, al igual que los recursos, pueden clasificarse en cinco tipos, con base en su
complejidad. Los incidentes los podemos clasificar desde los menos complejos a los más
complejos.
Tipo 5
• Una a tres instituciones locales involucradas.
• No se delegan funciones, sólo está el CI, quien asume todo.
• El incidente es manejado dentro del periodo inicial, el PAI es mental. Ejemplo: una
persona herida o accidente de tránsito.
•
Tipo 4
• Se requieren más de tres instituciones con múltiples recursos .
• Se delegan algunas funciones del Staff de Comando o Secciones, ejemplo OFS,
JSO (sólo si es necesario).
• Se limita al periodo inicial.
• El PAI es mental y no involucra materiales peligrosos.
Tipo 3
• Cuando las capacidades para el periodo inicial son excedidas, se deben establecer
los niveles apropiados del SCI para ajustarse a la complejidad del incidente.
• El CI delega algunas o todas las funciones
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• El incidente podría abarcar varios periodos operacionales, requiriendo un PAI
escrito para cada uno de ellos.
• Personal calificado y acreditado maneja las acciones iniciales del incidente con un
número significativo de recursos y una operación extendida hasta que sea
controlado.
Tipo 2
• Se requieren recursos regionales o departamentales para manejar las operaciones
de manera segura y efectiva.
• Se delegan todas o la mayoría de las funciones. El personal de operaciones por lo
general no excede de 200 por periodo operacional y el total no excede de las 500.
• Se espera que el incidente continúe por varios periodos operacionales con su
respectivo PAI.
Tipo 1
• Se requieren recursos nacionales para manejar las operaciones de manera segura
y efectiva.
• Se delegan todas las funciones y es necesario establecer Ramas.
• El personal de operaciones a menudo excede las 500 personas por periodo
operacional y el personal total excede las 1.000.
• El impacto sobre la jurisdicción local es alto, por lo que se requiere personal
adicional para funciones administrativas y de soporte.
• Se espera que el incidente continúe por múltiples periodos operacionales con sus
PAIs respectivos.
Incidentes Múltiples
Consiste en dos o más incidentes, ubicados en una misma área geográfica (escenario), a los
que se les asignan un solo CI para facilitar su manejo.
Es importante encontrar el equilibrio adecuado para determinar el personal necesario. Tener
muy poco personal puede resultar en pérdida de vidas y de propiedad, mientras que
tener demasiado personal puede resultar en que personal no calificado sea
desplegado sin supervisión apropiada. Un análisis de la complejidad de un incidente
ayuda a identificar las necesidades de personal y determinar si la estructura de manejo
existente es la apropiada.
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La complejidad de un incidente se considera a la hora de tomar decisiones, sobre el nivel de
manejo, el personal y la seguridad del incidente. Se han desarrollado varias herramientas de
análisis para asistir en la consideración de factores importantes involucrados en la
complejidad de un incidente. A continuación se listan algunos de los factores que podrían
considerarse cuando se analiza la complejidad de un incidente:
• Impactos a la vida, la propiedad y la economía.
• Seguridad de la comunidad y el personal de respuesta.
• Materiales potencialmente peligrosos.
• Estado del tiempo y otras influencias ambientales.
• Probabilidad de eventos en cascada.
• Sensibilidades políticas, influencias externas y relaciones con los medios.
• Área involucrada, límites jurisdiccionales.
• Disponibilidad de recursos.
• Impacto ambiental.
El proceso de planificación del incidente del SCI, provee un medio sistemático para que los
objetivos de todas las instituciones y organizaciones involucradas en la respuesta sean
reconocidos e incorporados en el plan. Además, el proceso permite que todos conozcan el
plan y cuál es su rol.
Los incidentes pequeños y menos complejos son manejados por el Comandante de Incidente
que utiliza su entrenamiento, experiencia, procedimientos estándar de operación y otras
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políticas para ayudarles a dirigir las acciones. Aún así, siempre desarrollará un plan de acción
inicial y sus acciones se planifican de acuerdo a los recursos.
Para incidentes complejos de mayor escala, el Comandante de Incidente debería usar un
proceso más formal y el resultado de planificación es un PAI escrito. Los beneficios de este
plan escrito son innegables cuando el tamaño y la complejidad de la respuesta requieren la
participación de gran cantidad de personal de respuesta y múltiples instituciones.
La planificación sólida y oportuna sirve de base para un manejo efectivo del incidente y se
aplica tanto a eventos como en incidentes. El proceso de planificación en el SCI es una
planificación estratégica, operacional y táctica que incluye todos los pasos que un
Comandante de Incidente, Staff de Comando y los Jefes de Sección deberían tomar en
cuenta, para desarrollar y diseminar un PAI.
Durante las etapas iniciales de manejo del incidente, los planificadores deberían desarrollar un
plan simple que pueda ser comunicado en informes orales y concisos. Con frecuencia, este
plan es desarrollado muy rápidamente y con información incompleta de la situación, lo
desarrolla el Comandante de Incidente y lo comunica a los subordinados en un informe verbal.
La planificación asociada con este nivel de complejidad no amerita un proceso de reunión de
planificación formal.
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• El PAI es una herramienta de dirección, no es una herramienta de evaluación, un
mecanismo de realimentación ni un informe.
Componentes de un PAI
Todo plan de acción del incidente, considera cuatro (4) componentes fundamentales. Estos
son:
• Objetivos.
• Estrategias y tácticas.
• Recursos y su asignación.
• Organización y estructura.
Objetivos
El manejo por objetivos es un principio clave del SCI, que se encuentra en la característica de
planificación y estructura y se define: Como el producto de lo que se desea conseguir o el
punto al que se debe llegar.
Los objetivos, son concisos, no especifican quién realizará la acción y no necesariamente se
alcanzan dentro del período operacional. Durante el periodo inicial, los objetivos se plantean
tomando en cuenta los recursos disponibles en el momento. En un periodo operacional, se
toman en cuenta los recursos que se tienen más los que soliciten y se espera recibir.
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objetivo se logre y será entonces que ese número y objetivo se retire y se archive.
• Tachar o eliminar los objetivos que han sido logrados del PAI actual.
• Se puede modificar los objetivos del incidente ligeramente, si es necesario, si estos
mantienen la intención. Un objetivo ligeramente modificado mantendrá su número de
seguimiento original.
• Si un objetivo se modifica severamente, se le asigna una nueva sub-letra bajo el mismo
número de objetivo y se retira el número anterior. Por ejemplo, si se modifica el objetivo
se convierte en 2a y se retira el objetivo 2. Si este objetivo se vuelve a modificar, se
convierte en 2b y se retira el 2a.
• La redacción no debe ser tan específica como para que se conviertan en tareas /
asignaciones de trabajo.
• Deben identificar claramente lo que se debe hacer y en general para cuándo se debe
lograr.
• Los objetivos no describen métodos, procedimientos o recursos para lograr el resultado
requerido (estrategias), ni los detalles de cómo se debe cumplir cada estrategia
(tácticas).
El primer paso para desarrollar buenos objetivos es entender la situación y establecer las
prioridades del incidente.
• Las prioridades definen requerimientos globales; qué lograr en orden de
importancia.
• Los objetivos se deben basar en las prioridades del incidente.
• Las prioridades guían la precedencia dependiendo de cuáles objetivos se tratan.
• Las prioridades iniciales en parte son dictadas por las delegaciones de autoridad.
• Cada incidente siempre tiene sus prioridades. Las prioridades se deben definir con
base en las capacidades locales.
• El siguiente paso es desarrollar los objetivos del incidente.
• Asegurar que el objetivo y sus resultados permitan medir su logro.
• Preguntar “¿es alcanzable el objetivo?”
• Determinar si el objetivo se puede lograr con los recursos disponibles.
• Finalmente preguntar “¿cuál es la prioridad del objetivo cuando se compara con
otros problemas identificados? ”
• Ordene los objetivos con base en el orden de prioridad/urgencia.
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¿Cuáles verbos se deben evitar?
¿En cuáles áreas funcionales se deben enfocar los objetivos del incidente
normalmente?
Sin embargo, de acuerdo a la situación, magnitud y complejidad se deben elegir los temas a
trabajar.
Los objetivos deberán contribuir a lograr las prioridades del incidente. Si están bien elaborados
sirven de base para la orientación operativa, las estrategias, tácticas y asignaciones de
trabajo.
A continuación algunos ejemplos de prioridades y objetivos.
Ejemplos de prioridades:
• Operaciones masivas de búsqueda y rescate.
• Servicios médicos y de salud pública.
• Seguridad y protección en el sitio.
• Servicios de atención masiva.
• Control de acceso y verificación de identidad.
• Recuperación económica.
Ejemplos de objetivos:
• Evacuar en su totalidad el hospital San Palomino dentro de las próximas 8 horas.
• Reabrir el Puente principal de ingreso al Municipio de San Pedro para el 4 de mayo.
• Remover 10,000 metros cúbicos de escombros del hotel Carolina hasta 15 de
setiembre.
• Rescatar y brindar atención médica a todas las personas atrapadas en el hotel
Carolina.
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• Distribuir raciones para 10,000 personas de alimentos y 3 litros de agua para cada una.
• Proveer albergue, alimentos e hidratación para aproximadamente150 sobrevivientes en
el área impactada de la colonia de San Pedro del Municipio San Palomino.
Estrategias
La estrategia es el medio por el cual alcanzamos los objetivos a través de la asignación del o
de los recursos involucrados en las operaciones.
Las estrategias pueden ser desarrolladas durante todas las fases de una operación y no están
restringidas a períodos operacionales específicos de corto o largo plazo y especifican quién
hará la acción.
Las buenas estrategias:
• Son factibles, prácticas, apropiadas y con probabilidad de lograr el resultado
deseado.
• Cumplen normas de seguridad establecidas.
• Son efectivas en costos.
• Consideran normas ambientales (si es el caso).
• Consideran las implicaciones políticas y legales.
Tácticas
Son las acciones específicas que se deben realizar para lograr el resultado previsto en la
estrategia y el logro del objetivo. Especifica el qué?, cómo?, dónde? y cuándo?
Recursos y su asignación
La asignación de recursos consiste en determinar y asignar la clase y el tipo de recursos
apropiados para las tácticas seleccionadas.
Al momento de solicitar recursos, es necesario brindar la mayor cantidad de información que
sea útil para la preparación del personal antes de desplazarse al incidente.
Esta información debería ser clara y concisa e incluir lo siguiente:
• Tarea a cumplir.
• Hora y sitio de reporte.
• Tiempo asignado a la actividad.
• Nivel de esfuerzo requerido para lograr la tarea.
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• Cualquier equipo especial requerido.
• Necesidades de soporte logístico.
• Cualquier información de contacto.
• Cualquier restricción o limitación.
Estos recursos son discutidos entre el JSO y el JSL, antes de la reunión de planificación, con
el fin de que el JSP conozca el balance de los recursos con los que se cuenta al momento
y los adicionales que requiere antes de elaborar y aprobar el PAI.
Organización y Estructura
La estructura del SCI está compuesta por la agrupación de recursos, posiciones, niveles
jerárquicos y esquemas de comunicación en un incidente, manteniendo el alcance de control
para conseguir los objetivos establecidos.
Después de establecer objetivos, estrategias, tácticas y discutir que recursos se utilizarán,
es necesario, dejar claro cuáles son los niveles jerárquicos y la forma más práctica de
hacerlo, es plasmando ésto, en un organigrama.
En el organigrama de un PAI, se debe reflejar todos los recursos que se van a utilizar en
el desarrollo de las estrategias y tácticas, es decir, tanto los que están operativos y
seguirán trabajando, como los que vienen en camino.
Periodo Operacional
Es un espacio de tiempo programado para ejecutar un conjunto específico de acciones
operacionales, según lo especificado en el PAI escrito.
Un PAI escrito provee:
• Una declaración clara de los objetivos y las acciones.
• Una base para medir la efectividad del trabajo y la efectividad del costo.
• Una base para medir el avance del trabajo y garantizar la rendición de cuentas.
• Documentación para actividades fiscales y legales post-incidente.
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• Condiciones ambientales – Factores como la cantidad de luz de día y las condiciones
del clima y de viento pueden afectar las decisiones sobre la duración del período
operacional.
El Comandante de Incidente determinará la duración del período operacional junto con los
Jefes de Sección. En algunos casos, la duración del período operacional podría cambiar cada
día con base en las necesidades operacionales y del incidente.
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• Asegura que la Sección de Logística pueda apoyar el PAI.
• Completa las porciones asignadas del PAI escrito.
• Hace pedido(s) de recursos.
Jefe de Sección • Provee las implicaciones de costos de los objetivos del incidente, según
Finanzas/Admin. sea requerido.
• Asegura que el PAI está dentro de los límites financieros establecidos por el
Comandante de Incidente.
• Evalúa las instalaciones, activos de transporte y otros servicios contratados
para determinar si es necesario algún arreglo especial de contratación.
Planificación Operativa
Se define como el proceso formal para orientar la administración del incidente, apoyando la
seguridad, el manejo efectivo de recursos y el cumplimiento de objetivos.
Beneficios de la Planificación Operativa:
Se desarrolla un proceso colaborativo que requiere del compromiso y participación de todos
los responsables y su personal en toda la estructura, con el fin de:
• Articular recursos.
• Desarrollar de manera conjunta las operaciones.
• Conseguir el cumplimiento de los objetivos del incidente.
• Consolidar y analizar la información para la toma de decisiones.
Resultados esperados de la planificación operativa
Se espera que el proceso de planificación operativa provea un PAI preciso y realista para el
nuevo período operacional, que contenga:
• Información actualizada que describa con precisión la situación del incidente y el
estado de los recursos.
• Predicciones del curso probable de incidentes/eventos.
• Estrategias alternativas para alcanzar los objetivos del incidente o evento.
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Fase 1: Entender la situación
El CI prepara la siguiente información, previa a la reunión de evaluación inicial:
Recopilar toda la información lo más precisa posible
Considerar toda la información recolectada y analizada tomando en cuenta la notificación del
incidente, el arribo a la escena e implementación del SCI (los ocho pasos). La información del
incidente registrado en los formularios SCI - 201, SCI - 207 y SCI - 211, sirve al CI para el
informe de situación.
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FASE 2: Establecer objetivos y estrategias
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El propósito de la Reunión Táctica (RT), es revisar la estrategia y las tácticas desarrolladas
por el Jefe de la Sección de Operaciones. Esto incluye:
• Determinar cómo se logrará la estrategia o estrategias seleccionadas para cumplir con
los objetivos del incidente.
• Preparar las tácticas, previas a la Reunión Táctica (RT), con base en los objetivos y
estrategias ya planteadas. Esta actividad la realiza el JSO y los responsables bajo su
mando.
• Identificar métodos para monitorear y identificar los recursos que se que se requieren
y los que hay que solicitar.
• Asignar recursos para implementar las tácticas.
• JSO prepara la información para la Reunión Táctica en donde se preparará el PAI,
apoyan JSL, OFS y el LUREC o al JSO.
• JSO establecer la hora de la Reunión Táctica.
Reunión Táctica
• Es liderada por el JSO.
• Asisten los Oficiales, Jefes de Sección y el Líder de la Unidad de Recursos para
recolectar insumos, para la toma de decisiones de temas de inmediata necesidad de
resolución.
• La Sección de Logística, la Sección de Administración y Finanzas y la Unidad de
Recursos toman la información y preparan sus proyecciones y coordinan los
requerimientos. (Formularios SCI - 204, SCI - 205 y SCI - 206).
Para incidentes menos complejos, la reunión táctica puede ser un encuentro informal de
actores clave. A lo largo de la reunión, asegúrese de enfatizar el proceso en vez de la
estructura de las reuniones.
Esta fase concluye con la preparación para la Reunión de Planificación en base a los
objetivos, estrategias y tácticas definidas en las reuniones previas.
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Oficial de Enlace • Identifica a las instituciones y organizaciones cooperantes y de
asistencia.
• Identifica necesidades especiales de las instituciones.
• Determina las capacidades de las agencias cooperantes y de
asistencia.
• Confirma nombre y ubicación de contacto de representantes de
las instituciones.
Oficial de • Evalúa la cobertura general de los medios hasta la fecha.
Información • Identifica problemas de información relacionada con el incidente
Pública que deben ser explicados o corregidos con los medios.
• Determina el proceso para el desarrollo y aprobación de
conferencias y visitas de prensa.
Jefe de Sección • Continúa obteniendo buena información de recursos y estado
Operaciones del incidente.
• Comunica información actualizada.
• Considera estrategias alternas y determina tácticas probables.
• Calcula los requerimientos de personal.
Jefe de Sección • Prepara mapas y despliegues del incidente, según sea
Planificación necesario.
• Desarrolla información para el PAI.
• Desarrolla status y predicciones de situación.
• Adquiere información y formularios SCI para preparar el PAI.
Jefe de Sección • Determina necesidades de servicio y soporte para el incidente.
Logística • Determina necesidades médicas y de rehabilitación del
personal de respuesta.
• Determina necesidades de comunicaciones en el incidente.
• Confirma proceso de pedido de recursos.
Jefe de Sección • Recolecta información sobre acuerdos y contratos de alquiler.
Administ./ Finanzas • Determina reclamos potenciales y reales.
• Calcula los costos del incidente hasta la fecha.
• Desarrolla análisis de costo-beneficio según sea solicitado.
El plan de seguridad consiste en identificar, priorizar y mitigar las amenazas y los riesgos de
cada sitio de trabajo en el incidente por período operacional. Los métodos de mitigación
seleccionados podrían afectar los recursos requeridos para el sitio de trabajo en el incidente.
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El análisis de la seguridad podría también revelar que las tácticas propuestas son demasiado
peligrosas y que se deben desarrollar otras tácticas.
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Fase 4: Preparar y diseminar el PAI
Esta fase se divide en dos partes la reunión de planificación y ajustes y aprobación del PAI.
Reunión de Planificación
La reunión de planificación ofrece la oportunidad para que todo el personal revise y valide el
PAI propuesto y es liderada por el CI/CU, apoyado por el JSP, siguiendo una agenda
establecida y moderando las intervenciones.
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• Realizar un Briefing del periodo operacional con el personal clave.
• Evaluar los avances en el logro de los objetivos, las estrategias y tácticas planeadas, si ya
se está en un periodo operacional.
• Verificar la precisión del informe de operaciones, que muestra la situación actual, para ser
usada en la planificación del nuevo periodo operacional.
Dentro de esta fase, todas las actividades son desarrolladas tanto por la Sección de
Planificación, como por el Oficial de Seguridad y la Sección de Administración y Finanzas, que
son claves para garantizar la mayor cantidad de información disponible, organizada y útil para
la toma de decisiones de corto y mediano plazo.
Ejecutar el PAI
Ejecutar el PAI, monitoreado siempre por el CI, Jefes y Oficales, para detectar y corregir
cualquier desviación o incorporán situaciones no contempladas.
Reunión de Evaluación
La Reunión de Evaluación, consiste básicamente en presentar un informe oral de la situación
del periodo operacional en el que se exponen los logros, los puntos pendientes y las
necesidades, con el fin de facilitar la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo.
Algunos puntos a tomar en cuenta son:
− El CI convoca a reunión al término del periodo operacional.
− El JSP presenta un resumen del estado de los recursos.
− El JSO presenta el Informe de la Situación y dificultades.
− El CI decide ir o no, a un nuevo periodo operacional.
− Asisten a la reunión CI, JSO, JSP y OFIP.
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7. Fases del SCI Preparación, Movilización, Operaciones, Desmovilización
y Cierre
1. Preparación
Considere los siguientes aspectos:
• Kit SCI
• Mapas de diferentes tipos, manual de campo SCI, manual de procedimientos,
protocolos, lista de contactos.
• Activación de personal disponible.
• Personal debe preparar equipos, herramientas, vehículos.
• Chequear que el personal mantenga documentos en regla y al día cédula, licencia,
vacunas, pasaporte, capacidad de cumplir con las normas del país.
• El personal cuenta con la preparación, capacitacióny acreditación para desempeñar
funciones de una estructura SCI.
• Equipamiento de seguridad personal.
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2. Movilización
La movilización es la acción y efecto de movilizar. Este verbo refiere a poner en actividad o
movimiento o, en sentido figurado, a convocar o incorporar recursos u otros elementos de otro
tipo en un incidente.
La Movilización consta de tres etapas: Activación, Registro y Asignación. El proceso de
movilización requiere de una planificación basada en las directrices existentes entre las
instituciones; equipamiento; entrenamiento, designación de puntos de reunión que cuenten
con instalaciones apropiadas de puntos de reunión para el traslado al incidente y transporte
para entregar los recursos al incidente de la manera más rápida posible, de acuerdo a las
prioridades y presupuestos.
En el SCI podemos tener dos tipos de movilización de recursos: los que llegan directamente al
incidente y los recursos que dan soporte y por lo general son instalaciones fijas, por ejemplo:
laboratorios, hospitales, albergues, sistemas de manejo de desechos, entre otros, estas
instalaciones ayudan en las operaciones sin trasladarse al área del incidente.
Los planes y sistemas para monitorear el estado de la movilización de los recursos deberán
ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a ambos tipos de movilización.
2.1 Activación
Recibida la notificación en forma oficial conforme a los procedimientos institucionales
establecidos, se deberá manejar la siguiente información básica:
• Realizar la planificación basada en las directrices existentes en las instituciones.
• Notificación formal.
• Tipo de incidente y nombre de asignación.
• Instrucciones para el viaje.
• Asignación en el incidente evento u operativo.
• Dónde y a quien reportarse.
• Tiempo aproximado de movilización.
• Rol a desempeñar a nivel de autoridad para personal a cargo.
2.2 Registro
Todos los recursos que intervienen en un incidente, evento u operativo requieren ser
registrados al llegar a la zona del incidente y para esto requieren ser movilizados
desde el punto de reunión al sitio asignado. El Registro se hace una sola vez, en el
Formulario SCI - 211, en cualquiera de las siguientes instalaciones: PC, E, B o en la
H.
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El contar con un buen Registro va a permitir al CI:
− Mantener el listado del personal de respuesta actualizado.
− Localizar, utilizar, controlar y hacer rendir mejor los recursos.
− Preparar mejor las nuevas asignaciones.
− Establecer y controlar los horarios de trabajo.
− Desmovilizar los recursos con mayor eficiencia y cerrar la operación.
2.3 Asignación
En el momento de ser registrado, el personal recibirá su asignación y los siguientes
datos:
• Lugar y hora de presentación.
• Persona a quien debe reportarse.
• Asignación ó posición en el incidente.
• Responsabilidades específicas de su trabajo.
• Subordinados que deben reportarle.
• Tiempo aproximado que durará su incorporación.
• Mecanismo de comunicación con su superior inmediato.
• Instrucciones sobre las comunicaciones (canales y frecuencias)
• Cómo podrá su familia contactarlo en caso de necesidad
• Una vez asignado debe presentarse al lugar lo antes posible para iniciar labores.
3. Operaciones
Una vez en el lugar asignado hay que localizar al superior inmediato, tomar nota de la
información que sea crítica para ejecutar su trabajo y transmitir la misma información
a quien corresponda.
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Tome nota de los siguientes puntos:
• Asignar el trabajo.
• Recibir informaciónde la situación actual e instrucciones de su superior inmediato.
• Recibir/ Asignar el personal Herramientas, Equipos y Accesorios (HEA) para
realizar el trabajo.
• Plan de comunicaciones o con quien comunicarse si se necesita ayuda.
• Establecer las instalaciones necesarias , si se requiere.
• Organizar, informar y brindar instruciones a sus subordinados.
• Llenar los formularios y preparar los informes requeridos de acuerdo a su
posición en el incidente evento u operativo
• Implementar el PAI de acuerdo con sus asignaciones.
4. Desmovilización
Es el movimiento de regreso de los recursos a sus bases respectivas, en forma
económica, segura, ordenada y oportuna.
En incidentes de gran magnitud donde se ha requerido movilizar gran cantidad de
recursos, la Sección de Planificación (o la Unidad de Desmovilización si la hubiese),
deberá preparar un plan de desmovilización.
No existe una secuencia establecida, idealmente se deben desmovilizar los recursos
provenientes de los lugares más distantes.
5. Cierre
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• Preparar e implementar el plan de desmovilización
• Recoger , clasificar y reabastecer todos los equipos, herramientas y accesorios
en los lugares respectivos.
• Completar los formularios SCI.
• Instruir al personal sobre el procedimiento de desmovilización.
• Realizar el cierre operativo.
• Solicitar un informe oral y breve de trabajo realizado, aspectos positivos y por
mejorar hacia el futuro.
• CI o JSP deben de registrar todos los comentarios de los participantes .
En el SCI, al finalizar un incidente una vez cumplidos los objetivos se dan dos tipos de
cierre: uno el Cierre Operacional y otro el Cierre Administrativo.
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• Concéntrese en lo que salió bien.
• Identifique las áreas por mejorar,
• Prepare planes que ayuden a mejorar las fallas.
• Haga la evaluación sin amenazas
• Evalue todos los incidentes, incluso aquellos en que todo salió bien
Informe Final
Las tres partes del Informe Final son:
1) Resumen Ejecutivo
2) Lecciones aprendidas y aspectos por mejorar
3) Material de Referencia.
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del sector público y privado, donde estas requieren aplicar un proceso de planificación de
acciones de manera consistente, eficaz y eficiente.
Para lograr el éxito de la atención de los diferentes incidentes durante un desastre, se requiere
contar con un sistema estandarizado que permita tener visualizada todos los incidentes y
tomar decisones en forma efectiva, por lo que se requiere contar con un Plan de Acción del
Incidente (PAI), que guíe todas las acciones y de soporte al personal de primera respuesta.
Para incidentes multiples y/o s, se requiere que todos los esfuerzos esten sincronizados dede
el nivel local municipal, estatual o provincial y nacional.
El proceso de planificación de las acciones del incidente requiere colaboración y participación
de todos los líderes que manejan el incidente y su personal en toda la comunidad.
Por lo que el COE, al iniciar su proceso de planificación debe ttener en cuenta los siguientes
aspectos al elaborar el PAI:
• Entender la situación a nivel macro de toda el área afectada por el incidente.
• Establecer los objetivos del incidente.
• Desarrollar el plan.
• Preparar y diseminar el plan.
• Ejecutar, evaluar y revisar el plan.
El producto de este proceso, un PAI bien concebido y completo, facilita operaciones exitosas
al incidente o los incidentes, y provee la base para evaluar el desempeño para alcanzar los
objetivos del COE. El PAI identifica los objetivos y ofrece información esencial para la
organización y la distribución de los recursos, asignación de trabajo a las instituciones,
seguridad y un clima de trabajo más llevadero.
En términos de interacción apropiada entre el COE y el Comandante de Incidente, deben ser
acordados y programados con anticipación. Cuando se trata de incidentes muy complejos, de
gran magnitud o con múltiples escenarios, la estructura del SCI montada en cada escenario
trabajará en coordinación con el COE. El Comandante del Incidente (CI), en la escena y el
COE, trabajan para lograr los mismos objetivos; pero sus responsabilidades se encuentran a
diferentes niveles.
En la operación, el CI es responsable a las actividades de respuesta en el lugar de los hechos,
mientras el COE es responsable de la respuesta al evento en toda la comunidad. Se podría
afirmar que el Comandante del Incidente funciona como los ojos, los oídos y las manos del
COE en la escena.
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Bibliografía
FEMA, Incident Command System Basic, Federal Emergency Management Institute, IS
195/ Enero 1998. Capítulo 2.
FEMA, ICS - 200 for Single Resource and Initial Action Incidents (ICS 200),
August 2010
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Trabajo Previo
Curso Intermedio SCI
Nombre_______________________________________________________
1. Del siguiente listado, marque con una X los aspectos básicos que a
manera general, se consideran para ser tratados en los briefings.
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• Explique con sus propias palabras que es Liderazgo y Gestión .
Liderazgo:
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Gestión:
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• En el SCI hay responsables en las diferentes posiciones con qué título se
las identifica a las siguientes posiciones: Staff de comando, Sección,
Rama, División / Grupo, Equipo de Intervención / Fuerza de Tarea, Unidad
_________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
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9. Relacione con una línea según corresponda la fase de la planificación operativa.
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12. Explique que es una reunión y que puntos clave se deben considerar al
organizarla .
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